專家評論》多角經營 先掌握know-how

【經濟日報╱葉匡時】 羅光男從27歲開始一步一腳印的耕耘體育用品事業，先作網球拍代工，至36歲那年成功上市碳素纖維網球拍，創下了Kennex奇蹟，隨後只有11年的好光景，之後便歷經財務危機、公司重整、破產的惡運。 光男企業破產後，台中地檢署仍以重大金融弊案對羅光男提起公訴（去年，羅光男接受媒體訪問表示官司已全部沒有問題），根據公訴資料，光男企業和旗下多角經營的國內外子公司的財務交叉持股狀況非常複雜，可以想像其投資過當，當股市失利、多角經營亦告失利時，整個企業設法周轉的失控情形。 企業為了維持競爭力、追求成長、分散風險、或者遇到瓶頸思及進行產業變革，都有多角經營的考量，或以本業為核心擴散，或離開本業，不論如何，仍必須先有各方面的know-how。 光男企業成立科技公司製造個人電腦，認為Kennex的成功經驗可以複製，並可以搭Kennex行銷通路的便車銷售到全球，完全忽略兩種產業的本質不同； Kennex網球拍在全球居於領先地位，競爭者難以取代，反之，PC產業是全球性的競爭，光男集團的產品並無特殊性，產品技術的變革快速，生命周期短，兩種市場根本難以混為一談。 羅光男獨具慧眼率先採取碳素纖維為網球拍材質，Kennex品牌能迅速竄紅，在當時台灣多為中小企業代工工廠、政府又無完善的支持制度的時空環境下，實屬不易；況且當時，管理專業知識在實務界並不風行，企業界普遍靠經驗和毅力作生意。不過，羅光男當時在美國和法國聘用的兩個經理人，採取不同的風格，都能創造極高的銷售紀錄，有人說這是羅光男深諳文化差異而充份授權，靠他們才打造出品牌，卻也突顯了台灣的產業打造品牌之路著實不易，到目前為止都還是如此。 至於，政府到底應否協助企業打造品牌？見仁見智，一直引起爭議，個人認為政府對企業的發展還是不要管太多，政府要做的是把具備競爭力的大環境構造好，並讓租稅合理化，剩下的還是讓企業自己來。 （作者是中山大學企管系主任兼EMBA執行長，李小芬整理） 【2007/10/07 經濟日報】

