自我經營》誠信 銀行員第一守則

【經濟日報╱賴盈如】

想要成為銀行的生力軍，除了具備相關的職能與個人特質，「誠信」是叩關的先決條件。台中商業銀行董事長黃秀男說：「銀行是個信用買賣的行業，唯有誠信，才適合入門、待得長久。」 日前，在中華企業研究院基金會主辦的演講會上，投身銀行業40年的黃秀男，以他的豐富資歷和經驗指出，具有誠信的人「做得到，才會允諾」，這項條件是銀行與人競爭、推展業務時，獲取客戶信賴的根本關鍵。 他認為，銀行是個非常有挑戰性的行業，要在這領域中生存，並有所成就，「就要有販賣信用的誠意！」 身處這個行業，鎮日經手大筆金錢，黃秀男當然遇過非法的誘惑，堅持「信用唯一」的他，寧可不做經理，也不願吃牢飯。因為誠信，黃秀男在銀行界打下堅固的地基，有他運籌帷幄的一片天地。 除誠信外，黃秀男認為，從事銀行工作也要有堅毅不拔、積極進取的彈性精神。 「學校教導基本教育，出了社會，入了銀行，就要發揮個人的彈性能力。」黃秀男認為，銀行業變動性高，有彈性，堅毅不拔的人抗壓性高，面對問題能快速找出解決之道，而積極進取的人願意接受新知和挑戰，能發揮靈活腦筋，彈性處理業務。 當然，也要積極取得證照。「證照是從事銀行業的謀生工具！」黃秀男鼓勵新入此行者，「多讀、多考」，以提升個人的專業知能，提供客戶優質服務。 【2008/10/10 經濟日報】

科技人文觀》制度改良 建構創造性破壞平台

【經濟日報╱粟四維】

1929 年，爆發世界性大蕭條。美國總統羅斯福提出新政，擴張政府預算，不僅解決田納西河流域的水患，也因為公共支出刺激消費，使得美國走出蕭條的陰影。羅斯福成 功的經驗，成為世界各國政府爾後參考仿效的對象，其中最為我們熟知的，就是1973年石油危機導致世界經濟危機，前總統蔣經國提出的十大建設。 這一次美國次貸危機導致的經濟危機，力度也許不如大蕭條，但解救之道卻更複雜。最根本的原因是羅斯福的新政是在沒有通膨壓力的情況下生效的。十大建設之 前，台灣通膨率雖有43%，但當時屬於低國民所得，政府支出拉拔的效果比較明顯。而今不僅台灣，全球面臨的是全新問題：一方面衰退與通膨同時出現，另一方 面在時空不同下，過去的解救方案不獲人民信任。 振興經濟，政府可透過貨幣、財政政策等發揮作用。但回顧歷史，作用比較大的卻是熊彼得所說的「創造性破壞」。簡單地說，創造性破壞指的是以創新做為經濟進步的基礎，而創新的產生往往伴隨現行體制的破壞、傳統的中斷。 1980年代雷根主政，創造美國榮景。但經濟擴張並沒有無限期地延續，到了1980年代末期美國出現信用合作社危機，747家信合社倒閉，房地產萎縮。不 過到了90年代中，資訊科技、尤其是網路發展，帶動世界經濟前航。但到了今天，次貸危機證實，資訊科技也無法讓經濟持續繁榮。 這段歷史以及第一次與第二次工業革命，告訴我們經濟發展、甚至企業成長，是一個斷續而非連續的過程，而拯救前次的衰退，靠的都是新價值與新科技。這種揚棄舊有體制，由新思維帶動下一波的飛躍，就是創造性破壞的過程。 然而，為什麼科技革命或價值革命只在某些經濟體發生？就算科技進步了，還要有什麼樣的條件才可以讓科技發揮改變結構的作用，進而導致大規模的生產力提升？ 這兩個問題的答案很多，但「制度」絕對是重要的因素。例如，以微觀來看，美國和英國都是在專利權法獲得保障之後，發明才一日千里。以宏觀來看，沒有中產階 級崛起、王權受限、自由市場機制、13州相互制衡，讓意識形態的包袱無法困擾新大陸，英國和美國是不可能成為創新的溫床。 另一方面，當體制活化，科技也能夠發揮較大的作用。舉例來說，體制靈活的經濟體可以將資訊科技運用到決策層面，從而改變組織的根本結構、適應新的挑戰。相 對的，僵化的經濟體頂多只能把資訊科技用在改進流程上。同樣是顧客關係管理系統，體制靈活的經濟體可以用來維繫品牌向心力，反之只能成為分析顧客資料的工 具。 因此，制度良寙決定「創造性破壞」的平台是否存在。而這平台是不存在於台灣的。從創造性破壞的觀點來看，非常容易解釋──台灣的體制僵化，無法鼓勵創新。也因此，面對當前結構性崩潰的經濟危機，台灣大概只有靜待國際經濟好轉，才能得救。 但政府可以趁機改善體質、優化制度。例如，台灣體制僵化的原因之一是中央集權，可考慮在中央與縣市政府之間另外架設行政單位，如州、郡，甚至是省，並且讓 該單位大部分取代現有中央政府職權。對於公務員敘薪、吸引外國人才、大陸移民政策、大學體系尤其是私立學校管理等，都是可以鬆綁調整。甚至趁現在世界各國 公司市值降低，將外匯存底以主權基金的方式在全世界運作，也可考慮。 無政府主義者巴枯寧說，破壞的激情，就是一種創造性的激情。中國人說「不破不立」。當前經濟問題嚴峻，考驗各個國家或公司制度的良寙，也凸顯制度改革的迫切性，因為這涉及是否可以提供創造性破壞的溫床、面對危機的復甦能力以及危機過後成長的動能，值得重視。 （作者是中央大學管理學院國際關係中心主任） 【2008/10/10 經濟日報】

