經營致勝》不管他人眼光走獨特的路

■ 陳珮馨 不管是經營企業、或是為台灣尋找出路，如何看破人云亦云、找出一條獨特的方向，將是迎向全球競爭、脫離紅海的獨門秘訣。 聯強國際總裁杜書伍日前出席遠見雜誌「從藍海策略，尋找台灣生命力」高峰論壇，提醒企業經營者不能死守崗位，還要懂得觀察產業的歷史發展，才能從歷史長河中，找出值得改進的關鍵。 杜書伍表示，每位企業經營者，長時間身處一個產業，乍看似乎對產業非常熟悉，卻不一定能靜下心，好好思考產業的發展歷程。其實，任何的現象、行規，都是歷史演化的產物，具有特殊的時空背景。 因此，唯有回到時間軸線，好好抽絲剝繭，才能找出箇中奧秘。 杜書伍進一步分析產業的生命周期，萌芽階段，通常只有少數參與者，邁入成長階段時，就會吸引一籮筐的競逐者，於是有人脫穎而出、有人出局，等到邁進成熟期，往往形成少數幾家領先的寡占局面。 在這一連串的過程中，初期因為資源不足，產業的營運機制較勉強，常會把許多經營的風險、困難，直接移轉給其他人，久而久之，許多運作方式定型了，就形成許多「行規」，就算外界條件改變，大家仍順著習慣行事。 產業定型 宿命魔咒難打破？ 「所有產業的人都被綁架了」，杜書伍形容，許多行業的習慣，久了成自然，偏偏許多產業分工，暗含極多不合理，卻沒有人適時發現，甚至變成難以改變的宿命，一再重蹈覆轍。 能順利跳出宿命、打破魔咒的企業，實在少之又少，聯強國際就是成功一例。過去高單價時代，運籌管理總是被企業忽視的一環，隨著資訊產品單價日低、成本相對愈高，聯強國際從中找出新的切入點，致力高效率的資源運作，快速補充庫存，同時降低客戶庫存。 其次，過去大家對PC很陌生，銷售時需要教導使用方法，隨著PC普及化，如今不再需要額外的教導。因此，聯強國際挑選銷售員不再強調本科系工程師；客戶既然都是經銷商，於是降低客戶拜訪次數，補貨以電話聯絡。 把自行車推上世界舞台的巨大機械，也懂得差異化、勇於走出特色，不斷推出超越想像的自行車，同時塑造自行車文化，全面翻轉人們的生活方式。 巨大機械總經理羅祥安表示，過去20幾年來，巨大機械採取豐田式管理，致力消除浪費，降低多餘的庫存，只製造賣得出去的產量；其次，即時供應市場的需求，不管是新產品上市、生產運作都必須搶在第一時機。 擁抱藍海 再覓一處新天地 於是，當一般自行車業者，辛苦進行低價競爭時，巨大機械早就擺脫紅海傷痛、昂步走向高附加價值的藍海。巨大決定自創品牌後，代工比率從100%降到30%，更持續推陳出新，提供消費者全方位的解決方案。 羅祥安表示，一旦走入優質自行車市場，才發現這片海域極為寬廣，透過全球集團經營，他決心把嶄新的自行車文化，推廣到全球每一角落。他以施振榮的微笑曲線為例，形容巨大機械為「歡笑曲線」，強調品牌行銷、技術創新的同時，也不放過「製造」這一環，由此建立一套完整價值鏈。 雖然闖遍全球市場，巨大機械並未從台灣出走，甚至回過頭，期待把台灣變成全世界標準市場的縮影，成為全球絕無僅有的自行車島嶼。 五年前啟動的A-Team，就是極具特色的創新策略。羅祥安說，過去台灣廠商最高訂單達150萬輛，隨著客戶外移，急速減為60萬輛，眼看剩下大甲一家廠商，再不尋求轉變，唯有關廠一途，於是結合21家同業廠商，合力打拚台灣的自行車文化。 當年，羅祥安告訴員工：「希望在你們手中，要不要努力？」沒想到，五年奮鬥下來，台灣廠的訂單量回升到80萬台，營業額也從過去最高47億元，跳升為去年的108億元。 找適合的做 不必硬拚 羅祥安很驚訝，同樣一批員工，只是因為擁有更高理想，竟然能發揮這麼大的潛力。事實上，對於總公司而言，不管工廠設在台灣或中國大陸，賺來的錢只有左、右口袋的差別，但是選擇「根留台灣」，背後意義非凡。 「走遍全世界，台灣還是最好的地方。」羅祥安說，在他眼中，台灣只要能提高生活品質，就算關起門「純內銷」，生意就多得做不完了，不一定要硬把國民所得、外銷排名，當作自我衡量的標準。 「找適合的做，不要硬拚」，他舉例，想拚自行車銷售量，再怎麼擠破頭，也比不過中國大陸，重要的是要找出企業特色，踏實地「做什麼、像什麼」，才能在全球化的時代，順利拔得頭籌。 他更相信，競爭力的根源來自人民的素質，消費者不斷提出需求，將能刺激企業不斷前進。 也因此，放眼未來五年，他不但持續深入全球零售服務業，經營高附加價值自行車，更要打造全新的自行車文化，翻轉台灣島嶼，讓全世界一提起「自行車」，腦海浮現的就是台灣。 【2006/07/21 經濟日報】