中山管理教室》光男 創意打天下 貪慾失江山

【經濟日報╱本個案由中山大學企管碩士班提供】 〈個案描述〉 近年大陸股市狂飆，外匯存底攀升，產業有轉為出口導向之趨勢，與台灣在1985年到1999年的情況類似，使當時許多原本事業相當有成的企業家，因為股市好，資本取得容易，反而迷思了自己。光男企業就是一個好例子，現在回顧光男，再看一下大陸現況，應該有所借鏡。 自創品牌 寫下奇蹟 曾讓台灣驕傲的光男，為台灣打出第一個行銷全球的自有品牌Kennex網球拍，1987年時，囊括全球四分之一市場，被稱為台灣的奇蹟，並且帶動台中地區將近200家網球拍代工廠。 出身台中的羅光男於1969年27歲時成立光男企業，銷售體育用品，辛辛苦若的花了20年歲月打造網球拍王國。1987年將公司股票上市，並意氣風發的跨足到高科技、金融、證券業。1989年股市狂飆，股票從40元漲到210元，未料次年股市重挫，股票跌落至20元，他傾囊護盤無力，多角經營亦因擴充過度且失當而落敗，導致財務失控，於2000年宣告破產，光男企業以9,000萬元拍賣給冠力宇宙能元公司，重組為肯尼士全球股份公司。 過量增產 嚴重滯銷 羅光男是在1977年發現碳素纖維這種新材質，直覺大有可為而研發製造，次年上市。這種質地輕、強度好的球拍比以往的木製或金屬製球拍都好用，受到歡迎，改寫了網球拍的歷史。他以Kennex為品牌大量增產，但因供過於求造成嚴重庫存，而在1985年又爆發十信風暴，銀行放貸保守，企業出現周轉危機，最後由財政部支援10億元紓困。 歷經三年安然度過危機，光男股票上市，並成立艾鉅科技公司，跨行生產個人電腦，打算搭Kennex的通路銷售，接著又投資證券、金融業，當時他的身價超過60億元，年營收達5億元，名利雙收。 羅光男能夠把球拍銷售到全球60多個國家，在於他在美國和法國市場用了兩個人，兩人的作風不同，也使Kennex在市場的際遇不同。德瑞克（Charles Drake）被聘為美國公司的董事長，要求抽取5%的營收為報酬，只以物美價廉為銷售策略，便讓Ken-nex在美國衝到第三名的品牌，也帶動其他地區的成長。但光男許多主管並不認同，認為年年付給Drake百萬美元，實在太多了，德瑞克只做低價出售，並不是在經營品牌。 雷諾賀（Gilbert Lenoir）被羅光男聘為法國公司的總經理，他要求經銷商先支付訂金才能賣肯尼士的產品，但日後進貨時可以扣抵、並享有光男的供貨折扣；拿到這些訂金便去贊助俱樂部、簽下明星球員、國家教練來代言，這樣的行銷手法讓Kennex衝到法國第一品牌，售價比美國價格多出一倍。 擴張過快 周轉失靈 至於羅光男的多角經營事業，成立才一、二年光景，艾鉅科技便因為庫存零件與成品存貨過多，致資金大量流失而運轉失靈。東武建設則因土地成本大幅成長，而個案地點均在偏遠地區，發生滯銷。東武證券則在1993年被建弘證券（現永豐金控證券）購併。 1990年股市重挫，光男企業終因無法周轉而把股票下市，累積負債一百多億，台中地院裁定准予重整，至2000年歷經六次重整無結果，破產拍賣。 現在的羅光男是財團法人谷關大道院的董事長，近幾年仍有他的新聞，不是介紹他創下的奇蹟和人生轉折，就是光男企業的稅務官司。還有報導指出，由於Kennex這個國際品牌仍屬羅光男個人產權，所以，他授權給親戚仍在大陸經營網球拍。 【2007/10/07 經濟日報】

