財經新書快遞》貼近消費心理

■ 台北訊
書名：行銷創意達人
作者：日經MJ「需要創造」取材班
出版：商周出版
對於零售業、消費性商品製造商、服務業來說，市場競爭並不只是發生在同業與競爭企業之間。更重要的是，能不能跟上消費者選擇商品的眼光及嗜好的變化，所以真正的競爭對手其實是消費者。
「現在的顧客不是先看價錢才買東西，相反的，是先找到想要的東西之後，再看價錢決定要不要買。」你最近是不是常聽到這樣的論調？
看來，賣方與買方一味地以價格競爭的時代已經結束了。
現在的消費者以「商品對於自己是否真有價值」做為選購的最大衡量標準，製造商與零售業者為了讓消費者了解商品的價值，莫不絞盡腦汁。
為了持續滿足消費者無止境的慾望，企業要更具革新性，並創造具有彈性的組織。本書列舉116個日本各大消費產業的吸金實例，這些企業與案例均非追隨競爭者起舞，而是促使消費者的潛在需求浮出檯面。書中明確分析消費者各種不同的需求，以及企業滿足消費者的各種行銷手法。
消費的多元性時代已然結束，同一位消費者會追求高價商品，也會購買低價品，消費行為出現了多重人格現象，因此我們有必要充分解讀消費者複雜又率性的行動，唯有如此，才能成為真正的贏家。
【2005/12/24 經濟日報】

財經新書快遞》網拍也要行銷

■ 台北訊
書名：網路拍賣也要做行銷
作者：珍妮爾．艾姆斯、菲爾．鄧恩、艾美．巴爾斯堡
出版：麥格羅．希爾
當你閱讀本書之際，eBay正以每分鐘6.2萬美元以上的交易量進行買賣，每天有11.1萬名深諳電子商務的賣家加入這個行列，光是一天之內就有440萬筆交易在進行。2004年，全球在eBay交易的物品總價高達340億美元，在這個不起眼的「小型」商業中心裡，許多活動正生生不息地進行著。
網路拍賣已經不只是業餘賣家為了出清囤積商品、賺取外快而進行的商業活動，它幾乎像是一個獨立、自成一格的經濟體，包含來自四面八方、各種產業的賣家及買家，認真而嚴肅地在其中進行交易。
也許是已有實體店舖的商家，為了另闢銷售管道而進入這個商業中心；也許是為了節省一般零售點的支出，而在這個「虛擬世界」中拓展客源及商機；甚至也許一開始只是個人的興趣和熱情，最終卻成就了一番新事業。
不管是什麼樣的動機讓這些賣家投身網路拍賣，可以預見的是，只將商品照片放在網路上、寫段說明文字就能吸引買家上門購買的時代早已過去，唯有懂得運用行銷手法，才能讓自己的拍賣品脫穎而出，受到買家的青睞。本書告訴讀者如何活用行銷策略，為自己的網路拍賣事業建立良好形象、累積顧客忠誠度，最終能夠持續獲利並永續經營。
【2005/12/24 經濟日報】

