善用卓越經營 創造競爭優勢

■ 李麗寬 邁入全球化競爭時代，企業的經營重心已從產品品質移轉到經營品質。 歐美各國1990年代中期起積極推動「卓越經營」，並以「標竿管理」、「典範學習」激發全員參與，更在經營策略、組織、管理、顧客關係上不斷創新，建構企業的競爭優勢。 企業不分產業屬性與規模，都可藉由激發追求卓越的經營意識，改造經營體質和提高競爭力。茲舉A電信業者與B連鎖加盟服務業者個案，說明如何善用卓越經營，創造差異性服務。 市場開放，使得A電信業者陷入價格競爭的泥沼，當務之急為提升顧客價值，增加企業生存的籌碼。 諮詢輔導這家企業時，我發現，業者若能善用日常營運所獲得的顧客資料，應用資訊科技，淬煉其中的知識能量，再運用分享機制讓各部門針對分析獲得的知識，作為決策與流程規劃的依據，將有助於提升營運效益。 為達此目的，先以卓越評量方法診斷企業營運模式，再從營運模式裡找出現行組織裡的執行盲點。 為了讓組織成員體認到，企業願景轉化為主動式（Proactive）維繫顧客的管理模式，透過策略共識會議來凝聚員工共識，消弭隔閡，並進行組織變革與重新建立最適切的作業流程，經過不斷的改善方法，來達到企業目標。 蒐集的顧客資訊，成為企業開發差異性服務的基礎。企業從數據裡發掘顧客的聲音，提出改善方案，縮短顧客與企業之間的距離，增加顧客忠誠度，進而提高顧客價值。 上述創新流程作業，更透過建立協同商務夥伴的顧客營運平台，促成營運知識分享與創造價值。 B企業是美髮造型連鎖店，成立30年，擁有60家分店。連鎖加盟近幾年進入戰國時代，加上消費者意識抬頭，業者體認必須以「服務創新」為基礎，積極進行「品牌轉型」，才能使企業邁入下一個30年。 我建議B企業以建置服務創新典範模型、價值創新標竿管理開發為兩大主軸，達到創造顧客需求的目標。 為達目標，以引導需求調查分析為起點，接著重新校準目標願景與品牌定位，找出流程規劃當中重視顧客體驗的最適流程，建立與顧客溝通行銷的介面，達到顧客滿意，建立顧客忠誠，最後透過績效評估，持續改善服務內容。 在輔導過程中，也相當重視員工、顧客的溝通，讓兩者價值能完成顯現於企業營運。 再者，透過創新服務標準流程，以及運用國際標竿管理與技術，提升企業服務品質技術層次與結構，讓業者擁有強健的經營體質，達到成為大型連鎖領導品牌的願景。 在新經濟時代，企業無法自絕於全球化體系之外，必須建構出強健的營運體質，才能安然度過一波波的競爭浪潮。 古有明訓：工欲善其事，必先利其器。卓越經營將標竿管理與典範學習化為實務，重視與國際接軌的機制，協助企業自主改善，才能展開創新風貌與新格局。 （作者是中國生產力中心工業發展組經理） 【2006/09/24 經濟日報】

程守宗 善用特長 另闢利基

■ 林聰毅 儘管近年來數波併購潮震撼了矽谷軟體產業，但賽貝斯公司（Sybase）在執行長程守宗（John Chen）努力下，不但沒有成為併購目標，還處於盈餘狀態。 賽貝斯創立於1998年，是一家關聯式資料庫軟體製造商，矢志要當上剛萌芽行動資訊市場的霸主。雖然八年後這個目標還未實現，但看起來似乎愈來愈有希望。程守宗日前接受紐約時報記者的電話專訪，暢談公司未來經營策略的走向，以及如何改變賽貝斯的企業文化。 程守宗表示，賽貝斯正積極開闢資料庫以外的新市場，因為賽貝斯並非資料庫規模最大的業者，領先的業者包括國際商業機器（IBM）、微軟（Mi- crosoft）及甲骨文（Oracle）等公司，但賽貝斯不以占有一小塊市場為滿足，而想善用公司專長另闢蹊徑，例如拓展行動市場。 程守宗說，當年有人取笑賽貝斯太早進軍行動軟體，還說這個市場無利可圖，無線只是個夢想，大家都賠很多錢，但今日賽貝斯已成為無線技術市場最大的企業軟體供應商。 目前在全球金融市場，仍有50%以上的交易使用賽貝斯的軟體，在醫療保健、情報機構、軍隊等市場表現甚佳，但在零售、製造業則較遜出色，但後二者卻是資料庫最大的買家。 雖然賽貝斯的行動部門只占全部業務18%，但程守宗希望未來三至五年這個部門的規模能達到5億美元，與資料庫部門不相上下。在談到賽貝斯將來在行動產業所扮演的角色時，他說，賽貝斯正進行兩件大事，一是要延伸公司的產品，希望讓客戶在任何地方、任何時間、用任何裝置都能汲取資料。 另一件事是把資訊傳遞給正確的接收者，賽貝斯稱之為「資訊在找你」。例如亞馬遜有一批神鬼奇航2(Pirates of the Caribbean II)電影，而且他們知道哪些客戶以前買過第1集，賽貝斯的軟體就會協助找出他們，並通知這些客戶第二集的訊息。程守宗說，這只是最初步的計畫，但賽貝斯的軟體會在讓客戶知情且得其同意的條件下，蒐集他們的資訊，然後找出客戶有興趣的東西，並通知他們。 程守宗數年前下定決心，要讓賽貝斯變成一家營收10億美元的大公司。他說，要達成這個目標，賽貝斯必須網羅各路人才，並給他們一流的環境。 （取材自紐約時報） 【2006/09/24 經濟日報】