視野與觀點》亞馬遜 勇於說Yes的組織

【經濟日報╱茱莉亞．柯比、湯瑪斯．史都華】 茱莉亞．柯比（Julia Kirby）、湯瑪斯．史都華（Thomas A. Stewart） 亞馬遜網站是策略的產物。亞馬遜執行長傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）1995年創立這家公司以來，一而再、再而三證明自己嗅出及切入新興市場的能耐，同時，也不斷在已取得的市場中提高生產力。亞馬遜的許多創舉都相當成功，《哈佛商業評論》決定一探它的策略形成究竟有何過人之處？ 以下是傑夫．貝佐斯訪談紀要： 問：亞馬遜的策略方向由誰設定？一開始是你一個人，現在呢？還是你全權主導嗎？ 答：不是。我們有個S小組，S指的是senior（資深），負責督導公司目前正在進行的各項工作，同時也討論策略問題。S小組開會裡討論的東西，很多都不是那麼急迫，因此可以充分地思考與討論。到最後，我們必須作幾個大的決定，然後投入資源。 這樣的決策過程不只在公司最高層級出現，也必須在其他層級和部門推動。策略思考發生在亞馬遜全公司上上下下，只是程度不同。最重要的是，這些都是我們企業文化觀的一部分。 播種細耕 而非揠苗助長 問：請說明一下你的企業文化觀。 答：首先，我們願意播下種子，花很長的時間等待那些種子長成大樹。我們不會一直想著下一季的情況，拿放大鏡仔細檢視，像其他上市公司一樣，忙著做一大堆其他的事，而無法提出正確的策略。你應該謹慎抉擇，必須有把握說：「如果我們這麼做可以行得通，就一定是很大的成功。」你必須問一個很重要的問題：「如果這件事成功了，是否可以為整個公司帶來有意義的成果？」我們拓展的每一項新事業，外人一開始都覺得是不務正業，有時甚至連公司裡的人也不認同，畢竟即使這些創舉很成功，短期內也很難對公司的整體財務面有重大貢獻。 問：你憑什麼自信某項投資最終會開花結果？ 答：如果你的策略建立在一些不變的事物上，會很有幫助。我和公司外面的人談話時，常被問到一個問題：「未來五到十年會有什麼改變？」但卻很少人問：「未來五到十年有什麼不會改變？」在亞馬遜，我們一直想找出這個問題的答案，因為你可以用這些不變的東西為基礎，投入很多積極的行動。 了解客戶 永不變的課題 問：你認為有哪些東西是不會改變的？ 答：對我們的業務來說，不變的主要是對顧客的深入了解。我們認為很基本的另一點，就是世界變得愈來愈透明，資訊日趨充分流通。你若認同這一點，最聰明的策略，就是為顧客設身處地。 問：你都是根據穩定的顧客需求，來選擇推動哪些計畫，而且在碰到困難的策略決定時，也是以消費者的角度來定奪。 答：我想我天生就是顧客導向的，所以才會一直熱切尋求顧客導向的策略，而不是競爭者導向的策略。我們並不會忽視我們的競爭者，我們也很密切注意他們的動向，但我們公司的主要精力與驅動力、我們的企業文化，都是放在顧客導向的策略上。 問：你是否一直努力宣揚那些你希望能用以塑造企業文化的觀點？ 答：其實企業文化是長期穩定的東西。企業文化能夠持續存在，因為它會吸引那些喜歡這種文化的人，而不喜歡的人會自己求去。對企業而言，這是一種很強大的、不斷自我強化的作用。也因此，企業文化是競爭對手很難模仿的，而你若擁有達成正確使命的良好文化，將是很大的競爭優勢。 問：你覺得你最大的一些策略錯誤，它們的原因為何？ 答：我想大多數的錯誤，都是沒去做的錯，而非做了的錯。 問：要及時找出這些沒去做的錯，似乎是十分困難的事。你如何避免發生這種情況？ 答：有個很有用的習慣，就是多問：「為什麼不？」 問：如果你一心想避免犯下沒去做的錯，難道不會有貪多嚼不爛之虞，使資源太分散？ 答：你希望全公司上下都能在時間容許的範圍內，盡可能做愈多的實驗愈好。不過，有時不能只是略作嘗試，必須全力投入。還有，如果員工都願意陪你一起大力投入，擁有這樣的企業文化實在是樂事一件，這和所謂的「總是說不可以的組織」正好相反，我們是勇於說可以的組織。 問：但是你也說要根據實驗初期的成果來調整，這兩者如何調和？ 答：我自己的感想是，你必須堅持願景，但在細節上可以保持彈性。 堅持願景 細節保持彈性 問：公司裡有人可以跟你說不嗎？ 答：其實我在想：有誰不行？我們有許多強勢的高階主管，不僅是直屬於我的主管，甚至再下一個層級的主管也是。我們公司的氣氛很隨和，我想這有助於他們跟我說不，而且不只是對我而已。同樣也很重要的是，他們可以對他們的資深副總裁或副總裁直接說出心裡的想法。我認為隨和的氣氛是一大好處。 當然，我們有時也會爭執得很兇，緊繃的氣氛很重要。我常跟人家說，我們的文化既友好又緊繃，但如果情況迫使我們必須採取行動，我們會選擇緊繃。不過緊繃和樂趣並不相矛盾，兩者絕對可以並存。 在我們表現最好時，真的能兼顧兩者。我們碰上一些大問題，大家會聚在一起，笑看那些問題，有時是苦中作樂，但若不笑，就只能哭。接著，我們試圖找出解決的辦法。在比較正式的企業文化看來，我們有些會議可能會顯得沒有紀律，但是我覺得樂趣是很有價值的。如果開會一個小時，我們大概有十分鐘在說笑，罪魁禍首通常就是我。 （本文取材自HBR全球中文版10月號） 【2007/10/07 經濟日報】

新書快遞》溝通成功術

作者：曾小歌出版：商周
一旦與人開始接觸，就是溝通的開始，因此可以說，溝通的有效或無效與個人的工作和生活息息相關。
怎樣的溝通才有效呢？作者集古今中外擅於溝通的小故事，佐以自己多年的工作經驗，加上清晰易懂的原則說明，讓讀者輕鬆學會有效溝通的技巧，包括：
想要溝通，對方卻不理不睬，這時該如何打開僵局？一試再試，依然碰壁，那麼不妨換招，改用「曲線溝通」法。
溝通過程，切記要先使用對方的語言，其次，再考慮是否運用幽默。
面對長輩或是前輩，該如何讓對方聽從自己的意見，卻又讓對方以為他比較高明？
向上司提案時，應該如何建言，比較容易獲得採用？身為長官，又該如何批評部下，依然不會失掉人心？
同事、好友或是親人做錯事，該如何不露痕跡地批評，但又能達到規勸的目的？
【2007/10/06 經濟日報】

