經營話題》20年大起大落 媒體人感嘆兩岸局勢

■ 陳珮馨 台灣從戒嚴走入解嚴，從過去一枝獨秀的經濟奇蹟、邁入兩岸牽動的大中華地區，看遍歷史長河20年的資深媒體人，感觸格外厚重。 遠見雜誌20周年慶，刻意擺脫慶祝酒會的形式，回顧台灣的成長足跡，每一期的雜誌都是見證人。遠見發行人王力行表示，第一期遠見雜誌做調查，國人最想去的國家，前三名依序是美國、瑞士和日本，時值今日，同樣的調查，美國、日本依舊領先，中國大陸躍升第三。 至於國人最佩服的國家，過去前三名是美國、英國和日本，如今美國依然第一，日本跳到第二，中國大陸躍為第三。王力行說，中國大陸過去完全進不了排名，經過這幾十年，卻能擠進前三名。 她還記得，1988年第一次到中國大陸採訪，根本不敢聲張，只好假借探親名義，才走出機場，行李就被猛地奪下，幾乎是被半強迫，搭上一輛老舊計程車，臨下車前司機要價「1元」，她毫不思索付出美金，事後才恍然大悟，原來是人民幣計價。 曾幾何時，荒涼的上海浦東地區，爬起萬丈高樓，尤其是1992年鄧小平南巡後，中國大陸以不可思議的速度，迅速崛起。 反觀台灣，卻是步步哀戚。中央大學管理學院金鼎講座教授李誠表示，1989年中國大陸改革開放，台灣頓時從極有利的位置，滑落而下，尤其近幾年，民主、失業問題亟待解決。 過往的經濟發展，也留下一堆苦果，李誠認為，台灣的經濟再定位出了問題，也搞壞了自然環境，環保、員工權利、公益領域全都出了問題。 過去主跑政治領域的媒體前輩張作錦，也忍不住為台灣嘆息，今昔對照，他沒有長篇大論，只是輕聲地說，台灣的民主形式日趨完整，但是政治操作卻趨向極權專制。 李誠指著剛出爐的新書《兩岸經驗20年》，稱是提供背景資訊，希望大家合力討論，台灣該何去何從。 【2006/07/20 經濟日報】

他山之石》工商整合 跨越鴻溝

■ 蔡翼擎 技術發展策略與經營策略無法配合，不但是企業的致命傷，也會造成國家競爭力式微；而此技術／經營策略缺口的產生與擴大，則肇因於工商分流的教育結構。 政大科管所教授溫肇東常舉美國企業與日本企業競爭力的消長，說明「科技管理」的重要。1980年代，「日本第一」響徹全球市場，日本企業在各產業展現的強勁競爭力，把美國企業逼得喘不過氣來。美國朝野警覺企業技術發展策略普遍與經營現況脫節，正是導致美國企業競爭力削弱的元凶，1990年代開始研發投資不再任務導向，投入軍事用途，轉而大力培育科技管理人才，至今15年持續不墜，成為美國企業再度崛起的動力。 溫肇東指出，美國企業大規模化的歷史很早，大規模企業盛行專業分工，影響所及，高等教育產業也走上工、商分流的發展途徑；1970年代開始，美國工學院與商學院教育分流的缺口效應開始出現，逐漸削弱美國企業的競爭力，以致陷入1980年代的困窘。 日本企業何以超越美國？1970年代，日本企業已不容小覷，更在1980年代達到巔峰，這波強勁的競爭力來自二次大戰後的長期累積。日本有工程背景的人才很多，在戰後1950與1960年代的經濟快速成長期，這些有工程訓練的人才已歷練成熟，不是創業家便是企業高階經理人，因此1970年代的日本企業幾乎都掌握在工商皆強的人才手裡，日本企業也因此得以展現驚人的經營效率，日本更躍為經濟超級強國。 但溫肇東指出，1980年代日本強盛後，企業規模也趨向巨型化，因此不論產業實務或教育結構，也步上美國工商分流的後塵，遭逢和美國一樣的狀況。 2004年開始，日本也注意到企業的技術策略與經營策略出現缺口，引發日本朝野的「技術管理熱」，政府當局並提出「生產一萬個科技管理領域MBA」的教育目標，希望為日本未來的經濟發展，培育能跨越工商鴻溝的整合型領導人才。 【2006/07/20 經濟日報】