穆拉里 波音功臣 拯救福特

■ 陳家齊 福特汽車公司（Ford）幾乎是美國汽車工業的象徵，但走過一世紀的歷史後，現在卻面臨了生死存亡的關頭。非常時刻需要非常人物，因此當福特董事長小威廉福特（Bill Ford），宣布延聘波音公司（Boeing）的商用機資深主管穆拉里（Alan Mulally）作為新任執行長時，市場報以熱烈掌聲。 對汽車業而言，穆拉里是標準的圈外人。他在航太產業服務37年，從未接觸汽車製造。就福特獨特的歷史而言，穆拉里更是圈外人中的圈外人。103年來，福特的執行長不是福特家族成員，就是福特內部的資深員工。 但穆拉里熟知，在這樣一個具有深厚傳統的大企業中推動改革會遇到什麼困難。波音公司長期稱霸商用客機市場，志得意滿，在1990年代犯了連串錯誤，導致交機數量在2003年輸給後起之秀空中巴士公司（Airbus）。 在穆拉里的帶領下，波音的商用機部門成功推出777客機，緊接著問世的787夢幻客機更是成功出擊。波音商用機去年的訂單總金額已經逆轉超越空中巴士，2008年的交機數預料也會超越空中巴士。 穆拉里的長才在於整合設計與製造部門，在這方面，他其實與汽車產業淵源頗深。他引進豐田汽車公司（Toyota）的精簡製造流程，以及「即時運交」的零件管理，使生產線上所需的備用部品大為減少，降低成本，提昇效率。 經過穆拉里改造後，今日的波音客機生產線比較像是裝配線，而非包辦一切零件生產和裝配的工廠。787的原組件來自日本的富士重工，運往加州加工，再送往西雅圖的波音工廠裝配。其他的零件也來自義大利、中國等地。 穆拉里還抓到低價客機的潮流。波音以「平台」的概念開發各種產品，同一個平台略作修改後，可以轉化成不同種類的飛機出貨。這種作法使研發成本大降，價格更具競爭力。民航機票實質價格自2000年以來已經下跌五分之一，民航業需要更便宜而非更快更精密的飛機，穆拉里抓住了這股潮流。 汽車業也面臨飛機產業一樣的問題。油價高漲，經濟走緩，美國房地產泡沫時代結束，今日消費者需要省油、廉價的小車，而福特的主打卻是耗油的豪華休旅車（SUV），以及客車化的小貨卡。兩者的銷量今年都跌掉一成以上。 穆拉里還要面對福特漫無章法的企業文化，和冗雜的官僚階層。一家日本供應商想請福特員工到工廠參訪，需要通過四道主管議決。數年之後，這家日本廠還是見不到福特員工的人影。 最迫切的還是提振福特目前低迷的士氣。摩根士丹利汽車產業分析師約拿斯說：「你必須擺脫這些公司就要倒閉的耳語，讓員工定下心工作，不再無所適從。」信用期貨市場目前認定，超過40%的機率福特會在五年內無法履行債務，或者公司宣告破產。 福特可以像另一家傳統家族汽車廠飛雅特（Fiat）一樣，利用外來活力推動改革，迅速賣掉無力經營的部門，裁員精簡，先穩固財務基本面。福特旗下的捷豹（Jaguar）、阿斯頓馬丁（Aston Martin）、路華（Land Rover）等品牌都已傳出正在尋找買主，富豪（Volvo）和福特的汽車貸款信用部門持股，也可能待價而沽。 9月15日，穆拉里上任後首度宣布重大改革計畫，但這項稱為「前進之路」的復興計畫在他前任就已定調，現在只是宣告加速裁減人力。轉虧為盈的目標日期從 2008年延後至2009年，並自1982年以來首度停發季股息。股價當天立刻狂洩11.77%。市場質疑改革力道不足，陣痛可能變成無法治癒的漫長折磨。 福特傳統的旗艦豪華轎車林肯車系，已經淪為計程車與出租車最愛。穆拉里承認他現在的座車是豐田的凌志（Lexus），但他「等不及要握住福特的駕駛盤」。 （取材自外電） 【2006/09/24 經濟日報】

