閱讀交流道》系統化策略管理

■ 洪明洲 書名：教你學策略 作者：彼得杜拉克管理研究所院長克魯佛 出版：培生 策略是試圖在「內在潛能」和「外在可能」之間，尋求一種驚奇的實現（A stunning actualization between internal potentials and external chances.）。所以，我主張自然的實現、平庸穩當的成長都不是策略，策略必須是驚奇的實現、驚異超前的突破，如同南韓三星近年來讓人驚異的經營轉型歷程。 1997年金融危機時期，三星當年負債170億美元。五年後，三星成為全球最大的DRAM、TFT -LCD（液晶顯示器）、彩色電視機製造商和第三大手機製造商；2002年還清所有負債，目前幾乎是一家無負債經營的企業，每年獲利超過台灣所有上市公司的總和，且幾乎是全世界賺最多錢的公司。 像韓國三星這樣的「驚奇實現」，背後的策略是如何制定與實踐的？這本書提供很好的導引，它是介於傳統教科書與坊間暢銷書之間的策略管理入門的書籍；它同時有策略管理教科書的理論、條理、結構，也有策略暢銷書的案例、印證、實務解說。 最難能可貴的是，本書文字淺顯，結構清楚，敘述論理，面面俱到；一些實務上非常重要的應用，但被教科書忽略的策略管理模式，本書都融入與整合，如第二章「掌握變動的策略環境」討論產業演化與變動下的情境規劃、不確定性處理，第三章「活用手中的籌碼」納入7S架構、策略意圖模型，第五章「跨產業競爭」納入價值基礎管理五角形、資源-事業適配性分析…等，這些策略文獻上很專精的理論模型，以淺易的方式解說，增添本書很大的可讀性。所以，作為將現行最佳策略模型整合到實務策略制定的分析與思考而言，本書確實是一本很好的指南。 著名策略管理大師明茲柏格（Henry Mintzberg）批評策略規劃是「搞得喧天價響，成本其實很高的失敗遊戲」。過去協助制定策略的理論模型非常有限，只依賴少數策略大師所建議的模型來從事策略的規劃，非常危險，因此容易導致失敗。目前不管在理論或案例上，協助經理人從事策略規劃的模型愈來愈豐富；使用時，雖然不需要「搞得喧天價響」，但善於利用這些模型來制定策略卻是非常重要的過程，有助策略思維條理化、管理行動系統化。 以策略管理的條理化、系統化來看，這本書確有很大的助益和價值。 （作者是台大工商管理系、商學研究所教授） 【2005/01/08 經濟日報】