經營視野》新世紀領導人 如何養成？

■ 黃河明 21世紀已經跨入第六個年頭，世界各國和各領域都快速演變，各種組織機構面臨環境巨變的壓力，迫使企業界、公益組織、政府力求轉型改革。但是任何改革都難免產生阻力和困難，如何突破險阻？如何執行改革？如何說服成員支持改革？處處考驗組織的最高領導人。 在自主意識高漲，對民主期望殷切的今天，領導人必須有全新的視野，運用符合時代需要的方法，才能帶引組織向前邁進。如何選擇和培養新世紀的領導人？優秀領導人的條件和特質為何？值得各界深思與關切。 跨入新世紀，全球化和知識化這兩股巨大的力量支配著人類社會；此外，由約30億人口急促蛻變的新資本主義大軍，正猛烈地改變世界經濟結構。這三者對新世紀領導人形成強大的挑戰。 知識時代 人性化領導 由於東歐共產政權瓦解，資本、共產兩大陣營對立的冷戰時代結束；以市場自由機制為基礎的西方工業社會，取得絕對的優勢，創造一個龐大的世界經濟。在上述情勢下，中國大陸、印度和東歐各國改採開放政策，加入自由經濟市場，形成新資本主義大軍，對原占優勢的工業國和新興工業國展開激烈的競爭。 我國與中國大陸同時在2001年加入世界貿易組織，也開始受到自由貿易的衝擊；而全球化和社會知識化這兩股力量其實早已對台灣產生深遠的影響，台灣也正朝知識經濟的方向邁進。 1996年經濟合作發展組織（OECD）發表「知識經濟報告」，提出知識經濟的定義：「以資訊與知識的創造、建置、擴散和分配為主要價值的經濟。」知識經濟社會的本質，與急速消逝的工業社會截然不同，領導的方法也必然有很大的差異。 早期工業社會領導人常用威權的觀念來領導，在強調自由民主的知識社會，優秀人才不再願意接受這種領導。1920年代，AT&T的總裁巴納德首先倡議人性管理，主張有關科技創新的經營決策，必須借重具有專業知識的專家。 能激勵感化員工 經過了七、八十年的演進，適合知識工作者的領導模式漸漸發展成形，領導者的指揮監督角色漸漸式微，取而代之的是新形態的領導。領導者必須善於結合優秀工作者，組成組織，也必須賦予工作者使命，激發其工作熱忱。 以知識工作者為主體的組織，領導者要能激勵、感化員工，而非一味地掌控員工。要激勵感化知識工作者，領導者必須有清楚的使命和目標，並得到屬下的支持。我在惠普擔任總經理時很重要的一項工作是訓練經理人才，提升他們的領導能力，多年觀察，我發現有些自身能力強的經理，往往沒有善用部屬的智慧。他們容易相信自己的決策，沒有花時間溝通部門的目標，造成部屬無法真正貢獻心力，幫他們完成目標，十分可惜。 有勾勒願景的溝通能力 為了強化使命和願景的溝通能力，領導者必須具有強烈使命感，並散發熱情，激起追隨者的意願，因此本身的自信非常重要。許多企業的高階主管訓練強調自信的強化，我曾在惠普的總經理訓練課程中，聽到一位美國奧運教練講授「自我投射」的重要。這位教練擁有體育和心理學雙博士，他教選手賽前閉目想像贏得比賽時的畫面，以及演練上場比賽的情景，上場時就能照已經存在腦海中的景象演出。 領導者碰到具挑戰性的事物，保持堅定而自信的態度，冷靜地思索對策，帶領團隊沉著應戰，其中的道理和挑戰奧運金牌是相通的。 組織由人組成，成員的好壞往往決定組織的優劣成敗。以《基業常青》一書聞名的柯林斯，在研究中發現傑出的領導者花很多時間建構組織，他們網羅精英，建立優良的企業文化及價值觀。 具備高度道德情操 領導者必須具有高度道德情操，並隨時以身作則，如此才能贏得信任，激發員工的熱情。良好的企業文化有如強力膠，將來自四面八方，甚至不同種族、宗教和專業的人才凝聚在一起，緊密地合作。因此，卓越的領導者有如組織的偉大建築師、崇高理想的實踐者。 在工業時代，增加工作時間就可增加產出，但在知識經濟時代，比較重要的反而是工作的品質。為了達到優異的成果，往往需要高度的熱情和完全的投入。知識工作者是否願意努力工作，往往牽涉到工作本身的意義。 須高度熱情 積極投入 我曾經在惠普台灣分公司進行過一次研究，從考績最優的主管和員工中抽樣調查他們的工作動機和誘因。結果令我驚訝的是：薪資和升遷固然是這些績優員工的努力動機，但是促使他們賣力工作的最重要原因卻在工作本身，包含專業知識的發揮以及學習的機會。 知識工作者從工作樂趣，得到高度滿足，並且樂於學習，學習新事物和新技能對他們而言，就是一大激勵。如何激勵知識工作者樂於工作和學習，將是領導人的重要課題務。 新世紀的社會，是一個全球競爭，以知識創造價值的新社會，這個社會的領導人都必須在心理上預做準備，調整領導的風格和方式，並且以新的視野帶領組織。為了組織的前途，領導人的選擇和培養，也應該以新世紀組織的需要為前提。 （作者是悅智全球顧問公司www.atelligent.com創辦人及董事長） 【2006/07/20 經濟日報】