財經新書快遞》創業達陣要訣

■ 台北訊
書名：創業的藝術
作者：蓋．川崎
出版：商周出版
如何才能把創業的點子化為行動？完美的銷售行為具備哪些要素？怎樣在與對手鬥智時大獲全勝？如何不花大把銀子就能創立品牌？每個草創初期或重新整頓的企業都曾面臨以上的問題，前蘋果電腦的行銷天才蓋伊‧川崎為你提供完美的答案。
無論你夢想成為下一個微軟，或只希望創造一個能夠改變世界的非營利組織，本書將告訴你，推出新產品、新服務和開辦新企業或組織時，有哪些步驟是不可或缺的。它也教導經營者創業時如何跳脫企業慣有的思考模式，藉此幫助他們培養出領先群雄的企業體所必備的勇氣和創意。
川崎在書中列出創業首要達成的五項重要事項：
1.創造一種意義：創辦公司最好的理由就是創造意義———發明使世界更美好的產品或服務。
2.造一句格言，別管公司的經營理念：這玩意兒又臭又長而且完全無關痛癢，從來沒人記得住———更別提實踐它；相反的，應該從企業的意義中創造出一句格言，使整個團隊朝正確的方向前進。
3.著手進行：開始創造並提供產品或服務，烙鐵、編譯器、槌子、鋸子和AutoCAD，任何能創造產品與服務的工具，都可以考慮看看。
4.想出賺錢的方法：不管要創辦哪種公司，都要界定自己的經營模式， 也就是想出個辦法來賺錢。就算有最棒的點子或最好的技術、產品以及服務，少了經得起考驗的企業經營模式，這些都不能持久。
5.織一張「墊子」：最後一個步驟是列出必須達成的主要目標；把經營模式所蘊含的假設明白列出來；以及寫出創辦公司必須完成的工作項目。如此便能使一切井然有序，並且在情況糟到無法收拾的時候，公司仍可依常軌運作。
川崎以他在科技產業前線的親身體驗，在書中傳授建立品牌、打通人脈、網羅人才、行銷等等的相關技巧，帶你走進創業的藝術。
【2005/12/24 經濟日報】

財經新書快遞》高恩說到做到

■ 台北訊
書名：高恩改造NISSAN的24個關鍵
作者：米格爾．黎華斯-麥庫德
出版：麥格羅．希爾
美國《Business 2.0》雜誌指出，高恩的成功並不是因為採用新科技或製造技術，而是現代的管理。想要了解這位扭轉企業的高手如何完成不可能的任務，他的管理哲學絕對不容錯過。
高恩曾經說過，他所做的事沒有秘密。本書所揭露的24個關鍵其實只是現今商學院課程的基礎，然而就像彼得．杜拉克所說的，沒當過經理人的人「可以學會列舉出這些事，卻學不會做到這些事」。事實上，很多公司和執行長都嘗試推行其中許多觀念，卻往往不盡然能達到成效。
高恩從來沒有讀過《彼得．杜拉克的管理聖經》或任何一本管理書籍，他完全是從做中學。他26就管理工廠，30歲被派去掌管米其林輪胎在南美積弱不振的業務，幾年後，接管北美業務。在他讓日產汽車奇蹟式地反虧為盈之後，隨後更接管整個雷諾集團。高恩成功改造企業的關鍵究竟為何？他是如何在別人做不到的地方一舉成功？他與眾不同的地方就在於，他真的說到做到。
【2005/12/24 經濟日報】

