麥當勞本地化戰略(英漢對照)

■ 看金融時報學英文 By the time winter starts to arrive again across China this year, diners at the roughly 800 McDonald's restaurants open in the country by then will notice some-thing different on the menu: rice burgers. 今年冬季再度來臨時，在麥當勞遍布中國的約800家分店用餐的人們會注意到，點菜單上將出現一種不同品種：米漢堡。 The task of devising food for local palates has moved centre stage for the world's largest fast food chain as it ex-pands into emerging markets such as Chi-na. It is also addressing a proliferation of tastes and incomes among consumers in mature markets. Three weeks ago, Mc-Donald's started testing four soups in Portugal. There are plans for pasta in Australia. 作為全球最大的速食連鎖店，麥當勞正向中國等新興市場拓展、設計符合當地口味的食物，這已改變了公司的核心戰略。同時，它還要解決成熟市場消費者口味和收入趨於多樣化的問題。三周前，麥當勞開始在葡萄牙試著推出四種湯，並且計劃在澳洲推出義大利麵食。 For a fast food chain that operates in 118 countries,offering locally appealing food beyond its core menu of burgers and fries is not new. But the current drive is about more than one-off alter-ations to the menu. It is a systematic approach to localisation that is prompt-ing changes ranging from the design of kitchens to how the company manages its regional businesses. 對於一家在118個國家開展業務的速食連鎖公司而言，在提供漢堡和炸薯條等主菜單外提供本土風味食品，並不是什麼新鮮事。但是，現在所做的不只是一次性地修改菜單。而是系統性的本土化措施，推動著從廚房設計到地區性業務管理等種種變化。 Significantly, McDonald's country heads for Europe and Asia have in the last six months moved to be based in their re-gions, not at company headquarters in Oak Brook, Illinois. 引人注目的是，在過去六個月內，麥當勞歐亞各國的主管都駐紮到各所屬地區，而不是在美國伊利諾斯州奧克布魯克的公司總部工作。 "McDonald's was built on a strong foundation of a core menu that we took around the world but we need to make sure we are more locally relevant," says Ken Koziol, vice-president of world wide restaurant innovation."Taste profiles and desires are changing." 「麥當勞是建立在主要菜單的強大基礎之上的，我們把主菜單帶到了全球各地，但我們現在需要確保適合當地情況。」負責全球餐廳創新的副總裁肯．科齊奧爾宣稱，「人們的口味和興趣在變化。」 Faith Popkorn, chief executive of BrainReserve, a brand specialist, says the days of "hero worship" of American cui-sine are over. "A brand had better start to make friends with the culture it's in, because that's the only way to weave its story in." 專業品牌公司BrainReserve執行長費思‧波普科恩表示，對美國式烹飪風格「頂禮膜拜」的時代已經過去。「一個品牌最好與其置身其中的文化相適應，因為這是唯一的融入方式。」 Others argue that the attempt to show more of a local face around the world poses a challenge to the way McDonald's manages its brand, long perceived as a global icon whose survival has depended on maintaining trust with a mass of con-sumers interested in a familiar core menu. 其他人則表示，嘗試在全球各地展示更多的本土特色，是對麥當勞品牌經營方式的一種挑戰。長期以來，麥當勞被認為是一個全球性品牌，之所以能夠生存下來，就是依靠大批顧客的信任度———他們熱中於熟悉的主菜單。 Lovers - and haters - of fast food have for decades known the Golden Arches as the global flag carrier for convenience eat-ing, US - style. Simon Anholt, a British author and founder of Nations Brand Index, a quarterly global survey of countries as brands, says the increasing localisation of McDonald's menus may end up being counter-productive. 幾十年來，無論熱愛還是討厭速食的人都知道金色拱門代表的是美式全球速食業旗艦店的標誌。英國作家及各國品牌指數創始人西蒙‧安霍爾特宣稱，麥當勞主菜單的不斷本土化，最終可能會適得其反。各國品牌指數是一項對各國品牌進行的每季全球調查。 "By putting local food on the menu all you are doing is removing the logic of the brand, because this is an American brand. If McDonald's serves what you think is a poor imitation of your local cuisine, it's going to be an insult," he says. 他說：「將當地食品納入菜單，你無異於在抹殺品牌的邏輯性，因為這是一個美國品牌。如果麥當勞所提供的食品讓你覺得是本地烹飪風格的蹩腳複製品，那將是一種羞辱。」 He suggests a better strategy would be similar to one adopted by soft drinks group Coca-Cola, which has made a virtue out of buying local drinks companies as a way of making itself more locally appealing, with-out emblazoning its name or logo on such products. 他所建議的更好策略是類似於軟性飲料集團可口可樂公司所採取的策略。該集團的優點是：通過收購當地飲料公司，增加自己在當地的吸引力，而無需在此類產品上印上自己的名字或標識。 Yet the company believes it is possible to be global and local at the same time. Mary Dillon, chief marketing manager, says: "The business at McDonald' s is much more about local relevance than a global archetype. Globally we think of ourselves as the custodian of the brand but it's all about relevance to the local markets." 不過，麥當勞相信有能力兼顧全球化和本土化。行銷長瑪麗‧狄倫表示：「麥當勞業務更多是關於當地性，而不是全球性的。從全球角度看，我們自認為是品牌的管理者，但一切都與當地市場關連性有關。」 （本文摘自培生出版《讀金融時報學英文3—深度評論》） 【2006/09/17 經濟日報】