納德利軍事化管理家得寶大改造

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　李鐏龍 2006/7/19 2000 年，納德利（Bob Nardell）在逐鹿奇異電器（GE）最高職位一役中敗給伊梅特後，於同年12月轉戰美國居家修繕用品大連鎖賣場家得寶(Home Depot)，並成功當上這家全球第三大零售商的執行長。納德利隨即發揮他最拿手的「軍事化管理」，展開改造家得寶的工程，具體做法包括大量晉用退伍軍人、將管理盡可能區分到最細微環節並各部建立起量化評估標準、發出明確的指令、淘汰不合格員工、中央集權控制、借用軍方構想激勵員工士氣等。 大量晉用退伍軍人，將管理區分到最細微環節，並建立量化評估標準、淘汰不合格員工、中央集權控制、借用軍方構想激勵士氣，促使營收、獲利持續成長，但面臨高階主管與基層員工流動率長期居高不下挑戰。 2000 年，納德利(Bob Nardell)在逐鹿奇異電器(GE)最高職位一役中敗給伊梅特後，於同年12月轉戰美國居家修繕用品大連鎖賣場家得寶(Home Depot)，並成功當上這家全球第三大零售商的執行長。納德利隨即發揮他最拿手的「軍事化管理」，展開改造家得寶的工程，具體做法包括大量晉用退伍軍人、將管理盡可能區分到最細微環節並各部建立起量化評估標準、發出明確的指令、淘汰不合格員工、中央集權控制、借用軍方構想激勵員工士氣等。 5年多下來，這套做法雖讓家得寶營收的年複合成長率達到12％，但從高階主管到基層員工的流動率長期居高不下，卻也為納德利招徠「恐怖管理」的罵名，而產業分析師對於該公司的前景，更是質疑多過肯定。不過納德利仍然堅信，他的管理模式及哲學絕對會成功。 納德利從高中時就顯露出對軍旅的嚮往，但在申請西點軍校時，因有參議員選區名額的限制而被拒於門外，於是進入西伊利諾大學就讀，稍後又取得路易斯維爾大學的企管碩士學位。一路走來，納氏對軍事化的熱忱始終不變，進入職場後依舊如此，尤其酷愛晉用曾服役於軍中的人。他的初試啼聲之作，是在1980年代、任職於奇異運輸產品部門時，首開先河推出一項招募軍中低階軍官的計畫，部分考量在於：該部門的總部地處偏遠，只有軍人會願意前往任職。 降低成本，逐步以兼職人員 取代全職賣場員工 大體而言，軍事化已經成為納氏管理企業的模式。而他自認他之所以會被延攬到家得寶，就是為了借重他這方面的長才，改造家得寶長久以來「去中央集權、企業家導向」的文化。 導入軍事化的概念、人員及屬性，堪稱是納氏全面改家得寶工程的骨幹。2002年，他推出兩年領導人儲訓計畫，所招募的1142人中，有幾乎一半，即528 人，曾任軍中的低階軍官，這其中又有超過一百人現已擔任家得寶的店長。家得寶員工中退伍軍人的人數，穩定地從2 003年時的1萬人，增加到2005年時的1萬7千人。更廣泛而言，家得寶的34萬5千名員工中，約有13％具有軍旅經歷。 有了習慣於軍事訓練嚴苛要求的員工，要貫徹軍事化的管理就方便得多。納德利於是將營運上的所有環節，包括從店場員工每小時勞動力的毛利率、前門入口處喊出的「歡迎光臨」聲數等，都巨細靡遺地予以量化，以利於評估及考核。 另為了降低成本，納氏也逐步以兼職人員取代原本為數眾多的全職賣場員工。他會定期篩選出表現不合格的主管，這使得家得寶的170 個高階主管職位中，有高達98％是在2001年後履新的，而總公司的人事異動案中，更有56％涉及從外部延攬管理者。一位前高階主管說：「每星期看到一封令你嚇一跳的電郵，因為又有一位主管去職了。」 納氏也藉由中央統一集中採購及投資11億美元於科技建置，像是自動結帳通道、無線上網區等，來擴大賣場的獲利空間，使得年度獲利在他任內已倍增至58億美元，毛利率也由2000年時的30％增至2005年時的33.5％。 緊縮擴張腳步 集中資源拓展躉售市場 除軍事化管理外，納氏在今年1月就營運方針做出重大調整，宣布限縮擴張的腳步，每年新展店數將從180家以上降低至100家以下，俾集中資源於拓展以包商及修繕人員為主要客戶的躉售市場，因為這個市場每年的規模高達4，100億美元，而且競爭對手僅限於區域性的業者。 分析師對納德利的質疑在於：管理模式流於「恐怖掛帥」，長期來看不利於人事穩定、累積創意及為顧客提供服務；其次是搶攻修繕躉售市場，有如由零售商轉為服務提供商；還有就是扼殺企業家精神，讓家得寶淪為一家工廠。不過納德利認為這些批評都失之偏頗，他充滿自信地說：「目前是第三度顯示他的管理模式一直是成功的。」

