經濟書坊》智慧81

【經濟日報╱作者：偉恩‧戴爾】

智慧81——一日一則‧改變生命的奇蹟 作者：偉恩‧戴爾 出版：經濟新潮社 中文課本上的老子是嚴肅又有距離的，作者讓我們重新和老子做朋友，讓他的智慧來改變我們的生活。 老子是中國春秋時期偉大的思想家、哲學家和道家學派的創始人，憑藉著一雙智慧與犀利之眼，參透人世間的現實煩惱與是是非非。他所傳述下來的81篇經文，以 「道」為核心概念，強調人應該順應「自然之道」，只要維持在「道」的路徑上，所有夢想中的滿足將會湧入生活，同時透過每天的行「道」，遇到難題時，「道」 將在當下揭示應走的路，讓你更進一步覺知到「知足」的感受。 作者花了一年時間，閱讀數百種的《道德經》譯本，用心揣摩和思索老子所要傳達的訊息，並且身體力行，寫下他認為老子要曉喻眾人的真知灼見。 本書內容包含了《道德經》81個章節的原文，彙整作者最為推崇的十大譯本所做的研究心得，對於如何將古代的老子智慧運用於現代世界，有詳盡的闡釋及獨特見解。 每天給自己一點時間閱讀一個章節，好好將老子對於人生的體悟，如實地運用在生活中，你將覺知到「知足」的感受。 【2008/12/07 經濟日報】

經濟書坊》J曲線國家競爭優勢

【經濟日報╱作者：伊恩．布萊默】

J曲線國家競爭優勢 作者：伊恩．布萊默 出版：商周文化 油價不穩、糧食爭奪、銀行倒閉、股市大跌，當全球籠罩在經濟大恐慌爆發前的低迷氣氛中時，能快速分析各國差異的工具──J曲線，可以幫助你做出正確的投資判斷。 J曲線主要用於協助投資人瞭解，投資海外所面臨的風險，也能幫助對國際政治有興趣的人，更進一步瞭解領導者如何做決策，以及其決策對全球秩序的衝擊。做為 一種政治風險模式，J曲線能預測國家將如何因應政治與經濟衝擊，以及在全球化侵蝕威權國家的穩定性之際，它們的弱點何在。 什麼是J曲線？設想一幅以縱軸衡量穩定性，橫軸衡量對外的政治與經濟開放性的圖。想測量的個別國家的穩定與開放程度，皆顯示為圖中的一個資料點，這些資料點合起來就成為一條J曲線。曲線左側的國家較不開放，右側的國家較為開放；上方的國家較為穩定，下方的國家較不穩定。 作者藉由J曲線，深入探討12國（北韓、古巴、伊拉克、伊朗、沙烏地阿拉伯、俄羅斯、南非、南斯拉夫、土耳其、以色列、印度及中國）的競爭優勢，並在每個 案例中適度提供歷史敘述，以便同時揭露：讓每一個對外政策的挑戰與眾不同的特殊情境，以及這些國家對美國、國際社會帶來的多樣性機會與威脅。 其中對於亞洲也有獨到的見解。21世紀是「亞洲人的世紀」，要瞭解如今形塑世界的政治與經濟力量，就不能忽略亞洲的轉型。 【2008/12/07 經濟日報】