新書快遞》大客戶不如好客戶

作者：羅伯‧高德曼 出版：高寶書版 企業之所以會結束營業，並非基於自然因素，而是管理階層導致公司關門。而且企業不會突然結束營業，而是以顧客逐一減少的方式慢慢結束。如果你認為解決這個問題的辦法，是更加致力於留住顧客，那你只答對一部分。 企業不只因失去大客戶而結束，也會因花幾十億美元去找出顧客、獲得顧客，以及試圖去服務錯誤的顧客而敗亡。那些錯誤的顧客不僅對獲利毫無貢獻，也可能讓整家公司偏離原來路線。 開發與留住「最佳」顧客，企業才有成長力道，與其花心力討好每位顧客，不如找出真正能欣賞公司產品與服務，並願意為此付出合理價格的顧客。這是本書的核心：教導企業如何留住最佳顧客（讓企業能成長到今天這個規模的那些顧客），及如何識別出並吸引會將公司帶領到下一個階段的顧客，並與他們建立長久關係。 【2007/10/06 經濟日報】

新書快遞》我們的新世界

作者：艾倫．葛林斯潘 (Alan Greenspan) 出版：大塊文化 美國前總統柯林頓曾經說，「我們都知道，當葛林斯潘說話時，全世界都在聽。」 葛林斯潘從1987年開始擔任美國聯準會主席，是全球最有權勢的人士之一，他的經濟決策深深影響全球經濟的走向，被譽為「世界第二有權力的人」，僅次於美國總統。這個縱橫四分之一世界經濟的風雲人物，首次和世人分享他從童年到如今的生命故事，細數一個猶太貧民區小男孩，如何成為關係全球經濟局勢的聯準會主席。 葛林斯潘在自序中，如此介紹這本新書：「本書一部分是偵探故事。911之後，我知道，無庸置疑，我們活在一個新世界裡———一個全球資本主義經濟的世界，較之四分之一個世紀前，更為彈性、強韌、開放、自我導引，和快速變動。這個世界帶給我們非常多的新發展，但也有非常多的新挑戰。」 這本書是葛林斯潘對這新世界的探討———如何達成今天的成就、現在正經歷些什麼、視野之外的未來又會遭逢什麼，不管是好是壞。他表示，他之所以這樣做，一部分是為了記錄歷史的責任感，一部分則是為了讓讀者認識他的背景。因此，本書分為二部分：前半部是他對學習曲線的自我回憶，後半部則是比較客觀的論述，運用這些論述，建立一套觀念架構以瞭解新世界經濟。 這本書從頭到尾都在探討這個全球新興環境的關鍵元素：支配新世界經濟的原理；提供新世界經濟力量的龐大能源基礎結構；對新世界經濟產生威脅的全球金融失衡及全球人口劇烈變動問題等。最後，葛林斯潘把全部整合起來，以合理推測構成2030年世界經濟的元素。 葛林斯潘從他經濟學的專業及參與實務決策的可貴經驗，記錄了世界經濟的大事紀，從歷史的軌跡當中，讀者可以鳥瞰過去20年全球經濟的重大變化，從中建立一套理解新世界經濟的觀念架構。 葛林斯潘也首度針對不同區域重要經濟體的世界角色，做了完整探討，並對包括台灣之內的亞洲問題多所著墨，他持續看好東亞新興經濟體的發展。 【2007/10/06 經濟日報】

