2009年3月10日 星期二

戰勝不景氣》信義房屋全員備戰

面對景氣低谷,信義房屋從四個層面進入全員備戰狀態。

第一步,要求主管調整心態。信義房屋人資長兼總管理處總經理黃慧珠表示,企業經理人應將景氣循環的高低起伏視為理所當然,不能拿環境艱困做為營運不佳的藉口。

其次,針對不同的業務性質,規劃讓企業全體動員的活動,讓員工感受到全員備戰的急迫感。

信義房屋去年開始實施「全員就勞」方案。

針對前線的業務員推動「人人成交方案」,不著重業績高低和案子大小,以促進案子成交為主要目標,讓業務員有更清楚的目標。

為了讓後勤幕僚單位全力支援前線,信義房屋很多會議都提早到早上7點半,主管會議更是改到周六。

甚至,還將第一線主動服務客戶的態度延伸到幕僚單位,幕僚單位不能只坐在辦公室處理業務,還要去各分店支援、打氣,如:帶小禮物到各分店加油打氣,部分幕僚人力也對分店主動提供財務和人資服務。

為了滿足前線業務員的後勤服務需求,幕僚單位假日須輪班。黃慧珠表示,這些全員動員方案不是要剝削員工的時間,而是希望員工意識到企業面臨的處境,進而產生危機意識和緊迫性,培養應變挑戰的能力。如此,企業上上下下就可以進入全員備戰的狀態。

接著,推動節流和改變策略。黃慧珠指出,遇到不景氣,大家第一個反應都是節流,但這不代表要縮衣節食,準備冬眠,然後等待春天的第一隻燕子。以信義房屋而言,節流不是裁員,而是轉移資源,讓有興趣的員工改做業務。

一味節省成本不足以奏功,還須因應外在變化調整策略。她以仲介業市場經營策略的應變為例,景氣好的時候,房子一推出來,大家搶著要,是賣方市場,所以銷售 策略是拚命找賣方;景氣不好,賣方市場轉為買方市場,銷售策略須聚焦於瞭解買方需求,並協助買賣雙方完成互利的交易需求。

策略改變了,管理指標也要跟著調整。黃慧珠表示,景氣好的時候,訴求的是業績成長率,並以超越市場成長率為目標;但市場低迷時,業績不萎縮已不易,更遑論成長,所以管理指標可能要調整為擴大市場占有率。人力資源管理也一樣,景氣好的時候要盯離職率;景氣不好,離職率就不是最重要的指標,而是人才提升。

不畏景氣寒冬,信義房屋從上到下全民總動員,齊心做好迎戰逆勢的準備。

【2009/03/10 經濟日報】

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