產業觀測》讓你家屋頂 變太陽能發電廠

【經濟日報╱陳珮馨】

地球資源日趨枯竭，高耗能傳統產業逐漸走到瓶頸，愈來愈多的企業決定投身再生能源產業，希望以今天有限的投資、換取源源不絕的明日財富。 策略結盟整合資源 投資「未來」的夢想，除了要靠企業努力打拚，更要建構完整的經營環境，才能帶動產業健全發展，近幾年，倍受矚目的太陽能光電產業，就是鮮明的例子。 太陽能光電產業成長迅速，上游矽晶原料廠產能跟不上腳步，導致全球原物料缺貨，也帶來新挑戰。茂暘能源科技執行長胡湘玲觀察，過去幾年來，外包經紀商（broker）介入上、下游原料買賣，雖有助產業蓬勃，但也影響廠商間的信任關係、打亂產業鏈秩序。 矽晶原料價格飛漲，迫使太陽能光電廠商大張旗鼓尋求策略結盟、積極整合上下游，或是進軍先進技術的矽薄膜產業，希望透過不同的方式爭取較寬廣的利潤空間；相對而言，靠近消費市場的模組廠和系統廠，利潤空間被壓縮到最低，成為產業過渡期的最大承擔者。 產業風雲戲劇起伏 太陽能光電模組廠商的戲劇性起伏，十足訴盡這段產業風雲。茂暘能源科技研發暨工程部協理林敬傑回憶，2005年，台灣太陽光電模組廠商僅有三、四家，2006年原有20多家廠商計劃投入，眼看缺料危機浮現，紛紛喊停或轉往發展薄膜，最後只有12家模組廠進場。 許多模組廠吞不下高價位晶片，或是在第一時間取不到貨源，工廠面臨斷炊窘境，值得稱幸的是，世界各地爭先投資晶圓廠，林敬傑預計，2009年中以後，將能化解原料不足困境；各國政府也積極回應，陸續調整政策。 對於政府主動介入太陽能市場，存在兩極看法──反對者認為圖利廠商；贊成者站在發展再生能源、刺激新能源產業的角度，支持政府主動介入，從能源政策面開展新世代商機。 政策扶植帶動商機 不過，太陽能產業關係國際能源市場潮流、環境議題、自然資源分配以及國家能源政策的制定，胡湘玲認為，如果以圖利廠商為理由，限制產業的發展，無異是拿未來的能源作賭注，當前還沒有適當的能源政策和配套措施時，政府應該挑起責任，協助產業發展。 事實上，全球太陽能產業的崛起，都有賴政策的提攜，2000年4月德國通過的再生能源法，最具指標性。德國政府以每一度電力近新台幣20元的回饋電價，收購住家自行生產的太陽能光電，同時設計回饋電價每年5%遞減的機制，愈早安裝太陽能發電的用戶，享有的回饋電價愈高。 「打開國內市場，產業才能蓬勃發展」，旅居德國近20年、著有《太陽房子》一書的胡湘玲，親眼見證由德國聯邦環境部主導，在經濟部與國家興業銀行配合下， 從1999年推行到2003年底的「十萬戶太陽光電屋頂計畫」的成功。這項計畫在政府政策的保證下，以低利貸款支持民眾設置太陽光電系統。 十萬戶家庭讓屋頂成為太陽能發電廠，喚醒市場需求，也促進產業發展。 德國踏出第一步，西班牙、法國、義大利、希臘、美國加州紛紛跟進，透過再生能源法案，積極扶植產業。直到近幾年，外包經紀人影響產業鏈秩序，各國政府為調整產業結構朝健康的方向發展，紛紛降低獎勵額度。 德商精矽九陽亞太區總資深顧問韋仁正表示，各國透過政策調整，從市場端施壓，以壓低市場價格的「降溫」措施，迫使上游廠商調整價格。 強化客製化模組能力 企業主動出擊，建立特有的獲利模式，亦是逆境求生的契機。2006年底，即使市場動向尚未明朗化，胡湘玲和一群夥伴創辦茂暘能源科技，以「關注每一個細節」的精神生產高品質的太陽光電模組。 「我們算是最後一個進場的」，林敬傑說，他帶著技術與信心參與茂暘，以自主研發來強化客製化模組的能力，並朝向技術密度與客製化要求高的建材一體型光電模組（BIPV）推進。 儘管大環境艱困，小而美的茂暘仍打下一小片天。兩條生產線、四班二輪，創下模組廠的先例；每周穩定出貨四、五個貨櫃量，年產量可望達到30MW。 茂暘和德國太陽光電能源系統廠商精矽九陽（Abakus Solar AG）密切的上下游合作關係，更是模組廠難得的優勢。身為茂暘董事長，也是精矽九陽創辦人的桑得能（Thomas Sandner）深耕歐洲市場13年，掌握第一手市場訊息，一肩挑起茂暘的國外通路大任。 德國日照時數遠比不上台灣，卻在政策主導下，全國已有14%電力來自再生能源，其中3%是太陽能光電。2020年再生能源發電量估計將達三成。 短短一年半，茂暘逐漸站穩腳步。但是除了獲利，胡湘玲更期待從影響每一位員工開始，擴大關心能源、關心未來的層面，終有一天，高品質的太陽光電板就裝在自家屋頂上，確保我們的陽光未來。 【2008/10/10 經濟日報】

