鄭崇華、海英俊連手共創千億帝國傳奇

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　謝宛蓉 2006/7/17 人格魅力領導 鄭崇華寫下創造價值典範 生活簡單、積極推動環保節能，看起來不像商場高手的台達電董事長鄭崇華，以獨特的性格與眼光，在經營企業的各個面向上收到最好的正向循環。 「如果不是中共，他現在應該會是大學校長般的人物。」台達電副董事長暨執行長海英俊如此形容著台達電的老闆－董事長鄭崇華。 「很多人說我不像生意人，因為我從來不是太積極於賺錢的人。」鄭崇華看自己，確實也覺得少了些商人的味道。年輕時的他喜歡物理，總是好奇宇宙如何形成、未來又會如何。因為生活壓力，他捨棄研究而走入企業，又因為外在環境機緣巧合，客戶有需要，造就他走上創業一途。 看似很不生意人的他，卻創造了台達電千億帝國的傳奇。目前台達集團年營業額超過35億美元，年複合平均成長率高達40.58％，近10 年的平均成長率超過18％。在電子業保五、保六的低毛利時代，台達電的毛利率是20％以上。 鄭崇華用自己獨特的性格與眼光，寫下台灣資訊業創造價值的典範。 堅持多元研發 為企業注入新動力 「台達電對產品的選擇很有一套，」台達電營運長柯子興表示，從風扇、EMI濾波器、電源供應器做到現在的缺貨缺得緊的冷陰極管、市場上熱力四射的太陽能電池，都掌握到高度商機的產品。 外界羨慕台達電很會抓到熱門產品，但這一切不是僥倖，絕大多數都是在冷門的時候就布局，多年之後才得以收割。鄭崇華相信，「到處都有黃金，只要多動腦筋找！」台達電每年砸下6％的營收做研發，投入多元的新領域。他堅持，公司有賺錢就要投入開發新技術領域，讓公司像活水一樣一直有新動能可以支撐。 台達電切入電源供應器之初，很多人也並不看好，但是靠著毅力與時間贏得歐、美、日客戶信任，現在成為全球市占率超過5成的電源供應器第一大廠。創立台達電之前，鄭崇華在亞洲航空儀器工程師、美商精密電子品管經理兩份工作上各有5年的經歷。在其中，他養成對於技術、品管的深厚基礎，也是台達電日後贏得客戶青睞的關鍵。 投入研發「氣要長」也是鄭崇華的信念。他看好高分子有機發光顯示技術(PLED)，投資旗下翰立光電，儘管多年來都在燒錢的階段，他力排董事會的壓力堅持力挺，終於熬到他們成功開發出無汞平面背光源技術，並獲得奇美電子結盟合資新公司。研發是條辛苦的道路，他也總不忘要多鼓勵員工，「別的單位都在賺錢，燒錢單位的壓力是很大的。」 避開殺戮戰場 寧走孤獨艱困的路 寧願走一條孤獨而艱困的路，不願意一窩蜂做相同的事，是鄭崇華切入事業的準則，也反映他待人處世的哲學。 台達電走過35個年頭，電子業各種機會也不斷地出現在鄭崇華眼前。筆記型電腦、手機代工，到後來台灣風起雲湧投入面板業，鄭崇華坦言，每次評估之後拒絕這些機會，心情也是相當複雜沉重。台達電也曾經替日系大廠做監視器代工，但是當太多廠商投入拉低利潤，台達電就毅然選擇退出。 「我不喜歡一窩蜂，讓同業、員工都痛苦，」在鄭崇華的信念裡，已經有許多人投入的領域，他再跳進來做已經沒有太大好處，更會破壞供需，增加競爭對手痛苦。「當然，經營企業不能說叫員工過eas y life，但做EMS真的很辛苦，我不希望帶員工走到那方向。」待人寬厚的他，心中念茲在茲的都是員工、公司，甚至對競爭同業。 舒維都(Victor Zue)是美國麻省理工學院(MIT)資深研究科學家，在麻省理工學院的36年當中，他接觸過形形色色的國際知名企業家，包括擔任美國微軟比爾蓋茲的顧問。其中，最令他佩服的企業家就是鄭崇華，「他的人格忠厚，為別人著想。從客戶、員工、股東、到社會環境，都是他所關心的。」舒維都精闢地點出鄭崇華的成功之道，「上樑正了，下樑不會歪。」 鄭崇華熱愛科學新知，他與許多學者、大學校長都是至交，更經常以私人財產捐助學校。他並不是求名聲，許多學校要頒給他榮譽博士，都被他婉拒。但他得到了無形的資產，學者們成為他最好的智囊團。他是少數想到要捐錢回饋工研院的企業家，工研院與台達電也合作愉快，開拓台達電太陽能事業的契機。 匯聚企業長才 形成堅強經營團隊 在公司內部，鄭崇華致力創造沒有政治的環境。就事論事，不會說一套做一套的氛圍，讓台達電像磁吸一樣，匯聚愈來愈多的企業長才。金融圈赫赫有名的海英俊、友訊前總經理梁克永、在飛利浦工作1 5年的人資長倪匯鍾近幾年陸續加入台達電，和台達電長年的重要幹部柯子興、黃光明形成台達電堅強的經營團隊。 生活簡單、積極推動環保節能，看起來實在不像商場高手的鄭崇華，卻是在經營企業的各個面向上收到最好的正向循環。 問他35年來最感到驕傲的成就為何？他先是謙遜地推說沒有，隨後才淡淡地說，「公司成長平衡、健康，沒有起起落落，是我最感到高興的事。還有海英俊、柯子興、梁克勇他們3人接棒順利，讓我真的很快樂。」言談之間，樸實無華、標準的鄭氏風格再度展現無遺。 鄭崇華小檔案 ●現職：台達電董事長(1971年創立台達電) ●經歷：亞洲航空儀器工程師、美商精密電子品管經理 ●學歷：成功大學電機系畢業 ●嗜好：散步、看Discovery頻道、參觀世界各地綠建築

