大師觀點》人事決斷

【經濟日報╱華倫‧班尼斯 諾爾‧提區】
2000年6月6日一早，拉夫雷人在舊金山。這位負責寶鹼全球美容產品業務的52歲總裁，正準備要去開9點的會議，行動電話響起，是公司總部打來的，來電者是寶鹼已經退休的董事長沛博。
隔天，董事會正式表決，任命拉夫雷為寶鹼總裁兼執行長。拉夫雷掌舵時，公司一片混亂。前任執行長傑格推出新產品，收購其他經營成功的企業，以努力追求成長的激進計畫，並未奏效。為了提高公司管理結構的全球化程度，傑格急劇調整公司的組織，結果導致成千上萬員工無所適從和士氣低落。拉夫雷必須決定要把有限的資源用到何處，以發揮最大的力量，產生最大的效益。拉夫雷決定從人事問題做起。
人事決斷 衝擊企業營運
人事決斷是領導人必須做的最重要決斷，因為它們對公司所做的每一件事都會產生巨大衝擊。一旦組織陷入危機，決定情勢好轉或惡化的是人。優秀的團隊成員能夠矯正錯誤的決斷，差勁的團隊成員卻會把最漂亮的決策搞得一團糟。
因此，寶鹼董事會更換執行長正是往矯正公司問題的方向，踏出極重要的第一步。拉夫雷這位新領導人需要帶領公司擺脫當時的危機，並且設計出一套策略，促使公司自谷底翻身。但最重要的是，他需要建立一支強大的團隊，能夠做出必要的決斷，並且採取有效的行動，領導公司邁向成功。
做出好人事決斷的程序，在許多方面和做其他種類的好決斷類似。領導人必須體認有需求存在，定義問題，然後動員相關人員，營造向心力，請他們提供做出好決斷需要的資訊和建言。接著領導人必須在適當的時刻做出決斷，然後追蹤執行的成效，確保成果一如預期，或者更勝於預期。
人事決斷相當複雜。第一，判斷某個人會不會是好領導人，等於是判斷他們將來做其他決斷會做得多好。這包括：他們能夠建立一支好團隊嗎？能夠發展有效的策略嗎？能夠因應不可避免的危機嗎？
個人執著 阻礙客觀決斷
領導人當然會執著一些想法。他們會迷戀某個夢想。他們賣力探索一個有趣的可能性，結果讓他們在情感上或財務上投入太多，以致無法接受未能達成目標的結果。但在人事決斷上，情感造成的利害得失會高出許多。
有些領導人不管看起來多麼冷靜鎮定，都會受情感因素影響他們所做的決斷。他們對別人懷有感情，掛念著或者討厭某些人，而且這種受牽絆的程度在他們思考策略性業務計畫時很少出現。這些情感會阻礙他們做出客觀的好決斷。
威爾許在奇異執行長任內招募和栽培了數千位領導人，這個紀錄備受推崇。但連他也告訴我們，他的「安打率」算下來仍然只有八成左右。他估計，剛當經理人時，他的人事決斷只有約50%正確，但縱使經過20年，他仍然覺得用人錯誤率高達20%。我們想說的重點是：做對人事決斷很難。
（本文摘自天下文化27日出版《做對決斷！》）
【2008/02/21 經濟日報】