年長員工 主動出擊求生存

■ 謝璦竹 李維特擁有美國麻省理工學院（MIT）博士學位，一畢業就得到令人艷羨的通訊研究職位，且備受公司器重，職業生涯可說是一帆風順。不過，這種情形在他年過50後改變了。 儘管他還是力求表現，重要的工作卻往往落到年輕同事的手裡，李維特說： 「我開始覺得自己變成恐龍。」於是不到60歲他就退休了。 李維特的情況不是特例，最近的研究顯示，50歲以上的勞工有四分之三希望工作到65歲，年齡愈大，工作幹勁不減反增，只是他們的幹勁通常沒有回報。 據波士頓學院老化與工作暨職場彈性中心研究，大部分50歲以上的勞工感覺受重視與尊敬的程度不如從前。芝加哥顧問業者RHR公司管理心理學家郭爾登（Gail Golden）說：「年紀大的員工普遍被低估，原因是大家都認為他們學習較慢、無法訓練。」 但老化與退休問題專家丹尼斯（Helen Dennis）指出，這種說法沒有科學根據，「就我們對老化及大腦的了解，50歲以後智能仍可持續發展。」 科羅拉多州人力資源公司（Human Resources）總裁辛克說，隨著戰後出生的嬰兒潮世代開始退休，他們若不能在工作上獲得滿足或機會，將導致許多產業面臨人才流失、生產力下降的危機。 大多數企業都未能充分體認這個問題，因此年紀大的員工必須採取主動，專家特別提供以下建議。 一、表達自己對工作的熱情，主動告訴上司，你還打算再工作十年，並說出你的工作目標。 二、懂得自吹自擂，舊金山談判資源公司（Negotiation Re-sources）總裁吉卜生建議，每當你完成一項計劃、達到一個目標或解決一個問題時，寄封電子郵件或直接跟上司提一提。 三、設法成為有價值的人，除了在現有職務上力求表現，也可以積極指導後進或協助招募新人。 四、磨練談判技巧要求加薪時，應提出精確的數據，像是「我讓業績提昇11%，對公司獲利的貢獻度為百分之幾」等，不要只說「我是很好的主管」或「我的情緒智商很高」之類的話。 五、與年輕人打成一片。郭爾登說，要把年輕同事當朋友，關心他們的工作情況、跟他們一起吃飯，甚至尋求他們的專業建議。「要是你沒展現對年輕人的尊敬，怎能期望他們尊敬你？」 （取材自華爾街日報） 【2006/09/24 經濟日報】

心得分享》創造不可取代優勢地位

■ 黃建中

9月12日，一如往常，下班後直駛台大方向，今天是第九場「哈佛個案在台大」，一連九個月來，「哈佛個案在台大」已成為我結束台大EMBA正式課程後，一個固定與學校保持關係，讓我感覺還是台大學生的學習活動。
中文版個案的標題是「OEM廠商該何去何從」，原版的個案標題卻是"Eliminate the Middleman "，起先很納悶，中文版與英文版文章似乎不是同一主題，上課時才豁然開朗，原來是不同的分析角度：從國際原廠的角度，是否要跳過中間的ODM廠商，直接與OEM 廠商合作，有其成本與策略上的考量，但對於ODM及OEM廠商，這卻是一場生存保衛戰。
第一次由個案原作者親自帶討論，甚至作者本身就是其中一個角色，的確增加了不少臨場感，有別於以往個案討論，同學更能夠深入情境，貼切感受決策者的當時心境。
透過討論，我也體會到中國OEM廠近年來快速成長，開始自行設計、推品牌，甚至從家電專長擴大至整個電子領域，威脅台灣ODM霸業。台灣ODM廠面對大軍壓境，必須提升研發、技術，不可太過「產品導向」，也要避免將過多的注意力和資源放在訂單上，甚至在研發活動上，出現依賴品牌大廠的現象。
台灣ODM廠商應該做的是，要對客戶強調自己的真正長處及競爭力優勢，不能「永遠最低價」，必須讓客戶知道，若是想找高彈性、高附加價值、高創新設計的產品，就一定要來找我，因為爭取客戶信任，遠比追求低成本更重要。
從個案ODM廠商成功的策略啟示，感受到台灣ODM廠商只要策略運用正確，充分掌握優勢的談判籌碼，還是有很好的機會，能在兩岸的商業競爭中，獲得最後勝利。
（作者是台灣大學EMBA國企組93級／泰鋒電腦公司董事長兼總經理）
【2006/09/24 經濟日報】