好書導讀》銀行的國際化競爭

【經濟日報╱薛琦】 書名：銀行大就美？ 作者：史萊格(Alred Slager) 出版：長智文化 本書探討當今金融市場的重要議題：銀行國際化。內容著墨國際化策略對銀行規劃、整合和績效的影響。 作者檢驗了1980年到2004年八國、45家銀行的國際化策略模式及其對銀行績效、營收穩定性、股東權益的影響。他歸納出國際化策略可分為加速型、溫和型、退出型、站穩型、自毀型等五大類，相關的實證分析與案例研究，對想拓展海外事業的銀行經理人深具啟發性。本書也從正、反兩方面思考問題，提供了橫跨 25年的銀行經驗作為例證。 回顧台灣經濟成長的軌跡，可說是全球化最大的受惠者。在全球化潮流中，貿易成長帶動產業升級、現代化與科技化。 台灣金融服務業總產值2005年已達GDP的10.46%，高於美國的8%，足見台灣產業結構在轉型為以第三級產業為主的架構下，金融所扮演的角色更為吃重。 但由於金融產業是特許行業，因此在國際化上腳步較慢。目前我國銀行業含辦事處等的海外分支機構計有227家，2006年海外分行與OBU營收占全體的 14%，這比重仍逐年增加。在國內企金不振、消金雙卡風暴、房貸泡沫化的經營困境中，海外分行與OBU對整體財務貢獻相當高。 作者提及主管機關常促成海外銀行業務的成長，如倫敦為提升其身為國際金融中心的競爭力，所推動的政策促進了該國金融業海外業務大幅成長，倫敦於2006年超越紐約，登上全球金融中心首位寶座。 過去政府曾提出台北成為亞洲金融中心的構思，主要目的之一也是在藉促進我國業者的國際化，進而提升整體金融業的競爭力。作者將本書讀者群設定於金融從業人員與大學相關系所學生，我想對政府金融監理人員而言，也是一本可讀性很高的書，用以思考如何從協助業者進行國際化的觀點，來提升金融業整體競爭力。 （作者是金融研訓院長，本文是推薦序） 【2007/10/06 經濟日報】

先讀為快》掌握 10秒鐘注意力…

書名：一次遇見12位行銷大師 作者：蘿拉‧馬茲爾（Laura Mazur）露艾拉‧麥爾斯（Louella Miles） 出版：商智文化 作者訪談當今行銷領域極具影響力的思想家，從對話中整理出令人深思的觀點與智慧，並探討當前流行議題，輔以成功與失敗案例。本文是行銷學之父科特勒的部分訪談內容。 行銷學面臨的挑戰是什麼？ 人們持續混淆行銷和銷售。行銷不只是銷售現有的「東西」，在產品出現前，行銷早就存在，而且產品賣掉後，行銷仍持續存在。行銷是工具，用來區隔市場、發現未被滿足的需求、創造新解決方案。行銷做得好，便能開創企業的未來。 另一個挑戰是，找出新方法來促使訊息和產品到達能因而受益的人們手上。廣告是接觸廣大閱聽大眾的主力，但其效能正在衰退，尤其是30秒廣告。亂七八糟的訊息太多，人們紛紛買設備來避開訊息，而且愈來愈忙碌於其他活動，如網際網路、電動玩具、電子郵件等。現在要掌握到任何人10秒鐘的注意力，愈來愈難了。有些消費者避廣告猶如瘟疫，我們可能必須採取行動，取得他們的允許以送出訊息。 另一個挑戰是顧客教育程度提高，擁有更多市場知識。他們可以在網路上查詢，檢視自己感興趣的目錄，比較功能和價格。產品在顧客眼中是如此類似，因此顧客會花更多注意力比較誰的價格較低。因此行銷人員的挑戰，就是從真實或心理層面創造出產品差異。 因此高階管理階層賦與行銷人員更大的挑戰，要求行銷人員為行銷成效負起財務責任，他們和財務長都想知道行銷費用是否具有生產力。 應付複雜情勢，行銷如何進化？ 行銷部門需要更新現有的技能，並且學習新技能。行銷研究、廣告、促銷和銷售管理等四項傳統技能，都變得更加繁複。此外，行銷部門早已必須增加更新的技巧，例如：直效郵件、電話行銷、公共關係、贊助、活動管理、電子行銷等。行銷部門大多數要從事下游行銷，也就是幫助銷售團隊賣出更多的產品和服務；但需要一些人員從事上游行銷，以發現新市場，並想像新的產品。 行銷部門應該毫不遲疑地擴增技能高超且專業的人才。擁有資料探勘、建立模型和深度心理分析技能的人才，對於解決複雜情勢，有很大的助益。 顧客關係管理真的有幫助，或只是一時流行？ 顧客管理關係（CRM）不是一時的流行。對個別顧客知道得愈多，就能提供他們更好的服務，可以辨認出向上銷售及交叉銷售的機會。如果我們更能滿足他們的需求，他們就會留下來當更久的顧客。如果我們不能滿足他們的需求，就會失去這些原有的顧客。因此我們需要一個關聯式的資料庫來存取顧客資訊，存取權限應該開放給業務人員、品牌經理、市場研究員、販售人員及其他人。資料探勘能讓我們找到新潮流與新區隔。 CRM並非對每家採用的企業都管用。有項統計指出，採用CRM的企業，四成感到失望———這些企業還沒準備好接受CRM，只因為對手買的工具看起來很有希望成功，就跟著買。這些企業的「以顧客為中心」做得不夠充分，沒有善加利用工具。現在CRM已經進入第二階段，賣方和買方都更老練了。準備好使用CRM的企業，採購CRM系統時更審慎，是要為了比對手更了解顧客，以取得競爭優勢而採購。 什麼造成行銷成效的差異？ 行銷成功的企業，屬於能創新、推陳出新及學習的企業。企業若不投資在創新和改革上，最後便會走下坡。想要創新，組織必須想贏，並且將焦點放在目標顧客和他們不斷進化的需求上。 這些企業知道何時推出一個吸引人的點子，何時又該結束。這些企業使用關卡法，在初期過濾掉差勁的點子，讓最佳點子進入推出階段，不過推出階段進行得很小心，並且搭配意見的持續蒐集。聽取意見能夠打開行銷人員的眼睛，讓他們看到新問題和新機會，必要時得修改戰術、策略甚至目標。 行銷成功的企業能看到市場的進化。例如，星巴克不只是咖啡零售商，也在店裡販售音樂，並將產品放到超市販賣。蘋果電腦的喬布斯不只推出iPod來攜帶音樂，也比競爭者更早看見iPod會發展成能攜帶上千張照片，隨後是攜帶影片。在iPod完全使市場飽和之前，喬布斯就已準備好汰換掉舊款iPod版本，以確保蘋果領先競爭者的地位，而非讓競爭者在產品進化中領先。 反之，行銷失敗的企業沒有掌握新技術、新生活風格和新競爭者。例如：通用、福特等汽車廠，曾經長期監視日本人、向日本人學習，可是動作還是太慢。他們在 1970年代以小型次級車反擊日本小型車，可是在學習提升品質方面卻慢了一步，在提供混合動力及新款節能引擎方面也跟不上。失敗公司的營運方式官僚且傲慢自大，他們不向窗戶外面看，只朝鏡子裡面看自己的影像。 【2007/10/06 經濟日報】