聯盟夥伴 暢通知識分享流程

■ 資誠智識服務中心 員工知識是凝聚組織的力量，賦予企業開發新產品、研究新創意及執行新流程的能力，並藉由不同核心能力，將結盟企業凝聚在一起，提供所有成員學習新技能的機會。 頂尖企業結盟時，會先評估長、短期的學習機會，也會於合作過程中持續評估各種學習機會。它們會採以下做法── 控制資訊流，維持知識的專屬性：應在「與合作夥伴共享知識」、「保留專屬資訊」之間取得平衡，結盟夥伴是競爭者時，尤應重視這個問題。知識分享是結盟成功與否的關鍵，但資訊揭露的程度與時機亦應十分謹慎。鑒於員工往往是主要的資訊洩漏來源，企業應經常與員工進行溝通，以確保員工在分享企業的專屬資訊時，也懂得如何保護。 記錄結盟合作經驗：建立機制，持續蒐集資料，分析結盟合作的情況，並與企業上下分享合作經驗，藉以評估各種合作方案的可行性，做為未來結盟合作的參考。在今日高度網路化的經濟環境，與其他企業合作的能力，很快將成為未來的核心競爭力。 從結盟夥伴身上吸收隱性知識：隱性知識是指只能從實際操作特定任務學習得到的知識，換言之，隱性知識是從經驗中獲得的。應建立一套機制與系統，以移轉結盟夥伴的知識。為了讓這些知識移轉順利，頂尖企業會指派重要員工領導知識分享計畫；儘可能讓員工駐進結盟企業的工作場所作業；設定員工學習目標，並評估他們的表現。 利用結盟夥伴的專長提升作業效率：最成功的結盟，是所有夥伴合作創造單一企業無法完成的新事物，例如新的產品、服務、流程或技術等。藉由結合不同領域的專長，找出能降低無效率、改善作業、增加生產力的解決方案。 【最佳實務】 D&B公司提供金融服務業客戶涵蓋全球5,500萬家企業的最新徵信資料。D&B瞭解，客戶需要和其資訊系統相容的資料，因此該公司和德國思愛普（SAP）及美國SAS兩家知名軟體公司合作，以確保技術問題不會影響資料傳遞的時效性及品質。該公司執行長接受媒體採訪時表示，這項結盟合作為該公司建立了過去幾年未曾擁有的能力。 文件處理專家全錄與日本富士軟片1960年即進行合作。合作期間，全錄自富士軟片取得製造流程和品管控制的相關隱性知識，這些知識讓全錄得以在激烈競爭的影印機市場中取得優勢。由於彼此合作愉快，最後甚至併成富士全錄。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/07/21 經濟日報】