識別＋溝通 品牌不死

■ 宋靜怡 企業追求永續經營，往往將創造品牌視為不二法門。在成熟的產業，業者要殺出紅海，迎向藍海，就需讓客戶對產品有所期待，經由創意的行銷手法，塑造產品的個性化與差異化。 以加油站為例，各家業者雖無法在油品成分上比高下，卻可採取不同的促銷手法、服務或主張，讓自家品牌在消費者心中產生不同的印象，進而成為加油時的首選，這就是運用品牌進行策略行銷的結果。 重視品牌力是歐美國家的強項，這從全球1000大品牌排名即可略知一二。百餘年來，歐美業者將打造品牌工程視為企業策略，並且都由高階經理人負責，他們深切體認到唯有品牌不死，企業才能永續成長。 識別工程深入肌理 建立品牌識別是品牌計畫的基礎工作。企業必須了解，品牌識別不僅是商品對外溝通的介面，更是品牌與顧客溝通的一大前提。 因此，組織應針對品牌內涵的隱性因子，先了解它們如何與企業願景、文化及價值契合，釐清脈絡後，才能明確地建立品牌識別。 品牌識別的顯性因子是運用設計力，讓品牌意涵融入產品的設計，藉此彰顯品牌的承諾、風格與特色。例如，Sony品牌帶給消費者的品牌識別是善於工藝之美；蘋果電腦品牌帶給消費者的品牌識別，是不斷創新。 要維繫品牌高度識別，需靠一連串精準作業，品牌管理者要能將品牌問題深入肌理，時時思考，我們的產品和別家的產品有何不同？如果把識別或商標拿掉，消費者是否仍可辨識我們的產品？和消費者不斷接觸，才能獲得這些問題的答案。企業應從市調、產品設計，不斷地透過各種分析數據來保持對市場的敏感度。 創意行銷打響名號 有了品牌管理的基礎建設之後，接下來要思考如何提升品牌知名度。提升品牌知名度的工具不外乎行銷溝通組合(Integrated marketing communication, IMC)，強調的是發展一致、協調、特殊與高度聚焦的溝通方案，使目標族群得以在市場上買到產品。 行銷溝通組合的工具包括：廣告、銷售促銷、人員銷售、公共關係及直效行銷。 上述工具的整合運用，無非希望與顧客有效溝通，步驟為： 1.確認目標視聽眾。 2.確定溝通標的。 3.設計訊息。 4.選擇溝通的媒體。 5.蒐集與回饋。 建立品牌知名度之後，下一步便是培養品牌忠誠度，可以讓顧客參與打造品牌的經驗，如成立俱樂部、設立觀光工廠或博物館等。 仔細評估品牌延伸 品牌發展到一定程度，許多企業會考慮延伸產品線，作為行銷策略的一部分。品牌延伸是滿足不同顧客需求的低成本、低風險方式之一。產品線延伸也被視為短期性競爭的手法，以增加品牌在有限貨架空間的影響力。然而延伸品牌卻存在若干風險，包括降低品牌忠誠度、增加生產與物流的複雜性，以及提高成本等。 因應品牌成長的思考，許多專家建議聚焦於擴張利潤而非產品線。也就是穩住產品線的重心，並將品牌通路系統與顧客需求緊密結合，提升品牌忠誠度，才能持續有效地擴張利潤與市場占有率。（作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/09/17 經濟日報】