觀點解析》委外決策與人資管理

■ 黃明蕙 這是我幫一家台商進行危機處理的真實個案，當時莫理斯決定離開老戰友喬，從TaiSource轉台去替客戶USTech工作。從理論的角度來看，莫理斯的決定、喬的反應、和USTech決定雇用莫理斯，都是有跡可循的。這篇論文在哈佛商業評論上，雖然是以USTech的角度來寫，事實上主角是 TaiSource，想要找出的是台商的生存策略為何？是低成本、高品質、還是品牌？ 台商到大陸做生意，面對的是如何在陌生的環境求生存。誰可以信任？親信可信嗎？愈能幹的員工，擔的責任愈重，企業主承擔「背叛」的風險卻也愈大。客戶可信嗎？如果客戶公司要的只是低成本或高品質，那麼和客戶經理人建立關係有用嗎？如何讓自己具不可取代性，可以fire（解雇）客戶或員工嗎？ 處理這些問題的時候，這篇論文整合了經濟層面的委外決策，和心理層面的人力資源管理。從論文中可以看到，台商要面對的商場競爭，除了事、還有人。通常人的部分要比事的部分複雜許多。委外理論和代理理論則是本論文的骨幹。 委外理論以產品為主，談的是成本效益，如何找到最佳的成本品質組合，以強化競爭力。但是傳統的委外理論用的都是客戶的角度來看問題，談的是客戶要怎麼最大化利潤。作為對手的OEM供應商，委外理論告訴我們的卻不夠。 在這篇論文裡我們看到，USTech一方面想要找更多供應商，另一方面也希望繼續和TaiSource打交道。這時候TaiSource應該怎麼做？這就牽涉到交易成本理論中的「資產特定性」概念。 TaiSource如果比其他的供應商更能滿足USTech 的需求，那麼USTech自然走不開。但是如果為了更滿足USTech的需求，TaiSource也會變得適合更少的客戶。所以資產特定性愈高，雙方契合度愈高，但是轉換可能性也愈低。 在代理理論方面，代理理論以人為主，可以分為兩個層次來分析。在個人的層次，談的是台商和經理人之間的關係，台商應該如何委任經理人，使之成為企業的最佳代理，避免個案中「叛節」的雙輸憾事發生。在企業的層次，台商也是幫客戶生產的代理人，台商應該和客戶維持什麼樣的關係，如何維持，才可以留住客戶。 代理理論告訴我們，除了法律合約的考量之外，還要把心理合約考慮進去。因為法律合約不可能完美，或是締結完美合約的成本太高，所以維繫代理關係的另一個重要關鍵，在於雙方的心理承諾：我不是只執行合約上規定的，我執行的是你想要的（或許合約上沒寫）。 就以故事中的莫理斯來說吧，大陸沒有競業條款，所以他的轉台不違法，但是違反了他和喬的心理合約。美商經理人葛瑞格的掙扎，也在於他和喬之間的心理合約。從故事中可以猜到，心理合約毀了，法律合約大概也撐不久。 文章最後的四個評論意見，很有趣的是各自站在自己的立場說話。瑞格斯（Bruce Riggs）這位曾任職廣達電腦，現任職Gateway的企業經理人，認為USTech應該採「競價策略」，多方委任，讓供應商競爭。巴瑞伊‧琳（Barry Lynn）代表新美國基金會，認為應該訴諸「政治手段」，因為這根本是台商和陸商共同損害美商利益的政治問題。 陸商BE科技集團總裁Wang Dong-sheng認為美商應採「買時間策略」，一邊繼續和TaiSource打交道守成，另一邊應該另起爐灶，找大陸供應商開疆闢土。美商 Staples經理保羅‧加福尼（Paul Gaffney）則認為應走「品牌策略」，純為成本考量找陸商供應，但是為品牌策略考量的話，應該看雙方利益是否一致。 所以呢？路該怎麼走，管理理論是否告訴了我們什麼？ （作者是臺大資訊管理學系教授） 【2006/09/24 經濟日報】

