2006年2月12日 星期日

案例分析》衡量指標 成敗一線間

■ 台北訊

案例一:完美績效 死亡結局
2003年7月29日,64歲的史托克(Andrew Strok)在洛杉磯國際機場貨運區工作時暈厥跌倒。他的同事立刻呼救,並緊急進行心肺復甦術搶救。
洛杉磯消防局就近派遣的救護車及救援人員,六分鐘後抵達機場。這個速度完全符合勤務標準。但史托克還是死了。
事實上,因為洛杉磯國際機場是全球最大的貨物轉運中心之一,緊急救護人員抵達洛杉磯機場後,又花了30分鐘才找到史托克。
一個符合標準的勤務,卻以病患的死亡收場。這到底怎麼回事?
原來洛杉磯消防局對於緊急醫療救護是以「抵達現場」而非以「抵達病患處」作為緊急救援任務中「反應時間」(Response Time)的勤務標準。
USATODAY報導指向洛杉磯消防局採用了不合適的勤務標準,以這些標準衡量出來的勤務績效,只會造成績效良好的假象,但結果卻造成許多沒有必要的死亡。
這是不當衡量系統所造成的不幸案例。
案例二:40年老店 重新出發
成立近40年的L公司,屬於成熟型產業,因原有產品及業務範圍的限制,營業額呈現穩定而不易成長的狀況。L公司自外部延聘了一位總經理M君,他決定成立專案小組,改善公司流程。
專案小組先針對營運流程及績效指標,先進行總體檢,發現許多流程的關係疊床架屋。有些績效衡量指標也因為作業系統電腦化等原因,早已不再適用。
經過了多次的開會協商,L公司內不同的單位間對於流程及產出的衡量標準,始終存在著重大的差異。
M君找我們協助,我們認為:L公司沒有一個完整看待整體流程的方法,這些高階經理人因此沒有共同的基礎作討論。於是業務及行銷部門站在產品銷售的立場來看流程,財務部從財務的構面來看待流程,而生產部門的人則強調流程與生產效率及產品品質,研發部門則是站在新產品的研發成果來看待流程。
為了將各部門的流程在策略架構下作有效的連結與檢視,我們建議專案小組將現行流程,以SIPOC(Supplier-Input-Process-Output-
Customer)架構成層級較高的流程圖,以確實掌握流程間的運作與彼此的關係,並結合策略目標作為討論的基礎。
同時,L公司邀集專案小組成員及高階主管舉行研討會,針對流程改善的進階觀念、工具及技巧(什麼是一個好的衡量系統、causal think-ing、變異、)進行系統性的討論後,專案小組開始整合並修改現有流程,以及與流程相關的規章與辦法。同時明訂出流程績效衡量指標以及衡量的標準。
一年以後,L公司的營收開始出現了明顯的成長,成長不僅是來自於新種產品所帶來的營收增加,同時由於配合績效衡量指標改變,原有流程的效率提升,並減少不必要的流程步驟,減少浪費與重作的發生,營運成本也因此降低,大大提升了原有產品的市場競爭能力。
L公司的改變產生具體的營運成果,與洛杉磯消防局的失敗案例相較,衡量系統正是關鍵。
【2006/02/12 經濟日報】

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