卓越領導二部曲：領導淬煉（上）

【經濟日報╱■張寶誠】

21世紀是一個無法迴避競爭、挑戰、危機與困難的時代，要成為優秀的領導者，首先必須奠基於良善的自我管理，包括：身、心、靈的健康管理。 優秀領導 奠基良善自我管理 在瞬息萬變的時代，領導人若缺乏強健的身體，連參與競爭的機會都沒有。現代領導人必然會面臨大量而繁重的工作，沒有健康的身體，就不可能保有旺盛的精力及足夠的幹勁，以負荷大量且繁重的工作。 其次，領導人必須保持清晰的思維力、判斷力及決策力，才能明察秋毫、做出正確決策，這也是必須擁有健康身心的原因之一。 另一方面則是基於學習的需求，環境變化愈快速，領導者需了解與吸收的資訊與知識就愈多，學習的速度就要加快，想要掌握大量知識，非有健康的身體及充沛的精力不可。 最後，領導人展現的不只是自己，也是一家企業的精神，所謂強將手下無弱兵，領導人身強體健，也映照出企業的活力。常聽聞企業領導人的健康不佳，股價就直直落的情事，不就印證這個道理嗎？ 除了身體健康管理，領導者還必須鍛練出堅強的意志與心靈，不畏風險與競爭，持續不斷探求新的機會，也要擁有樂觀的態度與生活的熱情，更要懂得放鬆，享有靈魂深處的平靜與智慧。 五種心智 領導者應具備能力 美國知名心理學家霍華德．嘉納在《決勝未來的五種能力》一書中提出未來領導者應具備的五種心智：專業、統合、創造、尊重及倫理。 專業心智指的是在特定的學科領域，掌握一種專業的思考方式和鮮明的認知模式；統合心智是將各專業或各領域的觀念有效整合，並以此統合成果與人溝通；創造心 智是指能夠揭發並闡明新的問題、疑問和現象；尊重心智指的是察覺並體會不同個體之間的差異；倫理心智指圓滿達成身為工作者與社會公民的責任。 知識的創造、整理與累積，主要靠前三種心智，但知識要創造價值，對經濟及人類文明產生正面貢獻，要改變個人及組織舊有行為模式，則有賴尊重及倫理心智的健全發展。這也是領導人自我管理及成長不可忽略的面向。 組織學習專家彼得‧聖吉多年前提出組織學習五大技巧：自我超越、心智模式、共同願景、團隊學習及系統思考，近年來他進一步強調，遵循愛、關懷、欣賞、傾聽、了解等原則，才能讓組織學習達到更高成效。 《EQ》作者社會心理學家丹尼爾‧高曼表示：「高EQ的領導人知道，不只要讓人們瞭解策略，還要直通人們的情緒中樞。」他指出，傑出的領導人善於觀察，有同理心，能感動人，即使在最悲觀的情境下，仍然不放棄，會以樂觀的態度激發眾人的希望與鬥志。 樂觀、熱情、關懷、欣賞、傾聽、了解、愛，在在都是現代領導人應具備的特質與需修練的課題。 （下周日待續；作者是中國生產力中心總經理） 【2008/10/12 經濟日報】

四個階段 馴服怪獸員工

【經濟日報╱■蕭雅惠】