2004最佳商業書籍

■ 羅耀宗 歲末冬寒，《策略與企業》（strategy+busi-ness）雜誌端出「2004年最佳商業書籍」清單，反映了企業界審慎樂觀的氣氛。 和前三年一樣，該雜誌邀請知名企業經營者、學者、新聞記者，評選專業領域中最重要和最實用的書籍。「最佳商業書籍」清單分成「策略」、「領導」、「行為經濟學」、「資訊科技與創新」、「變革管理」、「消費」、「網路泡沫」、「公司治理」、「管理」等類，共計35本書（全文詳http://www.strategy-business.com/press/arti-cle/04409tid =230&pg=all）。本文只介紹其中四本。 高效核心經營模式 「策略」類中，鮑熙迪（Larry Bossidy）和夏藍（Ram Charan）所著《應變－用對策略做對事》（Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right）一書指出，高效能策略管理的核心，是「以井然有序、嚴謹的方式，正視一家企業現在和未來的健全與獲利力」，也就是他們所說的「經營模式」。 這種經營模式，是一種心靈模式，先以合乎邏輯的方式，將構成企業的許多要素（從市場，到損益表，到領導統御要素等等）化整為零，再將它們合而成為三個成分──外部現實、內部活動、財務目標──然後進行分析，思考如何將所有的要素連結起來。作者指出，遇有新資訊加進來，必須一而再，再而三，去檢討、分析、調和三者之間的關係因而發生的變化。面對現實世界的變動，帶來威脅和機會時，這也是個早期警報系統。 這套經營模式，能夠幫助你瞭解業績的浮沉，到底是景氣循環變動造成的，還是起於更為重大的原因，可能對企業或整個行業的獲利力產生長遠的影響。作者說：「有人試圖以否定或視而不見的方式，化解變動所製造的破壞性力量。但是置身於新環境，挺身面對現實，是優先順位最高的領導統御要務──對組織中所有階層的每一個人來說，這是不能討價還價的行為。」 意志比動機重要 二次世界大戰後，「意志力」（will或volitio ）的觀念在社會學中遭到冷落，因為讓人聯想到納粹德國和日本帝國等粗暴殘忍的政權。近來幾位知名的社會學家，卻高聲疾呼重新重視意志力的重要性。在「管理」類中，瑞士聖加倫大學的領導學教授布魯克（Heike Bruch）和已故的倫敦商學院教授葛瑟爾（Sumantra Ghoshal），所著《起而行：高效能經理人發揮意志力、締創成果、停止浪費時間》（A Bias for Action: How Effective Managers Harness Their Willpower, Achieve Results, and Stop Wasting Time；Harvard Business School Press, 2004）一書，集中火力討論意志力的觀念。他們說，只有約10%的經理人表現強大的意志力。 這本書先談如何喚回個人的意志力，接著設法幫助別人恢復意志力。意志就像信心和勇氣，是一種由內外發的程序：你需要意志力，去把意志力找出來！對個人來說，單有「動機」還不夠，他們必須像作者所說，「跨過盧比孔河（Rubicon）」，下定決心才行。 一旦越過這個門檻，優先要務就會變得十分清楚，想法和情緒之間的衝突也會消失不見。這時，就可以起而行動。跨越門檻的激勵，往往來自外部的挑戰，例如企業遭逢危機或者新上司到任。作者舉了幾個例子，說明組織面對挑戰時，經理人因應考驗的行動，如何改變組織的活力和品質。 拱心石壯大生態體系 至於「資訊科技與創新」類，哈佛商學院教授伊恩希提（Marco Iansiti）和顧問師雷文（Roy Levien）所寫《拱心石優勢：企業生態體系的新動態，在策略、創新和永續經營上的含意》（The Keystone Ad-vantage: What the New Dynamics of Busi-ness Ecosystems Mean for Strategy, Innova-tion, and Sustainability；Harvard Business School Press, 2004）一書，提出原創性的概念，主題引人入勝。所謂企業生態體系，是指由供應商、流通商、外包代工公司、相關產品或服務生產商、科技供應商、使用者，以及其他許多組織構成的鬆散網路。 扮演拱心石角色的企業，則在所創造的企業生態體系中，居於舉足輕重的關鍵地位。它不斷推出新產品，改良搜尋技術，設法壯大整個生態體系，以確保本身的生存與繁榮。 伊恩希提和雷文列舉的企業拱心石（拱心石是指拱門最上端的石頭），有微軟、沃爾瑪（Wal-Mart）、eBay等知名企業，也包括一些有趣、名聲沒有那麼響亮的公司。例如，香港已有一個世紀之久的貿易商利豐集團，是成衣業的樞紐，和40國的8,000多家專業公司建立起關係。利豐利用複雜的資訊科技工具，協調龐大的全球性供應鏈，以滿足Gap和Limited等零售商的需求，而且引導投入生產的企業，雇用員工超過百萬人。 伸手扶持商業夥伴，是拱心石公司明顯有別的特色，因為拱心石公司的成敗，取決於所處生態體系的強弱。作者表示，競爭也因此重新定義：「攸關重大的戰鬥，不再是個別公司之爭，而是企業網之間的競爭。創新和營運已經成為一種集體活動。」 選擇更多 生活更糟 「行為經濟學」類中，斯沃斯莫爾學院的社會理論教授史瓦茲（Barry Schwartz）在《選擇的弔詭：多反而少》（The Para-dox of Choice: Why More Is Less ；Ecco, 2004一書，借用探討人的心理面如何影響經濟結果，以及經濟結果如何影響心理面日益增多的研究，深究兩個問題：我們其實不是根據理性去做選擇？繁榮真的令我們幸福快樂？ 根據經濟理論，更多的選擇當然更好。除了得花時間去評估所有的選擇，心理面也阻礙我們抱持純粹客觀的態度去評估各種選擇。比方說，即使期望結果（利得金額乘以發生的機率）相同，大部分人喜歡機率高的小利得，甚於機率低的大利益。把商品的價格訂高，如果支付現金，給予折扣，和把價格訂低，以信用卡購買外加一筆費用，即使最後的價格相同，消費者對它們的看法卻大不相同。 個中的含意是，更多的選擇，其實使我們的生活變得更糟。史瓦茲說：「人們面對相互衝突、各有利弊得失的選擇時，所有的選擇看起來反而都不吸引人。」相關的分析指向一個結論：商品陳售架上，穀物食品的品牌太多，對我們的心理「福祉」沒有好處。史瓦茲傳遞的訊息，對現代資本主義感到不安的許多人（包括環保人士），一定深有同感。 （作者為自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw） 【2005/01/08 經濟日報】