讀孫子兵法學英文》鴨子划水

【經濟日報╱▉朱文章】

圖／江長芳 金 管會主委陳樹請辭獲准，永豐金控董事長陳立即取而代之，吹響內閣改組的號角，內閣調整第一步已經跨出，閣員開始進入最後觀察期。有人認為劉內閣施政滿意度 表現不佳，是整體環境太過惡劣，多屬非戰之罪，但財經部會首長屢屢成為外界點名對象，導致內閣改組聲浪久久不退，也是事實。 322總統大選，馬英九以700多萬票絕對多數選票，贏得總統寶座，當時人民交付信任，給他機會體現人民心聲（the voice of the people）。選後金融海嘯撲面而來，劉內閣評價不如預期，政策調整不夠，民意滿意度節節下滑，馬總統退居第二線，原本是遵憲，放手讓行政院施展，卻被 譏為「宅男」總統，也就是不負責的領袖（empty leader）。 民意為先 事事推託如何見績效 例：“Napoleon was the voice of the people until he turned into the exact dictator that he sought to destroy.”「拿破崙一度眾望所歸，旋即墮落成他自己誓言推翻的獨裁者。」 “Many empty leaders pass down the orders they receive to their subordinates, and blame them for not completing it on time.”「高官位居要津，毫無作為，凡事推託，下屬不能及時達成任務，就遭到痛斥。」 對人民而言，閣員去留事小，行政院長劉兆玄能否站穩腳跟，率領國人走出危機事大，重振人民對政府的信心，接下重責大任（fill the shoes）才重要。人民以整體看待政府施政，但施政團隊執行政策出現瓶頸，即使部會首長自認任勞任怨（being a grinder），一旦被人認為礙難精準執行閣揆的理念，做再多也被視為裝忙、幫倒忙（always look busy），去職也在所難免。 例：“We are not confident that Louis can fill the shoes last CEO left for him.”「小劉接下總經理職務，但能否順利運作，大家不無疑慮。」 “Harry is the grinder here–his job is the toughest and most enduring, and gets very little credit–but we know he is the most indispensable person in our company.”「哈利的工作既重且繁，從不討好，不過他真的不可或缺。」 “Suzan seems to always look busy, but at the same time always has time to talk.”「小蘇看起來很忙，不過她找人講話的時間真多。」 閣揆的領導風格決定閣員的配合態度。現任閣揆溫和治國，金融風暴鋪天蓋地，夾雜閣員失言風波，民調滿意度自然不好；前朝也有人嚴厲帶兵，國會客觀環境不 佳，使不上力的結果，照樣被撤換。業績掛帥，被領導者都要卯足全力，奮不顧身（everyman counts），領導者更要能拳拳到位，切中時弊（strike the nerve），上下一心，達成目標，才能達標過關。 檢視實力 擇優汰劣不能卸責 例：“I know my colleagues and I know everyman counts.”「我重視同僚，他們個個重要。」 “The premier wanted to strike the nerve of the cabinet by criticizing the members first to make sure they had the correct strategy.”「閣揆大力整頓，斥責閣員，目的是找出可行方案。」 孫子說：「吏強卒弱，曰陷。」領導者企圖心強，屬下卻跟不上腳步，就會陷入苦戰，甚至敗陣。屬下腳步慢，可能是因為缺乏訓練、沒有經驗、敵眾我寡。這時主 將就必須及時鼓舞士氣，不能一味追逐目標（have their head in the clouds），而是重新檢視自己的實力，調整隊伍。所謂強將手下無弱兵，加強訓練、激勵士氣、增加歷練、擇優汰劣，這些鴨子划水（dock on a pond）功夫，都是領導者不可推卸的責任。 例：“Successful entrepreneurs have their head in the clouds and their feet on the ground.”「志向遠大，腳踏實地，是成功企業的共同點。」 “Most government is like ducks on a pond, calm on the surface but frantic action underneath where it's out of sight.”「表面平靜安詳，底下全力較勁，這種鴨子划水功夫，各國政府皆然。」 【2008/12/07 經濟日報】