走出服務迷霧》別讓顧客碰運氣

■ 林婉如 身為顧客，你是否覺得遇到對的服務員，就像中了彩券充滿欣喜，碰不對人，恐怕只有自認倒楣。 服務品質不穩定，是造成顧客出走的一個重要原因。新方案推出、新產品上市或新進人員即將上線，都是服務流程與品質面臨考驗的關鍵時刻。人員溝通與訓練不足，很容易造成顧客抱怨。 朋友到某銀行的台北分行辦理高雄分行提款卡換晶片卡事宜，服務人員告知要回原發卡分行申請。朋友詢問高雄分行，對方也做相同的告知。 儘管友人解釋已搬到台北，行員還是堅持這是銀行的規定，友人必須到高雄分行辦理。 這件事足足困擾朋友一個半月，電話及臨櫃詢問十次才得以解決。原來方法很簡單，只要在全台任何分行臨櫃填寫申請表，並在右上角註明轉寄地址即可。 令人不解的是，對於新政策、新方案的認知，不同銀行的行員之間竟會有這麼大的落差。每回上課提到這個案例，現場都會有人表示曾受過同樣的待遇，他們選擇剪掉卡片，從此不再想與這家銀行往來。可見服務品質不穩造成的顧客出走，十分驚人。 碰到剛上路的新手，顧客能否得到好待遇也要碰運氣。服務人員說：「對不起，我是新來的！」彷彿告知顧客「請多包涵」。 如果價格沒打折，顧客又為何需要承擔服務品質的打折呢？所以，舉凡「今天剛好人手不足」、「這是新產品，所以不清楚」這類聽起來略帶歉意的說法，等於告訴顧客「不好意思，你的運氣不佳！」 做好準備再推出，是對顧客最基本的尊重，也是避免推出後狀況不斷，導致服務人員與顧客不便的唯一方法。 所謂準備包括新進人員職前訓練、員工對新產品的認知與瞭解、新方案與顧客的權益關係以及服務細節。更要不厭其煩地確認，所有工作人員都已瞭解相關事宜，才能邀約顧客共同參與。 千萬別採「邊走邊看」或「打帶跑」的方式，因為這樣的態度，對企業而言是冒風險，對顧客來說，就成了碰運氣。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw） 【2006/07/21 經濟日報】

高跟鞋或戰靴》掌聲 自己給

■ 邱文仁 以前，只要努力過，我就會期待掌聲。而且，我需要的是「別人」的掌聲。 需要掌聲是一種從小養成的習慣。家母任教於我就讀的小學，我和其他老師的孩子遭遇雷同，我們的成績表現，其實是大人之間「較勁」的標準。我們班的前三名都是同校老師的小孩。老師的小孩之間不只比成績，還比才藝。我參加過繪畫、書法、歌唱、演講比賽以及國語文競賽……，經常得獎，所以，小學時代就很好勝。 好勝心強、不服輸，直到出社會，我還是這種個性。 不過，近幾年來，我發現這種個性變成一種負擔。我發現，工作世界競賽的複雜度比學校高很多，尤其是經常性的考驗項目，如挫折容忍度、適應度、柔軟度等。 之前，我不擅長這些童年競賽中沒有的東西。工作多年歷經很多不順後，我漸漸學會這些技巧。不過，好勝心及需要掌聲的「早年基因」仍然存在。 當然，需要掌聲的習慣，讓我面對事情時，決心比別人強烈，不過，最近我逐漸體認到，成人世界的掌聲，多半是策略性、心機深的動作。如果我仍然沈迷於別人的讚美，無異成為別人眼中「頭腦簡單的動物」。 我終於覺悟，我所需要的掌聲，應該是自己給自己的。在充滿挑戰和變數的工作環境，我應該隨時提供自己加油打氣的能量。尤其是在「變是唯一不變真理」的行銷世界。如果不能打從心底鼓勵自己，就會生活在不安中。 學習給自己加油打氣，要從態度的轉變開始。教育家查斯史溫朵說：「我們每天可以有所選擇！我們可以自行決定要以哪種態度擁抱這一天。我們無法改變自己的過去，我們無法改變不能避免的事，我們唯一可做的事，就是在自己這條弦好好演奏，這就是我們的態度 ! 我深信，生命中有10%的事，是注定要發生在我們身上的，其餘的90%，則是如何做出回應的問題……」。 當我開始學習，不再沈迷於別人的讚美，活在沒有別人的掌聲中，不在意別人的態度，我發現我可以用更有活力、快樂的心情，去回應生命及工作上的種種變化。忽然間，我變得更自由、快樂、更聰明。 今後，我要更加稱職的擔任自己的正面能量供應者。學習給自己加油打氣，學習忽視別人的負面影響。我決定要當自己最忠實的朋友、最有力的支持者。 （作者是104人力銀行行銷總監） 【2006/07/21 經濟日報】