時間可以幫行銷人篩選出趨勢

工商時報/經營知識/D3版　吳心怡 2006/7/19 觀察的時間對了，或觀察到了之後掌握住的行銷時間對了，便會造成趨勢。之前我談過觀察的位置(如果你記得的話，那是從JOHN CAGE說的話：「屋子裡每個位子都是最好的座位」所得到的啟示)。今天，我們來談另一個掌握角度與趨勢的重要關鍵：時間。 觀察的位置與觀察的時間，都是決定觀察所得是否有價值的2大要素。當然，就觀察的目的或企圖，位置與時間絕對是2個變數。絕對不可以是常數。 時間的重要性在於它會過去，而且不會再回來。正因為時間的不可逆性(也許有一天我們可以搭乘時光機器回到過去，使時間成為可逆，並修正當時的定位或功能策略，但今天，你看到這篇文章為止，它還是不可逆的，因此我們必須受限於此，同時得以享受它的穩定向前性。)，因此我們必須懂得掌握時效，時效性的意義正在於，時間過了，機會就過了。時機，便是我們進行觀察時要掌握的目的。 行銷人在進行觀察時最常犯2個時間上的毛病，使得觀察結果毫無價值可言。第一個是把自己的時間看得最重要，生理與心理都是。第二個更糟，根本不曾察覺時間在觀察行動裡面佔有極重要的影響因素，因此連自己在什麼樣的時間狀態下進行觀察？被觀察者的時間狀態又是處於哪個階段？都毫無頭緒，當然使得結果或結論不僅一點時間觀念都沒有，還流於浪費時間。 觀察的時間對了，或觀察到了之後掌握住的行銷時間對了，便會造成趨勢。簡而言之，最上層的觀察與運用，便是掌握時機，造成趨勢。次一等的，則是跟上趨勢。再下等的就不談了，談了也是浪費時間。 我們若想搶得先機，觀察到一個新行為或一種新想法的出現，便必須注意到這個行為與當下或是與半年前、一年前同類行為的差異。也可以是同一群人的行為言語的差異。我所提到的這些差異都是細微的，隨時在演變、衍生的，但又具輕易的複製性。 對某些特別喜新厭舊的族類(各種年齡層都有這類人)而言，新的細微的東西是他們亟需掌握、宣揚、展示其擁有的。因此趨勢的幼苗在這些人的身上便可輕易找到，但並非所有行為都會造成趨勢，此時，時間正是幫助行銷人篩選出趨勢的不二法門。 這個部分要談的枝微末節很多很多，而且相當有趣。我們改天細談。(作者為資深創意人，minik1028@yahoo.com.tw)

