2009年7月5日 星期日

如何評鑑及提高訓練投資效益?

【文/萬子綾(Linda Wan):DDI亞太區顧問】

很多人資專業人員會急著想知道「如何證明訓練效益」的答案;但在此之前,必須問個更根本的問題:衡量訓練效益的目的是什麼?

筆者具有人力資源發展背景,目前又經常授課,藉由工作之便,嘗試用這個問題詢問不同的人,結果得到許多不同的答案。參與課程的學員想知道「自己的技巧是否有進步?」企業經理人想知道「員工是否因此更有生產力?」人資專業人員想知道「課程的內容和講授是否能適切對應到員工的程度?」而高階主管想知道「這筆訓練經費花得值不值得?」

既然每位利害關係人認知的目的不同、所關心的焦點不同,人資專業人員必須先搞清楚「要向誰證明訓練效益?」從對方的角度出發,才能繼續討論要用什麼方法和工具來測量並證明訓練效益。

■訓練效益評鑑的5層次

談到訓練評鑑,很多人會想到寇克派屈克(Donald L. Kirkpatrick)在1959年提出的訓練評鑑4層次,包括「反應層次、學習層次、行為層次、結果層次」,後來更有人加上第5個:「投資報酬層次」。那麼,各個不同的訓練評鑑層次所關心的焦點有什麼不同?

反應層次(Reactions): 常在課程結束前實施,主要在評鑑學員對訓練的反應如何,也就是所謂的「課後滿意度調查」。問題常包括學習氣氛(如:講師和學員互動程度如何?)、有用程度(如:課程內容符合學習需求的程度如何?)、訓練難度(如:內容難易程度如何?)等方面,這是最為廣泛使用的訓練評鑑層次。

學習層次(Learning): 主要了解學員在認知、技能、態度等方面,受訓練影響而改變的程度。一般常見的「考試」就是在了解知識的獲得、認知的改變,可以用多選、簡答等方法來測量。技能上的改變可透過「技能演練」看出,如開會討論的互動技巧,可讓學員實際演練,以了解其是否學會使用「互動討論的5步驟(開場、澄清、發展、同意、總結)」。評估態度上的改變,則是詢問學員對學習內容的感覺或想法,這會影響其未來是否有信心使用所學的技巧。

行為層次(Behavior): 在課堂上學習到某個技巧,不代表回到工作崗位上會繼續使用;如「溝通」的課程常教主管要先聽再說,但主管回到工作崗位上還是講的多、聽的少。所以,行為層次關心的是學員有無把所學應用到工作上,也就是「訓練的結果有無造成其行為的改變」。為了解改變程度,「前、後測」及「對照組」都是常用的測量方法。

結果層次(Outcomes): 主要在了解訓練的結果如何對組織成果造成改變,而所謂的「組織成果」指的是生產力、客戶滿意度、效率、士氣、獲利能力等。由於成果是需要一段時間才能展現的,所以測量結果多用「長期追蹤」、「對照組比較」等方法進行。

投資報酬層次(ROI, Return On Investment): 關心訓練的效益是否比訓練的成本更有價值。由於其強調金錢價值的換算,所以跳脫於結果層次之外。

很多人都有個迷思,認為訓練評鑑層次愈高愈好。其實,到了「結果層次」與「投資報酬層次」,會有很多其他因素可能干擾訓練本身的效果,如實施業務訓練後3個月,業績就拉高10%,很可能會被質疑這全是訓練的功勞嗎?是不是受到季節性、促銷、景氣的影響呢?

根據DDI所做的2008/2009 Global Leadership Forecast調查結果,很少及從未使用「反應層次」、「學習層次」評鑑的企業只分別占21%及28%,很少及從未使用「行為層次」、「結果層次」、「投資報酬層次」評鑑的企業分別占56%、65%及78%。考量到進行「結果層次」與「投資報酬層次」評鑑所需花費的時間、投入的人力,以及評鑑結果能否抽離其他因素而證明純粹是受訓練的影響,這兩種層次的評鑑對很多人資人員而言,困難度的確很高。同時,「反應層次」評鑑對很多人資人員而言,已是例行公事,無法更進一步證明訓練投資的效益。筆者建議,至少課後可再進行「學習層次」評鑑,以測量學員知識的獲得,且進行「行為層次」評鑑,觀察學員行為是否改變。

DDI在前述同一項調查中,比對領導發展方案的品質與其正式被評鑑的百分比,發現兩者呈現正相關。領導發展方案的品質愈高,愈會被正式評鑑(品質非常高的領導發展方案有61%被正式評鑑、品質非常低的領導發展方案只有3%被正式評鑑)。與其解釋這兩個變數有因果關係,倒不如解釋「因為有規畫進行評鑑,所以各方面的考量必須比較周全」,縝密的規畫導致較有品質的訓練成果。

然而,訓練評鑑畢竟是事後驗證,結果是好是壞都已經是無法挽回的「歷史」,所以筆者認為,評鑑訓練投資效益更積極的意義,應該是從評鑑結果學習,進一步將此經驗運用在後續的訓練規畫上,逐步做到「以設計良好的事先規畫,達至有品質的訓練執行成果,以及展現訓練效益」。

沒有留言: