2007年1月14日 星期日

Vodafone致勝法則》善用聯盟 聚焦品牌

【經濟日報/薛碧玲、白淵凱】
結合Voice(語音)、Data(資料)、Fone(Phone,電話)的Vodafone,創立於1984年,目前是全球最大電信服務公司之一,總部設於英國紐布利及德國杜賽道夫,業務範圍遍布全球六大洲逾30國和地區。
以下探討Vodafone透過策略聯盟成功致勝的實務做法。
運用策略 擴張版圖
Vodafone成立初期,總裁Gerald Whent就決定以併購實現快速擴張的全球化策略,但當時行動通訊業務尚處於起步發展階段,且缺乏適合的對象,Vodafone只好專注於英國市場的網路建設和行銷。90年代後,全球行動通信市場蓬勃發展,加上歐洲市場日趨飽和,Vodafone開始擴張海外市場,以追求企業營運的成長,並展開一系列的併購活動。
此外,Vodafone對於非主要或暫時無法進行股權投資的市場,採取與當地主要的電信公司聯盟的方式,提供顧客國際漫游服務,也將Vodafone的產品和服務引進這些國家。也因為聯盟模式不涉及股權合作,產生的收益按照一定的比例分配,免卻日後糾紛。
Vodafone利用自己的規模和品牌優勢,透過廣泛建立這樣的聯盟方式,無需投入任何權益資本,就可以達到擴大版圖、推廣品牌和業務、增加收益的目的。
聚焦收斂 整合形象
在全球擴張的同時,Vodafone馬不停蹄地進行內部整合。透過統一品牌、去除非核心資產、增強控股權等方式,使集團子公司能夠在外部形象和內部文化上保持高度協調。
統一全球品牌名稱:為求提升全球知名度,提高資產價值以及海外投資報酬最大化,Vodafone以品牌統一來推廣全球性業務,藉此提升顧客忠誠度。
做法上,Vodafone將各地控股子公司統一更名為Vodafone加上國家名稱,例如:義大利Omnitel更名為vodafoneItaly、德國D2改為voda-foneGermany。其次,搭配更名活動同步展開「How are you?」廣告戰,宣傳集團的全球化產品。
出售非核心業務:Vodafone的經營宗旨為全力發展行動通訊服務產業,所以在推展全球化併購策略時,也同步進行資產脫手,出售非行動業務以降低公司資產負債率,以避免快速擴張和購買3G牌照造成的財務困境,將資源聚焦在行動通訊事業。
增加對子公司的控制權:在初步完成全球化的擴張版圖策略後,Vodafone將併購的重點轉移到增強對子公司的控制權。一方面加強對子公司的控制力,使集團上下保持統一;另一方面提高盈利狀況良好子公司的持股,以增加收益。
合縱連橫 適應變動
1990年,摩托羅拉提出銥計畫(Iridium),希望利用77枚低軌道衛星將通話訊息反射到全球各地,提供使用者全球行動通信的服務,銥計畫以失敗收場。然而,策略聯盟加上購併,卻讓Vodafone以另一種方式實現銥計畫。
2000年起,西歐行動電話市場日趨飽和,在行動虛擬網路業務(MVNO)興起後,掀起語音價格戰,使得西歐行動電信服務市場的利潤空間大受擠壓。面臨市場發展瓶頸,Vodafone展現了對環境變化的快速應變能力,採取最直接也最快速的併購策略來擴張全球市占率,成為跨國的電信服務業者。
2000年以來,西歐各國家先後完成通用移動通訊系統(UMTS)執照競標,這場競標的金額高達1,600億歐元,龐大的資金壓力使得部分西歐業者陷入經營困境,全球化程度高的Vodafone則可運用新興市場的盈餘,紓解西歐地區資金的燃眉之急。
併購與策略聯盟,品牌與資源聚焦,讓Vodafone不僅能在競爭白熱化的西歐市場站穩腳步,更為集團開拓出低成本、高收益的藍海市場!
(作者是中國生產力中心顧問師暨i-Bench小組成員,查詢詳細內容請上www.i-bench.org
【2007/01/07 經濟日報】

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