節流高手》借力使力

■ 葉益成 一個人本事再大，也不可能隻手撐天，完成所有的工作，若懂得運用外力，將可事半功倍。同樣的，企業也能借重外力，以更短的時間、更少的資金投入，快速壯大。 舉凡耐吉、花旗銀行、奇異和雀巢等知名企業，都是借力使力的能手，以下是一些實例。 敞開心胸與人合作：維基百科全書只花兩年，就超越花兩世紀建立資料的大英百科全書。目前，維基百科有229種語言，每秒鐘都有人上傳自己的知識，豐富這本百科全書的內容。只要擅於與人合作，就能發揮螞蟻搬象的效果，顛覆強弱定義。 透過合資與融資，用別人的錢來賺錢：善用企業的信用，以錢滾錢。沒有一家跨國公司，是單靠自身的利潤擴充壯大的。上市公司就是典型的例子。 借雞生蛋：耐吉運動鞋滿街跑，但這家公司在美國既沒工廠，也沒工人，公司的高階人員只須帶著樣品、圖稿到鞋廠接洽代工生產即可。 買雞下蛋：透過收購協富資本公司，花旗銀行的消費金融業務成長40%，成為世界上最大的發卡行，帶來數千萬的客戶和數百億元的業務量，更節省上億元的經營成本。 租雞下蛋：租用他人的廠房設備和生產線或委外加工，可以降低投資風險。 善用專業第三者：向專業的顧問團隊尋求諮商，能降低企業自我摸索的成本，特別是聘用以績效報酬為導向的顧問，更能使企業在零風險與零成本擔下，達到節流獲利的目的。 （作者是ERA Taiwan中華毅業總裁暨ERA毅業國際組織亞洲區負責人。www.expense-reduction.net，era@era-tw.com） 【2006/07/19 經濟日報】

企業公民》滙豐動員員工守望地球

■ 林育新 企業日益重視社會責任的實踐，不但斥鉅資投入公益活動，更動員員工加入公益的行列。 滙豐集團2002年開始投入守望地球計畫，五年投資5,000萬美元，贊助員工參與守望地球組織，協助科學家保護世界各地的大自然遺產。台灣地區，至今共有13名員工參加，服務足跡遍及西班牙、英國、澳洲、阿拉斯加。 滙豐公共事務處資深副總裁章純如，懷胎四個月仍不減對環保的熱情。今年3月，她到西班牙追蹤與觀察海豚，在海上過了十天的克難生活。她表示，申請守望地球計畫不需要什麼技能，只要有基本的語言能力，對探險的渴望，企盼改善環境的熱忱，都可提出申請。獲淮者，公司會全額補助食宿和機票，並給予最多二周的公假。 對歐淑娥來說，這個計畫則讓她一圓考古夢。在英國新城（Newcastle）的鄉下，她每天早起，拿著鏟子挖掘軍營遺址，挖出不少有趣的東西，讓她引以為傲的收穫，是一個青銅裝飾和一支髮簪。 在考古的過程中，她認識志同道合的朋友，也實際了解考古的作業及流程，加深環保意識。回到台灣，歐淑娥開始加入滙豐關渡自然公園保育計畫，利用假日當義工。 另一位員工蔡佩吟在阿拉斯加與海鷗相處二周後，回台與朋友分享經驗，開始注意禽鳥保育。他們都因為公司的這項制度，對社會有小小的貢獻。 善盡社會責任，不僅是企業的使命，讓員工參與，更能形成全民連鎖效應，讓社會更加美好。 【2006/07/19 經濟日報】