財經好書導讀》選擇 決定成敗

■ 高希均
書名：狂飆的十年--一個繁華盛世的興衰啟示錄
作者：史迪格里茲
出版：天下文化
2001年諾貝爾經濟獎得主史迪格里茲（Joseph E. Stiglitz）教授的這本書，是以冷靜的筆調及熱烈的自信引證美國經濟政策、企業運作及全球化經驗，來討論公共政策的選擇。對的政策會帶來繁榮；錯誤的政策選擇，會帶來後遺症。
如果「性格」決定命運；那麼「選擇」更決定成敗。
當讀者掌握了作者的討論，是放在「選擇」（choice）架構中時，就會引起更多的共鳴，擁有更大的視野：不論是政府、企業或個人都需要在各種處境中，做正確的與聰敏的選擇。事實上，不論是宗教、哲學、科學，都是在提供思考的方向與尋找真理的選擇。經濟學做為社會科學的主流，當然也是在提供決策者（從國家大計到個人理財）做明智的決定。　
在最重要的經濟理念上：政府的角色是要小而被動，抑是要大而積極，另一位諾貝爾獎得主傅利曼屬於前者，史教授則是後者。在美國，前者泛稱為保守派，後者則稱為自由派。
尋求對的平衡點
本書作者提出了要找到「對的平衡點」（right balance）的架構。在經濟政策領域中，很多爭論就是因為難以找到「好的平衡」。例如：
．充分就業vs.通貨膨脹
．減稅vs.財政赤字
．增稅vs.企業投資
．最低工資vs.就業機會
．保護主義vs.消費者權益
．開放外勞vs.本國就業
．環保vs.企業成本
．增加效率vs.增加公平
這八個例子無一不牽涉到相互抵免（trade-off）的選擇。在美國，共和黨的政策偏向減稅、控制財政赤字、物價穩定、增加效率；民主黨則偏向增加政府支出、照顧弱勢團體、創造就業及增加公平。
嚴厲批判減稅政策
因為作者擔任過柯林頓總統首席經濟顧問，他在書中儘管可以分享柯林頓任內卓越的經濟成就，但是坦認民主黨政府在法令上的過度鬆綁、金融市場上的脫序，與企業家的貪婪，造成了空前的傷害，及社會的損失。
他最嚴厲的批評是保留給柯林頓之前的雷根與老布希兩位總統，以及接任的小布希。他認為這些共和黨人，只想以減稅奉順富人；又以減少政府支出忽視窮人；尤其對小布希執政以來的單邊主義及個人強勢，提出了嚴厲的批判。
如果要為全球的一些反美情緒尋找藉口，那麼美國政府（不是美國人民）在某些時空中所做的決定，反映出「唯我獨尊」、「順我者昌」的霸氣，是會引起反感的。史教授在書中也不斷對美國政府的這種行為表示失望，並且要求自我反省。
受美國911恐怖事件的影響，十歲大的「新經濟」也面臨到第一次的嚴峻考驗。
在1990年代，美國社會出現兩個相互關聯、甚至互用的名詞：「新經濟」（New Economy）與「知識經濟」（Knowledge-based Economy）。它是泛指一種「新」經濟現象：物價穩定，失業率下降，經濟成長上升，嚴重的財政赤字逐漸消失，甚至產生剩餘。這就是書中所敘述的柯林頓執政八年下「狂飆的十年」。
IT拉高成長上限
需要指出的是：新經濟持續成長的根源，不再是傳統的生產因素，如勞力、土地、自然資源、資本；而是來自幾個關鍵因素的激盪：創新的叢生、新科技的運用、新商業模式的實驗、新運作工具的擴大。美國聯邦準備理事會主席葛林斯班做了一個生動的注釋：「資訊科技（IT）拉高了一個經濟長期成長的上限。」
當大家正沈醉於1990年代新經濟帶來的空前繁榮時，突然在不到一年的時間裡，美國股市慘跌，尤其科技股的泡沫化波及全球。當本書作者目擊到這種華爾街的起伏與一些大企業家之缺少倫理與社會責任，使得這位充滿理想色彩的諾貝爾獎得主大聲疾呼，美國需要建立新願景與新價值。這些「新民主理想主義」（Democratic Idealism）就是環繞著社會正義、機會平等、集體行動、群我關係、以及永續發展等方面。
從這本《狂飆的十年》以及其他著述中，我們深被史教授的學問、經驗與理想主義所吸引。他真是一位同時擁有「溫暖的心」與「冷靜的腦」的學者。除了著述，他也熱心地參與及提倡公共政策的辯論。
可以選擇另個願景
作者在「跋」中指出：「向政治人物學習經濟課題，我們是陷自己於危難。」但是從這個經濟學者身上學經濟教訓，應當一無風險。
在批評美國政府在「全球化」方面言行不一時，他指出：「我們其實還有另一個願景可以選擇：這個願景的基礎是全球社會正義，以及政府與市場的均衡角色。」這正是「狂飆的十年」留給我們今天最大的教訓，以及最應該努力的方向。
（作者是美國威斯康辛大學榮譽教授，本文為導讀）
【2005/12/24 經濟日報】