危機．謊言．關鍵時刻

管理雜誌第385期（2006年7月）　李郁怡 2006/7/17 火苗從地下樓層竄起，濃煙觸動警鈴，台北喜來登飯店大火，驚動各界。 危機大師卡波尼葛洛（Jeff Caponigro）正好在現場。20分鐘後，火警解除，他走向前去，向總經理遞出名片，自我介紹，「我是傑夫‧卡波尼葛洛，專業領域是公共關係，擅長危機管理，我認為貴飯店意外應變極佳，但如果您需要我的協助，歡迎您隨時與我聯絡。」 當晚卡波尼葛洛接到了飯店高層的電話，「卡波尼葛洛先生，您願意就這次的危機處理，給我們一些意見嗎？」 危機大師卡波尼葛洛認為，「危機就是轉機！」 企業危機處處，像火苗一樣，隨時不知從何處竄起。 在美國，危機管理已成為當今成長得最快的產業之一。 卡波尼葛洛，在25年的職業生涯之中，他受託處理過500件以上的企業危機案例，經驗豐富，他還是暢銷書《危機管理》（The Crisis Counselor）的作者，這本書不僅被美國專業公關雜誌選為公關十大必備書，更翻譯成五種語言在國際發行。 6月，卡波尼葛洛應哈佛企管顧問之邀來台演講。「旅館、機場、醫院等場所都是曝露在高危機風險之下的」；「雖然危機是無所不在，但許多企業對如何管理危機，卻十分輕忽。」他開場。 危機管理最重要的就是「防範於未然」 大從影響國際政經情勢的禽流感、911恐怖事件、卡崔娜（Katrina）颶風，小從關係企業存亡的財務危機、貪瀆醜聞、惡意購併、產品被迫下架回收，對企業組織來說，每一天總有新的危機事件發生，危機可說無所不在！危機管理從1980年代起，就成為管理顯學，其來有自。 但「與以往不同的是，危機管理的難度提高了！」卡波尼葛洛指出，危機管理當今最大的考驗在於科技的發展與全球化的趨勢，使得危機應變的時間縮短，思維也有所不同。 舉例來說，科技進步帶來網際網路、部落格等新型傳播媒體，資訊傳送的速度極快，往往危機發生的當下，新聞與報導已傳到世界各個角落，一旦危機發生，應變的時間變得比以往更少；而全球化則使得世界各地休戚相關，一地發生意外，另一地也會受到波及，控制損害範圍也比以往更為困難。 「危機就是轉機！」卡波尼葛洛認為，儘管如此，中國人常用的這句老話，仍是不變的真理：組織如果能夠妥善管理危機，就有機會降低負面效應，甚至得到正面效益。而危機管理最重要的就是「防範於未然」。 卡波尼葛洛提出危機管理的七大步驟： 第1步，辨識組織的弱點（Identifying and assessing vulnerabilities） 第2步，防範危機發生（Preventing a crisis from occurring） 第3步，擬定應變計畫（Planning for crisis） 第4步，洞悉危機所在（The Crisis Lists） 第5步，危機期間與結束後的溝通（Communicating during and after a crisis） 第6步，監控危機發生、並視情況評估與調整（Monitoring , evaluating, and making adjustments） 第7步，將組織隔絕於危機之外（Insulating the business） 「管理危機最好的方法，就是預先防範，」卡波尼葛洛指出，早期危機管理著重的是在危機發生當下與隨後的應變與處理，但如今更好的方式是先找出引爆企業風險的地雷，並加以處理。理由在於預防可以有效縮短應變時間，並降低損害的範圍。 問題是，如何預防？如何辨認危機會從何處發生呢？ 他引導參與演講的聽眾，辨認組織的弱點，找出企業最可能發生的危機。首先，他請聽眾拿起一張紙，把它摺成一半，並跟隨指示：「請各位在左邊寫下，您認為您所服務的企業，在近期最可能發生的危機是什麼？」「而在右邊寫下，您認為也許不太可能發生，但一旦發生了，後果會最為嚴重的危機。」「寫完之後，接著對照左右兩邊的項目，重複的部份，就是貴公司最應該優先防範的危機項目。」 「找出危機點之後，就要在平時想辦法避免它真的發生。舉例來說，如果公司有一個大客戶，佔了企業85％的營業額，如果客戶跑掉了，企業存亡就會有問題，那麼企業最好平時就下功夫維繫客戶，不要讓危機真的出現，」他表示。 不過世事難料，卡波尼葛洛承認，即使下足功夫，有時危機仍然無法避免。為了增加處理危機的效率，最好企業能夠事先針對已經列出的每一種可能的危機擬定應變計畫，而內容包括危機管理小組成員、決策流程、應對媒體的方法，掌握危機的程序，必須以書面詳載相關細節，「愈詳細愈好。」