王國雄 開店先發想 站上浪頭

■ 文／黃仁謙 最近在板橋中山路二段，出現了一家ikki懷石創作料理，典雅的造型再加上富現代感的裝潢，讓這棟四層樓的建築，令人眼睛為之一亮，和周遭的老舊建築物併立，顯得有些突兀。 以台北市的格局，砸下重金在台北縣板橋開店，讓人不由得想問，「台北縣有足夠的消費力嗎？這間餐廳恐怕會賠錢吧！」 進駐郊區 照樣賺錢 聽到這個問題，王品集團創始董事暨陶板屋、A+數學和ikki懷石創作料理總經理王國雄笑著說，這間餐廳已經賺錢了。在沒有任何宣傳情況下，8月1日到31日試營運期間，光靠過路客，就創下了400萬元營收，再多100萬元，就達到一個月500萬元目標。 ikki是王品集團去年才成立的品牌，第一家店在民生東路和敦化北路口的地下室，雖然招牌不明顯，但由於產品符合市場需求，開幕不到三個月，月營收就突破500萬元，讓原本乏人問津的地下室空間，成功再造。 第二家達成目標的速度更快，大概兩個月就可以超前500萬元既定目標，再加上洽談的租金條件不錯，獲利指日可待。 王國雄逢甲大學會計系畢業，服完兵役後，一直在財務圈打滾。王國雄32歲時決定創業，毅然放棄令人稱羨的百萬年薪，和王品集團董事長戴勝益創立王品台塑牛排。 「想要成功，就先要有創業的念頭」王國雄說。民國64年，那時他十六歲時，看了一本名為「青年成功之道」的書後，就立志要創業。大學三年級時，就立定志向，35歲時一定要創業成為千萬富翁，當時，很多同學都笑他愛作夢，但事實證明，他真的做到了。 對於有心創業的人，王國雄指出，創業要成功有三個關鍵：第一、要先發想，想出一個能滿足消費者心理，沒有人試過的服務；第二、觀察市場，找找看有沒有其他雷同的產品；第三、要有很強的經營管理能力。 觀念創新 一砲而紅 他指出，當初決定創立陶板屋時，就設定「日本料理、中式口味、西式呈現」，這不但新觀念，也是台灣餐飲界的創舉，沒有也其他雷同的商品，果然一砲而紅。 但紅得太快也有缺點，由於客人太多，每天都要處理三、四百客餐點，生意最好的店，甚至一天要處理1,200客餐點，主廚根本忙不過來。 所幸，即時引進工廠作業線的概念，並且強化所有管理流程，才順利度過難關。現在，大家到陶板屋吃飯，可以享受到標準化、精緻化的服務，可是經過一番天人交戰才想出來的。 王國雄指出，套用相同的概念，當初決定創立ikki時，就是想提供一個讓消費者不必擔心價格，又能享受到頂級日本料理的餐廳。 和一般傳統日本料理店不同，在ik-ki所有餐點都是採套餐供應，價格明明白白，讓客人想吃什麼就點什麼，不必擔心會超出預算。在ikki，800元就可以吃到生魚片和五套由五星級飯店主廚創作的料理。 面對景氣低迷的年代，王國雄指出，除了靠創意外，薄利時代現在只有靠「衝量」才能增加獲利，精確的成本控制將是開餐廳能否成功的關鍵。 好房東 勝過大股 王品集團能夠成功，有很多關鍵，除了創新和管理能力外，最重要的，就是快速的展店能力和綿密的情報網絡。 王品賣的是「物超所值」的感覺，不管任何品牌的套餐，價格都在千元以下，每套餐至少都有七、八道造型美輪美奐的菜式，再配合上服務人員親切的服務。食材成本還能控制，但人事成本就一定跑不掉。 食材和人力成本不能減，只好壓低房租和裝潢成本，因此，王品選墿的地點，一定是別人不看好的地點，或是沒有人開過餐廳的地方。以板橋中山路為例，原本是工業區，王品是第一個進駐的連鎖餐廳。 去年，王品集團旗下「原燒」率先進駐，並租下一棟舊家具工廠重新裝潢，成功為王品打下一片江山。新開幕的ikki板橋店，就在原燒附近，由於屋主也不缺錢，蓋好後就一直留著自己用，空了十多年，但王品集團就是有辦法能找到房東，並說服他又便宜的價格，把房子租給王品。 有人說，開餐廳，一位好房東，勝過十個有錢的股東。想開店，先找一個好房東；如果找不到，不妨暫緩，先耐著性子慢慢培養自己的情報網吧。 【2006/09/17 經濟日報】