行銷出招》咖啡聽不賣咖啡賣心事

■ 張憶芬
幾年前，新加坡的報業控股公司為了證明報紙的傳播力，創造了一個啤酒品牌「XO」。在XO啤酒系列廣告在報紙上刊登的那段時期，不少的酒吧顧客會詢問這個品牌的啤酒，大家似乎對XO啤酒的存在深信不疑，反而覺得堅持沒賣XO啤酒的酒保是個與世隔絕的笨蛋。之後XO啤酒限量發售，三天後銷售一空。
9月中起，Yahoo!奇摩首頁出現一系列引人注目的廣告，以五個不同的虛擬動畫角色，訴說各自的心情故事，卻打著相同的一句口號「咖啡聽 心事說給你聽」，吸引網友進入活動網頁，聽3D動畫人物生動的訴說心事，還可留下真心建議。
虛擬產品 實體消費
近四周的網路活動，累積72萬人次的網頁瀏覽量以及6萬則留言。10月15日更於西門町舉辦「咖啡聽 送你去巴黎」的實體消費者活動，吸引大量人潮排隊領取「咖啡聽」。
消費者拿到「咖啡聽」時，心中馬上浮現問號，為什麼是一個空罐子？納悶「咖啡聽」到底是那一家廠商的產品？事實上，「咖啡聽」並非出自飲料廠商的產品，而是一個觸動人心的品牌。Yahoo!奇摩利用網路廣告宣傳咖啡聽，期望藉由群眾對品牌的注意，讓大家發現網路廣告的深遠效益。
網路媒體過去被視為「輔助性媒體」，但隨著科技的進步以及廣告技術的發展，媒體勢力也隨之重新洗牌。Yahoo!奇摩希望透過「咖啡聽」品牌網路行銷活動，創造另一波的「廣告力量衝擊運動」。挑選咖啡這項產品，是因為咖啡是日常生活中接觸頻率較高的飲料，也是一種情緒性產品，對於Yahoo!奇摩沒有功能性的門檻。因此，Yahoo!奇摩選定咖啡，結合網路，推出「咖啡聽 心事說給你聽」網路活動。
網路媒體 雙向互動
為什麼一罐咖啡，足以吸引這些人潮？是咖啡的力量，抑或是網路廣告的力量？網路環境已轉變，頻寬與廣告創意的技術障礙和限制已有突破性的發展，網路承載的資訊豐富，可以利用廣告技術及網路上的豐富資訊，對網友說故事。加上咖啡是一種高情緒性的產品，配合網路雙向互動的媒體，更可以讓網友身陷其中，無法自拔。
繼「咖啡聽」引起廣大回響之後，不少廠商表示希望利用這一個已建立的品牌，生產實體產品。
「咖啡聽」透過網路成功建立品牌，顯示各種媒體的定位逐漸在轉移，在網路當道的今日，我們樂觀預期，網路廣告的力量將正面且快速成長，成為媒體力量的新勢力。
（作者是Yahoo!奇摩網路媒體事業部副總經理）
【2005/12/23 經濟日報】