「要 完成這件工作，需要這樣、那樣，但現在我的電腦壞了，要等廠商來修理，所以一定無法在你說的時間內完成。要找別人也沒關係，但到時候出了什麼問題，我可沒 辦法……」聽起來很不可思議吧，但卻是很多主管交付部屬工作時，經常聽到的推託之辭。在完成任務的壓力下，他只好另尋方法。 自我意識 凌駕組織 近年來，日本觀察家形容這種「自我意識較強、常以顧客姿態生活、工作的人」為「怪獸員工」。「怪獸」這個名詞源自於日本學校，指的是溝通能力差，只在意自 我權益的家長。他們恣意地干擾校務，無理提出如級任老師假日也要掌握學生行蹤，並一起參與活動等要求，並強迫學校配合。而且，這些家長打著為小孩好、善盡 為人父母責任的旗幟，大帽子一壓下來，學校也只能忍氣吞聲配合，造成雙方關係緊張。 職場上充斥著怪獸員工，這類人已有一定年資，但因抱持著「盡可能只做自己熟悉的事，絕對不做不必要的事情」的強烈想法，變成徒有年資卻升遷無望的尷尬身 分。加上進入知識經濟時代，知識工作者成為企業最重要的資產，組織需在意的是他們的智慧貢獻，而不是上班時數，更讓怪獸員工有恃無恐的要求主管創造容易工 作的環境，否則就找理由、藉口推託，不繼續工作。 時至今日，企業渴望的是擁有高競爭意識、面對不同的世界也能勇於挑戰的人才，如何馴服怪獸員工，讓主管傷透腦筋。 企業不斷追逐降低成本，提高效率，並進行大規模委外服務，導致團隊成員減少，每一個都成為核心工作人。企業雖不能以量計酬，但也不能因怪獸員工人格特性，分派工作時自動「趨吉避凶」，分派給比較好商量的部屬。 出版家何飛鵬在《自慢》一書分享經驗指出，工作有四個層次：有做、做完、做對、做好。也就是說，先求有再求好。分派任務時，先要求怪獸員工跟著其他成員參與新任務，以有做、做完來考核他們，深層的意義是讓怪獸員工理解工作時不能隨心所欲，進而提升團體合作與溝通能力。 透過歸屬 彰顯價值 透過歸屬感培養，怪獸員工確實有所改善，才讓他們進入做對、做好的層次。教育他們在職場上，速度與結果是同樣被重視，且能彰顯個人在組織內的價值。最重要的是，進行馴服課程時，同時考驗主管的領導統卸能力。 大多數主管都希望自己是部屬口中的好主管，問題是，公司任務需要團隊成員合力完成，但部屬們或忙於原有工作，或本位主義過高，不願溝通，處理這種情況，主管需要溝通協調的手腕加上毅力，得到太多「好人卡」無濟於事，高層主管指望你運用智慧解決。 主管也是人，是人就會不完美，會為了完成工作，要求部屬離開舒適區，去面對困難的工作。 從單一時間來看，的確是強人所難，但長期來看，亦是必要之惡。 「什麼是差勁的團隊，就是一個每個人都以保護自己的現狀為最高宗旨，巴望著退休的組織。」全球知名創意設計公司IDEO總經理湯姆‧凱利殷切地告誡。 （作者是中國生產力中心服務綜合組助理管理師） 【2008/10/12 經濟日報】