凱利人性管理 淨利大增

■ 廖玉玲 澳洲聖喬治銀行（St. George Bank）執行長凱利（Gail Kelly）給客戶的信件，都是她親筆所寫。她還會在電子郵件中告訴員工她如何和家人共度周末，讓員工們知道這封信是她寫。這種平易近人的人性化管理模式，正是這家銀行能快速擴展的主因。 聖喬治原來只是一家不起眼的地區放款銀行，如今在全澳洲已有400多家分行，8,500名員工。股票分析師預測，聖喬治將成為澳洲聯邦銀行（Common -wealth Bank of Australia）、澳洲國家銀行（National Australia Bank）、澳紐銀行集團（Australia & New Zealand Banking Group）和西太平洋銀行（Westpac Banking）等澳洲四大銀行之外的另一個投資選擇。 凱利自2002年初上任以來，一直採取低調的有機成長策略，強調客戶服務。股價也是澳洲大型銀行中表現最亮眼的，從凱利接手至今已上漲58%。去年9月30日止的會計年度中，聖喬治的淨利成長16%，達8.28億澳元（6.273億美元），創空前新高。 凱利是澳洲第一位出任大型銀行領導人的女性。她在南非出生，是四個孩子的母親。她對運動也很狂熱，管理技巧甚至可說是在帶領板球隊時領悟。 她說，打球的時候，每個人都有完全不同的角色，但得靠團隊合作，才能打好球。這和經營企業一樣，要讓大家了解團隊的力量很大。 凱利其實是銀行界的老兵。她1980年進入南非Permanent Building Society，開始她的銀行生涯。起初她是櫃檯出納，只知道如何收錢、點鈔，卻沒有人教她太多與產品、顧客或與顧客交流的相關問題。 她說：「這真是不可思議！客戶是企業最重要的資產，但公司竟然讓經驗不足、對公司一無所知的基層員工和客戶打交道？現在我們仍然有些低估一線員工對公司的影響和重要性。他們等於是公司的品牌，因為在關鍵時刻他們是最先接觸客戶的人。」 凱利說，對她職業生涯影響最大的人就是父親。她父親生性樂觀，也教育孩子用積極的態度看待任何事物，要不斷尋找機會，千萬不要輕言放棄。 談到激勵員工的方式，凱利特別重視溝通和交流。最好經常讓員工看到上司的身影，打電話問候或鼓勵員工也是很好的方式。她說：「公司表現最好的前150名員工生日當天，我都會親自打電話祝賀。我也經常打電話問問企業銀行中心或分行的員工，看情況怎麼樣；表現好的時候我一定表揚。我的電子郵件90%以上都親自回覆；打給我的電話絕對有人接聽。」 此外，活力也非常重要。「如果員工看到我熱愛我的工作，對工作充滿活力和熱情，必定也會受到感染。我也用強調優點的方式來激勵員工。找機會讚美他們，找理由讓他們熱愛自己所做的事。」 凱利認為，優秀的領導人應該有以下三種特質：第一是要始終如一，不能搖擺不定、心口不一。領導者不該讓下屬猜不透他們的心思。 其次，要能和他人分工合作。優秀的領導者喜歡和人群在一起，並能和大家打成一片。凱利說：「如果你喜歡別人，你就會瞭解他們，知道怎樣才能讓他們有衝勁。因此，要努力瞭解員工，為他們提供最能發揮所長的環境。」 最後，領導者必須做大家的典範。言教不如身教，最重要的是你做了什麼，而不是說了什麼。 （取材自華爾街日報亞洲版） 【2006/09/17 經濟日報】

韓布瑞克 擴張觸角 力保競爭優勢

■ 湯淑君 過去六個月來，巴斯夫公司（BASF）執行長韓布瑞克（Jurgen Hambrecht）併購公司花的錢，與巴斯夫前六年的收購費用加起來不相上下。 積極投資擴張，讓這家全球最大化學工業集團的營收大幅成長，從420億歐元增加到超過500億歐元（640億美元），並在全球汽車觸媒轉化器及建築用化學材料市場占有一席之地。 韓布瑞克表示，巴斯夫短短數月斥資70億歐元擴張，既是按原訂計畫行事，也是因為時機湊巧。 去年，巴斯夫準備以40億歐元買下美國觸媒廠商Engel-hard，並提議以4億歐元收購美國樹脂製造商Johnson Polymer時，正巧德國的德固薩公司（Degussa）開價22億歐元，欲脫售旗下的建築用化學材料部門。 近三年來化學製品需求旺盛，讓巴斯夫累積充裕的收購資本。韓布瑞克相信，巴斯夫有足夠的財力與營運實力，扛得起同時整合這三家公司的重擔。 聽在旁人耳中，這些話似乎流露狂妄自大的口氣，但其實是反映韓布瑞克對巴斯夫的組織能力引以為傲。他說，巴斯夫成立141 年，做事情有一定的方法———鉅細靡遺的事前規劃、嚴格精確的實務操練，和小心翼翼的執行。 化學反應會產生一系列的產品與副產品，這是可預料的。因此，巴斯夫把旗下環環相扣的生產體系組織得有條不紊，並藉重複利用和重新組合，設法從各種化學反應中擠出最大的價值。 這種作法讓巴斯夫生產林林總總的產品，從油基乙烯、食品添加劑到幾英哩長的管子都有。巴斯夫就用這些管子運輸各廠房生產的化學製品，省下可觀的運輸費，讓巴斯夫的生產成本比對手公司少五分之一。而保持這種競爭優勢，正是韓布瑞克努力不懈的目標。 他說：「我們與眾不同之處，就是巴斯夫訂有長程策略。」他強調，管理一家經營完善的公司沒什麼了不起，「最大的挑戰是讓公司持續經營完善」。 8月下旬剛過60歲生日的韓布瑞克形容自己有如「指揮者」，職責在促成各音部與演奏者之間的協調，而不是「作曲者」，只管製造並銷售某種新成品。他說：「化學製品公司不需一個明星老闆。」 韓布瑞克雖強調傳統與一貫性，但他指出，多年來巴斯夫的產品組合一直在調整，過去十年就脫售了總值110億歐元的事業，並砸下逾130億歐元投資擴張。 他舉例說，昔日巴斯夫曾購買石油與天然氣，用來生產卡式磁帶、藥品等產品。1960年代，巴斯夫跨入能源交易業，避開原物料及化學製品行情大起大落的風險。30年後，巴斯夫賣掉磁帶和藥品部門，朝波動性較小的「下游」植物保護業擴張，並與俄羅斯石油公司Gazprom在德國成立合資公司，賣起天然氣。 買下Engelhard的觸媒和德固薩的化學建材業務後，韓布瑞克進一步擴展巴斯夫的營運觸角，伸向消費者需求穩定、價格走勢可預期的市場。 他說：「你總是得局部調整策略，順應經濟、文化或政治情勢的變遷。這不是在搞革命，而是持續調整公司和策略。」 韓布瑞克說，巴斯夫習慣作長遠的思考，並採取循序漸進調整的作法，過去十年來對公司助益良多。 例如，早在1990年代中期，巴斯夫就開始洽談在北京附近投資15億歐元建廠，其中雖歷經亞洲金融風暴的衝擊，仍堅持下去。這項中國大陸規模最大的外國投資計畫去年開始生產。 他說：「我們提早數年規劃，不因危機而撤退。別的公司不像我們這麼堅持到底。」（取材自金融時報） 【2006/09/17 經濟日報】