中國併購稅務規定介紹（中）

■ 廖烈龍 收購資產分成現有外商投資企業收購、及外國投資人透過新設立之外商投資企業收購，往往涉及的稅負種類較多。 就買方（通常係境內外商投資企業）而言，承受土地使用權與建物所有權，須就成交價格或市價繳納3％至5％契稅；收購資產所書立的產權移轉書，據須按書據所載金額繳納印花稅，存貨與固定資產適用0.03％，技術、商標等無形資產適用0.05％；收購有形資產（除土地使用權與建物外），須支付17％進項增值稅（如台灣加值型營業稅）。另，買方若以非貨幣資產收購賣方資產，因此而產生之交換損益須列入買方當期課稅損益。買方支付對價之溢價部分，可分別歸入各項收購資產價值或單獨計入為無形資產，該無形資產可視10年或剩餘經營期（中國企業的經營期限係經過批准的）何者較短之期間內平均攤銷。 就賣方而言，轉讓土地使用權與建物，須就增值額（取得收入減除允許扣除額）繳納30％至60％土地增值稅；出售存貨等資產須繳納17％增值稅（扣除賣方自己的進項稅額後）；收購資產所書立的產權移轉書據，須按書據所載金額繳納印花稅；出售土地使用權、建物及專利等無形資產，須就出售金額繳納5％營業稅（如台灣非加值型營業稅）；此外，尚須將財產轉讓所得計入企業課稅所得額，並計算企業所得稅。 交易後，買賣雙方的企業稅務特徵不會改變，各自累積虧損分別延續彌補，無繼受的問題。 合併又分成「吸收合併」及「新設合併」。「吸收合併」係指當數個企業依法合併成一個企業時，一個現有的企業繼續存續，其餘參與企業消滅；而「新設合併」係指所有參與企業消滅，另成立一個新的企業。合併後的存續企業、或新設企業概括承受所有參與企業的權利與義務，外國投資者不能因合併而超越現有之外資持股限制。 參與合併的企業的各項資產、負債、股東權益項目仍應按帳面價值入帳。若財務會計有調整帳面價值、且據此計提折舊或攤銷，則須於稅務申報上做相應調整。相應調整方法有兩種，皆必須經主管稅務機關同意：一種方法係個別資產逐年調整，即區分資產項目，於每一課稅年度相應調整折舊或攤銷數字；另一種方法係綜合調整，不分資產項目，平均於10年內相應調整折舊或攤銷數字。 原則上，合併後企業若仍符合定期減免稅優惠適用範圍者，合併前各參與企業的剩餘定期減免稅範圍，仍可由合併後企業繼續享用。若剩餘減免稅期限不同、或有企業已不適用定期減免稅，則合併後企業須分別劃分各相應所得及應納稅額。劃分相應所得的方法有兩種：一種係按帳載核實認定，另一種係按收入、費用、人數等比例計算。 另外，各參與企業適用不同所得稅率時，則合併後企業亦須依照同樣原則分別劃分相應所得，適用不同企業所得稅稅率。若有適用不同稅率及不同定期減免稅優惠時，原則上，各參與企業的累積虧損必須在與該合併前企業相同稅收待遇的所得中彌補。 （作者是資誠會計師事務所會計師。本專欄每周五刊登） 【2006/07/21 經濟日報】