把社會議題轉換成企業策略(下)

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　文／Sheila M.J. Bonini、Lenny T. Mendonca、Jeremy M. 2006/7/17 以上這些社會政治趨勢都方興未艾，企業必須坦然正視可能帶來的衝擊，因為這些力量足以改變產業的基本生存環境，萬一遭到波及，對企業的立即財務狀況與長期聲譽都會造成莫大傷害；此外，企業若能因勢利導、借力使力，說不定還能從變動的社會政治力中發掘新的產品或市場策略，譬如豐田汽車的混合動力車款 Prius就拔得頭籌，贏得環保人士與市場的青睞。 企業可以採取以下步驟管理政治社會議題的壓力： 1.耳聰目明，發展偵測工具。 及早發現趨勢轉變，就可促使企業加入社會政治議題的論辯，以免在議題升高、對自己不利時措手不及。企業應該採用系統方法評估議題的影響程度，從媒體報導中探索蛛絲馬跡。 2.策略性壓寶。 面對齊頭並進的多項社會議題，企業可以用小型投資組合方式，選擇性壓寶訴求社會議題的新策略產品。 3.參與外部辯論。 執行長應該做好準備，主動參與可能改變產業結構與長期規範的社會政治議題，楬櫫符合社會期望、有利企業發展的政策。 4.跨公司合作。 許多社會政治議題並非一家企業能獨力應付，若能夠拋開競爭成見，聯合數家企業共同合作，將有助於整個產業在面對此類議題時整合實力、共同因應難題。 5.協調。 組織內部必須做好協調，由執行長統合內外政策，各部門的作法不能相互牴觸，否則一切努力將付諸東流。(本文取材自The McKinse y Quarterly， 2006 No.2《When social issues become strategic 》一文)(本文結束)