經濟書坊》化壓力為競爭力

■ 蔡翼擎 摘錄書名：火線贏家─化壓力為競爭力的創新領導策略 作者：戴爾‧科里 譯者：辛一立 出版：麥格羅．希爾 美國西北人壽保險調查指出，有46%的員工認為工作充滿壓力，甚至聯合國報告也指出，工作壓力已經變成「世紀傳染病」。 科技發展日新月異、國際局勢動盪不安、企業環境變動不居、管理知識推陳出新……。凡此種種，都讓身處現今職場的人得去面對更多更沉重的壓力。正面的壓力可以讓員工抱持積極的態度回應問題，完成使命；負面的壓力卻會造成員工、甚至企業難以彌補的損傷。 因此，小則為了員工個人的長遠職涯發展著想，大則為了讓企業提升競爭力，在面對危機時能做出適當的回應，領導人必須了解，何時是增加壓力的時機，何時又該減輕壓力，以避免負面反應產生。適當的壓力管控，已成為企業領導者必修的課題之一。 作者在書中，先談論何謂壓力、壓力「長」什麼模樣、壓力源，循序漸進地討論到管控壓力的各種策略和執行方案。讓讀者在面對壓力時，可以深思自己該從何處著手才能對症下藥。 本書作者不僅經歷過沙場上生死攸關的高度壓力，也曾在兩家名列財星雜誌500大的企業擔任業務經理，同樣經歷著商場上高度競爭的壓力。結合這兩種不同領域的豐富經驗，作者所提出的創新策略因此更具有說服力和可行性。 【2005/01/05 經濟日報】