向曹操學習領導力 羊群變獅群

2006年06月28日 16:55 新浪財經 　　 上司領導力水準的高低在下屬身上有最直接反映。　　 商戰中，競爭雙方力量對比往往非常微妙，一方看似強大無比，另一方好像不堪一擊，但轉眼間，局勢就會發生徹底改變。　　 弱者可以變為強者，強者也能變為弱者，而決定這一變化的正是雙方的領袖人物。正 如讓一隻羊領導一群獅子，那麼這群獅子遲早會變為羊；但如果讓一隻獅子領導一群羊，羊也遲早會變成獅子。　　 向曹操學習領導力 　　 最為經典的一個"強弱變化"案例發生在三國早期，也就是袁紹與曹操之間的力量轉化。　　 最早看出這個變化趨勢的是曹操的謀士郭嘉。他認為曹操的實力雖然暫時不如袁紹，但從長遠來看，曹操一定能吞掉袁紹，因為"紹有十敗，操有十勝"，曹操具備了一個優秀領導者必備的素質。　　 所以他鼓勵曹操說："紹有十敗，公有十勝，紹兵雖盛，不足懼也：紹繁禮多儀，公體任 自然，此道勝也；紹以逆動，公以順率，此義勝也；桓、靈以來，政失於寬，紹以寬濟，公以猛糾，此治勝也；紹外寬內忌，所任多親戚，公外簡內明，用人惟才， 此度勝也；紹多謀少決，公得策輒行，此謀勝也；紹專收名譽，公以至誠待人，此德勝也；紹恤近忽遠，公慮無不周，此仁勝也；紹聽讒惑亂，公浸潤不行，此明勝 也；紹是非混淆，公法度嚴明，此文勝也；紹好為虛勢，不知兵要，公以少克眾，用兵如神，此武勝也。公有此十勝，於以敗紹無難矣。"　　 商場如戰場，作為一個領導者，可以向曹操學習自己的領導藝術，努力完善自己，便可立於不敗之地。具體來說，就是上述十項內容：體任自然、順乎常理、雷厲風行、任人惟賢、行為果斷、以誠待人、體恤下屬、兼聽則明、制度嚴明、精於商戰。　　 下屬是檢驗領導力的惟一標準 　　 大象無形，高明的領導者善於淡化自我，更不會將自己"神化"，而是努力強化整個組織的力量；善於將整個組織的目標與員工目標相統一，而不是簡單把目標變成數位。　　 在具體工作中，領導者應該著重以下四點：制定遠景和戰略，發展信任關係，開創富有責任感、使命感的企業文化，培養並激勵下屬。這樣方能提高自己的領導力，帶領企業不斷前進。　　那麼，如何檢驗自己的領導力是否有效？經驗告訴我，惟一的標準就是領導者的下屬，看他們是否也足夠強大，是否足夠自信。只有羊群已經變為"獅群"時，領導力才算是足夠有效。具體說來，可以有以下四點評判標準：　　 1.下屬是否可以按照自己的方式處理事務，在職責範圍內是否擁有自由感？　　 2.下屬與上司意見不同時，他是否還能夠擁有創意並果斷提出？　　 3.下屬對所從事的工作及其遠景價值是否具備認同感、使命感？　　 4.下屬是否具備足夠信心不斷挑戰自我？　　 肯德基員工和兩位秘書　　 我曾經和肯德基的員工有過長時間的接觸，他們在領導力方面的表現給我的印象非常深刻。　　我發現，當餐廳運營遇到問題時，肯德基的員工經常會自發組織，甚至直接把領導叫過來開會，這個時候並沒有領導與員工之分，大家各抒己見；得出解決方案後立即分散，然後迅速執行，效率之高令人欽佩。　　 肯德基的員工在自己的領域內擁有相當的自由，在與上級發生分歧也敢於提出自己的意見，這表明員工有足夠的信心，並被賦予了強烈的責任感，"羊群"已經變成"獅群"。　　 還有一個例子是對我自己的評估。我曾聘請過兩個秘書，從第一個秘書的表現上，我看出 了自己領導力的不足。早先我接受一家學校邀請前去講課。出發前一天，我問秘書是否已經把講義送到主辦方那裏，她告訴我已經在兩小時前送出快遞，正常情況下 半小時就到，所以，講義"應該"到了。　　 同樣的事情發生在我第二個秘書身上，答案完全不同。當我問講義是否已經送到主辦方那裏時，她告訴我兩小時前，她已經和主辦方確認過，對方已經收到了快遞。　　 這件事看似與我沒有關係，應該是這兩個秘書自身的差距造成的，其實不然，員工的表現恰恰反映了我個人領導力的變化。　　 首先，第一個秘書很有可能對我所從事的工作不太認同，也不具備相應的使命感，所以快遞送沒送到無所謂；其次，在工作細節上我自身也存在著問題，我的行動可能直接影響了她。所以，當我取得進步時，下屬也發生了微妙的變化。 稿件來源：中國人力資源網