交付任務 要人能盡其才

【經濟日報╱■黃麗秋】

完 成主管交付的任務，是上班族每天的功課。在日劇裡，經常可看到為了工作赴湯蹈火的戲碼。日劇《工作狂人》描寫一位女性編輯，只要打開工作模式，瞬間效率提 高三倍，讓她晉身為「最耐操又好用」的員工，所有高難度、緊急災難的採訪工作，她都成了不二人選。這位工作一姐在工作上賣命，以成就感彌補自己所欠缺的愛 情、親情。 好用迷思 壓垮好用員工 員工一身本事賣給公司，是天經地義的事；傑克‧威爾許也強調，員工要永遠做的比老闆要求的多，如此就會學到更多。 多職能、多專長的部屬，理所當然成為主管分派工作第一人選，主管習慣成自然，間接成為壓垮員工的最後一根稻草。 這個問題的後遺症，已在韓國浮現。韓國自殺率在已開發中國家居冠，分析箇中原因，是長時間工作影響員工生活品質，情緒失調，容易有厭世行為。 在運動場上，能守內野、也能守外野的棒球選手，也是教練組隊時的重要考量。但運動競賽最容易消耗人才，怎麼複製好用的球員，成為球隊致勝關鍵。 複製人才 球隊致勝關鍵 被譽為全隊都是明星球員的美國職棒洋基隊，可以不斷延攬人才靠的是農場系統。農場系統如同小學、中學、高中的學校系統，有前景的球員可以循序漸進地發展，極具天賦的球員時可以跳級。 大部分剛被發掘的球員都是比較缺乏經驗，農場系統可以引導、訓練以及培養球員，讓他們除了提升球技外，也能融入洋基的球隊文化。 洋基隊會動態依球員專業技能和潛在空間，訂出適當的準則，繪製人才藍圖，藍圖顯示出：可以向上取代高階球員的優秀人才；多餘的球員（同一位子替補球員超過 一位）；具績效議題的球員（該進行再訓練、培育或解雇的球員）；問題球員。農場系統管理員再根據人才藍圖，針對儲備球員進行發展行動計畫，藉此維持洋基王 朝。 每一個人在組織中，都有明確的職位與分工，但不代表每個人只能做一件事，只要做一件事，工作上的彈性調度在所難免，需要配合。但主管分派任務時，也需要精準的判斷，不能殺牛用牛刀，殺雞也用牛刀，讓好用的員工疲於奔命。 （作者是中國生產力中心《能力雜誌》主編） 【2008/10/12 經濟日報】

