■ 劉煥彥
法國泰廷爵家族（Taittinger）七年前擊退有意收購旗下事業的美國華爾街併購業者，不過上個月卻決定把先人在70年前創辦的香檳酒與旅館事業喜達屋資本集團（Starwood Capital Group）賣給外人。這不但結束了泰廷爵家族數十年來控制的家族事業所有權，並說明了歐洲歷史悠久的家族企業，正面臨越來越多的壓力。
歐洲近幾年出現許多因素使家族保有企業控制權愈形困難，全球競爭與歐洲統一貨幣，也使家族企業面臨擴大規模的壓力。部份歐洲家族為了在金融市場籌資，必須釋出手中持股並接受一般投資人監督。其他家族則選擇或被迫賣掉手上的企業。
以泰廷爵家族為例，與比利時企業大亨佛萊爾（Albert Frere）之間的股東協議即將到期，是促使其決定賣出喜達屋集團的原因之一。另外法國的財富稅與家族內各派系的利益各不相同，也是導致最後出脫家族事業的因素。
保有家族企業在美國比較不是問題，因為當地企業多已上市，並儘早把管理工作交給專業經理人，而且美國的創業文化比較興盛，意味著老式家族企業占全美經濟活動的比例較低。
歐洲由於創業風險較高，經濟政策對於促進市場發展又不太有利，企業界因而有許多號稱數十年、甚至百年以上歷史的家族企業。法國大企業中四分之一是家族企業，美國的比例只有十分之一。
此外，歐洲經濟整合進一步深化，連同六年前創立的歐洲單一貨幣，都使得歐洲家族企業所處的商業環境，不但更加競爭而且資本密集性更高。而諸如中國大陸等新興經濟力量的崛起，也改變了歐洲各國政府的施政優先順序。
歐洲企業家族與泰廷爵家族一樣，發現越來越難維持家族企業的傳統。法國老牌投資銀行業者拉薩德公司（Lazard）元老大衛魏爾（Michel David-Weill），由於無法找到家族接班人，今年決定賣掉手上持股，把所有權轉給華爾街併購界聞人華瑟斯坦（Bruce Wasserstein）。
皮耶-克里斯欽‧泰廷爵（Pierre-Christian Taittinger）是泰廷爵家族企業已故創辦人的八位子女之一。他說：「法國的政治與經濟，長久以來都有利於家族企業，但這些日子政府偏好大企業，個別企業的成功已不再那麼重要。」
不過儘管如此，歐洲仍有不少家族成功保住企業控制權，像德國寬特家族（Quandt）現在就握有寶馬汽車公司（BMW ）46.6%股權。
法國米其林家族（Michelin）透過有限合夥關係，控制了米其林這家知名輪胎製造商達140年，儘管目前該公司半數以上股票早已在巴黎證券市場交易。同樣是法國的希卡家族，目前仍控制全球第三大蒸餾酒業者培諾希卡（Pernod Ricard）公司，雖然持股比例不到12%。（取材自道瓊社）
【2005/08/20 經濟日報】
2005年8月20日 星期六
經濟書坊》行銷的真謊言與假真相
■ 台北訊
作者：吳心怡
出版：寶瓶
行銷究竟是什麼？是以炫麗手法魅惑消費者的華麗騙局？還是以產品本質論斷一切的實戰？
其實，這些都沒有個準則。在行銷之中，沒有絕對的定論。成功就是一切的準則，行銷成功了，就一切為真。失敗了，就一切為假。全是結果論。
因此，沒有任何謊言是謊言，沒有任何真相是真相。這些都是塑造出來的，也就是說，這些都是可以被塑造出來的。
所以，行銷的重點在於要塑造什麼，以及如何塑造？不！重點在於塑造之前的觀看、思考與盤算。
作為行銷人，你有機會將真謊言的真字或謊字拿掉，成為真言或謊言；將假真相的假字或真字刪掉，成為假相或真相。全看你的行銷成功不成功。這一切，都是結果論。但是，「結果」必須掌握在你手上，而非消費者或客戶或競爭對手，或疏失或意料之外的意外，或預算或產品力或思想或策略或……因為，「結果」是掌控在上述各個變數裏的。
還好，在結果論來臨之前，行銷人都有機會對結果發生影響。只要你願意，用盡一切的力量去防堵去理解去參透，所有關乎你成功的好的、不好的因子。
在本書中，吳心怡將和讀者分享她對於行銷手法的觀察與運用，嗆辣的言詞可能震撼了讀者既有的定見，然而這卻是行銷界真實的反應，沒有什麼是確定的，除了不確定之外。
【2005/08/20 經濟日報】
作者：吳心怡
出版：寶瓶
行銷究竟是什麼？是以炫麗手法魅惑消費者的華麗騙局？還是以產品本質論斷一切的實戰？
其實，這些都沒有個準則。在行銷之中，沒有絕對的定論。成功就是一切的準則，行銷成功了，就一切為真。失敗了，就一切為假。全是結果論。
因此，沒有任何謊言是謊言，沒有任何真相是真相。這些都是塑造出來的，也就是說，這些都是可以被塑造出來的。
所以，行銷的重點在於要塑造什麼，以及如何塑造？不！重點在於塑造之前的觀看、思考與盤算。
作為行銷人，你有機會將真謊言的真字或謊字拿掉，成為真言或謊言；將假真相的假字或真字刪掉，成為假相或真相。全看你的行銷成功不成功。這一切，都是結果論。但是，「結果」必須掌握在你手上，而非消費者或客戶或競爭對手，或疏失或意料之外的意外，或預算或產品力或思想或策略或……因為，「結果」是掌控在上述各個變數裏的。
還好，在結果論來臨之前，行銷人都有機會對結果發生影響。只要你願意，用盡一切的力量去防堵去理解去參透，所有關乎你成功的好的、不好的因子。