職場求生術》儲備心靈資本

■ 陳珮馨
上班族面對繁重的工作壓力，必須掌握「化繁為簡」的功力，幫助自己隨時歸零。
育強管理顧問公司董事長周乙郎數十年來在業界推動「腦波穩定運動（坐禪）」，就是每天騰出一段清靜時間，直身坐滿椅子，兩腳交叉，雙手十指交叉、大拇指輕抵，自然放在腿上。
「想像自己是一顆氣球。」周乙郎在國際禪友會主辦「人資工作者的成長修煉班」上親自示範，帶領一群疲憊的上班族深吸一口氣、輕輕呼出，一切的念頭、聲音、幻覺、外界變化都置之腦後。
周乙郎稱此為「身心出籠計」，就像是混濁的汙水，慢慢沈澱下來、越來越清澈，最後成為一潭解渴泉水，不需要到深山修行，也不用花錢，只要一點點獨處的時間，就能迅速紓解和排除壓力，創意也就隨之跳出。
他分享輔導聯強國際的經驗，原來冰冷的辦公室環境，經過六個月腦波穩定運動練習，人際互動越來越融洽，席地吐納時，不管是高階主管或基層職員，都能平等相待，開會時無法解決的問題，反而在這裡解開來。
周乙郎另以一家日本企業為例。這家企業高階主管接受禪坐訓練前，必須先簽生死約，前三天不得進食，兩人分一組對打，打贏的休息，打輸的繼續纏鬥，房間中央是一盆胡椒、辣椒，想睡覺的就嚐一口，一路扭打下來，腦中剩下的唯一意念就是要「活下去」。
最後一天，這些高階主管還要爬「天梯」，達到最高點才算結業。通過的人宛若重生，體會過「一切唯心」的境界，回到工作崗位更能奮力付出，想一想，連生死關頭都走過，還有什麼好懼怕的？
周乙郎表示，台灣人資界一直引進國外理論，以為外國的月亮比較圓，其實回到東方人文，不管是儒家講求定、靜、安、立、得，或道家強調修心養性，都是儲備「心靈資本」的好工具，協助企業人放下心中雜念、建立團隊和諧關係、提升總體競爭力。
【2005/12/23 經濟日報】

職涯規劃》遇上壞上司 你有選擇權

■ 林聰毅
在人浮於事的時代，很多職場新兵為了趕緊加入生產與生財行列卡位，往往只知被動地接受雇用，卻忽略了應該主動、冷靜地選擇雇主。
這件事看似無關宏旨，實際卻關係自己的一生，直接影響整個生涯的規劃與發展。因為選對老闆會讓你的職場生涯順暢、愉快，選錯老闆會讓你一周五天的生活痛苦不堪、充滿挫折，絕對不可等閒視之。
廣告專業人士丹茲女士過去兩年換了兩次工作，卻兩次都未能預先看出端倪，警覺到雇用她的經理，並不是好上司。
不可等閒視之
2003年丹茲接受波士頓一家廣告代理商的工作，但公司的兩名老闆在她上班前，未曾透露他們是夫妻關係。九個月後她離職了，原因是老闆浮報公司的員工人數，讓潛在客戶誤以為這家小廣告代理商的規模比實際還大，老闆要她對客戶隱瞞，但她覺得渾身不自在，難以從命。
翌年，丹茲女士應徵波士頓郊區一家活動製作公司的工作，公司的主管在面談她時，極度貶抑前任同事，當時她不以為意，仍然接下差事。開始上班後，她發現這位上司舉止高傲、目空一切，七個月後她又辭去工作。她說：「這些壞上司對我的自信傷害很大，但回想起來，這應該是可以避免的。」
許多求職者忽視未來上司顯露的一些警訊。但在決定是否接受工作機會時，認識上司的人格類型，應是最重要考量因素之一。因此，在公司延攬加入期間，你必須保持敏銳的觀察力，檢視雇用你的經理是否有成為「恐怖伊凡」（Ivan the terrible，殺人不貶眼的俄國沙皇）的各種跡象。以下是職場上常見的一些警訊：
檢視譗恐怖伊凡豃六要點
一、容易心浮氣躁：例如，上司在兩度延後的面談中遲到；無法在成堆的文件中找到你的簡歷；經常因為接電話、收發電子郵件或是看手表而中斷面談過程。這些都說明，你未來的上司顯然對你或你夢寐以求的職位，不是那麼在乎。
二、不良的互動：無精打釆地握手；很少正面看你；敷衍你提出的業務問題；老是端坐在大辦公桌後面，雙手交叉胸前，並叫你坐在較低的沙發椅上。若有以上情形，就是無法與你共事之人。
三、非常自我：只談自己，從不肯定或嘉許現任或前任同事的工作表現。
曾有一位費城某大型非營利機構的主管，他與應徵基金募集經理人職位的對象交談的半小時內，大部分時間都在吹噓個人的豐功偉業。受雇者走馬上任不久，很快發現該上司喜歡亂罵人，她說：「他常在會議上當著董事的面對我厲聲嘶吼。」「我在那兒工作時很不快樂。」
四、負面風評：事先向相關人打探未來老闆的風評，不要忽略受訪者的猶豫或遲疑的回應，若得到的說法不是很肯定，就是值得注意的警訊。
察顏觀色是必要的，兩度在職場上受傷的丹茲女士，後來應徵時只要看到那家公司的員工，對自己可能的上司態度不太友善，她就會立即撤回應徵信函。
五、面談的話題不對：面試官只想知道你的婚姻狀況，卻未詢問太多與技能有關的問題。這類侵略性的私人問題，可能是未來發生歧視或職場性騷擾問題的先聲。此外，若沒有正經嚴肅的交談內容，可能也意味對方不是一個好上司。
六、壓力負荷過重：可能成為你上司的人，在面談時處理壓力的方式，會透露他應付工作壓力的態度。裴娜女士曾經婉拒紐約一家零售業者提供的中階管理職位，原因是這名想雇用她的經理，疲態畢露，一再以咆哮口吻對助理下命令。
排除求職焦慮干擾
現在擔任紐約線上服飾、配件和家具業者Bluefly.com總裁兼執行長的裴娜回憶說：「我覺得他好像寄望我紓解他的壓力，幾乎把我當成是他的救星。」
有許多方式可訓練分辨壞老闆的能力。先準備一份未來上司應具備的理想特質清單，一份現任上司最令你困擾的特徵清單，再提出一些有關上司領導風格與哲學的問題，然後仔細比對、琢磨。
要相信自己的膽識，若是面談過程讓你感到胃痛，事後可與朋友或有經驗的人分享你的感受，如此就能把對壞上司的焦慮以及一般的工作緊張區分開來。
切勿讓求職過程中的焦慮干擾你的判斷能力，丹茲女士現在是一家製鞋公司的國際行銷經理，她強調，如果可能，絕不會再讓財務壓力主宰她謀職時的判斷。（取材自華爾街日報亞洲版）
【2005/12/23 經濟日報】