趨勢前瞻》打破藩籬 產學超完美結合

【經濟日報╱■CPC產經調研組】

世界經濟論壇資料顯示，若國家人均所得超過9,000美元，知識資產、科技創新將是帶動經濟成長的最重要因素。 台灣中小型企業比率達98%，為台灣經濟永續發展的重要基礎，但礙於資金限制，甚少設立研發部門；而國內研發能量70%以上卻蘊藏於大專校院，台灣163 所大學院校與技職體系的專長領域涵蓋中小企業研發、創新、服務、管理、經營、設計、創意、資源整合等多元化功能力。打破產學藩籬，不應該是口號，產官學近 來努力在產業界和學界間搭起橋梁 。 實際上，大學是產生原創性新知識、新技術的重鎮，透過產學合作將學校具原創性、突破性的創意、發明、創新成果，系統化的導入產業應用，以發展創業型經濟，已成為大多數國家發展知識經濟的有效途徑。 以美國為例，在法令政策激勵下，各大學院校與產業界合作情形大為改善，大學院校在新科技發展扮演重要角色，奠定美國的全球高科技產業龍頭地位。 在1990年代泡沫經濟後，日本政府從挖掘大學、研究機構的創新能量為起點，配合各種基礎建設與法令制度的調整，積極推動產學合作，並催生新創事業，使得整體經濟情勢於2005年開始好轉，可視為先進國家在全球化風潮中透過產學合作站穩腳步的典範。 台灣人極富創業精神，若加上目前擁有163所大專校院，是全球高等教育密度最高的國家之一，豐富的學研人力資源及研發成果，最適合發展「創業型經濟」。 12年來，經濟部中小企業處扮演台灣創新育成的保母與推手，成立百餘家育成中心、共計3,000餘家中小企業接受輔導，並創造近7萬名就業人口，逾40家 上市櫃企業的斐然成績。創新育成中心開始在台灣創意、創新及創業的發展上，扮演產學（研）創新成果走向事業化的推手角色。 實現產學合作的多元擴展，是釋放學界研發能力下一個階段性目標。產學合作育成產生加值效益，在當前知識經濟體系快速形成，科學技術快速發展，產學結構亟需 調整與升級的環境下，可望如同及時雨般注入國內下一世代新創企業充沛的活水，以因應後金融海嘯時期，將育成效益發揮極致，再創另一個台灣奇蹟。 【2008/12/07 經濟日報】

專欄》卓越領導三部曲：冶煉越峰（下）

【經濟日報╱張寶誠(中國生產力中心總經理)】

企業領導人與全體員工必須擁有共同的願景與目標，組織才不至於失去方向感；要有長期價值支撐，才不會因為眼光過於短淺，看不見未來，迷失了方向甚至走向滅絕的地步。 自然界中有一種旅鼠，生長於北歐的挪威和瑞典一帶，以樹根、草莖、苔鮮為食。每當遇到食物缺乏的災年，或者繁殖數目到達極盛時，牠們就大規模遷移，數量多達幾十萬隻，有時甚至幾百萬隻。 鼠群的大遷移主要在夜間進行，白天進食、休息，晚上爬山涉水，筆直向地前進。最後龐大的旅鼠隊伍來到海岸邊，全部投入大海中。旅鼠為什麼拚命地奔向大海，邁向死亡？為什麼不到其他地方去尋找生路？至今還是個謎，科學家也沒有答案。 缺乏明確的願景，未能審時度勢，自我覺醒，企業就會陷入旅鼠的困境。當環境巨變、資源短缺時，很可能走向集體跳崖的命運，而領導人，就是帶頭的那一隻旅鼠。 豐田汽車 曾置之死地而後生 美國三大車廠正面臨生死存亡之秋，豐田汽車脫胎換骨的例子，發人省思。二次大戰前日本還沒有能力製造汽車，戰後日本汽車產業才開始扎根，豐田汽車在 1950年代，面臨倒閉危機，當時月產1,000台貨車，銷售不佳，再加上經濟不景氣，企業搖搖欲墜。在社長辭職、員工減半、產銷分離等種種因應措施下， 保住一線生機。 此後，豐田下定決心要成為一家能夠因應景氣變動的企業，決定採取無貸款經營，降低生產成本，運用價值分析及價值工程，培養多能工等。此一改變，成為是豐田起死回生的重要契機。 豐田精實生產及管理模式，蔚為當今企業學習與取經的對象。豐田式管理的一個至要關鍵，就是具備「創造性的危機」的精神，也就是領導者與員工都有一種「非改 變現狀不可的心態」，才能在組織中進行真正脫胎換骨的變革，讓所有員工都能凝聚新的共識，藉由協調溝通與團隊合作，培育員工持續改善、時時創新的工作與生 活態度。 自我的創新能力及持續改善的態度，是企業得以生存永續的根基，己立人立，三大車廠除了積極尋求政府的協助，也應痛定思痛、全面創新。 八種做法 推動組織層級創新 如何進行組織內各階層的創新？全球頂尖的設計諮詢公司IDEO，以產品研發及創新見長，該公司總經理凱利曾於著作中提及，IDEO運用下列八種做法，推動各層級的創新： 1.藉由「分享秀」讓員工表達想法與點子。 2.聘請許多不同背景的人。 3.利用空間進行融合工作。 4.跨文化和地理區域。 5.每周舉辦Know-how講座，邀請外賓演講，分享經驗。 6.向參訪者學習。 7.向外尋求不同的專案並加以學習。 8. 善用T人型才：至少具備一項領域專長，廣泛涉略多領域知識。 最後，我想舉世界超級馬拉松冠軍得主林義傑奮鬥的例子。他在撒哈拉沙漠與死亡搏鬥的111天，猶如人生縮影，在他痛苦不堪、難以持續下去的時候，他的醫生 如此激勵他：「如果你心沒有在終點，則你人將不會在終點。你的心在哪裡，你的人就會在那裡。」因為這句話，讓他咬緊牙根，堅持到最後一刻，獲得了勝利的光 榮。 橫越撒哈拉的經驗，讓他領悟到生存的根本，是「愛、信任、包容、關懷」，對照領導人不斷向高峰挑戰，過程的痛苦與榮耀，本質是相同的。你的心在哪裡，你的人及你帶領的團隊，就會在哪裡。 【2008/12/07 經濟日報】