融合東西管理 日企業重現活力

■ 劉煥彥 停滯多年的日本經濟終於再度大步邁進，日本企業界歷經長期不景氣的試煉後，開始展現出一種許多人未曾料到的新管理風格，融合了美國企業的商場手法，同時也保有日本企業經營獨特的傳統。 不過幾年前，大家都以為經濟蕭條與沉重的全球競爭壓力，將迫使日本揚棄傳統，例如忠誠照顧員工與供應商，和堅持對企業相關人士的責任。高盛或美林這些外資金融業者派駐東京的大牌分析師，全都支持這種論調。 但日本經濟復甦發生了奇妙的轉變。在這段被視為「失落的十年」期間，日本頂尖企業競爭力的轉變令人刮目相看，出乎意料的是，這種成果並未以犧牲日本企業特色為代價。 專精於日本企業組織的管理諮詢業者亞洲諮詢服務（Asia Advisory Service）董事長艾比格倫（James Abeg-glen）說：「失落的十年？沒這回事。痛苦的轉變倒是真的。企業為了改造自己，做了本身必須進行的改革，但是他們仍保有基本價值。」 日本表現出的混合管理風格兼具日本與西方特色，稱得上是「第三條路」。業界人士認為，這種風格使企業界重新激發活力，不但更專注於本業，也更能發揮人力資源、運用先進科技，因而獲致更高的成本效益。 東西混血管理風格的最佳範例首推豐田汽車。從會長奧田碩以降的豐田管理階層，不但管理方式獨到，而堅持日本傳統企業原則。奧田碩在最近卸任經團連會長前，經常公開表示企業不能只顧獲利，因為企業也是社會機構，負有社區發展的責任。 豐田資深董事金田新說：「從前我們老是聽到日本第一和日式管理的優點。但到了1990年代形勢丕變。文化與傳統當然是影響因素，然而真正決定管理策略的一直都是商業競爭。」 憑藉積極海外擴張與精明的產品開發，豐田安然度過國內業績成長牛步化的年代，而且成效超越其他日本企業。在今年3月底止的上個會計年度，豐田汽車資本投資增加41%至1.53兆日圓（131億美元）。這個年度第一季獲利也擴增39%至3,715億日圓。 根據多項廣泛衡量的統計數據，日本主要企業都有相當傑出的經營成績，包括： ● 高盛公司（Goldman Sachs）統計，日本企業債務淨值比從「奇蹟年代」的六比一，降至不到一比一。 ● 現金流量創下歷史水準。日本經濟新聞調查，日本企業平均股東權益報酬率（ROE），從2001年的0.4%遽增至上個會計年度的9.2%，締造20年來最高紀錄。 ● 同一調查顯示，預期這個會計年度的民間企業資本支出將增加14.5%，不僅連續第三年創下兩位數成長幅度，更是1989年以來最高的一次。 ● 交叉持股一向是日本企業防範敵意併購的方法，但也成為進一步擴張的阻礙。日本生命保險相互會社統計，企業交叉持股從1990年代占已發行股數約20%，降至不到5%。 多位分析師表示，日本新浮現的管理模式，將大大影響日本在全球舞台上的表現。亞洲諮詢服務董事長艾比格倫說：「這種模式將造就高度發展的企業，使日本維持製造業大國的時間遠比美國或英國要久。」 部份業界人士指出，在日本產生的混合式管理風格，可能在其他方面產生影響力，例如跨國公司將愈來愈重視社會責任。 貝恩管理顧問公司（Bain）日本分公司會長崛新太郎說：「全球企業都在尋找新方向。我預期這些公司將出現一個新時代，從美國、歐洲和日本企業界分別淬取成份，形成本身的混合式管理風格。」 （取材自國際前鋒論壇報） 【2006/09/17 經濟日報】