管理省思》落實紀律管理

■ 吳鴻麟
歷史上有段孫武（子）練兵的典故。吳王闔閭奪得王位，一心想擴充軍備，建立霸業。孫武遂受好友、時任吳國大臣的伍子胥推薦入宮，並把自己撰寫的兵法13篇呈給吳王。
吳王看完兵法，讚不絕口，卻不知孫武是否真能用於實戰，便問他：「你的兵法，我都看過了。可以小試一下指揮隊伍嗎？」孫武答說：「可以。」吳王又問：「可以用婦女來試嗎？」孫武答：「可以」。於是，吳王派出宮女交由孫武操演。
孫武把參練宮女編成隊伍，以吳王愛妃擔任隊長，並命令所有人都拿戟。孫武問道：「你們都知道自己的前、後、左、右嗎？」宮女們回答：「知道。」
孫武命人豎起執法用的斧鉞，反複重申軍法，然後擊鼓發令向左。宮女們聽見鼓聲，覺得好玩極了，個個捧腹大笑。孫武說：「是我規定不明確，你們軍令軍法不熟悉，錯在將帥。」
於是再次擊鼓發令。宮女們仍大笑不止。孫武說：「規定不明確，軍令軍法不熟悉，是將帥之錯；既然已反複說明，仍不執行命令，那就是下級士官的錯了。」接著下令將隊長斬首。
吳王見孫武要殺掉自己的愛妃，急忙派人傳命阻止。孫武斷然回絕並下令開刀問斬。接著任命隊伍排頭的宮女為隊長，重新擊鼓發令，這下宮女們左右前後跪起，都合乎規定和要求。
孫武向吳王報告「隊伍已訓練整齊！這樣的隊伍，無論君王怎樣使用，即使是赴湯蹈火，也會勇往直前。」吳王失去愛妃，雖痛心不已，仍封孫武為將軍，令他日夜練兵，準備伐楚。
這段典故的重點即在寓示軍紀的重要性。營區精神堡壘上斗大的「軍令如山、軍紀似鐵」標語，其作用即在宣誓軍令和軍紀是不容有折扣的。
事實上，孫子兵法被古今中外軍事家奉為圭臬，靈活地應用各種戰略和戰術。在商場活動上，孫子兵法也被廣泛運用，因為商場競爭的慘烈並不亞於兵刃相向的沙場。商場如戰場，但不管武器多精良、人員素質多高、物資多豐沛，如果欠缺紀律，也只是一群烏合之眾，縱使僥倖贏得一兩場戰役，終究會崩潰瓦解，甚而全軍覆沒。
職場上，經常可以發現有些人立下戰功之後，便狂妄不羈、恃寵而驕，甚至據地為王，不願接受指揮調度。然而企業競爭瞬息萬變，指揮官必須宏觀考量局勢，作出明快抉擇，並迅速帶領部隊全力執行擬定的策略和行動，不容有絲毫遲疑或鬆懈，有自我本位心態的人，往往會打亂全盤布局，分散團隊力量，導致團體和個人兩敗俱傷。
當職場團隊的一員，尤其是拚業務的個人或主管，落實紀律管理是成功的第一要件，不要過度高估自己的能耐，一旦失去舞台、失去團隊，就什麼也不是！（作者是第一保代總經理）
【2005/12/23 經濟日報】