品牌之路》情有獨鐘 用品牌說光陰故事

【經濟日報╱■蕭雅惠】 2008.12.07 02:48 am

在歐美家庭的客廳裡，常見造型各異的落地鐘或座鐘、掛鐘，這些充滿藝術氣息的鐘，可是不折不扣的Made In Taiwan。 成立於1997年的英淞，生產各種高級落地鐘、掛鐘、座鐘，以及高級時鐘音樂機心，採取研發、設計、生產、製造一貫作業，產品行銷歐、美、日，且與知名品牌客戶合作多年，品質與技術受到德國與美國大廠的肯定。 品質技術 歐美肯定 英淞的設計與生產技術精湛，總經理王耀燦擁有20年的時鐘研發及國際行銷、運籌管理的經驗，尤其精於特殊機構的整合與運用。例如，研發與量產高精密機心， 創造新台幣5億元產值；首創耶誕音樂鐘，也帶來2億元產值；另引進日本氣壓計，首創氣象預測鐘等，種種的創新設計，為英淞的發展奠定穩固根基。 但沒有自我品牌，為人作嫁，只能賺取代工利潤，為了企業長遠的發展，自創品牌才是永續經營之道。王耀燦表示：「長期以來英淞一直從事OEM及ODM，所投 入的人力、資金、專業技術服務，僅有短期的營收效益，並無長期價值延續及加值的效益。基於技術能力並不亞於歐、美品牌廠商，希望能以自有品牌持續創造公司 的價值。」 為了企業的長期發展，英淞決心跨出自有品牌的第一步。英淞擁有精湛的設計力、創新力及產品開發經驗，較欠缺的是品牌規劃能力，因此，申請加入經濟部中小企業處的「輔導中小企業建立品牌行銷管理計畫」 政府相挺 開拓版圖 由於英淞的OEM及ODM客戶多在美國及德國，為免除代工與自創品牌衝突，英淞選定英國市場作為品牌發展的灘頭堡。CPC品牌行銷顧問黃若羽協助英淞擬定品牌經營主軸、品牌包裝識別系統、品牌展場設計規劃以及品牌通路展開策略的診斷、建議與輔導。 黃若羽表示，要建立自有品牌，必須策略性地展開以下步驟：確立品牌核心價值，建立小而美的品牌行形象，接著推出新產品，建立品牌資產。同時注意產品務必與代工有所區隔；研發及創新能力必須不斷提升；對未來產品要有明確的策略及發展藍圖。 愈能體會顧客的想法與思維，就愈能掌握顧客的心，黃若羽建議，英淞既然要主攻英國市場，就要先蒐集當地市場的資料，包括市場分析、區隔市場分析、顧客需求、消費者購買行為，以及競爭對手、通路等情形，將資訊整合之後，再擬定行銷策略。 英淞已跨出品牌的第一步，只要腳步不停歇，一如他們所設計的鐘一樣，從不停止滴答的腳步，持續地走在品牌的路上，終有名滿天下的一天。 （作者是中國生產力中心服務綜合組副管理師） 【2008/12/07 經濟日報】