自我管理》實在踏下每一步

■ 羅智強 「當我覺得未來好難的時候，我會提醒自己，且看眼下吧，做自己做得到的事情，一步一步地走自己當下該走的路，走著走著，有一天，我會突然發現，自己已經走過了那條荊棘路。」這是一位好友，在我人生低潮時送我的一段話。 他說的這段話，不是輕描淡寫的客套話，因為他自己也曾陷入長期低潮，我相信這是他當時的體悟。 友人的這段話陪著我度過了人生低谷，直到現在仍是我信奉不渝的座右銘。 很多事情之所以困擾、打擊我們，是我們自己把問題看難了、放大了、想重了。覺得身邊有很多惱人的事情，覺得未來渺渺茫茫，就放慢步伐，不要把所有的事情兜在一起想。不妨把事情由簡而難、一件一件的解決，慢慢的，我們會發現，在這「一件件」解決的過程，我們已走過了無數個自以為走不過的荊棘路。 就像攀登一座大山，不要一路想著還有多長、多遠、多坎坷的畸徑要攀。專心注意於腳下實實在在踏下的每一步路，真的累了，就停下來看看景、吹吹風、喝喝水，然後起身再走。攻頂本就不是能不能的問題，而是時間的問題。 如果「看遠」讓心緒已然悲觀低潮的你，覺得困頓，那就先從腳下看起吧，不必給自己太高的要求，只要讓自己把最簡單的每一步，實實在在地跨出去，就夠了。再遠的路、再畸曲的山徑，不也都是一步一步走出來的嗎？ 人生遇到的每一件事情，其實，都是人生註記的一部分。繁華揚落，起伏不定，悄然回首，無雨無晴。用平常心去看這人生表象中的許多起起落落，就會發現，難也好、易也罷，都只是人生必經的歷程。 （作者是聯合報系溝通學講師、輔大大傳系兼任講師，講座內容請洽02-27463516） 【2006/07/17 經濟日報】

智慧大富翁》社會創投兩個進步

■ 林富元 創投家有很多種，特別值得探討的是晚近崛起的「社會創投」（Social Venture）以及「志工企業家」（Social Entrepreneur）」。 「志工企業家」並非新詞，其實是老掉牙的題材。自古以來，就有熱心公益者無怨無悔的奉獻，他們就是所謂的志工企業家。慈濟就是最典型，也特別成功的一種社會創投大業。努力耕耘人文、救濟、醫療、教育等板塊，40年如一日紮實為社會謀福利。其他各種形式的基金會、教育工程、慈善活動，也都是向下紮根，惠及大眾的恩典。 社會創投 無私奉獻 現代創投家將「社會創投」視為可以耕耘的新方向，其實也反映很多早期的創投家與企業家，現在已經功成名就，上了年紀後開始考慮如何具體回饋社會。事實上，現代社會問題繁多，也亟需更多資源投入問題的解決。 微軟董事長蓋茲與投資之神巴菲特，可說是當前的「志工企業家」 典範。巴菲特日前將個人資產的85%（約370億美元）捐給蓋茲夫妻基金會，從事教育、醫療、貧困救助等公益事項。 慈善行動新趨勢 從企業家過去的慈善行動，以及未來的計畫與理想，可以意識到兩個好的趨勢： 1. 現代的慈善家不再插手自己的慈善義舉，或自己享受義舉得來的社會美名。巴菲特捐出370億美元給蓋茲夫妻基金會，不要求參與基金會的管理和決策。他捐出鉅額捐款，只是拿錢出來，並不是為了沽名釣譽。 2. 現代的慈善家體認到，攜手合作的必要性。21世紀的問題，都是跨越國界或區域的問題，從環境汙染、氣候變化、能源危機、恐怖主義到無法預防的流行病等問題。 每一個問題都是巨大無比，無法由某一個機構獨立克服。其實不只是志工企業家要攜手合作，城市、國家、區域之間，也都需要共同合作，對抗這些屬於全人類的問題。 相對之下，我們的大財團、大企業家，雖然有些人已經在慈善與公益事業上耕耘許久，但還有許多企業主仍在搜刮掠奪的老故事中打轉。而且大部分公益活動，不是圖個人名望的延伸，就是作為公司節稅或公關的手段。當然，這樣做沒什麼不好，只是將自己的格局弄小了。 公益事業 須講求效率與效應 其實現代社會的公益事業、社會創投，早已發展成非常專業的獨立事業，有它的食物鍵、價值鍵，而且非常講求效率與效應。 為什麼社會大眾願意將所得捐給慈濟？而不願意捐給其他機構？尤其不願意讓政府出面搞砸自己的善心？因為慈濟多年的成果，證明它能夠將每一分錢，有效率地送到需要幫助的人手上。 相對的，921賑災捐款，讓人搞不清楚捐款最後流向何處、救災資金是否真正發揮效用？美國紐奧良大水災後的金援， 也傳出有人挪用去賭博、度假或買帆船的醜聞。 社會創投、公益事業將日趨複雜、專業，更有賴各界攜手合作。 （Blog 網站:www.happyboblin.com; 作者是矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投顧、矽谷玉山科技理事長） 【2006/07/17 經濟日報】

