2005年8月31日 星期三

經營啟示錄》揭開GE世界最強的秘密

■ 戴國良
近15年來,奇異公司每年幾乎都有令人稱奇的二位數成長佳績,並廣獲得各界肯定,連續七年,蟬連金融時報全球最受尊敬的企業,更是道瓊工業股價指數推出109年來,唯一股價歷久不衰的公司。
奇異2004年營收1,523億美元,獲利165億美元,預計今年獲利可突破190億美元,登上成立100多年來的最高峰。
執行長伊梅特最近接受媒體訪問時指出:「奇異近一、二十年來保持每年二位數的連續成長紀錄,主要可以歸因為成長策略、人才與技術力。」
伊梅特一上任後便推動成長策略,他認為,即使在不確定時代中,也要具有膽識的執行加速成長策略,唯有成長,才能為30萬員工及上百萬股東創造福祉。
揭示願景 激勵員工努力
此外,最高經營者必須明確揭示公司的成長願景,並讓這幅願景成為員工努力的動機及追求的目標。奇異的每位員工都知道,既有事業單位每年獲利至少要成長5%到8%。所以,只要奇異一看好的成長領域事業,就會不計代價,以併購或自行開發方式,全力投入。
例如,奇異近幾年來大舉進攻中國大陸,2001年,大陸營收僅8億美元;今年將可突破52億美元,成長6.5倍之鉅。中國大陸加速電力、水力基礎建設,為奇異的發電設備帶來無限商機。奇異已在當地聘雇1.2萬員工。2003年來,已在上海上投入近1億美元,成立中國研發中心。
為了在生技市場大展宏圖,奇異2003年以27億美元買下英國一家大型生化醫藥公司,搭配既有的醫療設備事業,可收相得益彰的效果。奇異也在同年以55億美元收購德國一家大型娛樂公司。
奇異握有龐大現金流量,還有金融事業群的強大資源配合,因此擅長以併購方式,在短時間內達成擴張事業版圖的目的。奇異收購行動首先考量併購獵物所處市場是否具有成長遠景。以收購英國生化醫藥公司為例,該公司年營收30億元,但所涉及的全球市場潛力高達40億美元,奇異本身的醫療設備事業年營收120億美元,加上新收購的公司,年營收可大幅成長到170億美元。
併購 跨大事業版圖
伊梅特對併購策略極為肯定,他表示:「併購可以有效擴大事業版圖及集團的經營資源綜效,並針對成長型市場推出新產品,就能擴增顧客群,帶動既有事業群加速成長。」
奇異對於人材與技術開發不遺餘力。2000年,研發費用只有22億美元,2004年已增至35億美元,而得以維繫技術領先與創新地位。
奇異美國紐約州的研究中心,研發人員高達2,500人,囊括奇異全球研發人員的七成,且成員國際化色彩濃厚。
為了進軍全球四大最具潛力的市場, 除了紐約州研發總部,奇異2003年在上海、2004年在德國、印度等國,相繼成立研發中心。另外,在日本與東芝合資成立公司,投入電機科技研發。
重視研發 維繫創新地位
伊梅特認為基礎研發與應用研發應該並重,但他要求,基礎性研發須在五到十年內產品化、商業化及事業化,對公司營收及獲利有所貢獻。
奇異在紐約州另設人才培育中心,有一套制度化的運作,成果斐然,吸引其他國家的跨國企業前來觀摩。前任執行長威爾許在新書《致勝》中,一再強調領導者最大的責任,就是有計劃地培養部屬,帶領他們一起成長。
伊梅特每個月會主持三次CEO講座,對儲備幹部發表談話。他認為領導幹部的養成應重視三個層面:一是能夠詮釋成長策略執行方向、方法、視野、內涵,二是能夠分析環境、技術的變化方向、內涵及因應對策等,三是能夠推動商品開發及行銷本土。
聯合國式的用人政策
伊梅特多次強調奇異用人多元化的企業文化。他不斷在歐洲、日本及中國市場拔擢本地人擔任高階主管,在美國本土亦有不少非洲裔及印度裔擔任高級主管,受到重用的女性亦不在少數。
「奇異的成長,除了策略正確外,可歸功於聯合國式的用人政策。美國人、歐洲人、日本人、中國人、印度人分別有他們獨特與差異化的核心專長與能力,將這些人團結在一起,就是最強大的作戰力量。」伊梅特說。
奇異由六大事業部門組成,分別是飛機引擎及能源、化學原料、醫療儀器設備及生化產品、法人金融、電視媒體及娛樂、個人金融部門。
多年來,美國投資專家及股東一直給予奇異相當高的評價,奇異的PER(股價收益率)高達20倍,預計未來投資奇異股票,報酬率仍可望倍數成長。
從「世紀經理人」威爾許手中接下經營棒子四年多來,伊梅特表現亮眼。每當有人拿他和威爾許比較,他總是莞爾的表示,這種比較沒有太大意義,因為每個執行長面對的時代環境、競爭狀況、公司資源及經營課題都不同。
展望未來,伊梅特表示:「總括來說,要有二個不變的堅持。一是追求高成長的理念與策略,二是對人才與技術力的養成,要有長期眼光,這些都是永遠不能改變的。」
這應該就是奇異成為世界最強與最頂尖企業的秘訣。
(作者是世新大學傳播管理研究所副教授)
【2005/08/31 經濟日報】

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