2005年1月2日 星期日

交大專區》供應鏈的推與拉

■ 韓復華
供應鏈管理必須以顧客為導向,也就是要重視所謂需求牽引(Demand Pull)的「拉式」供應鏈管理。但這未必代表「推式」的供應鏈管理不重要。
除了極少數產業可歸屬於完全接單生產純拉式供應鏈結構,絕大多數產業的供應鏈是由「推式」與「拉式」共同組成。推的供應鏈在上游,是為「預期」的市場需求,做計劃性的採購、庫存與製造後續市場可能需要的成品或半成品。拉的供應鏈接在推的供應鏈下游,所有的活動都是為了滿足明確的訂單來安排進行。整個供應鏈在推拉兩者之間的分界點或連接點,稱為訂單穿透點或OP(Order Penetration)點。
◆各有優缺點
推與拉的供應鏈各有其策略優勢,「推」的優點在於有計畫的為一個目標需求量(市場預測)提供平均最低成本、最有效率的產出,而且可以用現貨品的即時提供把握商機創造利潤;缺點則在市場需求不如預期時,推的愈多,呆貨料的風險損失就愈大。
另一方面,「拉」的優點在於為顧客提供量身訂製的產品與服務;缺點則是回應客製化需求的成本較高。Chopra與Meindl(2001)把推與拉式供應鏈的策略優勢分別稱為「效率性」與「回應性」,很明顯這兩者具有互補性,不可兼得。
因此沒有絕對最優的供應鏈結構,唯有依據目標市場顧客需求的特性,在「效率性」(產品的價格)與「回應性」(客製化的程度)之間做策略性取捨,配置整個供應鏈的推拉布局,為顧客創造最大價值,才能為供應鏈營造最大競爭力。
一般而言,決定供應鏈「效率」與「回應」兩者策略定位的關鍵因素,是目標市場需求的不確定性、現貨或客製化要求的程度。以日用品為例,顧客對現貨提供的要求極高,再加上這些產品標準化且生命周期長,要滿足此市場需求,日用品的供應鏈基本上屬於推式。
推式供應鏈要達成最低成本的效率目標,經濟規模當然是先決條件。除了成品標準化,不同終端成品的共同模組件,亦較終端成品具備更適合「推」的條件。
◆推得省又準
市場需求預測準確度,也是影響供應鏈成本的要素。所以,效率型的推式供應鏈不但要「推得省」(成本低),更要「推得準」(預測準),才能超越對手。坊間便利商店供應鏈每天把適量便當「推」到不同門市,創造與顧客雙贏的價值,可謂推式供應鏈的典範。
產品生命周期短,終端成品形式複雜,市場需求不確定性高時,拉式(接單生產)供應鏈就變的非常具有關鍵性。拉式供應鏈缺乏推式供應鏈的結構性與規律性,困難度較高。要做好快速交單的回應,「拉」不可以片面處理,而必須與「推」一起考慮。
這涉及供應鏈流程再造,如班尼頓服飾(Benneton)改變線衫製程,由原來先染製不同顏色的線,再編織為不同型式的線衫,改變為先以未染色的胚線編織成線衫,再整件染成彩色線衫。由於編織比染色的工時長,原來「先染後織」的流程不易快速回應顧客對不同型式終端成品的即時需求。改為「先織後染」流程,OP點就可配置在織染之間,更接近顧客。不同顏色的同款線衫,匯集以「推」式製成胚線的半成品,在接到各門市特定顏色型號訂單時,再染成成品迅速交單。
◆拉得快又好
另外,產品設計就考慮到物流,也相當有效。例如,筆記型電腦的電源線電壓都已設計成全球適用的100至240伏特,不是為了省錢,而是為了快速回應全球市場,不會因為某種電壓的電源線缺貨,而延遲交單,損失更大。
推與拉供應鏈各有優點,不同產業因產品與市場的不同,會有不同形態的供應鏈。甚至同一公司不同的產品線,也是如此。以亞馬遜網路書店為例,暢銷書採用提前進貨庫存、接單即現貨配送的推式供應,冷門書籍則是接單後再向出版社訂貨的拉式供應。另外,產品新上市階段,通常採用推式供應鏈,把現貨儘量推近顧客,產品生命進入衰退與夕陽期後,供應鏈就要逐步拉回。
就推而言,要推得省,要推得準;就拉而言,要拉得快,要拉得好(讓顧客覺得好)。至於如何整合推與拉,追求供應鏈效率、回應的最佳績效與組合,應為供應鏈管理無止境追求的終極目標。
(作者是交大運輸科技與管理學系教授)
【2005/01/02 經濟日報】

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