專家評論》網路商戰 三個必勝錦囊

■ 方至民 104能在台灣100多個人力銀行中獨佔鰲頭，乃因具有獨特的競爭策略，可從創新（innovation）、品牌（brand）、複合式經營（multiple）三方面分析。 創新 提供深度的、創新的服務，是104一直保持競爭優勢的策略。針對教育訓練、職場安全、職場性向、市場調查…等問題，都架構網站協助顧客。在媒合的部份，陸續依產業、工作類別拆分成120個子網站，同時針對高階人才、兼職者成立獵人頭網、兼職網，企圖達到「全國最完整的上班族職涯服務網絡」。 品牌 ‧資料庫競爭的優勢 每年花費營收的20到30%於行銷費用上，高頻率的曝光、品牌知名度、並號稱「Internet不打烊，104的服務也不打烊」吸引求職者、求才公司。目前有60萬筆人才資料庫，規模堪稱亞洲第一，是亞洲第二大人力網資料庫的兩倍，達到關鍵經濟數量；不僅如此，更有超過7萬筆以上的工作機會，形成大者恆大，強者恆強的市場領導態勢。 ‧優秀的顧客關係管理能力 （1）緊密聯結 求才廠商客服人員占所有員工的三分之一強，透過每個月的固定電話聯繫及電子信件傳送，深入瞭解各求才公司的狀況和未來的需求，以及對104的滿意程度，緊密的顧客關係管理，使得客戶的續約率達到60到70%。 （2）高度安全的求職、求才平台和求才公司均必須在經濟部登記立案，並須簽訂「委刊單」，遵守104的求才規定，確保所刊登為徵才之用，不會將求職者的個人資料洩漏。 此外，104專員會對求才公司確認相關資訊，一旦發現有問題，即將這間公司列為拒絕往來戶。對求職者則設定850（保護您）的功能。 ‧注重品牌經營以人性化為品牌深耕概念，使顧客的使用經驗與高度滿意轉化成對104的偏好與忠誠。同時也不忘內部經營，2005年開始轉型為「人力資源專業」公司後，一再對員工強調除了具備專業技能，還必須持續學習、以及靈活應對環境、能健康處理自我情緒，才能繼續不斷的創新與創造差異化。 複合式經營 ‧周邊服務性產品的完整性 配合職場需求，研發的職場周邊服務產品，如：心理網的面試評鑑工具、教育資訊網的訓練情報系統、HR的人事知識系統、職感網的職場知識庫，都已累積相當數量的知識內容，一旦與線上招募服務系統整合後，將成為涵蓋面最完整的人事招募平臺。 ‧全面性的人才供應能力 除了提供全職線上招募外，高階獵才及人員派遣的服務，可滿足企業各級人才的需求，更鞏固在人力供應面的地位。 ‧完整的技術Know-how 技術團隊已具製作大型人事ERP軟體的能力，一旦利用此系統將所有產品整合後，將成為企業人事單位的全方位整合服務供應商。 由於企業主與人才加速轉往大陸，104前進大陸市場在所難免。其實往大陸發展也有優勢，因為台商早就是客戶，104可為台商媒介高階台幹，至於中低階的人才，台商傾向尋求人事成本較低的大陸本地人，104的教育訓練網，即可提供員工教育訓練服務。 （作者是國立中山大學管理學院教授、EMBA執行長，李小芬整理） 【2006/09/17 經濟日報】