哈佛個案在台大》OEM廠商何去何從

■ 陳珮馨，摘自哈佛商業評論 個案摘要 消費性電子產品大廠USTech在業界排名第三，台灣的ODM廠商TaiSource是長年合作的主要供應商，負責產品設計和製造。 隨著削價競爭、獲利空間益趨壓縮，USTech領導團隊決定進軍中國市場，希望壓低採購成本。為此，USTech全球採購長葛瑞格‧傑明森（Greg Jamison）新設亞洲採購經理一職，原本任職TaiSource、負責聯繫USTech的莫理斯（Morris）毛遂自薦，很快就成功跳槽。 莫理斯協助USTech在北京、上海成立採購辦事處，同時引見幾家台灣ODM廠商，希望作為TaiSource的備胎，打破過去單一貨源的模式，沒想到台灣廠商多有保留。 USTech行銷資深副總羅林斯（Dan Rollins）發現，原來很多ODM廠開始在中國行銷自有品牌，他擔心TaiSource若跟進，將成為USTech的強競對手，擔憂之際，丹、葛瑞格和莫理斯拜訪TaiSource北京廠，同時和其執行長喬（Joe Lin）會晤。 喬熱情地迎接葛瑞格，轉向莫理斯時，卻是一臉木然；喬當眾介紹新任行銷長梅（May），很顯然，喬聘請梅來遞補莫理斯，甚至提供梅更高的位階；會議中，葛瑞格發現莫理斯異常沈默，喬和梅的發言中，也刻意忽略莫理斯的存在。 嗅到這一股詭異氣氛，葛瑞格不禁懷疑，聘請莫理斯的決定，究竟是否明智？他沒想到，喬會把莫理斯視為叛徒，顯然雙方關係因此生變，是否也意味，TaiSource即將轉為行銷競爭對手？ 現場討論 「一天生活所需，哪一項不需要中間商（middleman）？」指著〈排除中間商〉的個案標題，台大資訊管理學系教授黃明蕙一開場，就先詢問全場學員。很顯然小從買牙刷、大到住行，沒有任何一樣東西不需中間商。 身為個案的原始作者，黃明蕙也希望大家關注一下中間廠商，把焦點轉到TaiSource身上，也就是從臺灣ODM廠商的角度，來思考整串事件的過程。 為了重現故事始末，黃明蕙帶領大家，一一審視文中成員，業界位居老三的美國廠商USTech，顯然身處尷尬位置，業界龍頭可以展現領導者策略，排名老二可以緊隨於後，老三比上不足、比下有餘，策略分寸最難拿捏。 同志變對手…這廂不鎖定單一供應商，分散風險，以免為人作嫁。 莫理斯從TaiSource跳槽到USTech，顯然是一條導火線，引發連串潛在的緊張關係。眼看工作得意助手，竟然跳到客戶端，丹顯得非常不高興，黃明蕙反問學員：「換成是你會不會生氣？」 大半學員點點頭，表示感同身受，只是喬的反應非常激烈，完全當莫理斯是空氣，似乎別有蹊蹺。有學員認為，莫理斯跳槽前，應該先跟喬打聲招呼，或是喬應該請莫理斯吃飯，或許就不至走到如今；另有學員認為，喬這般情緒反應，只會打壞自己的布局。 「如果你是莫理斯，會跳槽嗎？」黃明蕙又問，學員理所當然點頭，能夠到美商大廠工作，將能開拓個人未來生涯。只是，莫理斯可以跳槽，身為企業主的喬，必須與TaiSource 共同打拚，相對少了換邊站的可能性 不過，喬除了情緒反應，「有沒有更深的策略意涵？」黃明蕙探詢地問，事實上喬除了生氣，他同時也在評估，思量莫理斯跳槽這件事，背後代表的訊息為何？ 至於USTech，希望尋找很多供應商來分散風險，大半訂單源於USTech的TaiSource，也希望能突破代工困境，顯然兩邊都在想一樣的問題，黃明蕙也提醒大家，最流行的方式不一定是最好選擇，企業仍要找到自己的策略。 從TaiSource立場，牽涉的是走代工路、或是自打品牌，「OEM廠商應該作品牌嗎？」