2004年11月6日 星期六

好書導讀》別被成功蒙蔽 【2004/11/06 經濟日報】

■ 台北訊

史都華˙布雷克、霍爾˙葛雷格森
想像一片金黃色沙灘,和風吹拂著棕櫚樹,而你正躺在沙灘上,度過一個傳統的假期。你工作努力不懈,機智過人,帶領公司趕上新科技,更讓公司成為世界一流的企業。你運用20世紀炙手可熱的管理觀念「六個標準差」,讓公司成為媒體推崇的優良企業之一。貴公司的產品還曾是行動電話市場的領導人,「星鑽」(Star Tac)問世後立即成為最酷炫的產品。你做得相當正確且執行得非常好。這就是1980年代末期、1990年代初期,摩托羅拉 (Motorola)類比訊號手機問世的盛況!
然而,環境已徹底改變。首先,用於行動電話的數位新科技問世。由於不確定這項新科技聲音傳輸究竟有多優越,所以一開始市場渾沌不明;再者,新的數位科技需要全新且昂貴的基礎設施作後盾,摩托羅拉的其他美國競爭對手對這項新科技的發展並不樂觀。
橡膠靴公司跨足高科技
唯一對此新科技感興趣的是芬蘭的某家小公司諾基亞(Nokia),沒有人確定這家公司的名字到底怎麼唸,重音該放在「諾」還是「基亞」?更何況一家從事伐木業超過100年,且善於製造漁夫用橡膠靴的公司,哪懂得高科技?
如果諾基亞追隨這項新科技趨勢,結果會怎麼樣?如果歐洲國家採用新的數位標準,情況又如何?任何一個國家,如法國或德國都無法與美國市場相比。
結果呢?摩托羅拉的第一個反應就是否定這項新技術,甚至不把這個名不見經傳的競爭對手放在眼裏。
然而,四年內諾基亞的收益卻增加四倍,從1993年的21億美元增至1997年的87億美元。歐洲所有國家都採用數位標準,以利區域內消費者自由溝通。這項便利措施促進更廣泛的需求;但由於標準不一,使得其他手機無法在美國各州暢行無阻。
結果摩托羅拉採取什麼行動?令人詫異地,該公司投注更多的資金和心力在類比手機上,甚至比以前更加賣力去做過去擅長的事。
創造變革的需求
當然,接下來的結果,各位已經很清楚。摩托羅拉的全球手機市場占有率在2000年年底,從原來的35%驟降為15%以下。反之,1990年代在美國還沒沒無聞的諾基亞,竟躍升為全球前五大品牌,僅次於奇異(GE),更超越英特爾。2000年,將近70%行動電話利潤流入全球市占率35%的諾基亞。顯然,諾基亞的「利潤占有率」是「市場占有率」的兩倍。
如果你無法看見迎面而來的大卡車,想你也不會趕緊跳到路旁。同樣地,如果你沒有發現自己正站在一座金礦上,也不會彎下腰,動手挖掘。如果人們無法看見改變的需求,就無法著手改變。
每一個人都知道這個道理,這也是為什麼每一本探討變革的書都有「創造變革的需求」這一章。的確,意識變革的需求是很重要的;然而,事實上人們看不見這種需求,或者沒有「改變勢在必行」的決心,所以「創造變革的需求」總是知易行難。部分的原因是我們直接跳到「營造變革的迫切性」,卻未認清問題的本質。
重要的是,為何人們看不見卡車(威脅)或寶藏(機會)?為什麼無法察覺需要改變?幾乎所有的例子都證明,需求「不是」看不見的,但如果清晰可見的話,就沒有理由歸咎他人了。事實上,大部分的改變需求都是看得見的,而且事實就擺在眼前。
讓我們再回到摩托羅拉的例子。我們不是故意挑摩托羅拉的毛病;事實上許多企業都錯失了明顯的威脅或機會,如美國電話電報公司(AT&T)、電動工具製造商百工(Black & Decker)、建築和礦業設備製造商開拓重工(Caterpil-lar)、IBM、凱瑪百貨、朗訊科技、美林證券、全錄。
在成功史中創造心象圖
雖說摩托羅拉不是唯一錯失重要機會或威脅的公司,但其所面對的狀況清晰可見,摩托羅拉卻視而不見;在此之前,一味否認,甚至沉溺於過去的榮耀,等到時勢所迫才去面對。為什麼要否認?當人們看見昔日正確而如今已不合時宜的策略、結構、技術或產品時,為什麼要否認並忽略這些證據?要進一步瞭解防礙變革的第一種挑戰,我們必須先掌握這些問題的答案。
否認是因為我們盲目地相信過去的成功。因此,我們必須牢記變革是歷史的主要內容,而且通常是成功的歷史。我們可以在成功史中創造心象圖,讓地圖引導我們進入真實的世界。它告訴我們該往何處、該如何走。
(本文摘自台灣培生教育出版的《變革地圖—新世紀領導人必備的變革心法》)

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