管理相對論》善心與善行

■ 王鳳生 股神巴菲特日前宣布將捐出家產的85%投入慈善事業，按現值估計約370億美元，創下美國有史以來金額最大的個人慈善捐款紀錄。巨額捐款讓他一夕之間，變成舉世矚目的大善人，或許他會風起雲湧成為企業家的新典範。 一般慈善捐助的動機與行為，可略分為三種： 沽名釣譽型：許多人捐款是為了換取好名聲，而非真正關心社會。例如，許多大企業成立慈善基金會，著眼於美化企業形象，換取更多民眾的認同，進而轉化為更多的市場利益，「功利」的算計，遠超過捐助的「善心」。 因此，企業基金會舉辦所謂「公益」活動時，唯恐天下不知，廣發媒體採訪通告，以搏取行善美名。 悔過贖罪型：有些企業、政治人物捐款，是為了彌補先前所犯的過失。不行正道的謀財獲利在前，卻思以「假公益慈善捐款」之名，來騙取社會的同情與認同。例如，南韓現代集團董事長鄭夢九因涉嫌挪用公司資金行賄，非法將公司財產及經營權轉移給獨子，在遭到南韓檢方收押起訴後，向社會大眾公開致歉時，表示將捐10億美元結慈善機構以彌補過失。 回到國內，總統夫人吳淑珍未將財產盲目信託，信託後購入的基金與股票獲利上千萬元，在引起輿論大肆撻伐後，總統夫人表示將出清手上所有股票與基金，獲利全數捐助弱勢團體與慈善機構。 持續行善型：如果企業不想被外界認定，行善是「沽名釣譽」的一日行善，就應以謙卑的心，面對社會大眾，急人所當急外，更要前瞻社會發展之所缺；例如資助教育希望工程，保護溼地生態環境，認養地區古蹟修繕等活動，集眾人之力持續進行，而非一曝十寒偶爾為之。 不容否認，企業捐贈動機可能不是「純利他」的，甚至有些企業透過捐款給政黨、政客，與政府進行「逐財利」（rent-seeking）活動，以便取得「特權」來不當移轉社會資源、取得市場控制力量、移轉社會財富，辜負了政府給予企業成立基金會節稅的立法善意。 我們的社會，或許沒有像巴菲特那樣的大善人，也的確存在一些不走正道的基金會，但還是有一群人基於善心，為善不欲人知地持續從事公益活動。 （作者是高雄大學應用經濟學系教授、中華亞太經濟與管理學會理事長） 【2006/07/19 經濟日報】

管理省思》謀事在己 誹謗由人

■ 吳鴻麟 伊索寓言中的「父子騎驢」故事，描述一對父子牽著一匹驢子準備進城求售，因為缺乏主見，盲目聽從路人的批評，一會兒父親騎，一會兒孩子騎，一會兒父子共騎，最後乾脆將驢子五花大綁扛在肩膀。故事的結局是，還沒走到市集，父子倆已經累得半死，驢子也因為掙脫掉入河中溺斃。 事實上，在現代職場，這種情形也屢見不鮮。許多人八面玲瓏，做任何事情或決策，總想討好所有人。他們考量的不是組織的最大利益，而是自己的利害關係、升遷和毀譽，因此沒有明確的組織目標，擬訂政策搖擺不定，執行時又瞻三顧四，深怕遭致批評或責難，而不敢有所作為；遇到部門間立場衝突，權責上須作成裁奪或指示時，也總是無關痛癢，誰也不得罪，成效自然乏善可陳。 現今組織普遍存在「跑在前頭的要當心，落到最後的會倒楣，夾在中間絕對平安無事」的心態。在這樣的組織文化中，個人不能過於鋒芒畢露，否則馬上成為眾矢之的。有這種惡質文化的企業，最後存活下來的將是一群沒有擔當、不敢負責的幹部，一切等待上級交辦、長官指示，大家在乎的是「誹謗」，而非「謀事」。 企業的競爭是一場殘酷的戰爭，需要有魄力、肯擔當的領導者，具備恢宏的氣魄與遠見的謀略，才能帶領團隊打贏勝仗。要成為成功的領導人，在職涯中有一番作為，就須體認「謀事在己，誹謗由人」的哲理。俗語說「人不遭妒是庸才」，別人不把你當成假想敵，則你的一生注定將在平庸中度過。 組織中總有喜歡搬弄是非、唯恐天下不亂的小人，身為領導者便要有判斷誹謗真假的睿智，否則組織一旦形成「否定別人來成就自己」的文化，將陷企業於萬劫不復的田地。 【2006/07/19 經濟日報】