黃明蕙問，有學員表示，應該在代工和品牌中二選一，因為兩者需要的企業資源、能力不同，應該要聚焦經營；但也有學員認為，代工廠也應該作品牌，才能擁有制衡和談判的條件。 玩兩手策略…代工廠守住自創品牌與接單優勢，進退有據。 黃明蕙稱為「兩手策略」，不管從品牌到製造、或是從製造到品牌，廠商嘗試守住兩方優勢，一方面透過建立品牌，若是接單不順，仍能維持利潤，另一方面繼續精進製造能力，才能控制品質，華碩就是典型例子。 為了幫助大家深入理論思考，黃明蕙挑出三大理論視角，帶大家著墨討論。首先從交易成本理論（Transaction cost theory）角度，相信每個人都是機會主義者，將會衡量交易成本、選擇對自己最有利的方向，因此莫理斯選擇跳槽，也不應該加以責備。 從代工廠商角度，沒有任何一家廠商會永遠作OEM、ODM，遲早一天會走上品牌之路，不管是葛瑞格或喬，基本上也都這般想，彼此在競爭的只是「時間點」，因此葛瑞格會多方揣測，到底TaiSource何時開展品牌。 只是，黃明蕙指出，市場的不確定因素很高，作決策的考量也一直變，如何從地點、有形資產、人力資產的角度，提升自己的特定性，成為重要關鍵。 一位學員回應，TaiSource提出新計畫，表面上宣稱提升自己對USTech的價值；沒說出口的背後意涵，就是透過品質提升、來增加自己的特定性，讓USTech無法從其他供應商，獲得相同利益。 北京會晤時，喬公開介紹梅，暗示她將取代莫理斯的功能，也透過這番動作，來降低莫理斯的特定性，甚至讓葛瑞格忍不住懷疑，當初耗費一番精力，把莫理斯挖角過來，到底值不值得。 其次，黃明蕙從資源理論（Resource theory）角度來談，策略性資源通常稀少、替代性不高，企業透過外包達到成本效益時，也會把核心能力留在自家，不過，該如何決定核心能力，往往較為困難。 夥伴變客戶…供應鏈中的跳槽風；應從心理合約與同理心來觀察。 最後，黃明蕙帶領學員從代理理論（Agency theory）視角，重新思考主理人和代理人的關係，這裡牽涉到不同的合約概念，一般認同的法令合約，雙方按合約內容做事，弔詭的是，很可能合約本身的管理成本，就超越了其他成本。 最新提出的心理合約概念，雙方擺脫組織層面，改從「人」的角度，來強調心裡的承諾。「喬和葛瑞格有沒有心理合約？」黃明蕙問，學員紛紛點頭，這也是莫理斯跳槽後，喬這麼生氣的原因。 只是，又回歸最初提問，喬走過大風大浪了，怎麼還會把情緒「表現出來」呢？ 黃明蕙認為，喬顯然另有盤算，透過情緒表達，他強烈釋放了「我在乎你」的意涵，暗示兩家公司存有信任關係；但同時間，他也透過「生氣」的姿態，丟出一個訊號，暗示並非這般在乎USTech，從而提高兩方談判的能力。 走過這段波折，後續發展如何？黃明蕙揭曉答案，原來「什麼事都沒發生」，兩方繼續合作關係，不過TaiSource經此事件，對於自身的市場地位更有信心了，雖然還沒切入品牌，但也趁機提早佈局。 USTech也展開中國市場布局，為了徹底複製TaiSource經驗，竟連區位選擇都有樣學樣，直接把工廠設在TaiSource對街（把喬氣死了）。 莫理斯的後續發展，倒是相形落寞，原來USTech挖角他，本來就只是階段性任務，至於Ti-Source新任行銷長梅呢，黃明蕙神秘地眨眨眼睛，笑著說：「就是在下我啦，那段時間兩岸跑，十足累死人。」 於是，精采的個案討論，就在全場轟然拍掌聲下，圓滿落幕。 【2006/09/24 經濟日報】