Vodafone致勝法則》善用聯盟 聚焦品牌

【經濟日報／薛碧玲、白淵凱】 結合Voice（語音）、Data（資料）、Fone（Phone，電話）的Vodafone，創立於1984年，目前是全球最大電信服務公司之一，總部設於英國紐布利及德國杜賽道夫，業務範圍遍布全球六大洲逾30國和地區。 以下探討Vodafone透過策略聯盟成功致勝的實務做法。 運用策略 擴張版圖 Vodafone成立初期，總裁Gerald Whent就決定以併購實現快速擴張的全球化策略，但當時行動通訊業務尚處於起步發展階段，且缺乏適合的對象，Vodafone只好專注於英國市場的網路建設和行銷。90年代後，全球行動通信市場蓬勃發展，加上歐洲市場日趨飽和，Vodafone開始擴張海外市場，以追求企業營運的成長，並展開一系列的併購活動。 此外，Vodafone對於非主要或暫時無法進行股權投資的市場，採取與當地主要的電信公司聯盟的方式，提供顧客國際漫游服務，也將Vodafone的產品和服務引進這些國家。也因為聯盟模式不涉及股權合作，產生的收益按照一定的比例分配，免卻日後糾紛。 Vodafone利用自己的規模和品牌優勢，透過廣泛建立這樣的聯盟方式，無需投入任何權益資本，就可以達到擴大版圖、推廣品牌和業務、增加收益的目的。 聚焦收斂 整合形象 在全球擴張的同時，Vodafone馬不停蹄地進行內部整合。透過統一品牌、去除非核心資產、增強控股權等方式，使集團子公司能夠在外部形象和內部文化上保持高度協調。 統一全球品牌名稱：為求提升全球知名度，提高資產價值以及海外投資報酬最大化，Vodafone以品牌統一來推廣全球性業務，藉此提升顧客忠誠度。 做法上，Vodafone將各地控股子公司統一更名為Vodafone加上國家名稱，例如：義大利Omnitel更名為vodafoneItaly、德國D2改為voda-foneGermany。其次，搭配更名活動同步展開「How are you？」廣告戰，宣傳集團的全球化產品。 出售非核心業務：Vodafone的經營宗旨為全力發展行動通訊服務產業，所以在推展全球化併購策略時，也同步進行資產脫手，出售非行動業務以降低公司資產負債率，以避免快速擴張和購買3G牌照造成的財務困境，將資源聚焦在行動通訊事業。 增加對子公司的控制權：在初步完成全球化的擴張版圖策略後，Vodafone將併購的重點轉移到增強對子公司的控制權。一方面加強對子公司的控制力，使集團上下保持統一；另一方面提高盈利狀況良好子公司的持股，以增加收益。 合縱連橫 適應變動 1990年，摩托羅拉提出銥計畫（Iridium），希望利用77枚低軌道衛星將通話訊息反射到全球各地，提供使用者全球行動通信的服務，銥計畫以失敗收場。然而，策略聯盟加上購併，卻讓Vodafone以另一種方式實現銥計畫。 2000年起，西歐行動電話市場日趨飽和，在行動虛擬網路業務（MVNO）興起後，掀起語音價格戰，使得西歐行動電信服務市場的利潤空間大受擠壓。面臨市場發展瓶頸，Vodafone展現了對環境變化的快速應變能力，採取最直接也最快速的併購策略來擴張全球市占率，成為跨國的電信服務業者。 2000年以來，西歐各國家先後完成通用移動通訊系統（UMTS）執照競標，這場競標的金額高達1,600億歐元，龐大的資金壓力使得部分西歐業者陷入經營困境，全球化程度高的Vodafone則可運用新興市場的盈餘，紓解西歐地區資金的燃眉之急。 併購與策略聯盟，品牌與資源聚焦，讓Vodafone不僅能在競爭白熱化的西歐市場站穩腳步，更為集團開拓出低成本、高收益的藍海市場！ （作者是中國生產力中心顧問師暨i-Bench小組成員，查詢詳細內容請上www.i-bench.org） 【2007/01/07 經濟日報】

SOHO族座右銘》創造分身 複製績效

【經濟日報／羅智強】 有關超能力的電影動漫或者電玩遊戲，某些角色一定具有「分身」的特殊能力。有了分身，就可以同時進行很多的事情；有了分身，戰鬥力可以乘數提升…。 但問題是，這樣的超能力，可能在現實世界中出現嗎？我認為，不但可能，而且每個人都必須具有這樣的能力。只不過，現實世界中的「分身」與幻想世界中的分身，出現的形式不同。 最常在現實世界運用「分身術」的人，就是企業領導人，透過成功、適當的授權，讓領導人可以超越現實世界的時間與能力限制，「徵用」部屬的時間與能力，延伸為自己的時間與能力，這就是一種「分身」的創造。 有些社會名人擅於運用大眾傳播工具，成功地創造「資訊分身」，不斷複製自己的「名氣」，讓大眾熟悉自己，進而擴大影響力，以達到所要追求的目標，例如行銷作品、推廣特定的觀念或爭取選票等。這也是一種分身的創造。 此外，一度流行的「傳銷事業」，在短期內讓初期參與者獲致豐厚利潤，也是因為他們把行銷方式化約成一種可以短期複製的公式，不斷地複製擴張。不過，這種複製方式有其極限，一旦市場胃納不足，就很容易崩解。 如果你覺得自己在工作上「做牛做馬」，結果卻是「不如牛馬」，不妨回頭思考，自己是不是陷入以「以有限時間，換有限績效」的「單兵作戰」模式。畢竟，人的時間、能力有限，時間能力的極限，就會變成績效的極限。因此，善用「分身術」，儘可能地「製造分身」、「複製分身」去創造績效，是追求成功的重要法寶。 （作者是輔仁大學兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》） 【2007/01/07 經濟日報】