三力一體 開創效益

■ 王鳳生、鄭育仁 重大事件的處理是試煉組織整體能力的課堂，領導者率領組織成員安然渡過危機與災難，憑藉的就是卓越的領導力。關於領導力的研究，早期的「偉人論」（The Great Man Theory）主張「英雄創造時勢」，認為歷史上的重大事件都是由領導者開創，這些人具有不凡的特質、鼓舞群眾的魅力，才能成就偉大事業。但歷史上的偉人畢竟不多，因此，Fielder提出「權變理論」（Contingency Theory），主張「時勢創造英雄」，認為領導者在不同的環境條件下，採用不同的領導方式，以獲致最大效能。 領導力的內涵 如果將領導力（Leadership）的原文依字母分解，或許可以更清楚看出它的多重面向內涵： Liberal（崇尚自由）：領導者應開放組織，推動工作的自由度，避免「從上而下」的控制心態，而以平權的理念授權賦能，讓員工有機會擴大參與，「由下往上」的發揮整體效益。 Emphatic（民胞物與）：領導者決策的前提是「以民為本」（Pro-people），關懷組織內外利害關係人的認同和需要，支持市場機制（Pro-market）的運行，不以企業營利（Pro- business）為決策的唯一考量。 Accountable（詰問負責）：領導者推動政策前應主動溝通，凡事說清楚，講明白，並為政策的執行結果負責，落實權責合一的治理風範。 Democratic（民主法治）：組織規範的形成應以多數成員的意見為依歸，領導者必須保障組織成員的個人自由並推動公民自治，避免以個人的主觀意志權衡操弄。 Entrepreneur（企業精神）：領導者須具備創造新局與調適的能力，以因應外在環境的劇烈變化，而非採取僵硬的官僚心態，被動回應環境的挑戰。 Realistic（務實面對）：領導者應以務實的理念，摒棄空泛理想與口號，採「一步一腳印」腳踏實地的作為，建立務實的組織氛圍。 Systematic（系統運作）：「不在其位，不謀其政」是系統運作的指導原則，組織內部專業分工分層負責，使成員能各司其職，有系統的化能量為動力。領導者應尊重既有體制，避免直接干預破壞制度，造成權責不清。 Humanity（仁慈寬容）：領導者應以兼愛相親為出發點，適度「寬容」組織成員的無心之過，消弭組織內部的衝突，但絕不是黨同伐異的「縱容」。 Intellectual（智慧抉擇）：領導者應以知識為基礎，決策方案的選擇，除了理性的精密計算外，還要加上知性與感性的考量。 Partner（合夥推動）：領導者對內應凝聚組織向心力，對外應號召具有相同理念的個人或團體，形成一個「命運共同體」，集聚眾人之力，合夥完成組織的使命。 從這些領導力的內涵中可以看出，領導者為完成組織賦予的使命，必須具有執行力（Execution），並注意執行過程的倫理觀。 其中，崇尚自由、企業精神、務實面對、系統運作、智慧抉擇、合夥推動等面向著重執行的部分，使得組織能因領導者的創新與調適能力，對部屬授權賦能，務實與踏實的結合組織內外夥伴的智慧與心力，以知識為決策基礎，有系統的化能量為動力，達成組織目標。 而民胞物與、詰問負責、民主法治、仁慈寬容等面向則屬於倫理的部分，敦促領導者在追求組織目標的過程中，關懷組織內外利害關係人的認同和需要，勇於為政策的執行結果負責，寬容對待組織成員，經由組織的公民自治行為，使組織遵守道德規範。 領導力的隱喻 再將Leadership分解成Leader與Ship兩部分。Leader可隱喻為引導方向的「標竿」，指的是領導者的執行能力；而Ship則可隱喻為「船」，指的是組織的承載能力。因此，討論領導力除了必須考慮領導者的執行力與倫理觀外，組織本身的承載力（Capacity）也是另一個亟需考量的要素。 承載力是一個組織動員所掌握的資源，以面對問題並加以解決的能力。從文化的角度來看，承載力反映的是組織因理念一致，產生互信，所形塑的凝聚力，用以包容組織中發生的危機與災難。它是有系統的串聯組織內多階層網絡，由共同價值產生的凝聚力所形成的「社會資本」，是一種促進組織效率的機制。 建構組織承載力是領導者的主要職責。領導者提出組織的願景，闡述使命，規劃行動策略，擬訂行動方案，率領成員朝既定的目標邁進。因此，承載力的建構，依賴的是領導能力的發揮，而不是個人魅力的展現。 處理重大事件必備 由近年來國內外發生的多起重大事件處理結果，可以印證領導力、執行力與承載力是組織處理重大危機與災難事件的根本依靠，三者環環相扣，缺一不可。例如，921地震一發生，慈濟等民間公益團體立即以高度的行事效率趕赴災區，協助災民解決居住與飲食問題、認捐重建受損校舍。 美國遭到911恐怖攻擊事件之後，紐約市長指揮若定使得整體救災工作順利進行，朱利安尼也因此獲得「時代周刊」年度封面人物的肯定。美伊戰爭開打，世人看到布希的堅毅決心、海珊的昏庸作為，以及兩軍整體戰力表現的落差。SAR疫情開始蔓延，新加坡政府為有效遏制SARS蔓延，抗疫行動迅速確實，要求民眾共體時艱所採取的嚴厲措施，令人印象深刻。 從策略的觀點來看，不論是政府或企業，競爭力來自領導者審視內外部主客觀環境條件，擬定有效的行動方案，建立組織能力與掌握外部機會，建構成組織獨特的競爭優勢，並持續努力維持優勢於不墜。卓越的領導力能指出有助於提升組織價值的方向，堅持達成目標的決心有賴執行力的發揮，競爭優勢的建構與維持則需配合組織的承載力，才不致失序失控。 運轉中的組織就像是一條在波濤洶湧大海中奮力航行的大船，當組織面對危機與災難時，領導者必須依循全員認同的主流價值，肩負起槓桿作用，運用可以掌握的資源，堅毅有效的化解組織的危難。 一個健全的組織，在承平時須蘊積活力，凝聚成員向心力；在危難期，更需睿智的領導者發揮「領導力」，憑藉組織蘊藏的「承載力」，發揮「執行力」，帶領群眾走出困境，讓這條載滿組織成員希望的大船，平安入港，迎向光明的未來。這情景正是100餘年前美國著名的歷史學者亞當姆斯（H. Adams）所說的：「美國總統就像汪洋大海中的船長，他必須掌舵、領航、返港。」 （作者王鳳生是高雄大學應用經濟系教授、中華亞太經濟與管理學會理事長，鄭育仁是高雄大學經濟管理研究所助理教授） 【2005/01/04 經濟日報】

