2005年11月20日 星期日

標竿學院》雙向溝通 魔鬼教頭天使心

■ 林綉敏
身為主管的你,捫心自問一下,我是個超級球員還是球隊教練?不再年輕的你,是否還扮演Michael Jorden的吃重角色,或者已升格為談笑用兵、調兵遣將、深具謀略的教練?是否忙著跳到水裡抓魚,忘了扮演稱職的啦啦隊長?
管理者即使有三頭六臂,也不可能凡事親躬,若能借力使力,運用眾志成城的團隊智慧,一方面授權讓部屬在一定範圍內自主決斷、發揮創意,培養導部屬責任感和榮譽感,另一方面,建立榮辱共享、休戚與共的精神,方能攻城掠地無往不利。
分工授權 站在制高點
授權不等於給予權力,更不代表不對成效負責。授權的真諦在於不只是在前線打戰,也在後方運籌帷幄,作最佳的資源配置與戰略的布局。
因此,授權要將焦點放在制高點,而不是陷入細節的泥沼,更要慧眼識出具不同特質、能力的人,給予不同的權限,確定團隊成員方向正確,營造彼此協助、相互支援的團隊精神。
界限設定是授權的前提,讓員工在界限範圍之內自由發揮。當然這不是天馬行空,而是和組織願景及方向一致。其次,員工的行為表現如何才能符合組織核心價值、達到目標後的獎酬,都要一一說明清楚,才能避免灰色地帶或者任務重疊的現象。
資訊分享 指標公開化
資訊分享是授權的要素之一,員工總是想知道,自己的表現在團隊中的落點?自己的部門對公司營運有哪些貢獻?競爭者做得如何?客戶如何評估我們?
可以藉著定期檢討時分享資訊,也可以學日本的「看板」制度,將重要數據或指標置於清楚可見的地方,或者利用企業內部網路(intranet)傳遞訊息,總而言之,「沒有資訊,就沒有貢獻」!
此外,單兵作戰的超級業務員,一旦晉升為主管後,往往會遭遇一個難題:怎麼協助部屬完成個人的工作目標?如何把自己的成功經驗複製到員工身上?過去可以依靠自己的能力、方法與經驗來完成,但是成為主管後,必須兼顧員工每個人的工作狀況、能力差異與不同的需求,必須因材施教提供協助。
這時,主管的「溝通與輔導」技巧成為非常關鍵的能力。所謂清楚的溝通,就是能就部屬的行為、事實與情境,說出自己的感覺與期待,並且注意情境是否合宜、是否清楚傳達訊息以及合適的傳達管道。
溝通時,避免不必要的阻礙或干擾(如手機或電話),也不忘給予適時的回饋。掌握這些基本要件,就能「有溝也有通」。
施行教導 回饋與協助
教導(Coaching)是主管另一項重責大任。所謂教導,是指協助員工完成任務、給予必要的支援、在方向上指點迷津、教導新的技能或新知識;同時在團隊中建立默契,因人因才給予及時、必要的協助,以改善績效。
教導時,必須掌控不同階段的技巧和條件,簡述於下:
教導前:必須與員工建立互信、支持與融洽的關係,並且觀察、分析員工的工作狀況,瞭解員工真實的工作問題。但是在講求時效的情況下,到底要親自示範,還是堅持教練和從旁協助的角色,往往是主管的兩難。
不過,主管經常扮演救火員,時間一久,可能造成員工的依賴感、無法承擔責任,甚至因此交相指責。時間點的拿捏、力道的強弱害,均考驗主管的智慧與經驗。如有疑惑,別忘了找更高階層的主管解惑,這也是他們責無旁貸之職。
教導過程:主管要能了解目標設定、檢視現實選擇好方案、指引方向和目標。教導結束前,有系統地和員工討論工作的問題、可行的方法、後續進行事項、事情原委,並且從旁協助指導,就是一個良好的教導互動模式。
教導後:施行教導後,必須再次檢視後續的進行狀況、問題的處理進度,並適時給予回饋和協助。訂定下一次的檢討時間表,讓改善方案達到零缺失。重要的是,能從過程中,學到新的方法和技能,甚至舉一反三、主動應用。
突破績效的人才管理四堂課(系列之二)
(作者是標竿學院處長)
【2005/11/20 經濟日報】

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