在本書中，吳心怡將和讀者分享她對於行銷手法的觀察與運用，嗆辣的言詞可能震撼了讀者既有的定見，然而這卻是行銷界真實的反應，沒有什麼是確定的，除了不確定之外。
【2005/08/20 經濟日報】
經濟書坊》心思大開
■ 台北訊
作者：史提夫‧姜生
出版：遠流
本書以生動的方式精彩介紹了今日的顯學──大腦科學，這是探討人格特質基本元素的新奇旅程，讓我們透過前所未有的方式瞭解自己，重新詮釋自我。書中融合了經驗報導、個人敘述及科學發現，描述大腦運作和日常生活的關係。
這些以親身體驗展開的探險，正好可以用來回答一個老問題：我是誰？還有我們怎麼察言觀色、大腦如何處理恐懼、愛和性的神經化學機制、大腦本身的生化物質與市面上毒品的相似性、為什麼音樂會讓人感動、新奇的點子是從哪裡來的……。
書中清楚解釋大腦的物理功能，不僅讓我們瞭解了自己的性向、恐懼、能力、弱點與慾望，更讓我們瞭解各種模組的大腦運作如何構成不同的生命樣貌。
【2005/08/20 經濟日報】
作者：史提夫‧姜生
出版：遠流
本書以生動的方式精彩介紹了今日的顯學──大腦科學，這是探討人格特質基本元素的新奇旅程，讓我們透過前所未有的方式瞭解自己，重新詮釋自我。書中融合了經驗報導、個人敘述及科學發現，描述大腦運作和日常生活的關係。
這些以親身體驗展開的探險，正好可以用來回答一個老問題：我是誰？還有我們怎麼察言觀色、大腦如何處理恐懼、愛和性的神經化學機制、大腦本身的生化物質與市面上毒品的相似性、為什麼音樂會讓人感動、新奇的點子是從哪裡來的……。
書中清楚解釋大腦的物理功能，不僅讓我們瞭解了自己的性向、恐懼、能力、弱點與慾望，更讓我們瞭解各種模組的大腦運作如何構成不同的生命樣貌。
【2005/08/20 經濟日報】
經濟書坊》以小做大
■ 台北訊
作者：傑森‧詹寧斯
出版：商智文化
全球每年有數百萬家大大小小的公司成立，每家企業成立時有兩件事是可以確定的：有一展鴻圖的大格局思維，而且每一家企業都想賺大錢。但是，以企業的存活率來看，單靠大格局思維是無法支撐企業成功、茁壯的。另一方面，多數企業都慣用提高營收、刪減成本與美化帳面等方法來改善財務表現，以追求更高的營收和盈餘，但是當這三種手法都失靈時，企業還能變出什麼把戲？
本書作者和研究團隊歷時兩年，仔細研究全球每一家上市公司及美國5萬大私人企業，找出九家連續十年營收及盈餘成長率逾10%的頂尖企業，分享其成功訣竅。
這些頂尖企業沒有一家沿用效果有限的舊方法來提高營收，他們不操弄技倆、不誇大營運結果，反倒是比其他企業更注意基本功夫：有大格局的思考（想得遠、想得深），卻從小地方著手，重視穩扎穩打的基本功，按部就班落實，因此表現亮麗，營收持續成長。
這些基本功包括腳踏實地、不怕手髒、設定短期目標與長期願景、該捨則捨、公司上下一條心、創造新的經營模式、創造雙贏方案、挑選競爭對手、建立社群、栽培未來領導者。
【2005/08/20 經濟日報】
作者：傑森‧詹寧斯
出版：商智文化
全球每年有數百萬家大大小小的公司成立，每家企業成立時有兩件事是可以確定的：有一展鴻圖的大格局思維，而且每一家企業都想賺大錢。但是，以企業的存活率來看，單靠大格局思維是無法支撐企業成功、茁壯的。另一方面，多數企業都慣用提高營收、刪減成本與美化帳面等方法來改善財務表現，以追求更高的營收和盈餘，但是當這三種手法都失靈時，企業還能變出什麼把戲？
本書作者和研究團隊歷時兩年，仔細研究全球每一家上市公司及美國5萬大私人企業，找出九家連續十年營收及盈餘成長率逾10%的頂尖企業，分享其成功訣竅。
這些頂尖企業沒有一家沿用效果有限的舊方法來提高營收，他們不操弄技倆、不誇大營運結果，反倒是比其他企業更注意基本功夫：有大格局的思考（想得遠、想得深），卻從小地方著手，重視穩扎穩打的基本功，按部就班落實，因此表現亮麗，營收持續成長。
這些基本功包括腳踏實地、不怕手髒、設定短期目標與長期願景、該捨則捨、公司上下一條心、創造新的經營模式、創造雙贏方案、挑選競爭對手、建立社群、栽培未來領導者。
【2005/08/20 經濟日報】
經濟書坊》你必須知道的一件事
■ 經濟書坊
本書以豐富的案例，說明掌握專業工作的三個基本領域：成為傑出的管理者、卓越的領導者或追求個人的成功，都操控在一個深刻且核心的見解，如果看不到這「一件事」，所有的努力就會大打折扣，甚至白費。
這個世界已擁有過多的訊息管道，只要想要，任何資訊都可以在任何時間被找出來。但是往往一不小心，這些無所不在的資訊會把我們壓得喘不過氣來。在現今的世界生存，必須具備新的技巧，不是幹勁、不是聰明、不是創意，而是專注的能力。
每個人必須學會專注在真正重要（又緊急）的事情，懂得過濾、砍除其他會影響目標的雜訊，才能夠往自己定義的成功前進。實現自己'並不需要追求事事圓滿與平衡，而是有意的造成失衡。在篩選的過程中，並不會讓人短視，反而增進個人的能力與彈性。
作者參考各種權威研究、深入訪問各階層員工，了解所有縱橫交錯的關係脈絡，針對管理、領導及追求個人的成功三個面向，簡單歸納出每個面向必須知道的一件事，提供各階段的企業人方向，幫助讀者發揮個人的核心特質，應用在績效表現上。
【2005/08/20 經濟日報】