品牌之鑰》專家加持 品牌加分

■ 黃福瑞 消費者購買較複雜的消費性電子產品及高價耐久性消費財之前，很難有充分時間針對類似產品進行完整的測試及比較，而且只憑產品規格書及產品型錄、廣告內容以及銷售人員簡短的展示，還是很難下決定，因此，借重專家或專業雜誌建議的消費者愈來愈多。 贏得意見領袖青睞 全球高科技產品及耐久財廠商也卯足全力，整合產品開發及行銷公關部門的力量，希望在這場專業媒體的公關戰役中，贏得產業意見領袖的最大支持與正面推薦，為品牌形象加分。 要獲得專業媒體、產業意見領袖的青睞，不妨參考以下步驟： 決定產品主要訴求及宣傳方向：為了贏得專家的認同及優良評鑑，在新產品開發的功能及規格訂定階段，須從客戶需求、企業政策及整體目標、現有競爭產品、技術發展、公司及供應商能力等不同面向思考，進而發展產品策略，並決定新產品的主要功能、訴求及宣傳重點方向，並依此發展產品規格、品質標準及品質保證程序，進行廠內自製或委外生產。 製作測試得獎專用機：部分業者為了能在專業雜誌及機構的產品測試及評比中取得好成績，會以較嚴格的品管標準以及軟硬體調校，製作「測試得獎專用機（gold sample)」，提供行銷公關部門，作為對外測試之用。 產品送測與回收整理：測試機種完成之後，便應積極送往專業媒體進行實機測試。此一階段需要高度的公關技巧操作。公關部門必須慎選關係良好的專業媒體，產品特性、測試重點及性質、測試涵蓋的品牌及機種等事項，也必須與測試單位進行良好溝通，並提供必要相關資料。測試過程中，也必須密切與測試單位保持聯絡，及早發現並解決問題，防止任何可能的負面報導出現。 實機測試相當繁瑣，公關部門必須投入相當的人力與時間。因此，實務上，人力精簡的海外分公司，可以考慮委託公關公司代為處理，讓有限的人力投入業務行銷及品牌建立相關活動。 另一方面，為了滿足不同國家／媒體的測機需求，以及業務部門的展示需求、客戶借機的要求，產品部門通常需要準備相當數量的機器，換算成產品成本，也是一筆為數不小的品牌行銷投資。因此，業務及行銷公關部門必須快速回收完成任務的測試及外借機器，提高周轉率，讓投資效益最大化。 正面測試結果及重要得獎訊息曝光：最後，到了驗收成果的時刻。公關部門必須追蹤送測案件測試結果，以及評比得獎情形，如有重量級媒體的得獎測試報告，須儘速發新聞稿，以及進行內部分享，讓其他國家及地區的媒體及其他內部單位也得到這個消息，爭取更多曝光的機會。 行銷業務部門也可製作海報及文宣品，將得獎訊息張貼於零售門市、展示機台、展覽會場、經銷商，或印在客戶電子報、產品型錄、經銷商會議及員工大會的簡報資料上，發揮整合行銷的效果。 專業媒體的公關運作：產品測試公關報導背後的關鍵，還是長久建立的良好媒體關係。除了平日互動所建立的互信與良好溝通外，一些常見的互惠交流技巧也相當有效。 例如，國際性公司常常會引用區域分公司的文宣及技術資料，媒體的現任或離職編輯無疑是最適任的委外翻譯人選。對公司而言，可以紓解短期專業翻譯人才的不足；對專業編輯而言，除了兼差收入，等於有了進一步了解產業的機會。 玩家推薦 為品牌造勢 發表新產品或推出行銷活動時，廠商也可借重專業人才製作相關廣告及販促文宣。 專業編輯除了是業界的意見領袖，也是相關產品的重度玩家，廠商若能提供優惠價格，鼓勵他們使用公司的產品，一方面可增加他們對公司產品的熟悉度，另一方面可借助他們專業的意見，了解產品與競爭對手比較的優劣勢，作為產品改進的參考。 有些大型的評比活動要求參加廠商提供贊助經費，公司可視自身需要及相關效益，決定是否投資贊助。 透過以上五個步驟，讓專家推薦玩家、玩家推薦一般消費者，是高科技商品建立品牌及推廣銷售的法寶。相對於娛樂業的品牌造勢利器「粉絲俱樂部」，雖然操作手法不同，但概念上實有異曲同工之妙！ （e-mail：huangfred@gmail.com） 【2006/07/19 經濟日報】