聲寶鞏固基本價值 重新出發

■ 文／張義宮 聲寶公司去年營運遇到瓶頸，除了旗下新寶科技的虧損，聲寶電子事業部在大客戶Gateway與E-machine合併後，不再銷售電漿電視，也讓公司營收大幅降低。迎接新一年的挑戰，聲寶董事長陳盛泉提出因應對策：痛定思痛，重新整合公司的資源，鞏固核心基本價值，才能逐步走出陰霾。 陳盛泉在對內部員工的一封信中指出，以「鞏固基本價值」為題，並引述美國百年老店席爾斯公司（Sears）的起伏歷程，作為聲寶來借鏡，與員工互勉。 他認為，聲寶的基本價值，就是在台灣有家喻戶曉的聲寶品牌、綿密的銷售網、紮實的物流運送及售後服務，構成聲寶在台灣內銷市場穩定的領先優勢地位。 當然，聲寶也要拓展外銷市場，但當務之急是固守聲寶最強勢的內銷領域，然後在既有內銷基礎上，尋求更多外銷客戶，分散訂單的風險，一步步的擴大外銷市場。 借鏡零售巨人重生經驗 陳盛泉認為，從「席爾斯（Sears）--零售巨人的浴火重生」一書中，深深感受到百年老店席爾斯的起伏歷程，過去十年來兩次瀕臨衰亡、又掙扎找出生路的過程，對照聲寶在歷經進口家電開放、新興資訊產品衝擊、市場通路重組、一度面臨合併、外銷訂單得而復失，還有大陸產品低價競爭的壓力，有很多巧合之處。 該書作者亞瑟馬丁尼（席爾斯在1992年至1999年的執行長）對銷售業務基本價值一針見血地指出「貼近顧客，密切注意對手」的看法，一語道盡企業營運的基本核心。 陳盛泉十分認同這個觀點，在席爾斯在100多年營運歷史中，經歷世界急劇的變化，經歷過兩次世界大戰、經濟大蕭條、科技的演進、新舊文化動盪、日本商社的崛起、美元匯兌的起伏，在這些過程中，席爾斯不斷修正步伐，有時興盛，有時卻衰敗。 亞瑟馬丁尼為席爾斯這百年來的興衰，做了一個引人深思的註解，就是當公司過於注意內部，只強調組織與權力分配，為內部問題紛擾不已而忽略市場上的變化時，即是企業衰敗的前兆。 作者以曾任席爾斯執行長的經驗在書中指出，做為銷售通路的企業，觀察一家公司領導人是否貼近市場的簡單指標，即是領導人能否常常親自到第一線，與客戶或者經銷商為伍，掌握市場的變化。 貼近顧客密切注意對手 否則，領導人常常會被一套自己與自己比較的數字蒙蔽，並形成只靠數字管理的抽象感，根本無法解決第一線的作業問題。等到數字敗象顯現時，要再挽救市場，得花更多倍的成本；有時市場時不我予，更可能引起公司的滅亡。 陳盛泉受到這本書的啟示，在接下聲寶董事長之前，曾多次到國內外客戶與經銷商處討教請益，了解市場動態。他認為，聲寶的營業體質仍擁有絕佳的競爭力，但需要將資源再集中，從客戶的角度出發來修改組織與流程。 因此，他強調以「貼近顧客，密切注意對手」做為一切流程及資源分配的基礎。聲寶在全力鞏固內銷市場、逐步開拓外銷客戶等明確方向下，已逐步走出新寶科技虧損及大客戶訂單流失的衝擊。 今年以來，陳盛泉積極調整聲寶產品的內銷價格策略，讓產品要兼顧「叫好又叫座」。以今年最熱門的32吋液晶電視來說，聲寶一推出即訂出高階機種5.99萬元、平價機種4.99萬元的價格，充分發揮他對貼近顧客、密切注意對手的策略。聲寶務實的價格路線，果然在元月以來帶動液晶電視、電漿電視全機種的銷售量。 價格策略產品叫好叫座 聲寶元月的液晶電視在台灣市場大賣，銷售量逾3,000台以上，電漿電視也逾2,000台，陳盛泉誓言奪回在平面電視的龍頭地位。 為了重振美國市場的業績，聲寶今年美國消費性電子大展（CES）的希爾頓飯店，租用展場，展出今年新款的液晶電視及電漿電視，陳盛泉親往督軍、接單，了解市場動向並會商美國主要的客戶。 他說，聲寶在美國大型3C通路Best Buy及Costco的液晶電視、電漿電視銷售量穩定成長，以MAXENT副品牌，進軍價格優先的量販通路；在利基市場，及以機場、學校、醫院、飯店為主的標案型訂單，則以聲寶主品牌「SAMPO」進軍美國的專業市場。 為提高外銷量，最近聲寶規劃在中東、澳州設立合資行銷據點，以杜拜為主的銷售據點，可以供應中東、印度、俄羅斯及東歐市場，澳洲據點則以澳洲市場為主，加碼拓展外銷市場的版圖，讓挑戰液晶及電視電漿今年出貨量10萬台的目標，成為最低門檻。 在重新整合資源方面，陳盛泉認為，因應聲寶的改造，今年全力進行企業集團的資源整合及採購統合，以聲寶一年購買面板、零組作、塑膠、模具高達40億至50億元的規模計算，若能降低一成的話，生產成本上將可節省幾億元的開支，且這必須靠全面、長期的執行。 【2005/03/12 經濟日報】