本書以豐富的案例，說明掌握專業工作的三個基本領域：成為傑出的管理者、卓越的領導者或追求個人的成功，都操控在一個深刻且核心的見解，如果看不到這「一件事」，所有的努力就會大打折扣，甚至白費。
這個世界已擁有過多的訊息管道，只要想要，任何資訊都可以在任何時間被找出來。但是往往一不小心，這些無所不在的資訊會把我們壓得喘不過氣來。在現今的世界生存，必須具備新的技巧，不是幹勁、不是聰明、不是創意，而是專注的能力。
每個人必須學會專注在真正重要（又緊急）的事情，懂得過濾、砍除其他會影響目標的雜訊，才能夠往自己定義的成功前進。實現自己'並不需要追求事事圓滿與平衡，而是有意的造成失衡。在篩選的過程中，並不會讓人短視，反而增進個人的能力與彈性。
作者參考各種權威研究、深入訪問各階層員工，了解所有縱橫交錯的關係脈絡，針對管理、領導及追求個人的成功三個面向，簡單歸納出每個面向必須知道的一件事，提供各階段的企業人方向，幫助讀者發揮個人的核心特質，應用在績效表現上。
【2005/08/20 經濟日報】
好書導讀》我所認識的4E領導人（上）
■ 尹集雄
作者在奇異服務的26年，遇到許多4E領導人，近距離觀察他們、向他們學習，讓他獲益良多。他們每一位都是4E精神的典範，追求成功，也能打造一個培養未來領導人的環境。這些人都有一個共同特點──不畏逆境和他人的質疑，堅持建立相關服務事業的決心。
1974年7月15日，我走進奇異位於加州聖荷西的核能事業總部，成為新進人員，加入其他5,000名驕傲的奇異員工團隊。當時，中東衝突才剛結束，石油禁運的影響依然明顯。白宮不斷地告訴全國人民，能源的獨立有賴不斷提高核能對美國電力供應的貢獻。
我很快就發現，奇異的核能事業並不賺錢；但如果我們規劃和發展能進入21世紀的未來式核電系統，那麼1970年代的獲利程度又有什麼重要呢？相較於個人電腦在五年後才從發明人的車庫裡誕生，「核能正是目前的高科技，我們在未來25到30年間將會暢通無阻地成長。這裡絕對是建立工程師事業生涯的最佳場所。」我這樣告訴自己。
奇異核能事業的轉型
奇異核能事業確實在之後五年大幅成長。1979年，賓州三哩島電廠（非奇異設計）發生第一起商用核能意外，我們的核能部門員工人數已逾9,000人，這個龐大的組織也帶來了讓人窒悶的官僚氣息。在我之上有八層組織階級：資深副總裁、副總裁暨事業總經理、部門總經理、處長、副處長、單位經理、組長、技術主任，這些人的管控範圍──也就是每位主管直接管轄的人數──基本上只有三到五人，有時甚至只有兩人。「要爬到管理職務的機會還很多。」我如此鼓勵自己。當時，職員會議或員工溝通大會上很少討論到財務數字，營收和獲利在管理訓練中也未受重視。
1981年，傑克．威爾許被任命為奇異新任董事長。在他第一次前往聖荷西進行視察的前夕，我們接獲總經理指示，要在新董事長到訪期間維持整齊有序的環境。當然，總經理層級以下的人都無緣在這次的視察中見到他。在他離開聖荷西之後，總經理為我們簡報三個重點：
奇異核能事業部必須成立服務事業，以支援既有的營運計畫。為核能廠提供服務，並不是為了讓電力公司買更多的硬體，而是我們能夠賣更多的硬體，才能取得更多的長期服務商機。
面對經濟現實，別再夢想著21世紀，奇異核能事業部必須假設不再有新增的核能反應爐訂單，因此兩、三年內只能靠服務事業獲利。
悆上層看不到所有表現優異的人，下層聽不到公司的願景，上通下達都是挑戰。為了打破這個官僚體制，管理層級必須從八層減至五層，組織必須扁平化。
董事長的種種期許，對我們來說都是極大的震撼，甚至有主管熱烈討論：在組織扁平化之後，該如何迎接一人直接管理平均八人以上的挑戰。隔年，認同傑克．威爾許4E概念的人，配合他建立起一個傑出的核能服務事業；抗拒這些改變的人則選擇離開。威爾許是對的，他在1981年提出「沒有新增的核子反應爐訂單」的假設後，奇異核能1980年代的確只爭取到一筆新訂單，許多原有的訂單被取消了。
克魯頓維爾對我的影響
我是「倖存者」之一。我在1990年因為服務業的背景被拔擢到奇異醫療系統時，只有2,700名員工仍留在獲利極佳的奇異核能事業部──這是從1979年的高峰期裁員70%的結果！
奇異核能事業部確實因為威爾許而經歷了非常痛苦但正面的轉型；而我進入奇異醫療系統所面臨的第一項功課，就是如何直接管理38個人！
1992年，我和其他資深主管在克魯頓維爾領導培訓中心度過一個月的夏日，當時威爾許是指導老師之一，這門課的主題是「全球化：新興市場的竄升（包括中國、拉丁美洲和東歐）」。我還記得我在奇異核能事業部的日子──「後威爾許時代與前威爾許時代的對比」，因此，我響應他的號召，接受前往中國負責醫療事業部的挑戰任務。
1993年，我們一家四口搬離加州，重新在北京建立家園。威爾許一年到中國兩次，以鼓舞前線將士。他每一次到訪最高潮的節目都是一場員工聯歡會，他會親自和外派人員及本地員工聊天。
見識詹姆斯．麥奈尼的熱情
1993年底，我和其他主管到香港參加數次「中國策略」會議，這個會議是由奇異亞洲區執行長詹姆斯．麥奈尼擔任主席，出席者包括奇異醫療系統領導群、奇異飛機引擎、奇異資融、奇異塑料事業和奇異照明事業部。麥奈尼滔滔不絕地談到在中國建立起服務的基礎架構。我在中國建立奇異醫療服務事業時，面臨了硬仗，他這番充滿熱情的言論讓我深受感動。