樂活企業》統一超 企業文化回春

■ 王家英 2006年3月1日，統一超商總經理徐重仁，正式宣布要導入新生活運動LOHAS，並且由內而外、鋪天蓋地的透過整個流通次集團的各種通路、資源整合運作，要將這個在歐、美、日蓬勃發展的概念，推廣到台灣的每個角落。 很快的，一季過去了，仔細檢視統一超商這項新生活運動的進度和規劃內容，可以發現，其實統一超商在發動一場寧靜革命，這不只是企業成員的生活、工作革命，也可能形成一場產業革命。 原來，LOHAS不只是一場新生活運動，它可能是統一超商企業文化再造的契機，甚至是超越競爭的關鍵。問題是，工程浩大，曠日廢時，如果沒有辦法由內而外的發動，很難有進展。 LOHAS推廣列車 開動 所以，負責推動LOHAS文化的統一超商資源整合群協理兼公共事務部主管王文貴，從那天起，就抱著苦行僧沿門托砵的精神，當起LOHAS推廣列車的列車長，馬不停蹄地參加統一超商各部門和流通次集團子公司的朝會，先了解各單位的文化，再規劃如何協助他們推廣LOHAS的精神。 在此之前，統一超商內部用提案方式選出「Hi LOHAS」、「My LOHAS」二句Slogan，現在已成為同事見面時的招呼語。 「過去20幾周，我已經跑遍20幾個單位。」王文貴說。接下來，這個列車還要逐一拜訪各單位，未來的路還很長。 神奇的是，才進行一季，統一超商的企業文化已因LOHAS 而開始發酵變化，不但促進部門間與集團內的互動、交流，王文貴發現，員工的生活也明顯不同，大家更重視健康環保，彼此間的互動也多了些真誠的關心與感恩。 分享幸福的經營方式 王文貴說，LOHAS是一種幸福的生活和經營方式，只有用分享體會的方式，才能讓人敞開心胸，衷心地接受、實踐，讓個人和組織更有活力，同時為企業文化注入新生命。 曾經在十幾年前參與統一超商企業文化工作的王文貴，再度置身文化重塑工程，感受更深刻。 他指出，統一超商推動的LOHAS運動，有三大宗旨與目標，第一是建立正確的人生觀；即把握當下、活出精采、自在快活（Energize、Enrich your mind、Be Simple and Happy ）。其次是創造幸福企業；不只重視事業經營，更要發揮影響力，改變社會風氣。第三是成為趨勢的帶領者；跳脫競爭、堅持到底，推展讓消費者安心的事業。 簡單說，就是從組織內部、社會公益和商品行銷三方面，全面推動這個新生活運動。 以建立正確人生觀為例，LO-HAS倡導健康、簡約、環保，「最簡單的就是從自備環保杯、環保筷等切身的事情做起。」王文貴說，現在統一超商總部辦公室，很少看到寶特瓶容器及紙杯。在各部門的朝會中，員工會分享自己生活中的健康、運動及環保體驗，甚至共同訂購環保有機食品。 各部門既有的活動及公司的活動，也開始注入LOHAS因子；例如桃竹、北二營運部，分別成立樂活社，全力推動「樂在工作、樂在生活」的宗旨。7月22日舉行的眷屬日，也將以LOHAS為主題。進行多年的台灣清掃學習會活動持續展開，而且更落實環保、心靈保健、淨化社會的目的。 其實，推動LOHAS，反而讓統一超商一直在做的社會環保公益活動，更聚焦而有價值。「可以預期同仁及各門市會更投入9月中舉行的Clean up the world活動。」王文貴說。 許多部門會議也開始結合藝文活動，例如資源整合群採購部的季交流活動，就結合新店中嶺山的禪修體驗；另一個部門則與門市合作進行過期品廚餘再利用。 對外，統一超商已開始舉辦LOHAS座談會、體驗活動，也嘗試推出第一本LOHAS專刊，在門市銷售，未來將定期出刊，並規劃出版相關書籍，傳播知識與經驗。 