董事長愛說笑》會講會做

■ 戴勝益(黃嘉裕整理) 判斷一個企業家或是一個人未來成就的大小，可由策略和執行面畫成的兩個座標來分析： 企業家策略好，執行度又高，成就愈高，如台塑集團董事長王永慶。有的企業家策略好，但執行度低，和策略差、執行度卻高的人沒什麼兩樣。但最常見的是低策略、低執行度，泛指一般企業家與一般人。 解讀： 1. 時下有很多人，講起理念與理論，頭頭是道，卻一事無成，甚至三餐不繼。這些人策略雖高，執行力卻是零。 2. 社會上也有一批人毫無方向、思考與概念，他們就是照舊方法努力做事，僅能保有一番小局面。 3.策略指的是領導人與領導群的智商（IQ）、情緒智商（EQ）、人格與道德以及公司文化、經營理念、對人才的寬容度。 4.執行包括領導人與領導群的耐力、毅力、應變技巧與一股傻勁。 5.用台語來講，策略就是「會講」，執行就是「會做」。 （作者是王品餐飲集團董事長）

職場水晶球》專業=敬業+熱忱

■ 周怡秀 人際關係大師卡內基曾說：「做的有熱忱，就真的有熱忱」，你能了解這句話的意涵嗎？專業、敬業與熱忱，三者間到底有什麼關聯性？ 一早跳上669公車，坐定後才驚覺公車司機竟扮成耶誕老人，除了全身典型的耶誕裝扮外，在投票機旁還掛了一只放禮物的紅布袋，哇！過去總認為，司機的職責就是將車子開好，注意交通安全，乘客與司機間根本談不上什麼交集。但那天司機的一番改變，讓我突然覺得搭公車還有幾分感性，司機給人的感覺不再那般冷冰冰，不可親近。 這正印證著一個人對工作的熱忱。「熱忱」是一種態度，一種你要表達的方式，可以藉由說話的語氣、做事的積極程度、肢體動作、穿著打扮等直接或間接呈現出來，而旁人是可以明顯感覺到的。 平心而論，司機要打扮成耶誕老人，是需要勇氣的，他很可能是遵守公司的規定而打扮，就如同穿著制服。但那位司機先生給人的感覺卻是朝氣蓬勃，每位客人一上車，他會很自然的說聲早，那種「熱忱」的強度是讓人感受得到的。敬業之外，再加上熱忱的態度，我稱之為「專業」。 專業=敬業+熱忱，是現代每個人應該有的涵養，但很多時候我們只是一味的把事情「做完」，而非「做好」，「做完」其實就是「敬業」，但若要「做好」，那就要多花些心思，加入更多的「熱忱」。 當我要下車時，我詫異的看到投票機的另一側竟放了一個方型的籃子，裡面裝滿了各式各樣的糖果，在籃子的上方還立著一張名片大小的厚板紙，上面有「請吃糖果」四個字。 （作者是美商團智科技大中華區行銷經理，網址：http://home.kimo.com.tw/marybethchou/） 【2005/01/04 經濟日報】