在這些會議結束後沒多久，麥奈尼升任為奇異照明事業執行長。奇異照明不只是賣燈泡和燈具，更快速地將業務擴展到「改良照明」諮詢服務事業，提供辦公室、工廠、高速公路和棒球場等場所高效能的照明。
之後，位於上海附近、擁有8,000名員工的燈泡製造廠嘉寶實業成為奇異的合資企業。這項合資案因為整體的社會環境而折損不少我所熟識的奇異人才，但奇異照明仍穩健地打造成一個真正的中國公司，在中國各大城都有廣告招牌。到了1990年代後期，麥奈尼在奇異飛機引擎執行長任內，再度締造另一波的成功，大力擴展飛機引擎的維修服務事業。
（作者是德鑫科技執行長兼總經理，本文為推薦序）
【2005/08/20 經濟日報】
作者在奇異服務的26年，遇到許多4E領導人，近距離觀察他們、向他們學習，讓他獲益良多。他們每一位都是4E精神的典範，追求成功，也能打造一個培養未來領導人的環境。這些人都有一個共同特點──不畏逆境和他人的質疑，堅持建立相關服務事業的決心。
1974年7月15日，我走進奇異位於加州聖荷西的核能事業總部，成為新進人員，加入其他5,000名驕傲的奇異員工團隊。當時，中東衝突才剛結束，石油禁運的影響依然明顯。白宮不斷地告訴全國人民，能源的獨立有賴不斷提高核能對美國電力供應的貢獻。
我很快就發現，奇異的核能事業並不賺錢；但如果我們規劃和發展能進入21世紀的未來式核電系統，那麼1970年代的獲利程度又有什麼重要呢？相較於個人電腦在五年後才從發明人的車庫裡誕生，「核能正是目前的高科技，我們在未來25到30年間將會暢通無阻地成長。這裡絕對是建立工程師事業生涯的最佳場所。」我這樣告訴自己。
奇異核能事業的轉型
奇異核能事業確實在之後五年大幅成長。1979年，賓州三哩島電廠（非奇異設計）發生第一起商用核能意外，我們的核能部門員工人數已逾9,000人，這個龐大的組織也帶來了讓人窒悶的官僚氣息。在我之上有八層組織階級：資深副總裁、副總裁暨事業總經理、部門總經理、處長、副處長、單位經理、組長、技術主任，這些人的管控範圍──也就是每位主管直接管轄的人數──基本上只有三到五人，有時甚至只有兩人。「要爬到管理職務的機會還很多。」我如此鼓勵自己。當時，職員會議或員工溝通大會上很少討論到財務數字，營收和獲利在管理訓練中也未受重視。
1981年，傑克．威爾許被任命為奇異新任董事長。在他第一次前往聖荷西進行視察的前夕，我們接獲總經理指示，要在新董事長到訪期間維持整齊有序的環境。當然，總經理層級以下的人都無緣在這次的視察中見到他。在他離開聖荷西之後，總經理為我們簡報三個重點：
奇異核能事業部必須成立服務事業，以支援既有的營運計畫。為核能廠提供服務，並不是為了讓電力公司買更多的硬體，而是我們能夠賣更多的硬體，才能取得更多的長期服務商機。
面對經濟現實，別再夢想著21世紀，奇異核能事業部必須假設不再有新增的核能反應爐訂單，因此兩、三年內只能靠服務事業獲利。
悆上層看不到所有表現優異的人，下層聽不到公司的願景，上通下達都是挑戰。為了打破這個官僚體制，管理層級必須從八層減至五層，組織必須扁平化。
董事長的種種期許，對我們來說都是極大的震撼，甚至有主管熱烈討論：在組織扁平化之後，該如何迎接一人直接管理平均八人以上的挑戰。隔年，認同傑克．威爾許4E概念的人，配合他建立起一個傑出的核能服務事業；抗拒這些改變的人則選擇離開。威爾許是對的，他在1981年提出「沒有新增的核子反應爐訂單」的假設後，奇異核能1980年代的確只爭取到一筆新訂單，許多原有的訂單被取消了。
克魯頓維爾對我的影響
我是「倖存者」之一。我在1990年因為服務業的背景被拔擢到奇異醫療系統時，只有2,700名員工仍留在獲利極佳的奇異核能事業部──這是從1979年的高峰期裁員70%的結果！
奇異核能事業部確實因為威爾許而經歷了非常痛苦但正面的轉型；而我進入奇異醫療系統所面臨的第一項功課，就是如何直接管理38個人！
1992年，我和其他資深主管在克魯頓維爾領導培訓中心度過一個月的夏日，當時威爾許是指導老師之一，這門課的主題是「全球化：新興市場的竄升（包括中國、拉丁美洲和東歐）」。我還記得我在奇異核能事業部的日子──「後威爾許時代與前威爾許時代的對比」，因此，我響應他的號召，接受前往中國負責醫療事業部的挑戰任務。
1993年，我們一家四口搬離加州，重新在北京建立家園。威爾許一年到中國兩次，以鼓舞前線將士。他每一次到訪最高潮的節目都是一場員工聯歡會，他會親自和外派人員及本地員工聊天。
見識詹姆斯．麥奈尼的熱情
1993年底，我和其他主管到香港參加數次「中國策略」會議，這個會議是由奇異亞洲區執行長詹姆斯．麥奈尼擔任主席，出席者包括奇異醫療系統領導群、奇異飛機引擎、奇異資融、奇異塑料事業和奇異照明事業部。麥奈尼滔滔不絕地談到在中國建立起服務的基礎架構。我在中國建立奇異醫療服務事業時，面臨了硬仗，他這番充滿熱情的言論讓我深受感動。
在這些會議結束後沒多久，麥奈尼升任為奇異照明事業執行長。奇異照明不只是賣燈泡和燈具，更快速地將業務擴展到「改良照明」諮詢服務事業，提供辦公室、工廠、高速公路和棒球場等場所高效能的照明。