管理挑戰》台灣中小企 勇闖品牌路

【經濟日報╱■宋靜怡】

圖／葉姝 「2008年台灣最有價值國際品牌」名單出爐。趨勢、華碩、宏碁、巨大依舊榜上有名，凸顯出台灣品牌旺盛的活力。 在總體品牌價值方面，20大品牌的品牌總價值達到新台幣2878.68億元（約91.41億美元），首度突破90億美元關卡。光是前十大品牌的品牌總價值 就達到新台幣2373.56億元（約5.37億美元），顯示在金融海嘯席捲而來、消費力低迷下，致力發展品牌的台灣企業，反而能藉由品牌的建立，獲得消費 者青睞，逆勢成長。 品牌永遠是王道，對由代工轉而發展自有品牌的台灣企業，可說是一語中的。然而，在轉化的過程中，如何縮短代工與品牌業務衝突的陣痛期，是一項重要的課題，須擬定一套明確的品牌發展策略。 理性感性兼具 台灣中小企業靈活，擅長精實生產。一般代工廠致力於降低成本，研究修改原廠設計，省下一、兩顆零件，賺取利潤；技術層次高一點的代工廠，研究未來市場走向，以研發下一代產品滿足客戶需求，同時也拉高進入門檻。 此階段注重的是產品的理性成分，包括品質精準度、良率百分比、研發技術涵量、交期準確度。 中國大陸、越南等代工廠興起，迫使台灣業者發展自我品牌。轉化到自我品牌注重的是感性成分，包括品牌個性、品牌價值、品牌的策略等，兩者的思維不全然相同。 但礙於人力與資源的不足，中小企業只好讓同一批人既負責代工也兼顧品牌，資源分散，導致效益難以浮現，加上還得化解代工客戶疑慮，讓業者陷於發展自有品牌進退維谷的困境。 換位子換思維 中小企業的苦悶，從代工鐘表用金屬、精密塑膠齒輪轉型為自我品牌的王鼎精密也曾有過。 王鼎倚靠先前累積的技術，擺脫對電子技術的依賴，以世界時區的設計概念，研發出獨特的時鐘機芯，讓往返於各國的商務人士可撥盤自動調整世界時區時差，而且還具日夜顯示盤功能，深獲好評，找到一塊獲利處女地。 獨特技術讓王鼎能夠代工與品牌事業雙軌並行，但隨著競爭者崛起，代工日漸微利，品牌知名度又遠不及日本等國際大廠，促使董事長林文傳開始思變。他認為 CEO的腦袋不能一直想著如何降低成本，與對手削價競爭，而是思考如何加值，吸引顧客樂於付費享受服務，並認同附加價值。於是林文傳換位子換腦袋，全力拉 抬品牌力。 他先聘請國外知名設計公司建立全系列的企業識別系統「ATOP」，並賦予品牌故事；積極參與中小企業處推動的「協助中小企業品牌行銷管理計畫」，借助政府 資源取得海內外市場環境分析、行銷策略擬定、通路建構等品牌知識能量；更從CEO到第一線員工導入全員品牌管理，透過教育訓練、製作品牌溝通手冊等有形無 形的方式，確保員工對品牌的信仰認知一致。 時至今日，「ATOP」產品精緻實用且富創意，已成功外銷歐洲、美國、日本、韓國、中東等地。 「賣夢想與賣功能的產品，兩者之間存在很大的差異，前者提供消費者一份美好的感覺。」GUCCI執行長波列特如是說。換位子換腦袋，中小企業勇闖品牌路。 （作者是中國生產力中心服務綜合組經理） 【2008/12/07 經濟日報】