主管經》主管三大禁忌

■ 張昆典 能夠升任主管一定有過人之處，然而擔任主管並不代表樣樣比別人強，要做一個適任的主管，必須嚴守以下三大禁忌 。 悆自認最英明：主管身負組織的成敗，責任重大，舉凡計畫、執行都必須負起全責。 然而一個人的智慧、精力畢竟有限，每個人各有其專長，尤其在這個既分工又合作的工作環境，集合個人之力，才是成團體之功的最好方式。如果主管自認英明，屬下一定事事仰望主管、等候指示，這個主管就會當得很辛苦，而且績效發揮也會受限。所以英明的主管不必樣樣都強，而是要能充分誘發每個員工的長才，發揮團體力量，獲致最大成功。 悆只聽親信的話：親信的話頻率接近，聽起來必然比較「悅耳」，然而，忠言大多逆耳，主管有雅量接納忠言，員工才願意不斷進諫忠言。主管唯有聽取來自不同角度的意見，才能做出正確判斷或抉擇。 悆誠信不足：我們常說「君無戲言」，身為主管必須有誠信的情操與遵守諾言的決心，以獲取屬下的信任。管理上也常說「帶人帶心」，如果把自己的承諾當戲言，別人如何能相信你？屬下如何能信服？儘管工作當中有許多準則可以參考或依循，但要使團體運作順暢，避免節外生枝引起的消耗，所依賴的卻是彼此建立的互信基礎。主管正是互信的催生者，當主管展現誠信的風範，風行草偃，猜忌遠離，這個和諧的組織就能發揮強大的戰鬥力。 【2005/01/04 經濟日報】

談判教室》專注找問題

■ 王麗莎 最近導演奧利佛史東新片「亞歷山大大帝」上映，姑且不論拍得好不好，國外有些觀眾對該片劇本的史料取捨感到些許不滿。被奧利佛史東刪去的故事之一，是亞歷山大東征波斯時一劍斬斷Gordian Knot的著名史蹟。 根據傳說，Gordian Knot的由來如下：從前有位名叫戈地亞（Gordias）的農夫，意外成為佛利吉亞（Phrygia）王國之主後，將他的牛車繫在柱子上，他打的結從外面看，見不到兩端的繩頭，且有宙斯的神諭諭示，能解此結者，當為亞細亞主宰。 接下來的事，相信大家都耳熟能詳。亞歷山大西元前333年到佛利吉亞，進神殿看了一下繩結，發現那是個怎麼都解不開的死結後，乾脆拔出佩劍，將它一刀兩斷。宙斯神諭也果真應驗，亞歷山大打敗大流士三世，成為亞洲（其實是西亞近東一帶）的主宰。 當然，這個故事的真實性夙有爭議，探討它真實與否，並非此文的目的。我們應該從這個故事學到看出問題癥結所在的能力，才能將自己的影響力發揮到極大化。 上述論點，美國談判專家費雪（Roger Fish-er）等人用"Selecting a point of choice."這句英文表示。與對手談判時，面對的往往不是一個人，可能是一群人、一整個委員會，所以談判人員經常會把時間、精神浪費在不相關的人身上。這就好比在亞歷山大之前，試圖解開繩結的眾多嘗試者，他們全把時間、精力花在沒有結果的努力上。因此，費雪建議，該試著找出這個群體中的領頭人，這個人的特點是，他總是先人一步提出新點子，並且擁有強烈的影響力，會讓其他人在不知不覺中，跟著他走。 鎖定團體中的關鍵人物後，就要規劃足以說服這個人以及能幫助他說服自己同僚的方案。這種作法的基本精神，是藉著打動那一位或兩位重要人物，而扭轉情況；決定性的一步，則是找出誰是關鍵人物。 費雪建議的方法，其實與亞歷山大面對繩結時，採用的手段有異曲同工之妙。假如亞歷山大也像其他人一樣，左看右找、東拉西扯，只知道跟糾纏不清的繩頭奮鬥，最後必定無功而返。但是亞歷山大看清全盤局勢，明白面前這團問題的癥結所在，從而找出對付的辦法。他首先看穿，這不是活結而是個死結，所以，只要把精力集中在找出對付死結的方法就夠了。 怎麼對付死結？各位讀者想必很清楚。 （作者是台大進修推廣部優勢商務溝通與談判研習班授課教師，相關資料見 http://training.dpd.ntu.edu.tw） 【2005/01/04 經濟日報】