領導力》大家一起來找出組織的意義

EMBA雜誌　EMBA雜誌　編輯部 2006/7/18 很多企業領導人努力想為公司找尋願景，但真正的答案可能就在員工身上。 美國西北大學教授瑞林（Joe Raelin）則在一項研究中，發展出對於「領導力」的新觀點。他在「史隆管理評論」上指出，ＣＥＯ再也不用將這個重責大任背負在自己一個人身上，而應該要設法讓員工一起把組織的集體意義，共同在工作上展現出來，這個過程便是企業或組織的「意義創造」。 瑞林的研究動機可能就是許多企業員工心中的疑問：為什麼我們要執行上頭憑空想像出來的願景？這跟我們了解和關心又不一致！員工心裡其實早已「共同擁有」對工作和組織的意義，只是他們沒有察覺。ＣＥＯ的新挑戰更大了，因為他們的任務不在「指派」組織意義給員工，而在協助員工「整合」出共同擁有的意義，「激發」出員工心裡早已存在的組織「意義感」。 某家金融機構財務長便這麼說：「我本以為意義的創造在提供願景，後來我發覺自己所提供的新想法與點子，其實早已存在於員工和團隊心裡，我只不過改變工作氛圍，讓員工心中的想法可以浮現，並運用在組織的決策中。」 某家比薩連鎖店為尋求新經營策略，而聚集來自各地的主管共同開會，結果卻只是一些陳腔濫調的點子，公司仍舊找不到出路。突然行銷副總裁靈機一動，叫在場主管先不要從「我們是家比薩餐廳」的角度出發，而設想公司為廣佈分支機構的全國性組織，並依此發想出新策略。幾個星期之內，各分店經理的經營新點子蜂擁而入。管理大師可能會認為這位行銷副總裁為大家提供了「願景」，作者卻認為他是「創造意義」者，因為這些點子可能已在各分店經理心中「憋」很久了，卻沒有人讓他們將心裡的點子激發出來。 所以能夠激勵同仁的新領袖人物該具備什麼特質呢？首先，他絕對不是外來者；其次，他是不居功的無名英雄人物，卻能不斷激勵同仁並維護團隊向心力；再來，他不是口若懸河的名校MBA，卻不害怕說出自己心底的真實感受，並為自己的理想採取實際行動。 一家家電公司的領導人威爾森(Iva Wilson)，便對這類無名英雄式的領導人物有如下體會：「企業領導人真的不能再以傳統方式來運用權力。領導人必須謙沖為懷，並能接受自己並非樣樣精通的事實。一旦你能這麼體會，且真的這麼去做，企業運作也會比原來更為順暢。我總是在想，自己若能早點學會『放手』、『對事情的自然發展更有信心』、『自己並不是宇宙中心』就好了！」

《策略思考》賣產品的也開始賣服務

EMBA雜誌　EMBA雜誌　編輯部 2006/7/20 一家火車公司花了兩年的時間製造產品，然而把火車賣出去之後，往往並不是營收的結束，而是另一個開始。之後二十年的時間，火車公司靠著提供客戶訓練、保養、維修、更新等服務，持續帶進營收。這個例子符合了現在的一個趨勢：服務佔製造公司營收的比例越來越高。 三位在英國大學研究創新議題的專家，日前於史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）上指出，顧客想要購買的是，能夠順利解決需求的方法，因此現在有越來越多的公司，不只是製造單一的產品或提供單一的服務，而是給予顧客整合式的產品，提供一個具有更高價值的解決方案。因此，賣產品的公司也開始賣服務，製造與服務之間的界線逐漸模糊。 要販售整合式的產品，公司可以運用創新的方法組合自己的各種產品，也可以將產品外包製造，或者納入其他公司的產品，並且在產品的整個生命週期中，持續提供顧客服務，就像火車公司一樣。有些公司甚至負責代替顧客操作產品，或者擔任顧客使用產品的顧問。 進行這些整合並不只是技術層面的問題，而是一種策略，成功執行，能夠成為公司的競爭優勢。整合式產品的最終目標是，提供給顧客的總價值，大於各零散產品原有價值的總合。要成功執行這個策略，公司的組織結構必須不再受限於原有的產品界線，而是能夠根據顧客的不同需求，而打破界線做出彈性調整。