中山管理教室》觀照人性104人力銀行奇蹟

■ 中山大學EMBA學程提供 擁有75%市場佔有率的104網路人力銀行，在一年前以150萬元資本成立，目前每日瀏覽頁面超過100萬次，求職履歷資料庫會員總數達250萬人，公司身價已達7、80億元，且在今年2月以95元掛牌上市，成為第一家上市的網路公司。 很難想像，當年36歲的楊基寬，在失業中想到可利用網路協助失業者找工作，竟然因此創造了求職求才業的網路奇蹟。 成大外文系畢業的楊基寬曾任電腦公司副總經理，由於在英國工作過四年，深刻體會不同的文化差異，於是開創號稱最人性化的求職求才管道，並名為人力銀行，在台灣開創了人力資源市場的新頁。 創業第一年，提供服務完全不收費，因擅於透過各種媒體大事行銷，教育民眾與廠商如何利用電腦快速尋找資訊，立即有不錯的績效，公司才成立第二年就損益平衡，第三年開始獲利。 104人力銀行的經營策略，可以劃分成四個階段說明。 1996年到1998年 因有先佔市場的優勢，且不吝投資電視廣告行銷，運用網路廣告與入口網站連結，1998年，累計的資料庫已大幅領先其他人力網站。 楊基寬領悟到，一個網路人力銀行的真正價值在於，「不斷增加的工作機會與履歷表」和「因此而被吸引登入的企業與個人用戶」，此階段的基本經營課題就是「創造實質流量」。在創業第二年，便對企業用戶收費。 1999年2001年 隨著網際網路的普及，加上良好的口碑，大幅提升企業與個人對網路人力銀行的使用，此時，104明確定義出營運模式，降低後進者的摸索期。 為了強化品牌，開始將焦點轉移至個人用戶身上，以「就業市場的代言人」自許，積極整合行銷，致力推廣專業形象與其他附加服務。曾經在世貿三館舉辦「104工作、進修、創業大展」，短短二天就投資1500萬元做廣告行銷，還舉辦線上博覽館，出動400位員工先協助求職者和求才企業辦理預約面試，這些都是業界未有的嘗試。 1999年下半年，陸續建立其他附加服務，如：網路秘書、教育網、安全網、人資網、廣告網等，並積極向海外聯盟擴展，再度擴大資料庫內容與服務；到2000年，開始積極在電視廣告強打「職涯成長顧問」的形象。 2001年，104已有65%市場佔有率，拉大與其他經營者的競爭差距。 2001年到2003年 2001年起，因經濟不景氣，為分散風險而多角化經營，將資料庫分割規劃出各種多元就業專區如：家教、工讀、高階仲介、人力派遣與專案外包。並針對廠商提出「企業第二人資部門」的概念，和更先進的招募資訊系統，協助塑造企業用戶的專業形象，進一步加強對104的需求依賴，至此轉型成為「全方位的人力資源顧問」，提供顧客「一次購足」的滿足，更在內部深耕顧客價值。此一轉變也為後來的集團化經營奠定雛形。 2003年到2004年 104區分為四大事業群：人力銀行事業群、獵才派遣事業群、加值服務事業群、人資學院事業群。更在2006上市，成為第一家上市的網路公司。 【2006/09/17 經濟日報】

評析觀點》溝通→分工→全力以赴

■ 周行一 1990年代間雷諾投資日產的行動，引發了一場了不起的企業轉型變革，至今仍足以作為企業轉型變革典範。 由此個案可以觀察到以財務管理sense，結合公司目標的重要性。企業成敗與財務政策息息相關，因此當一個企業的發展目標立基於扎實的財務管理之上時，這個目標才會有「可信度」及「說服力」，也才能成為凝聚企業變革力量的「願景」。許多跨國企業的CEO是由財務長（CFO）升上去的，道理便在於此；原任營運長的高恩，也因成功結合轉型目標與財務政策而在2001年升任執行長。 轉型變革還需要那些成功因素？約翰‧柯特（John Kotter）所著的《Leading Change: Why Transformation Efforts Fail》中提到：必須讓企業所有成員知道事態緊急，領導者要能創造願景，高階層必須齊心同力，並獲得各層直線經理人的支持，把阻礙新視野的障礙移開，最後是「溝通、溝通、溝通」，不斷的溝通。 企業轉型同時也是一項巨大的工程，要有清楚的目標及緊扣目標的回饋系統，還要分工分權，詳訂運作計畫、制度及結構，同時要能營造「短期的勝利」（short win），從而產生可信度並將變革精神內化為企業文化。 （作者是政大商學院院長，蔡翼擎整理） 【2006/09/17 經濟日報】