之後，位於上海附近、擁有8,000名員工的燈泡製造廠嘉寶實業成為奇異的合資企業。這項合資案因為整體的社會環境而折損不少我所熟識的奇異人才，但奇異照明仍穩健地打造成一個真正的中國公司，在中國各大城都有廣告招牌。到了1990年代後期，麥奈尼在奇異飛機引擎執行長任內，再度締造另一波的成功，大力擴展飛機引擎的維修服務事業。
（作者是德鑫科技執行長兼總經理，本文為推薦序）
【2005/08/20 經濟日報】
2005年8月19日 星期五
敵人不是競爭者而是自己
工商時報/我的大書坊/14版 石滋宜
2005/8/19
■書名：豐田智慧-充分發揮人的力量
■作者：若松義人、近藤哲夫，林慧如譯
■出版：經濟新潮社
過去的就讓它過去，要抱著「目前狀況很糟糕」的心態，每天去進行改善工作—這是豐田式生產的思惟模式。
在坊間談論豐田生產管理的書不勝枚舉，報章雜誌對於豐田的報導也多不勝數，那麼，讀者或許會問：既然有那麼多的資訊，何必要再看這本書呢？到底它的價值何在？我認為本書對豐田的文化講述得最徹底，是它的價值所在。
很多經營者對於豐田最感興趣的地方在於她生產的改善方式，但我必須說，豐田真正成功的關鍵，不在於生產設備，也不在於手段，而在於她的文化。本書所蘊涵的就是豐田文化對人重視的精神，而形成在運作體系中無所不在的生產力。
她的文化形成是源於創辦者豐田佐吉的工作精神，他在製造織布機的過程中，就喜歡動腦去思考怎麼改善設備，確認織布機的不良品是出在材料還是機器的問題。而從豐田佐吉開始不空降接班者的做法，也使得企業文化一脈相傳，到現在獲美國《財星》(Fortune)雜誌選為2004年度亞洲最佳企業家的社長張富士夫，都堅持相同的理念。
「聽來的教訓無法起什麼作用，只有靠自己一步一步摸索來的，才能發揮力量。在沒有教科書引導，只能靠摸索的情況下，重點就是先做了再說。」這是豐田對於人性的透徹省悟，也落實在她「做中學」的企業文化裡。
眾所周知，「KAIZEN」(改善)是豐田文化的象徵，但是最根本的是豐田認清一個事實：「敵人不是競爭者而是自己！」
「一旦產生目前為止已有長足進步的念頭，改善工作恐怕也就到此為止了。過去的就讓它過去，要抱著『目前狀況很糟糕』的心態，每天去進行改善工作」，這是豐田式生產的思惟模式。豐田式生產唯有持續進行，才能發揮真正的效果。
因此，要把問題清楚攤開在員工面前，只要有任何一點點不對勁的地方，都不能視而不見。每天不斷確認這個事情合不合理？改善後再問「這個合理」合不合理？不斷地問「為什麼？」，把自己視為最重要的敵人，所以要求員工工作不能只是動手，更得要「帶腦袋」才行。更尊重他們的「思考空間」。
事實上，豐田式生產可說是在激發「人的智慧」──不是只把東西做好而已，還要發揮群體的創意力提高產品附加價值。「認同用腦工作的意義，並能感受用腦的喜悅」、「如何塑造讓員工帶著偷快心情來上班的企業文化」，培養懂得享受學習樂趣的員工是豐田式生產的目標。
(本文摘自本書推薦序，作者為全球華人競爭力基金會董事長 )
管理故事》都是公司的錯
■ 吳鴻麟
在F公司當稽核室主管時，有一段期間員工的離職率相當高，經驗告訴我這不是好現象，便對人事單位進行查核，發現所有的離職申請單都有冠冕堂皇的理由：健康因素、家庭因素、求學深造…。
最後我決定直接對離職員工進行問卷，終於分析出員工離職的真正原因，其中有許多是公司必須檢討的政策或規定。我在主管會議對老闆做專案報告，結果老闆對我的報告不以為然，並不悅地表示：「離開的員工都是一些表現差的人」。
不久，又有兩個曾在公司年度業務大會獲表揚的人離職，其中A男認為公司沒有前景，B女則是利用公司制度的漏洞，舞弊貪瀆公司數百萬元而被開除，還被公司以刑事詐欺及背信罪追訴，最後跳樓自殺身亡。
這令我相當錯愕，我再次請求老闆正視上次的查核報告。我提到「被表揚的員工，不管是何種原因離職，都是公司的錯！」剛開始他並不認同，並氣憤的表示，偷了公司幾百萬元的員工被開除，怎麼是公司的錯？
我進一步解釋：「如果公司訂定的表揚制度，能將真正優秀的員工選拔出來，而他還選擇離職，那表示公司還有不完善的地方，因此無法留住人才，這是公司的錯；相反地，如果不是優秀的員工，我們訂的制度居然會表揚他揚，而讓真正優秀的員工無法獲得肯定，這更是公司的錯。」
「今天我們的制度存在漏洞，等於挖一個陷阱要員工去跳，導致B女無法抵抗金錢誘惑而舞弊，對於她的自殺，公司要負一半的責任。」聽完我的說明，他的眉頭深鎖，沒再回話。
隔了一周，在高階主管會議上，老闆提起這件事，並表示B女的自殺自己要負一半責任，他要求所有部門重新檢討現行制度，務必獎優罰劣，讓優秀員工獲得肯定，並樂於留在公司發展。
老闆願意察納雅言、下詔罪己，當下讓我十分感動。如今，F公司發展的相當不錯，我想和老闆的個性有關，雖然貴為集團總裁，對於我當時的僭越不但不以為忤，還帶頭認錯，這是值得學習的風範。
俗語說「上行下效」，如果管理階層間相互爭功諉過、爭權奪利，不願同流合污的員工當然會選擇離開，留下的鄉愿員工自然也會有樣學樣，如此的公司怎麼可能成功。