e化教育》數位學習 先降低門檻

■ 林育新 校園e化愈來愈普遍，以網路作為傳輸媒介的數位學習，提供更彈性的教育方式。不過這種顛覆傳統的學習方式，要推動成功，有賴門檻低的工具、可以分享的平台。 教育部民國90年開始推專科以上遠距教學作業規範，並撥經費鼓勵大專院校發展數位教學環境及教材。近年來各大專院校紛紛架設相關的數位平台，例如政治大學六年前即搭上數位學習列車，電子計算中心組長蘇佩芬表示，政大有同步、非同步遠距教學課程，同時推廣一般課程使用網路教學平台的資源來輔助教學。 市面上有關數位學習的網站也族繁不及備載。但大部分數位學習網站，教材內容不足、互動性不夠，學習者無法體會傳統教室的「臨場感」，導致數位學習窒礙難行。 台灣數位學習科技公司總經理蘇德宙認為，學習與知識管理的需求太強，但缺乏好的工具與系統；如果有一套人性化介面、門檻低的軟硬體，勢必可以創造一個新的學習模式。 以往大家聽到「數位學習」，就聯想到高科技，教師可能因為不熟悉電腦操作而排斥，學生可能因為學習動力不足而不願使用。蘇佩芬認為，現代科技應該是為人類帶來方便，藉由數位學習，科技工具可以記錄師生互動、激盪新知識的過程，因此知識的分享，對數位學習成效是很重要的因素。 去年初，台大醫院導入一套學習軟體，讓各個醫科、醫學會和醫學院師生擁有獨立的網站資訊與運作方式，以滿足各方需求。這套軟體可以把講者演說的過程，全程錄影成高品質的數位影音教材，並可在單一動作下完成網站上的資料建檔，再透過知識平台分享。該院醫學資訊組技士江堤莊十分贊同這樣的學習方式，「研討會內容可以有效率的保存，使用者也可以立即上網討論，和發表者互動」。 這類串流影音、學習平台的軟體相當多，但軟體產生的資訊無法在網路上，利用搜尋引擎來分享。 一直從事數位工具與系統開發的蘇德宙有一個夢想，他相信Internet下一波主流是分散式整合資訊系統。「同一個網址，它的資料可能會不一樣」，因為定址的問題，這類資訊在搜尋引擎搜尋不到，他認為未來一定會有另一個搜尋平台，專門搜尋這方面的資訊。 「知識的分享，可以縮減城鄉差距」，多年來擔任義工老師，蘇德宙深知國中生的學習困難，由於教材的缺失和師資不同，導致學習效果不佳。江堤莊建議政府可以製作實用且免費的數位教材，幫助這群學生。 知識時代講求的是知識的累積，如何利用這些知識，讓全民共享寶貴的知識，或許是數位學習發展日後要努力的方向。 【2006/09/24 經濟日報】

EMBA手記》風格是必要的信仰

■ 吳仁麟 「我希望左腦非常大前研一，右腦非常渡邊淳一」EMBA同學的飯局上，我這一句無厘頭的話，引起一陣小地震。 有的同學說這太搞笑了，雖然兩位大師的名字最後一個字都是「一」，但怎會湊在一起。也有人問我「誰是渡邊淳一」。 「就像日本情慾文學世界裡的大前研一。」我試著解釋，「他的《失樂園》在台灣和日本都賣翻了。」 就像在足球球門前連續扣關射門三次，終於讓所有人都知道渡邊淳一是誰。 有時候，我會思考一些奇怪的問題，例如，每個人為了什麼來讀EMBA？除了對於商業知識的追求外，每個人期望的這一趟豪華旅程（豪華指的是產品的收費和內容）中的收穫，顯然不盡相同。 不光學習賺錢 對已經功成名就的大老闆來說，他們顯然已經不需要在商學院學習如何賺錢。 當然也有不少人是為了再創生涯高峰而來。閃閃發亮的企業明日之星，頭角崢嶸的商場戰將，有人期待在這個世界找到理念相同的工作或創業夥伴，也有人期待能在這個商業菁英世界，多向同學學些本事。 不過，進入這個世界之後，每個人都會發現，念EMBA的收穫遠超過我們的期待。每個人各取所需，各得所愛，交朋友、找工作、學習成長，懷抱各種目的走進EMBA的人，通常不會失望。 在EMBA課堂上還有一種最珍貴的學習叫「風格」。這兩個字看來抽象，卻是最能影響每個人未來的關鍵詞，標示了每個人對未來人生旅程的方向規畫和生命定位。 這幾年，在EMBA的教室裡，除了策略、組織、財務這些管理課程之外，更能激起大家共鳴與熱情的，竟然是人文和美學的相關課程。在刻板印象認為，商學院只會教人如何賺錢的同時，這個世界已有了一些微小但奇妙的改變。 造就風格企業 台灣EMBA學生對人文與風格的知識有強烈興趣，多少說明了，這些成長於「愛拚才會贏」、「成本競爭」年代的企業人，已經意識到，下一波競爭力應來自於對生活的詮釋與感受力。 所以，在飯桌上聽到大前研一和渡邊淳一的名字同時出現時，同學在第一秒會感到錯愕，但是在下一秒，他們卻能開始打開右腦，思考一些讓生命變得更豐富柔軟的可能。 這背後，也許只是試著讓自己的人生活得更有滋味的單純動機，但是時日久遠之後，這些深植在企業人腦子裡的風格意識，一定會對企業造成越來越大的影響。 有風格意識的企業人，才能造就風格企業，台灣的產業看來已經走入這樣反省與思考的年代，不管要走向中國大陸或國際市場，這將會是台灣最重要的競爭力，而風格，也勢必將成為未來台灣社會共同的信仰。 （作者是政大科管所EMBA，vin.wu@ud-ngroup.com，blog.yam.com/vinwu/） 【2006/09/24 經濟日報】