統一超商各部門及集團的各家子公司，也積極將LOHAS具體實踐在本身的功能和任務中；例如行銷企劃和商品部門，積極規劃、開發相關產品，以生活提案方式，透過實踐者，生動地分享LOHAS概念。6月統一超商門市推出加價購環保筷的行銷活動，最近將正式上架銷售。 在此同時，行銷部門嚴格執行食品生產履歷管理，加速落實已經進行多年的無添加生產流程，要讓統一超商成為一個安心的事業。 王文貴指出，達到「無添加」目標之後，未來更將致力於「無殘留」認證標示。 綠色概念 提升經營績效 除了追求健康安全，統一超商採購部門推動用品綠色採購計畫；財務部門實施綠色會計制度，每年編列一定比率的環保綠色支出，發揮環境投資與企業經營效益。 工程科技部及物流部，則持續推動節能專案，發揮能源最佳效益，減少二氧化碳的排放；今年5月，統一超商就宣布與工研院展開節能技術合作，在門市使用亮度不變、但更省電的日光燈管，「估計每年可省下上億元電費」，王文貴說。 今年6月，王文貴進一步召集流通次集團13家公司，成立「集團專案推動小組」，整合資源，分頭並進，最近推動小組將召開第二次會議，每個成員找出自己經營哲學中的LOHAS 因子，從食、衣、住、行、娛樂等六大生活層面，進行商品行銷或資源整合。 統一超商是火車頭，建立LOHAS企業形象，從健康、安全、減量及節能四大重點，全方位推展。康是美、統一藥品，則著重健康與天然保養，過去康是美每年都舉辦減重競賽活動，「未來，不但要結合LOHAS概念，強調健康減重，也要結合集團力量，全力支持，讓這個觀念更普及落實。」王文貴說。經營宜蘭傳藝中心的統一蘭陽公司，則發揮發揚傳統藝術、推廣生態旅遊的功能。 成立超過四分之一世紀，統一超商也發現，過去為了推展連鎖加盟，複製成功經驗，十分強調標準作業流程（SOP），但是，到了現在，台灣便利商店產業已經成熟、市場競爭益發激烈，光是做到標準化還不夠，還要更人性化、彈性化。這一點，說起來容易，做起來不易。 分享體驗 呈現工作價值 「這需要每一個人用心學習及體會，如何將情感注入工作流程中」，王文貴說，藉由LOHAS的感性訴求理念，可以讓大家檢視自己以及產品的溝通方式，嘗試以體驗分享的方式，讓工作及企業價值呈現出來。 以涵蓋工程、法務、總務、公關、採購等功能，服務流通次集團32家子公司的資源整合群為例，王文貴一上任，就認為「既然是服務導向的單位，不能高高在上，僵化或官僚，否則資源共享，反而會成為集團內部運作的大石頭」，因此，他規劃依功能別，逐一召集所有部門和子公司相關人員舉辦聯誼座談會，傾聽大家的聲音，做為資源整合群工作流程和服務改善的參考。 今年5月，先針對統一超商推動多年的共同採購制度，舉辦共同採購會議。王文貴指出，過去共同採購是由事業單位先列出共購項目，再集中採購。但是許多事業單位可能覺得效益不大，或共購商品不符需求，所以意願不高。 透過交流聯誼會，採購部門把許多細節攤開來，讓子公司了解，並持續努力提升採購品質和效益，以提高子公司加入共購的意願。 在「駕駛」LOHAS列車前進各部門的時候，王文貴也發現，由於這是一種柔性文化，更容易敲開各事業單位的大門與心門，改善內部溝通。而且，在「給」新觀念的同時，也同時可以吸收各子公司的精華，內化為企業文化的優質因子，整個LOHAS活動，才能更貼近企業實務面，也更圓滿。 今年開始，台灣愈來愈多企業和商品行銷活動，高舉LOHAS之旗，但LOHAS的精神，強調的是由內而外，由個體而環境；只有親身實踐，才可能成為影響者，統一超商流通次集團的LOHAS之路，值得觀察、期待。 【2006/07/17 經濟日報】