創造感動消費者的價值

■ 廖志德 在大眾行銷日益式微的今日，內容行銷是較為節省成本且有效的做法，只要設計出動人的情節，加上產品的影響力，就能感動顧客的心，和顧客的情感產生連接，以便在顧客要求愈來愈嚴苛的今日，培養出品牌的好感度。 為了設計出動人的情節與內容，必須對於不同族群的顧客掌握其思維脈絡。都可行銷公司總經理趙滿鈴表示，針對不同心理年齡層的顧客，必須提出不同的溝通要點，以做為行銷內容設計的主軸，她特別例舉出三種不同的行銷模式，分別是薰衣草行銷、即溶牛奶行銷及龍舌蘭 (TAKIRA)行銷。 薰衣草行銷所適用的心理年齡是35至40歲，強調緩和漸步式的溝通，塑造的情境不宜過度強烈，最好以音樂來拉近及深入人心，並且以情感來取代視覺上的衝擊。即溶牛奶行銷則適用於25至35歲的族群，強調對於消費者產生的好處與立現的效益，一如即溶奶粉一般，即沖即喝，立即補充營養，強調量身訂作的促銷活動，例如：紅利積點、50期免利息、終身保固、用戶回饋大抽獎等立即可見的好處，藉以協助新創意的擴散，讓創新者願意率先接受這項產品。 至於龍舌蘭行銷適用於15至25歲的族群，是NIKE等公司經常運用的手法，強調讓消費者有機會展現自我，透過類似大家一起來嗆聲等活動，凝聚「我們是同一國」的社群感，並且創造出酷炫點子讓顧客感到迷戀，此一手法對品牌資本的累積有相當的助益，可進而帶動產品的銷售。 其實人類的心理年齡是多層次的，因此，在設計行銷活動時不一定只能採取單一模式，可以將各種行銷模式加以融合。「感動」一如病毒，只要所設計的行銷模式內容能撼動人心，消費者本身就會轉變成為最重要的訊息傳播媒介，有時消費者本身散播感動病毒的能力遠比大眾媒體還要厲害，而且成本低廉，是未來企業從事感動行銷時不能忽視的途徑。 以感動為產品銷售的主訴求，還有一項重要的好處，那就是顧客不但可以成為死忠的擁護者，還可能成為監督者及建議者，對於產品及服務提出建設性的意見，以督促他們鍾情的企業不斷地向前邁進。 全球搜尋引擎的龍頭老大Google之所以能夠力戰群雄而不敗，就在於他們堅持站在顧客的角度來思考，Google的首頁設計單純、簡單，幾近於單調無趣，不像其他入口網站是五彩繽紛，而且充塞著許多不必要的彈跳式廣告，常讓使用者感到心煩意亂，Google反其道而行的做法，卻獲得了網友高度的認同與肯定。 有時，Google在營運策略上走偏時，擁護者就會跳出來嗆聲，有段期間他們常收到某位網友的e-mail，信件上只有52、56、53 、57等數字，剛開始沒有人知道這封信所要表達的意義，後來Google發現這些數字原來是首頁上字數，只要超過52這個警戒數字，這個網友就會發信來警告Google。 當企業願意傾全力來創造讓消費者感動的價值的時候，忠誠顧客的回應通常也是相當令人窩心的，這也就是經營企業最大的樂趣與價值所在吧！（作者是中國生產力中心顧問師） 【2005/01/02 經濟日報】