保育關鍵人才 養成關鍵團隊

【經濟日報╱▉陳錫鈞】

場景一： 當2008北京奧運的燦爛煙火，準時在8月8日晚上8點的夜空中向世人炫耀中國世紀的到來時，在上海陸家嘴的新興商業區裡，甫自名校畢業的小周，卻還獨自伏案為明日的業務簡報奮戰。 孤零零的在辦公室加班，對他來說有如家常便飯。看著空盪盪的辦公室，小周開始質疑主管交付任務時的讚美：「你能力好，多負擔一些活兒，將來肯定升得比別人快。」 場景二： 從台北101大樓俯瞰，城市宛如上演一場精彩的燈光秀。但眼前的美景，張經理卻無心欣賞，他焦慮地來回踱步。專案結案日就剩三天，手下卻無可用之兵。看著 辦公室一旁連續加班一周、累到眼睛快瞇上的小陳，雖然過意不去，心裡卻不禁 嘀咕：「人才底叨位？」為什麼沒有可以讓他放心交棒的員工？ 上述的場景正在全世界不同的地方輪番上演著。管理學上所謂的「彼得原理」指出，組織會獎賞可以多能工的員工，並給予升遷，然後再交付更多的工作，讓他得到更高的職位，如此循環下去，直到該優秀員工無法負荷，成為組織的負擔為止。 優質員工 「新彼得原理」犧牲者 但現今的商業環境裡，組織的位子遠不及優秀員工多，所以對待優秀員工的方式是：「跳過升遷，直接給他更多工作。」這樣的變化與組織追求扁平化有關，上述案例的小周便是「新彼得原理」的犧牲者。 優秀員工的確目標達成率較高，主管為了降低風險，傾向把更多的任務委託給他們，同時為了犒賞優秀員工，組織會投注資源加以培育，讓他們勝任更多樣的工作。這樣的做法，最後演變為優秀員工成為主管眼中的「最好選擇」。 這無異是現代組織的悲歌。優質員工因為多能工、迎接任何挑戰，而能執行價值最高的「關鍵任務」，但因主管無所選擇，或習慣使然，任其累積相關度不高的周邊工作，很快就會把人才消耗掉。解決之道，是對關鍵人才進行「保育」工作。 適當分配 讓其他夥伴學習成長 「保」是確保關鍵人才有能量與資源，能持續發揮關鍵價值，甚至進一步提升。「育」則是針對組織內其他人，安排適當的工作組合，讓關鍵人才能帶著其他工作夥 伴一起成長。即使談不上經濟效益，在時間與資源許可的情況下，可派兩倍或更多的人力，由主管帶著關鍵人才一同處理任務。把共同執行任務，引導成一種學習機 會。只有組織內的其他成員都成長，可以分擔關鍵人才的工作，才能讓關鍵人才真正得到保護，主管也有更多的選擇。 在上述保育過程中，主管要處理的是組織內的「人心平衡」問題。再公平、公開的績效制度都沒辦法處理個人的情緒反應。對組織成員來說，最實在的心理保障是金 錢收入，因此針對成員專長，在符合組織制度下設計「專屬性」的績效獎酬，讓非關鍵人才也覺得自己的才能受到重視，願意共同為團隊努力，是較好的處理方式。 組織內同時存在不同人格特質的成員，主管除了知人善任，還要導引組織成員向關鍵人才靠攏。妥善的應用各種管理手腕，把員工的私心導向正面發展。讓組織中的關鍵人才，擴散成關鍵團隊，平衡組織內任務需求與員工負擔，方可創造組織與人才的雙贏。 （作者是中國生產力中心策略規劃組副管理師） 【2008/10/12 經濟日報】