唐朝「貞觀之治」是中國舉世無敵的盛世，唐太宗與諫臣魏徵相知相惜，千古聞名。他追讚魏徵時曾說過「夫以銅為鑑，可以正衣冠；以古為鑑，可以知興替；以人為鑑，可以明得失；朕嘗保此三鑑, 內防己過。」相同的道理，企業要成功，經營者與管理者的氣度和格局，決定了企業發展的前景和規模。（作者是第一保代總經理）
【2005/08/19 經濟日報】
在F公司當稽核室主管時，有一段期間員工的離職率相當高，經驗告訴我這不是好現象，便對人事單位進行查核，發現所有的離職申請單都有冠冕堂皇的理由：健康因素、家庭因素、求學深造…。
最後我決定直接對離職員工進行問卷，終於分析出員工離職的真正原因，其中有許多是公司必須檢討的政策或規定。我在主管會議對老闆做專案報告，結果老闆對我的報告不以為然，並不悅地表示：「離開的員工都是一些表現差的人」。
不久，又有兩個曾在公司年度業務大會獲表揚的人離職，其中A男認為公司沒有前景，B女則是利用公司制度的漏洞，舞弊貪瀆公司數百萬元而被開除，還被公司以刑事詐欺及背信罪追訴，最後跳樓自殺身亡。
這令我相當錯愕，我再次請求老闆正視上次的查核報告。我提到「被表揚的員工，不管是何種原因離職，都是公司的錯！」剛開始他並不認同，並氣憤的表示，偷了公司幾百萬元的員工被開除，怎麼是公司的錯？
我進一步解釋：「如果公司訂定的表揚制度，能將真正優秀的員工選拔出來，而他還選擇離職，那表示公司還有不完善的地方，因此無法留住人才，這是公司的錯；相反地，如果不是優秀的員工，我們訂的制度居然會表揚他揚，而讓真正優秀的員工無法獲得肯定，這更是公司的錯。」
「今天我們的制度存在漏洞，等於挖一個陷阱要員工去跳，導致B女無法抵抗金錢誘惑而舞弊，對於她的自殺，公司要負一半的責任。」聽完我的說明，他的眉頭深鎖，沒再回話。
隔了一周，在高階主管會議上，老闆提起這件事，並表示B女的自殺自己要負一半責任，他要求所有部門重新檢討現行制度，務必獎優罰劣，讓優秀員工獲得肯定，並樂於留在公司發展。
老闆願意察納雅言、下詔罪己，當下讓我十分感動。如今，F公司發展的相當不錯，我想和老闆的個性有關，雖然貴為集團總裁，對於我當時的僭越不但不以為忤，還帶頭認錯，這是值得學習的風範。
俗語說「上行下效」，如果管理階層間相互爭功諉過、爭權奪利，不願同流合污的員工當然會選擇離開，留下的鄉愿員工自然也會有樣學樣，如此的公司怎麼可能成功。
唐朝「貞觀之治」是中國舉世無敵的盛世，唐太宗與諫臣魏徵相知相惜，千古聞名。他追讚魏徵時曾說過「夫以銅為鑑，可以正衣冠；以古為鑑，可以知興替；以人為鑑，可以明得失；朕嘗保此三鑑, 內防己過。」相同的道理，企業要成功，經營者與管理者的氣度和格局，決定了企業發展的前景和規模。（作者是第一保代總經理）
【2005/08/19 經濟日報】
管理挑戰》創新經營模式
■ 陳定國
在新世紀環境變化大趨勢中，有兩大做法，第一是先以自己既有的能力條件（Capability Conditions）與願景理想（VisionIdeals），來選擇適合的市場顧客及產品勞務，即「英雄造時勢」法；第二是先選擇有潛力的市場顧客及產品勞務當作目標，再來調整自己的能力條件與願景理想，即「時勢造英雄」法。
英雄造時勢 vs. 時勢造英雄
在社會上只有「能力強大」及「志願高遠」（即「才大志高」）的人，可以用長期策略規劃（Long-range Strategic Planning），走「英雄造時勢」的「創造路」（Creation），如同豐田汽車用長期投資及革命性發明電汽共用「混合引擎」(Hybrid Engine)，才能搶占省汽油、乾淨環保的小汽車市場，站上世界第二大汽車公司地位，超越福特（Ford）汽車公司，直逼通用汽車。
但是社會上絕大部分的公司都是走「時勢造英雄」的「自我調整路」（Adaptation）。畢竟環境之力甚為鉅大，非一般凡人所能扭轉，所謂「識時務者為豪傑」，「英雄不吃眼前虧」，先「審時度勢」，再「經權致用」，比較可靠。
「技術創新」只贏了一半
「技術創新」（Technological Innovation）屬於廣義創新的硬體研發工作 （Hardware R&D），包括九大產品因素的創新，經理人必須牢記，並時刻身體力行。
產品「功能」（Product Function）的創新
它的成功會發揮「類別殺手」（Category Killer）的作用，影響最大。如汽車的出現讓馬車消失無蹤，電腦的發明讓機器打字機及算盤英雄無用武之地。
產品「原料」（Product Materi-als）的創新
它的成功會降低成本及提高品質，如洗衣機鋼片外殼被塑鋼所替代；如天然棉、絲、毛被人造（石化）棉、絲、毛所替代 (指聚脂Polyester、尼龍Nylon、奧龍Polyclin-ic）；如積體電路（IC）替代電晶體（Solid State），提升電腦品質及擴大功能。
產品「尺寸大小」（Product Size）的創新
輕、薄、短、小等尺寸的創新，也會搶奪重、厚、長、大同類產品的市場，如手提彩色電視機替代櫃臺型電視，「隨身聽」搶走大型收音機及收錄音機市場，輕巧手機也讓「大金鋼」手機無立足之地。
產品「規格」（Product Specification）的創新