資誠專欄》員工為何流動？

■ 資誠智識服務中心
員工流失會讓企業付出龐大成本，因此，最佳實務企業會從各構面追蹤、分析員工流動的原因。專家估計，企業的招募成本，加上後續的新進人員訓練及員工培訓等成本，總計達員工年薪的1.5倍。企業可採下列方式追蹤、分析員工的流動情形。
觀察各部門流動狀況：除了公司整體流動率，還定期追蹤各部門人員流動的情形，高流動率通常反映部門的管理缺失。企業應先找出哪些部門的人員流動對公司盈餘影響最大（例如掌握客源、深諳客戶的部門），先針對這些部門進行改善。
瞭解不同雇用來源的流動率是否有差異：企業通常會忽略雇用來源資訊。掌握不同雇用來源的員工流動率，能讓企業瞭解哪些來源的投資報酬率最大。招募及選才過程不當，容易導致員工報到不久便離職。因此，某部門新進人員流動率偏高，企業應檢討雇用流程是否出了問題，例如過度向應徵者推銷，導致對方產生不切實際的期望。
追蹤特定職位或職位別的流動率：依職位類別追蹤流動率是企業留才的有效方式。這樣做，能凸顯員工流動的模式，讓企業更能對症下藥、解決問題。
依人口統計指標評估流動狀況：頂尖企業會試著讓員工的組成多元化，在年齡、性別等人口統計指標上，更趨近當地的人口組成。若某族群的流動率特別高，可能得考慮是否有管理技巧上的問題，或主管對特定族群心存偏見。
找出可能離職的員工並設法留才：某些類別員工流動率向來偏高，例如計時人員、新進員工。瞭解這些員工離職的原因，將有助企業防患未然。
【最佳實務】
以促進開發中國家民間投資為主要業務的國際金融公司（IFC，隸屬世界銀行集團）為了留住最佳人才，根據職務類別及年資分析員工流動率，藉以從任何浮現的趨勢中，看出雇用來源是否存在任何問題。
專門提供大專院校科技解決方案的SCT公司依據員工類別追蹤流動率。人力資源暨組織策略副總裁花時間去瞭解自願離職的員工及其離職的原因，以幫助人資部門更有效地找出留才策略。他不僅分析到職不到18個月便離職的員工，也特別追蹤專業服務事業群的離職狀況，因為這些員工能為企業帶來收入。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/12/22 經濟日報】