學者素描》許倬雲 從歷史學管理

【經濟日報╱林婉翎】 2008.12.07 02:48 am

當全世界商管學院，都在風靡哈佛商學院研發的企業個案，努力學習箇中的經營啟示時，中研院院士、歷史學界的耆老許倬雲，卻要商管人與他一起回到中華文化的歷史洪流裡，爬梳老祖宗傳承千年的智慧。 「歷史是個龐大的資料庫。」許倬雲認為，商管人要學習管理，其實不需對外取經，不妨仔細探究從秦、漢運作到明清的中國文官制度所代表的意義，它們就是最好的管理個案學習。 千年龐大資料庫 「要從錯誤中學習經驗。」他說，在實際的商業行為上，可能公司內、外在要有1,000個客觀條件同時成立，才能做對一個商業決策；但只要犯一個錯誤，就可能使公司營運大受斲傷。 所以，管理人要從個案中學習「錯誤」的知識，以前人為鑑，提醒自己不要再犯同樣的錯誤。 許倬雲認為，文官制度有許多為人詬病之處，經過不斷的調節，修整制度的完整性，箇中的錯誤經驗值得汲取，相較起來，哈佛企業個案所累積的管理知識，似乎遜色了些。 善用個人獨特的見解，剖析歷史智慧對企業管理的啟示，日前在台大商學所的「孫運璿先生管理紀念講座」中，高齡78的許倬雲，談起史學知識，彷彿是信手拈來般的寶物，邏輯相當清晰的和現場聽眾分享。 錯誤中學習經驗 他笑說，歷史就如一家很大的雜貨店，而他是店小二，要談何種議題，他便負責拿切題的貨出來。談到自己開始剖析歷史與企業經營關係的緣起，始自一次和學生聊天的過程，聊著聊著，便深陷進去了，不可自拔。 站在史學角度思考管理，許倬雲說，歷史沒有一位專門的編務，告訴你該從何處入門，才能爬梳到史書中的黃金屋。管理人若要向歷史學習管理知識，需靠自己領悟古今中外每段歷史的代表意義，接著在腦海中整理為資料庫，必要時擷取資訊，對比現在，推論、引申未來。 累積千年的史學，內容早已足夠撰成厚厚一本管理學知識，端看學習者如何整理、挖掘箇中學問，從過去的經驗，讓自己擁有更理性的思維，制訂每一項管理決策。 身為國內的史學國寶，許倬雲笑說：「就像我，一個學歷史的人，目的不是成為一個好的說故事家，而是透過學習歷史知識，時時讓自己的腦袋保持清醒，如此而已。」 【2008/12/07 經濟日報】

創新來自需求 科管人心法

【經濟日報╱溫肇東】

圖／葉姝 科技始終來自於人性，已經成為一句詮釋科技價值的流行語，2008年的科管年會將更聚焦於「創新始終來自需求（Demand Driven Innovation）」，在一年一度台灣科技管理盛會中研討創新的「商業化」、「產業化」與「社會化」。 科管年會 本周登場 民國79年，國內產、學、研與政府機構的科技及管理界菁英，為了提升與普及科技管理知識與實務應用，並促進產業永續發展，共同發起組成全國性學會，希望以學會為橋樑，結合產、學、研、政府人士，致力科技管理學術研究與產業界合作交流。 經過多年的努力籌備，「中華民國科技管理學會」於同年12月在國立交通大學成立。目前學會理事長由魏哲和擔任，秘書長為羅達賢，共有六位常務理事。 今年的科管年會將於12月12、13日（周五、周六）在國立政治大學商學院舉行。科管年會一直是台灣科管界一大盛事，每年由國內各科管院所輪流主辦，國內 外各大專院校學術研究先進及產業界專家菁英齊聚一堂，進行論文發表、專題演講、實務研討等交流活動。政大校長吳思華亦獲得本屆科技管理獎之個人獎章。 Living lab 論壇分享 本屆年會大會主講學者Wim Vanhaverbeke，正是近期「開放式創新」領域知名著作“Open Innovation-Researching a new paradigm”作者之一，另兩位作者為Henry Chesbrough及Joel West。此外，第二天專題演講，也跨海請到北京華聯集團執行副總裁Anthony Yuan Tsai，在寶鹼（P&G）有26年實務經驗的他，將分享「需求導向創新的成功要件」。 另一方面，歐洲Living lab以用戶為中心實驗創新的作法，漸為國內重視，在台灣摸索服務或系統創新如何測試的同時，Living lab的實施與未來值得關注，年會中特別安排的「Living lab與服務創新論壇」，就是為了呼應此一理念。 大會亦安排有英文場次的「Open Innovation Seminar」，由政大副教授蕭瑞麟主持，請來Wim Vanhaverbeke與日本一橋大學副教授青島矢一發表與討論。在台北深坑假日大飯店舉辦的晚宴，邀請到華碩電腦總經理沈振來發表演講，分享「Eee PC之品牌與創新思維」，說明Eee PC如何誕生，並颳起筆電的另一陣旋風。 產官學研 共同對話 13日由元智大學教授許士軍主持的「服務前瞻與創新論壇」，邀請學界、政府、業界人士共同對話，以期帶給與會人士不同於過往學術研討活動的經驗。 最後，由政大科技管理所所長吳豐祥主持綜合座談，以總結一天半的研討活動，再度聚焦於「創新始終來自需求」。 從早期開放式創新自由軟體風行，到近期正夯的web2.0潮流，再看Eee PC平民電腦的成功減法創新…，「創新始終來自於需求」實在是每一個產學界科管人必備的基本信念。 （作者是政大創新與創造力研究中心主任，2008科管年會官方網站http://tim.nccu.edu.tw/2008csmot） 【2008/12/07 經濟日報】