如簡化零配件及作業功能步驟，可以節省成本及提高品質。積體電路的簡化設計取代巨型真空管，建築預鑄施工方法的採用，取替傳統水泥灌漿施工法，都是典型的例子。
（之八）
（作者是淡江大學專任教授、中華企業研究院基金會董事長）
【2005/08/19 經濟日報】
在新世紀環境變化大趨勢中，有兩大做法，第一是先以自己既有的能力條件（Capability Conditions）與願景理想（VisionIdeals），來選擇適合的市場顧客及產品勞務，即「英雄造時勢」法；第二是先選擇有潛力的市場顧客及產品勞務當作目標，再來調整自己的能力條件與願景理想，即「時勢造英雄」法。
英雄造時勢 vs. 時勢造英雄
在社會上只有「能力強大」及「志願高遠」（即「才大志高」）的人，可以用長期策略規劃（Long-range Strategic Planning），走「英雄造時勢」的「創造路」（Creation），如同豐田汽車用長期投資及革命性發明電汽共用「混合引擎」(Hybrid Engine)，才能搶占省汽油、乾淨環保的小汽車市場，站上世界第二大汽車公司地位，超越福特（Ford）汽車公司，直逼通用汽車。
但是社會上絕大部分的公司都是走「時勢造英雄」的「自我調整路」（Adaptation）。畢竟環境之力甚為鉅大，非一般凡人所能扭轉，所謂「識時務者為豪傑」，「英雄不吃眼前虧」，先「審時度勢」，再「經權致用」，比較可靠。
「技術創新」只贏了一半
「技術創新」（Technological Innovation）屬於廣義創新的硬體研發工作 （Hardware R&D），包括九大產品因素的創新，經理人必須牢記，並時刻身體力行。
產品「功能」（Product Function）的創新
它的成功會發揮「類別殺手」（Category Killer）的作用，影響最大。如汽車的出現讓馬車消失無蹤，電腦的發明讓機器打字機及算盤英雄無用武之地。
產品「原料」（Product Materi-als）的創新
它的成功會降低成本及提高品質，如洗衣機鋼片外殼被塑鋼所替代；如天然棉、絲、毛被人造（石化）棉、絲、毛所替代 (指聚脂Polyester、尼龍Nylon、奧龍Polyclin-ic）；如積體電路（IC）替代電晶體（Solid State），提升電腦品質及擴大功能。
產品「尺寸大小」（Product Size）的創新
輕、薄、短、小等尺寸的創新，也會搶奪重、厚、長、大同類產品的市場，如手提彩色電視機替代櫃臺型電視，「隨身聽」搶走大型收音機及收錄音機市場，輕巧手機也讓「大金鋼」手機無立足之地。
產品「規格」（Product Specification）的創新
如簡化零配件及作業功能步驟，可以節省成本及提高品質。積體電路的簡化設計取代巨型真空管，建築預鑄施工方法的採用，取替傳統水泥灌漿施工法，都是典型的例子。
（之八）
（作者是淡江大學專任教授、中華企業研究院基金會董事長）
【2005/08/19 經濟日報】
創新經營》行動虛擬網路 蠶食電信大餅
■ 陳家齊
金妮‧雅那羅通常只會把7-Eleven和重量杯以及生活雜貨聯想在一起。不過去年年底，她在這家便利商店買了一支手機。這位住在麻州的經理人說：「以前我根本無法想像會在便利商店買手機。」
便利商店賣手機
去年起，十幾家毫無電信經驗的公司開始販售行動通訊服務，7-Eleven是其中之一。擺放手機的貨架，就在牛肉乾和墨西哥玉米餅旁邊。
這些公司的興起與市場的分化，反映出在數位時代，重新包裝、行銷電信服務更為簡便。
7-Eleven行銷副總裁艾略特說：「不是科技公司，現在也能涉足科技市場。」該公司去年6月開始在5,500家分店販售六款手機，這些手機「拆開包裝，開啟電源，就可以開始通話。」
幾年前，只有數十億美元規模的大電信公司有財力購買頻寬、設立複雜的通信網路，以提供通訊服務。現在，任何有廣告預算和潛在客層的公司，都可以向諾基亞、摩托羅拉購買手機，或向電信系統商 史普林特（Sprint）或辛古樂（Cingular）租用網路頻寬，然後販售自有品牌的通訊服務。
這類產業的興起顯示，行動電話已經變成便宜而普及的商品，並且成為消費者展示自我的工具。手機已成日常生活的一部分，選購手機就像在選擇認同卡一樣。
提供個人化服務
目前，這種行動電話通訊服務提供者被稱做「行動虛擬網路業者」，他們也提供比傳統電信公司便宜的固定費率方案，例如預付儲值通話方案，每分鐘通話費20美分。相較之下，傳統電信業者每月收取一筆固定的月租費，提供一定的通話時數；一旦超過這些通話時數，電信公司往往收取每分鐘高達45美分的通話費。預付儲值方案則是打多少算多少，對不常打電話的人較為划算，行動虛擬業者足以吸引客源。
英國媒體巨擘維京集團、迪士尼以及ESPN都準備在這個每年1,000 億美元的市場上分一杯羹。連做服飾生意的流行樂歌手吹牛老爹，也打算提供自有品牌的通訊服務。
創造品牌認同客源
如此一來，手機使用者選擇電信服務商，等於表達自己的認同，甚至是宗教認同。辛辛那提的西恩那通訊公司就在網站上宣稱，西恩那支持天主教的信念，將提撥一部分收入給教會及各種反墮胎慈善機構；史普林特等大電信系統商支持左翼理念，成為這種公司的用戶，就等於支持「墮胎、色情與同性戀」。