海外上市前 企業重組法律問題探討（三）

■ 劉中平 本篇擬探討執行面問題。重組計劃確定後，當然要付諸實行。如企業擬將其在台灣營業一併上市，在實行重組中有諸多我國法令問題須加以考量或解決。 首先，台灣營運公司應如何重組為海外上市公司之子公司？最簡便之方式即依企業併購法規定股份轉換方式，於台灣營運公司以代表全體股數三分之二以上出席，出席股數過半數同意後，或於台灣營運公司為公開發行公司之情形亦可由代表全體股數過半數出席，出席股數三分之二以上同意後，由台灣營運公司全部股東轉讓全數台灣營運公司股份予海外上市公司，並由海外上市公司發行新股予台灣營運公司股東作為對價。於股份轉換後，台灣營運公司股東成為海外上市公司股東，而海外上市公司成為台灣營運公司之百分之百持股母公司。 股份轉換 依目前投審會規定，與海外公司進行股份轉換，必須該海外公司為有實際生產、銷售或提供服務公司，或為在二個國家或地區以上有營業跨國公司，或為海外上市目的新籌設公司。因海外上市公司為新設控股公司，並無實際營業，亦尚不構成上述跨國公司，故只能依海外上市名目向投審會申請；但以此為理由申請股份轉換，必須其上市所募得資金主要用於擴展其在台營運。故擬上市事業如包括在大陸或其他地區營業，而其上市所募資金非僅用於擴展在台灣營業，則恐怕未必能符合上述投審會規定。 二階段轉股 如不能以股份轉換方式進行重組，則可能須進行二階段轉股。所謂二階段轉股，就是由海外上市公司以現金為對價收購台灣營運公司股份，而台灣營運公司股東以其獲海外上市公司所支付之股款作為對價，認購海外上市公司所發行之股份。 二階段轉股性質上為股東個人行為，故不須提交股東會決議，但也因此對個別股東不具拘束力。如少數股東不願配合或失去連絡，則海外上市公司可能無法收足全數股份。如果在外流通股數過多，持股過於分散時，因須逐一連絡各個股東取得其同意進行二階段轉股並簽署股權轉讓契約或其他相關文件，亦勢將增加重組之困難度。如海外上市公司無法收足絕對多數之台灣營運公司股份，則對上市將有不利影響。 另外，因為二階段轉股形式上為二個個別現金交易，所以需要安排一筆由海外上市公司支付予台灣營運公司股東，再由台灣營運公司股東支付海外上市公司資金流通過程。惟實務上可向銀行申辦過橋融資(Bridge loan financing)周轉，故除增加融資成本外，此問題不大。但為確保該筆融資於整個資金流通過程會一滴不漏的回到海外上市公司，必須開立一個代台灣營運公司所有股東收取股款支付股價集中帳戶，台灣營運公司所有股東並須出具授權書授權公司為其代收代付股款及代為申請股份轉受讓。（作者是眾達國際法律事務所顧問。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登） 【2006/07/17 經濟日報】

傑克威爾許》企業存續 關鍵決定快狠準

■ 編譯劉道捷 加州陽光谷的陳玲問：我們五年前創業，從事當時紅火的通訊光纖業，我們努力經營，但是現在公司成長空間顯然比我們預期小多了，我們應該放棄、另起爐灶，還是該繼續奮力求生存？ 答：你們是矽谷公司，很可能已經知道答案是什麼，沒有一個地方奮力求生存像科技業那麼慘烈。事實上，固守低成長業務是通向商品化煉獄的快速道路，永遠要跟外國廠商進行痛苦的殺價競爭，無可遁逃。 因此，找個可以蓬勃成長的新領域一定比較好。 至少在可預見的未來，貴公司的事業模式確實有生存之道，這點是好事，表示貴公司當前的挑戰是從仍然擁有的生存空間中，收割還存在的成果，維持現金流量繼續流入。同時可以規劃、思考新計畫，調用資源，併購其他公司，或從頭做起。 這樣做似乎一點也不容易，也不會讓人愉快，但退出一種事業很少會是愉悅的事。但你們的狀況十分常見，或許會讓人覺得告慰。環境在你眼前開始改變，突然間，你們的事業不再這麼有道理，全世界每天都發生這種事情，不只是新創企業會碰到而已。事實上，在比較屬於既有體制的老公司裡，新競爭力量會平空冒出來，擾亂現狀。不幸的是，在這種大企業裡，有些業務經常會變成神聖不可侵犯西，以致經理人不懂得以明確、務實的態度來處理。 要改變，領導人必須克服各式各樣的人性阻力，如惰性、迷戀傳統、被動地期待情況好轉，但關鍵時刻需要罕見的勇氣、至少需要不濫情。 最好的領袖這時需要找到一面鏡子，問自己一個明確問題，就是已故的杜拉克將近50年前問過的問題：如果你不是已經入了這一行，今天你還願意入行嗎？ 杜拉克說，如果答案是否定的，你要面對的下一個難題是：你要怎麼辦？ 今天每一位領袖都應該聽他的忠告，必要時，還要徹頭徹尾遵循他提出的結論，不論是整頓、出售或是結束事業。 恭喜你們已經做到這個地步，你們的決定在短期內可能很難，但是，最後會讓你們的人力脫困而出，搜尋充滿機會的未來，甚至跟你們的新事業共創未來。 （如果讀者有任何疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄至welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/07/17 經濟日報】