雷諾改革之吻…日產汽車 青蛙變王子

■ 蔡翼擎 個案摘要 1999年3月，世界兩大汽車廠─日本第二大、全球第七大的日產汽車公司，與法國歷史最久的雷諾汽車公司的資深執行長，正深入討論雷諾投資日產的可能性；此項投資如果成真，肯定對這兩大汽車公司營運影響重大。 日產汽車在1990年代經營績效並不好，之前已連續七年創下六年虧損的紀錄，並累積出龐大的負債。日產汽車執行長Yoshikazu Hanawa因此向國際尋求新資金，但日本國內有些人卻認為情況沒那麼嚴重，因為日產依然能創造可觀的現金流量，日本通產省 (MITI)一位前任官員甚至形容這項行動是「國家恥辱」。 雷諾汽車公司當時雖處盈餘狀態，但也面對嚴格控制成本的壓力，以及85%市場集中於歐洲的隱憂；雷諾高階管理階層希望藉海外投資，解決公司的結構性問題。過去一年間，雷諾總裁兼執行長Louis Schweitzer曾四處拜訪日本全球化的汽車公司，建議進行某種程度的聯盟，但只有日產汽車有正面回應。 雷諾擅長以汽車設計創造利基，但生產力及品質管控較弱，而日產的強弱項正好與雷諾互補；同時，若與日產聯盟，雷諾馬上可以從歐洲的西南角走向全球市場，尤其是尚未開發的亞洲及美國市場。 雙方多次磋商後，雷諾決定投資日產，並派高恩（Carlos Ghosn）到日本，負責日產的重建計畫。面對艱鉅的挑戰，全世界都在看高恩如何帶領日產走出虧損？ （蔡翼擎摘自哈佛商學院出版個案） 現場討論 主持個案研討的政大商學院院長周行一開始便點出：任何變革，最關鍵的往往是領導者的個人特質及其領導力。他先請學員描述推動日產轉型的的高恩。 學員指出，高恩在巴西出生、在法國巴黎唸書，有多重文化背景；他曾在米其林輪胎工作，在產業低潮期推動米其林與固特異輪胎的合併案，1996年進入雷諾後也採取許多強硬的降低成本措施，包括關掉比利時工廠，為雷諾減少了近10億美元的成本。 老外帶領桃太郎 文化衝擊成動力 周行一質疑，何以日產會接受不太了解日本文化的人來推動組織轉型？學員的反應是：外國人沒有諸如終身雇用等的日本文化包袱，反倒有加分作用；對變革而言，是不是日本人不重要，要緊的是有溝通與解決問題的能力。 如果全盤檢討，日產營運上出現了那些病症？學員們一一「清算」：連續七年虧損，有巨額的負債；高額利息費用吃掉辛苦掙來的利潤；生產平台太多產品不夠標準化；管銷費用高；市占率也不好…。 周行一指出，因果釐清才能找出解方。他要求學員深入追究還有那些原因？ 有學員指出，「全球運疇」是其弱點之一，日產大部分市場在海外，是一出口型的廠商，但生產則以日本本土為主。此種不具效益的運疇結構，可能與日產已和本土供應商建立穩固的長期夥伴關係，不願遷廠到國外有關。另有學員指出，日產企業文化已淪於官僚，領導者、工會、幹部相互推諉責任。 求生改造大作戰 先砍多角化投資 高恩上台後，1999年10月宣布求生改造計畫，有沒辦法解決問題？方向重點與具體行動為何？ 學員指出，高恩的改革主要是朝降低成本、降低負債、提高獲利力三大方向。在降低成本方面，高恩採取減縮汽車模型及生產平台、降低採購成本、減少供應商等措施，同時賣掉非核心的事業單位，重新聚焦。 周行一要學員思考：何以很多企業都有「過度多角化」的問題？ 有一位學員半開玩笑的表示，「可能錢太多？」周行一同意他的看法。當企業賺錢時，資金若沒適當出路便會形同「濫頭寸」，不少企業因此急於多角化投資，以致身陷泥沼。 他分析，企業如果過度多角化會出現兩種不利現象：一是過度涉足不熟悉的產業領域使企業營運績效變差，影響股價；再者，過度多角化影響投資人研判企業營運狀況的「資訊透明度」，投資人「看不懂」或「不放心」以致不投資，也影響股價。 周行一指出，過度多角化企業透明度低，股價絕對高不了，沒辦法發行股票籌措資金，而日產卻急需資金來進行改造，根本之計唯有把非核心的事業持股賣掉，一則顯示企業核心事業，另方面賣掉持股也能立即產生資金來源。 周行一也要學員思考，何以日產會出現「不要再借錢，找投資者進來」的聲浪？有學員認為，日產有一流的生產技術，差的只是汽車設計，借貸無法補足資金以外的弱點，但找投資夥伴兩者都能解決。然而，何以新車款對汽車產業如此重要？學員表示，消費者普遍有跟流行或喜新厭舊的心理；另有學員指出，這是汽車業的行銷策略，「要讓消費者知道自己的車落伍了」。 抓緊成本好賺錢 關鍵就一個省字 周行一補充，汽車業推出新車也能滿足消費者實質面的需求。比如現在汽車大都有倒車雷達的配備，結合新科技使新產品在合理成本結構下，有更高的品質、更新的設計、更好的功能及安全性。 從討論中，高恩提出的求生改造計畫邏輯便已清楚浮現：重整、聚焦、投資、賺錢。但周行一仍認為，任何計畫要能確實執行，一定得具「可信度」，也就是有何證據顯示高恩做得到？ 周行一帶著學員分析高恩的財務預測報表，發現他預期2001年日產即能轉虧為盈，2003年會大賺錢，但營業額沒太大的增加，最關鍵的反轉力量是高恩預期他可以省下9,920億日圓的成本，因此關鍵問題在成本節約做得到嗎？ 學員指出，高恩提出的估計，背後都有確實的行動，比如關廠、清償債務降低利息費用、減少供應商家數降低採購成本，因此數字雖然驚人但甚具可信度。 周行一提出日產改革後最近幾年的財務資料作總結。事實證明高恩做到了！日產1999年巨額虧損280億日圓，推動改革後，2001年即轉虧為盈，2003年更大賺5,050億日圓，全球市占率也由1999年的4.9%提高到23.4%，可謂破汽車產業歷史紀錄的大轉變！ 【2006/09/17 經濟日報】