校園創新》耶魯MBA課程 教你融會貫通

■ 官如玉 耶魯管理學院MBA課程大翻新，以跨越功能的整合性課程，取代行之多年的財務、行銷等主流課程，讓管理教育更豐富、更符合現代企業的需求。 耶魯管理學院院長波多尼說：「過去幾十年來，管理這項專業有了明顯的改變，但管理教育還是以不變應萬變。」多數商學院的課程還是建立在過去行得通的模式上，但在今天，成功的經理人必須能夠發現並界定問題所在，而且跨越組織、政治、地理藩籬，去解決問題。波多尼強調耶魯的MBA新課程「會教導現代經理人必須具備的整合性技能」。 M2傳播公司報導，耶魯3月通過新課程綱要，由資深教職員組成的SOM小組，馬上投入新課程和教材的設計。第一年的新課程分管理導論、組織展望、整合性領導力展望三大部分。 符合現代需求 其中最重要的是八科和組織展望有關的課程，圍繞在為了解決組織問題，或追求組織進步，經理人必須面對、激勵、領導的角色。這包括創新者、營運引擎、員工、資金尋求與管理者等內部角色，以及投資者、顧客、競爭對手、國家和社會等外部角色。每一個課程，都引用各種管理功能學科的議題和見解，研討每種角色所面對的管理挑戰。 參與課程設計的教授歐斯特說：「沒有一位主管會在早上起床時想到我今天要做財務，因此要學生坐在財務課堂上，學會分析一大堆數字，是沒有道理的。」他強調：「我們教的，都和真實世界息息相關。」 加入顧客課程規劃的達哈教授表示，傳統的MBA課程把組織和顧客之間的關係，當作行銷議題來處理。行銷學的確在這方面提供了一些見解，但為了真正了解顧客，經理人必須學會一大堆知識，包括會計、經濟、組織設計、心理學、企業營運，也要懂得不斷賦與特定的顧客關係新的價值，設計能發揮作用的激勵制度，架構最適編制以提供卓越的顧客服務，了解顧客如何做決定。 新課程不只傳授行銷的基礎理論，也將行銷學放進其他相關管理學科的架構內，向學生說明，如何整合這些基礎知識，以追求組織的效率。 以角色來規劃學科的另一個好處是，可以把倫理和價值相關的議題，完美的融入新課程。許多價值造成的組織困境，都和經理人扮演某一特定角色有關。 新的管理導論，除了基本的企管概念和技巧，「問題界定」課程教導將問題結構化的架構和策略。學生也可以透過「職涯」課程，學會如何思考將人生志向、個人價值觀和長期的職涯目標結合在一起，進而研擬自己的職涯發展計畫。 「導師計畫」提供學生有關學業成績、人際技巧、職業志向的回饋，每13到14位學生就編制一組由教授、工作人員、二年級學生組成的「導師」小組。 至於「領導力」課程，則涵蓋一系列針對不同規模企業的個案研討。這除了可以突顯不同規模、領域的組織所面臨的管理和領導挑戰，也可以讓學生了解為了追求自己的職涯目標，日後必須面臨的挑戰。 改革將掀風潮 為了這個新課程，耶魯的教職員和個案撰寫小組正埋首開發新的個案題材。「整合性領導力」和「組織發展」課程，也將大量引用調查報告等真實世界的資料來源。 為了培育學生的創新精神，耶魯管院要求學生必須負笈海外，開頂尖商學院先例。在第一學期結束後、第二學期開學前的元月，學生必須完成二周的「國際經驗」課程。他們要迅速地融入一個新環境，進行密集的研究，會見當地企業和政府官員，最後提交報告。海外參訪心得，可以讓學生的課堂討論具有全球觀點。 今年，由教職員領隊的參訪國家包括阿根廷、中國大陸、哥斯大黎加、印度、日本、新加坡，以及英格蘭加波蘭、南非加坦桑尼亞。 波多尼說：「和商管學院院長、企業界領袖談話後，我發現大家普遍認為，傳統的MBA課程和管理專業漸行漸遠。」他預期，未來幾年，許多商管學院會推動改革。 9月初入學的208位耶魯MBA學生，開始接受這套新課程的洗禮。耶魯管院的課程創新，能否在世界各地的商管學院激起漣漪？值得拭目以待。 【2006/09/24 經濟日報】