傑克威爾許》財務透明 員工未必能領情

■ 編譯劉道捷 紐澤西州櫻桃嶺的溫尼爾問：我經營一家小公司，員工只有五人，最近我考慮把公司的財務狀況告訴大家，希望大家了解為什麼我們每天、每小時都需要效率、需要儘量不缺勤。我也希望揭露公司財務後，能夠培養團隊合作和創新精神，你有什麼建議？ 答：你一定聽過「好心沒好報」這句老話，或許過不了多久，你就會這樣自怨自艾。 我們不是瞧不起透明化，一般說來，跟員工分享越多成本與其他競爭資訊，情況會越好。 就像你說的一樣，大家知道奮鬥目標時，會更有歸屬感和急迫感，經常會激發大家在製程和生產力方面創新，而且「我們都是一家人」的感覺，的確能夠啟發團隊合作和創新精神。 但是，在財務上開誠布公會有大麻煩，主要問題是很難只開誠布公一小部分，一旦你開始「揭露」成本，要讓成本有意義，你也必須揭露緊密相關的營收和利潤。你敢說你不在乎員工知道公司賺多少錢嗎？他們當然會比較公司賺的錢和自己賺的錢，最後，他們會推斷出你拿了多少，而他們什麼都沒有。 你可能很願意、甚至會自豪的說明為什麼有這種差距，如果是這樣，告訴員工財務資訊沒有壞處，但是請記住，不管公司大小，每一個員工頭腦裡，都有根據自己和同仁的產出與績效計算的薪資表。 如果你覺得揭露這種資訊會傷害大家的看法，那就暫時別做，設法找出比較不危險又能激勵員工像你一樣重視工作的方法。 （如果讀者有任何疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄至welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/07/17 經濟日報】

BQ修戀》時尚遊戲單純出發

■ 卓平英 從Charles Worth（1825～1895）籌劃人類史上的第一場服裝秀開始，從此有了盲目的潮流追隨者。 時至今日，時尚工業已是一隻大恐龍，日以繼夜的掌控你我，精品產品發表會主持天后曲艾玲表白「我有時尚資訊焦慮症」，我的鄰居王媽媽常被國小的兒子嫌「聳」，而患有「時尚憂鬱症」。你呢？有人說你根本沒有BQ（美麗商數），衣著語言會話課經常辭不達意，美感更是處在石器時代嗎？ 在國際流行色會議（Intercolor)定色後，各種展示會及當季商品秀陸續登場，其中媒體扮演重要角色，趨勢分析師、各類設計師、生產製造業以及各類專家、時尚評論家全卯足勁摻上一腳。再加上攝影師、明星及名流、造型師、搭配專家、公關專家、行銷專家輪番上陣，這場好戲早在商品上架之前兩年就展開，各路人馬忙進忙出，只為了你我口袋的Money。 合力創造時尚大恐龍的這些人，據說都怪怪的（喜好）、壞壞的（個性），與凡夫俗子大相逕庭，難怪大師服裝秀上最in的服裝「硬」是不能穿，那，什麼適合鮪魚肚的我？ 瑞典服飾品牌H＆M年銷售量逾6億件，與設計師Karl Largerfeld及Stella McCartney合作成功後，2006年11月將推出荷蘭鬼才雙人組Victor&Rolf的平價商品。H&M不僅打破大牌設計師高單價的迷思，更強化結合新的流行元素、好的品質、低價策略的品牌哲學。 西班牙的ZARA已在58國設立2,400個據點，2005年營業額46億歐元，獲利率9.7%，它不打廣告、不打折，憑藉著快速（設計到上架平均10～15天）、少量、多款致勝。現今成功的時尚品牌，將焦點放回原點———商品與顧客。 不化妝的年輕日本藝術家上田舞，畫畫、寫詩、設計衣服及飾品。2006春天，她坐在巴黎蒙田大道Celine辦公室的一張大床上，輕唱著自己的創作歌曲，表達作為fashion victim可以很個性、很快樂。這個活動是她為Celine設計的新包包發表會。 在錯綜複雜的時尚遊戲中，學會回歸原點，以單純的心看待時尚，看待自己，就會快樂。時尚不是細節，不是完美，時尚是主張是風格。胖嘟嘟的芮妮齊薇格票房超讚，至於你身上的那點肥肉，只不過是你很「遜」的藉口罷了！ （作者是卓形象負責人，dress@so-net.net.tw） 【2006/07/16 經濟日報】