交大專區》供應鏈的推與拉

■ 韓復華 供應鏈管理必須以顧客為導向，也就是要重視所謂需求牽引（Demand Pull）的「拉式」供應鏈管理。但這未必代表「推式」的供應鏈管理不重要。 除了極少數產業可歸屬於完全接單生產純拉式供應鏈結構，絕大多數產業的供應鏈是由「推式」與「拉式」共同組成。推的供應鏈在上游，是為「預期」的市場需求，做計劃性的採購、庫存與製造後續市場可能需要的成品或半成品。拉的供應鏈接在推的供應鏈下游，所有的活動都是為了滿足明確的訂單來安排進行。整個供應鏈在推拉兩者之間的分界點或連接點，稱為訂單穿透點或OP（Order Penetration）點。 ◆各有優缺點 推與拉的供應鏈各有其策略優勢，「推」的優點在於有計畫的為一個目標需求量（市場預測）提供平均最低成本、最有效率的產出，而且可以用現貨品的即時提供把握商機創造利潤；缺點則在市場需求不如預期時，推的愈多，呆貨料的風險損失就愈大。 另一方面，「拉」的優點在於為顧客提供量身訂製的產品與服務；缺點則是回應客製化需求的成本較高。Chopra與Meindl（2001）把推與拉式供應鏈的策略優勢分別稱為「效率性」與「回應性」，很明顯這兩者具有互補性，不可兼得。 因此沒有絕對最優的供應鏈結構，唯有依據目標市場顧客需求的特性，在「效率性」（產品的價格）與「回應性」（客製化的程度）之間做策略性取捨，配置整個供應鏈的推拉布局，為顧客創造最大價值，才能為供應鏈營造最大競爭力。 一般而言，決定供應鏈「效率」與「回應」兩者策略定位的關鍵因素，是目標市場需求的不確定性、現貨或客製化要求的程度。以日用品為例，顧客對現貨提供的要求極高，再加上這些產品標準化且生命周期長，要滿足此市場需求，日用品的供應鏈基本上屬於推式。 推式供應鏈要達成最低成本的效率目標，經濟規模當然是先決條件。除了成品標準化，不同終端成品的共同模組件，亦較終端成品具備更適合「推」的條件。 ◆推得省又準 市場需求預測準確度，也是影響供應鏈成本的要素。所以，效率型的推式供應鏈不但要「推得省」（成本低），更要「推得準」（預測準），才能超越對手。坊間便利商店供應鏈每天把適量便當「推」到不同門市，創造與顧客雙贏的價值，可謂推式供應鏈的典範。 產品生命周期短，終端成品形式複雜，市場需求不確定性高時，拉式（接單生產）供應鏈就變的非常具有關鍵性。拉式供應鏈缺乏推式供應鏈的結構性與規律性，困難度較高。要做好快速交單的回應，「拉」不可以片面處理，而必須與「推」一起考慮。 這涉及供應鏈流程再造，如班尼頓服飾（Benneton）改變線衫製程，由原來先染製不同顏色的線，再編織為不同型式的線衫，改變為先以未染色的胚線編織成線衫，再整件染成彩色線衫。由於編織比染色的工時長，原來「先染後織」的流程不易快速回應顧客對不同型式終端成品的即時需求。改為「先織後染」流程，OP點就可配置在織染之間，更接近顧客。不同顏色的同款線衫，匯集以「推」式製成胚線的半成品，在接到各門市特定顏色型號訂單時，再染成成品迅速交單。 ◆拉得快又好 另外，產品設計就考慮到物流，也相當有效。例如，筆記型電腦的電源線電壓都已設計成全球適用的100至240伏特，不是為了省錢，而是為了快速回應全球市場，不會因為某種電壓的電源線缺貨，而延遲交單，損失更大。 推與拉供應鏈各有優點，不同產業因產品與市場的不同，會有不同形態的供應鏈。甚至同一公司不同的產品線，也是如此。以亞馬遜網路書店為例，暢銷書採用提前進貨庫存、接單即現貨配送的推式供應，冷門書籍則是接單後再向出版社訂貨的拉式供應。另外，產品新上市階段，通常採用推式供應鏈，把現貨儘量推近顧客，產品生命進入衰退與夕陽期後，供應鏈就要逐步拉回。 就推而言，要推得省，要推得準；就拉而言，要拉得快，要拉得好（讓顧客覺得好）。至於如何整合推與拉，追求供應鏈效率、回應的最佳績效與組合，應為供應鏈管理無止境追求的終極目標。 （作者是交大運輸科技與管理學系教授） 【2005/01/02 經濟日報】