行動虛擬網路業者，也瞄準尚未擁有手機的35%美國人，針對這些大型電信公司不能好好服務的客戶，提供個人化服務，以及打多少算多少的費率。
據統計，截至去年為止，1.82億美國行動電話用戶中有1,300萬使用「虛擬網路業者」的服務。預估到2006年底可再成長42%。
史普林特這類大型電信系統商也將獲利，因為他們只是出租閒置的通信網路承載量。諷刺的是，西恩那就是租用史普林特的通訊網路來提供服務。
毛利低 靠用戶量賺錢
然而，想進入這塊市場並非易事。通信業毛利很低，必須要有足夠的用戶才能賺取一定獲利。想進入這一行的業者也必須購買手機，建立帳務和客服系統。史普林特負責網路租用業務的副總裁賈西亞說：「我們勸退了很多客戶，那份名單將讓你瞠目結舌。」
大型電信業者也開始提供預付儲值通信服務。例如Nextel推出Boost通信方案，打多少算多少，鎖定青少年客層。推出18個月以來，總共吸引1,700萬名用戶。
不過成長空間仍在。莫維達（Movida）公司鎖定西班牙裔客層，這些人不會講英文，有的沒有信用卡，因而無法申請一般的行動電話。
今年4月來，莫維達在加州以及美國西南部開始銷售行動電話，手機擺在沃爾瑪賣場展售。該公司提供西班牙語客服人員，手機和帳單顯示英西雙語資訊。莫維達甚至提供西語界明星八卦之類的小文章，用戶可以下載成手機簡訊，也可以在網路上瀏覽。
（取材自紐約時報）
【2005/08/19 經濟日報】
金妮‧雅那羅通常只會把7-Eleven和重量杯以及生活雜貨聯想在一起。不過去年年底，她在這家便利商店買了一支手機。這位住在麻州的經理人說：「以前我根本無法想像會在便利商店買手機。」
便利商店賣手機
去年起，十幾家毫無電信經驗的公司開始販售行動通訊服務，7-Eleven是其中之一。擺放手機的貨架，就在牛肉乾和墨西哥玉米餅旁邊。
這些公司的興起與市場的分化，反映出在數位時代，重新包裝、行銷電信服務更為簡便。
7-Eleven行銷副總裁艾略特說：「不是科技公司，現在也能涉足科技市場。」該公司去年6月開始在5,500家分店販售六款手機，這些手機「拆開包裝，開啟電源，就可以開始通話。」
幾年前，只有數十億美元規模的大電信公司有財力購買頻寬、設立複雜的通信網路，以提供通訊服務。現在，任何有廣告預算和潛在客層的公司，都可以向諾基亞、摩托羅拉購買手機，或向電信系統商 史普林特（Sprint）或辛古樂（Cingular）租用網路頻寬，然後販售自有品牌的通訊服務。
這類產業的興起顯示，行動電話已經變成便宜而普及的商品，並且成為消費者展示自我的工具。手機已成日常生活的一部分，選購手機就像在選擇認同卡一樣。
提供個人化服務
目前，這種行動電話通訊服務提供者被稱做「行動虛擬網路業者」，他們也提供比傳統電信公司便宜的固定費率方案，例如預付儲值通話方案，每分鐘通話費20美分。相較之下，傳統電信業者每月收取一筆固定的月租費，提供一定的通話時數；一旦超過這些通話時數，電信公司往往收取每分鐘高達45美分的通話費。預付儲值方案則是打多少算多少，對不常打電話的人較為划算，行動虛擬業者足以吸引客源。
英國媒體巨擘維京集團、迪士尼以及ESPN都準備在這個每年1,000 億美元的市場上分一杯羹。連做服飾生意的流行樂歌手吹牛老爹，也打算提供自有品牌的通訊服務。
創造品牌認同客源
如此一來，手機使用者選擇電信服務商，等於表達自己的認同，甚至是宗教認同。辛辛那提的西恩那通訊公司就在網站上宣稱，西恩那支持天主教的信念，將提撥一部分收入給教會及各種反墮胎慈善機構；史普林特等大電信系統商支持左翼理念，成為這種公司的用戶，就等於支持「墮胎、色情與同性戀」。
行動虛擬網路業者，也瞄準尚未擁有手機的35%美國人，針對這些大型電信公司不能好好服務的客戶，提供個人化服務，以及打多少算多少的費率。
據統計，截至去年為止，1.82億美國行動電話用戶中有1,300萬使用「虛擬網路業者」的服務。預估到2006年底可再成長42%。
史普林特這類大型電信系統商也將獲利，因為他們只是出租閒置的通信網路承載量。諷刺的是，西恩那就是租用史普林特的通訊網路來提供服務。
毛利低 靠用戶量賺錢
然而，想進入這塊市場並非易事。通信業毛利很低，必須要有足夠的用戶才能賺取一定獲利。想進入這一行的業者也必須購買手機，建立帳務和客服系統。史普林特負責網路租用業務的副總裁賈西亞說：「我們勸退了很多客戶，那份名單將讓你瞠目結舌。」
大型電信業者也開始提供預付儲值通信服務。例如Nextel推出Boost通信方案，打多少算多少，鎖定青少年客層。推出18個月以來，總共吸引1,700萬名用戶。
不過成長空間仍在。莫維達（Movida）公司鎖定西班牙裔客層，這些人不會講英文，有的沒有信用卡，因而無法申請一般的行動電話。
今年4月來，莫維達在加州以及美國西南部開始銷售行動電話，手機擺在沃爾瑪賣場展售。該公司提供西班牙語客服人員，手機和帳單顯示英西雙語資訊。莫維達甚至提供西語界明星八卦之類的小文章，用戶可以下載成手機簡訊，也可以在網路上瀏覽。
（取材自紐約時報）
【2005/08/19 經濟日報】
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