創新策略》莫讓管理創新曇花一現

【經濟日報╱▉梁瓊如】

管理創新與技術創新一樣，也得面對創新的生命周期。創新成功宛如邁入產品生命周期的萌芽期與成長期，也必須面臨創新效果逐漸遞減的成熟期及衰退期，當管理創新步入衰退期，另一組管理創新就得隨時進入準備階段。 科技創新有較縝密的技術路徑圖軌跡可循，影響範圍更大的管理創新，卻被視為鏡花水月般難以捕捉，因此鮮少有專責的創新規劃小組，更遑論有系統追蹤管理創新的完整生命周期。 1995年，在財務困窘之下，克萊斯勒汽車善用管理創新，改變供應鏈的利潤分享，成功整合供應鏈，成效直逼日系車商耗費鉅資將供應鏈納入集團。 克萊斯勒當年以「得分計畫」一役成名，成為管理創新的經典案例，但故事並非到此結束。 「得分計畫」培植出許多傑出的供應商，隨著供應商協商力量增強，勢必重新分配利潤，才能維持穩定的合作關係。 當昔日的明日之星逐漸嶄露頭角變成閃亮巨星，「得分計畫」的誘因顯然無法再滿足這些供應商，他們紛紛換約求去，「得分計畫」的創新效果遞減，無法再讓克萊斯勒站穩巔峰。 擠進大廠或世界一流供應鏈，是中小型供應商的夢想，並視為脫胎換骨的契機，通常大廠只要願意提供更多的機會，不必動用股權投資就可以發揮相當功效。在供應 商協商力量還 不足以與克萊斯勒抗衡時，「得分計畫」曾創造四兩撥千斤的創新績效。不過，一旦供應商協商力量快速增強，就必須更新原有的管理創新策略。 克萊斯勒當年若能意識到管理創新也有衰退期，另行規劃垂直整合布局，將表現亮眼的明日之星，以長期股權投資持股方式納入集團，藉以增加彼此依存度，將更能掌握關鍵零組件。 克萊斯勒應將「得分計畫」的角色，轉變成篩選另一群明日之星的機制，納入集團之前先安排一段密切合作觀察期，以避免直接併購或投資，造成的磨合期效率減損或不幸破局，將比直接進行垂直整合，風險更低。 時光回溯至當年，也許克萊斯勒只要將「得分計畫」轉型，並加入業界盛行的垂直整合概念，將能逆轉「得分計畫」的創新生命周期。 如此一來，可將已逐漸步入衰退期的計畫，提升為併購併或整合對象的精確篩選機制，以最小磨合損失，創造最高精準度，形成最佳績效的垂直整合新模式，或許能成為另一管理創新典範。 克萊斯勒的管理創新，深刻提醒企業界需認真考慮設置專責單位，持續規劃新的管理創新策略，並追蹤管理創新的完整生命周期。當管理創新已逐漸步入衰退期，需另尋更新的管理創新模式，才不會讓當年成功經驗成為慣性包袱，有效避免管理創新曇花一現。 （作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長） 【2008/12/05 經濟日報】