管理挑戰》培養接班人 創造企業永續生命

■ 林士和 台灣歷經半個多世紀的經濟發展，逐步發展出一些大型企業集團，並在全球市場有一定的影響力。但此數十年的光陰，也使得這些企業的第一代創業者，逐漸步入老年或屆臨退休年齡，讓傳承成功經驗和延續企業永續經營等問題，變成眾所關注的議題。 放眼當今世界上的成功企業，固然有些是近年新興經濟時代下快速崛起的明星公司，多數仍為老字號企業，成長過程已歷經數次企業領導人的更替，但公司仍能穩健發展，並將既有基業發揚光大。所以，重視企業接班問題，可協助國內企業集團安然度過第一代創業家老化的危機。 但談到接班問題，似乎多在專業經理人接棒或家族繼承的議題上打轉，以接班人身分來看待此一問題。須知，真正面對領導人轉換危機的是企業本體，以企業所面對挑戰的角度，來審視接班人應具備的條件，有助於重新聚焦在如何為股東、員工、顧客挑選具有經營延續能力的領導者，而非重視接班候選人的身分背景。 以企業永續經營面切入，擔任一家已具備相當基礎企業的接班人，應擁有下列能力： 願景力 企業設立的目的，是依據成立宗旨，完成任務使命。具體而言，就是透過企業的營運活動，滿足顧客需求，為社會與總體經濟創造價值。既然企業存在的意義，是扮演好本身的經濟、社會角色，企業的永續經營也就必須建構在此基礎上，現有的領導者和未來的接班人都要擁有找尋、建立、達成企業願景的能力。 但談論接班人的願景力，容易陷入一種迷思，認為企業目前的卓越市場地位，應歸功於過去的成功經驗，接班人的使命是一致性地延續此既有的成功願景，新人上台不應政策急轉彎。 此立論固然有根據，實務上亦不乏新人新政的失敗案例，一般人卻忽略，此迷思是建立在企業正值成長期或再凍結期的前提上。若企業已度過草創期而步入成長階段，此時接班人當須堅守前任者在草創期摸索出來的發展策略，繼續貫徹執行。 再凍結期是指企業變革時，由解凍期走向改革期、再走向凍結期的過程中，正處於將新變革成果深植企業文化的再凍結期，企業接班人自然不宜再啟動新變革，讓企業退回改革期的動盪階段。 若企業並非處於成長期或再凍結期，則蕭規曹隨的策略就值得深思檢討。因為企業是個有機體，會在時空環境的變化下，處於不同的發展階段。甚至交棒者在領導權過繼前，常因歷史包袱或年老力衰等因素，使企業發展停滯，而有步向衰退期或需要變革的危機。此時，企業接班人必須具備願景力，將一切回歸到基本面，重新省思企業的成立宗旨、審視企業的市場地位、規劃企業的未來發展方向，以勾勒出企業成長的新願景。 執行力 無論是傳承前交棒人的成功策略，或依據環境評估而提出的新願景，貫徹執行是接班人贏得穩固地位的不二法門。企業經營棒交接，不只是交、接者之間的問題，更是企業內員工、投資人，乃至於外界客戶、供應商共同關注的事件。經營者異動會給利害關係人帶來不安全感，他們難免會以過去領導者的言行，來評比新接班人的各項能力和表現。接班人短期內要拿出一定成績，建立大家的信心，因此，執行力是必備的能力。 長期來說，接班人接下領導企業的重責大任，自然必須帶領企業持續成功發展，開創新局，執行力就是落實此職責的必備條件。 內部凝聚力 企業旺盛的生命力，來自求新求變、永不自滿的奮鬥精神，維持與強化企業活力，是接班人的重大挑戰。企業交接時，舊有策略制度及組織架構，並非要全盤改變，才算突破創新，事實上，企業應養成隨時革新的習慣。接班人接手後，不應停下已推動的變革創新腳步，重做前任領導者已完成的規劃評估工作，甚或倉卒進行人事異動、突然引進大批人馬，反而應把重點放在多認識既有經營團隊，並督促他們持續推動已展開的計畫，絕不能讓接班事宜形成既定政策空窗期，或經營幹部人心不安的作業空轉，造成企業發展停滯。 由經營團隊的角度來看，公司領導人固然有其不可否定的重要地位，會影響企業成敗，各階層主管亦扮演關鍵角色。激發管理團隊持續努力、穩固經營幹部向心力、凝聚決策階層共識，以強化個人作戰能力，並轉化成企業整體競爭力，是企業接班人不可不備的重要技能。 柯林斯在《從A到A+》一書中指出，企業領導人選好接班人，是讓企業從良好提升到卓越，並在世代交替後更加成功的一項必要特質。超過百年成功歷史的奇異公司（GE）前執行長魏爾契，在自傳中提到他選擇接班人的嚴謹和漫長過程，這是奇異賦與領導人的一項重要職責。由此可見，正視接班人制度是企業基業長青的關鍵之一。 及早認知和確定接班人條件，並儘早篩選、培養具潛力的繼承人，有助於企業建立千秋萬世基業的穩固基礎。 【2005/03/11 經濟日報】