經濟書坊》巴菲特也會犯的錯

【經濟日報╱本報訊】

巴菲特也會犯的錯 作者：瓦漢．詹吉江（Vahan Janjigian） 出版：大塊文化 華倫‧巴菲特可說是有史以來最傑出的投資者，他在媒體界享有超級富豪、大慈善家的完美形象，很容易讓人以為他戰無不勝，神機天算。 實際上，巴菲特根本沒有一套必勝的投資法則，多年來的投資操作，也有過不少錯誤決定。 例如，他曾經投資出問題的所羅門公司，還被迫從投資者下海當執行長收拾爛攤子，然而他最後不但讓這家公司逃過宣布破產的命運，還在十年的投資期獲得2.5倍的報酬率。 巴菲特犯錯的頻率極低，而且每次犯錯的時間點相隔甚遠。但巴菲特有一項重要特質是大多數投資人都欠缺的，那就是即使犯下明顯的錯誤，他還是有辦法化危機為 轉機。也因此，我們可以從他的錯誤示範，學到許多寶貴經驗，特別是巴菲特所犯的錯，往往代價極大，給予一般投資大眾的珍貴啟發，更可謂無價。 讀者可以從對巴菲特的研究之中，了解到大多數的情況下哪些策略可行、不可行。不論你的投資層次為何，徹底了解巴菲特投資策略的精髓之後，也能掌握追求最大獲利的成功方程式。 【2008/10/12 經濟日報】

經濟書坊》放下手中的大象 如何管理精采人生

【經濟日報╱本報訊】

作者：瓊斯‧羅福林（Jones Loflin）、托德‧穆席格（Todd Musig） 出版：方智 每個人都有辦法享受精采、輕鬆的人生，只要懂得放下手中的大象。 「大象」代表「所有」你想完成的事，例如：想在最短時間內完成工作，想陪客戶應酬，想和家人享受天倫之樂；你還想在煩躁之餘，快速躲進休閒度假中心，沒有手機、沒有電腦，一切放空。對了，你還希望有充分時間陪伴家中父老母聊天吃飯…。 本書以主角馬克為主軸，談到馬戲團的一次巧遇，讓他認識生涯貴人—維特和多明尼克。這兩位馬戲團主持人從馬戲團的節目主持、節目訓練、節目表設計、節目淘汰、節目中場休息，到觀察觀眾需求、現場環境規劃等，陸續提供管理層面的理念和技巧。 馬克發現套用馬戲團主持人的訣竅，管理形形色色的人生節目其實可以既簡單又有趣。這訣竅不僅讓人認清眼前的挑戰，更能找到實用的工具去達成工作和人生中真正重要的目標。 這是本人生管理指南，有助於提升時間和精力的使用效率，讓你享受精采的人生。最重要的是，它教你如何管理你的人生，讓你的人生馬戲團有最驚人的演出。 【2008/10/12 經濟日報】

經濟書坊》預見科技新未來

【經濟日報╱本報訊】

預見科技新未來 作者：王之杰、楊方儒、張育寧、蔡佳珊 出版： 天下文化、遠見雜誌 台灣經濟奇蹟奠基於「台灣製造」的能量，然而迎向價值創新時代，台灣必須從「台灣製造」邁向「台灣創造」的新紀元，本書以工研院近五年來的變革為軸心，描述30個創新研發的故事，讓你一窺未來產業新機會。 工研院從未來人類生活的景象，提出台灣產業未來的大方向，包括能源應用、智慧生活、無線網路、生醫保健產業等，以及未來最熱門的科技趨勢，例如比Wii更 炫的3D飛鼠操控器、更省能高亮度的AC LED、自由扭曲的軟性電子書、兼具智慧與環保的電動車、不接觸人體的UWB超寬頻感測、創新應用的兩相關節軟骨材料、遠距醫療服務等。 本書也分析也工研院為組織重新找到定位，並推行企業化經營的新思維，包括設立焦點科技中心、25%發明獎金回饋計畫、10%自由創新時間、未來創意競賽、空間改造計畫等，希望塑造一流環境，培養一流人才。這些作法值得產業界參考，活化組織的創意能力。 工研院院長李鍾熙表示，推動這場「腦袋的革命」，是要帶台灣在全球產業的價值鏈上，從「代工製造」轉型到「高價值創造」，要從技術的追隨者，成為價值的開創者，才能開創新的世界市場，帶領產業「遇見」、「預見」科技新未來。 【2008/10/12 經濟日報】