人人都可以是財務長

工商時報/經營知識/D3版　李宛蓉 2006/7/20 在員工會議上納入公司財務報告項目，可讓他們了解成本利潤概念在實務上更能掌握客戶關係和業務損益狀態。 你擔任文書處理工作，自從高中之後再也沒有碰過數學，而且剛到這家公司6個月，但是老闆卻要求你在下個月的員工會議上報告公司財務。你害怕嗎？ 這是紐約DCI公關公司老闆李凡(Andrew Levine)的點子，打從1 0年前自父親手中接下公司經營重任以來，他就嘗試建立更開放的管理風格，譬如在每個月召開的員工會議上納入公司財務報告項目，但是他發現員工一聽到財務數字就意興闌珊、昏昏欲睡，有一次他在會議上問大家如何計算利潤，結果只有公司總機賽吉歐知道答案。 李凡靈機一動：不如要求員工自己輪流主持財務簡報，這樣員工至少可以學會一些基本的財務概念。於是他指派賽吉歐在下次員工會議上擔任一日財務長，讓這個財務門外漢以外行的眼光和語言來解釋會計與財務數字。沒想到賽吉歐上台報告當天，人人都明白他的意思，而且大家一致同意：「老天，如果我們的總機都能這麼棒，我也做得到。」 其實被指派報告者並非獨力作業，輪值的人在報告前一天花1個小時與執行長李凡和正牌的財務長討論財務報表的內容，財務長指出這個月的營收與支出變動，然後由報告者發問，答案則是3個人共同討論的成果，他們還把重點放在趨勢的釐清上，最後報告者再花1個小時獨自複習這些數字，並決定報告時要強調哪些重點。第2 天早上，報告人當著執行長和財務長預演一遍，下午就正式上陣。 這套辦法成效卓著，以員工來說，不但能藉著報告了解公司財務狀況和成本利潤概念，而且在實務上也較能掌握客戶關係、業務損利狀態，有位員工就指出，這樣的訓練讓她更清楚自己平日的工作究竟在幹什麼。 此外，李凡為了鼓勵員工參與，規定只要公司盈餘每累積到10萬美元，就提撥其中的3成讓員工分紅。會議中人人都能提問題和討論答案，在眾人徹底檢討公司上個月的營收與支出之後，討論的話題從削減成本到合約談判等無所不包。 從公司的立場來看，這也是穩賺不賠的制度，因為李凡推動這項計畫以來，公司年年都賺錢，員工流動率降低一半，顧客也更願意繼續和他們做生意，其中一個因素是員工怕自己績效難看，被財務報告公諸於世，莫不卯足全力留住顧客。 報導這則故事的《Inc.》雜誌分析，DCI公司這項制度的成功之道在於領導人懂得挑戰員工，教導他們在數字中端詳出趨勢，而且不講究複雜的數據，把重點放在簡單易懂的基本會計觀念上，誠如一位年僅23歲的員工所說：「我雖然年輕又資淺，但是公司把我當作高階業務主管來訓練。」看來這個突發奇想的點子可以一舉數得。

會計經緯》堀江貴文－日本的比爾蓋茲？

■ 陳伯松 堀江貴文(Takafumi Horie)，1972年出生於日本福岡鄉下，父母親都是受薪階級，算是小康家庭，堀江從小就非常聰明，因此，雖然青少年時沿路玩上來，眾人不看好，他卻跌破大家眼鏡，考入東京大學文學部宗教系，堀江顯然志不在宗教，在學期間(1996年)向女友的父親借了600萬日圓，成立了一家叫On the Edge的公司，不久他就輟學專心搞起公司來，並說「進入東大，目的已達」，及「比爾蓋茲也是這樣」—從哈佛輟學，搞微軟公司。 堀江熟讀華爾街財務金融及資本運作知識，從開頭就想在日本證券發行（初級）市場上呼風喚雨，後來與村上世彰（另文介紹）及樂天公司(Rakuten)的三木谷浩史，並稱「併購三劍客」。 2000年4月，堀江27歲，「On the Edge」公司在東京證券業協會成立的新興企業市場(Mothers)－相當於台灣的興櫃市場，掛牌上市，堀江出任公司總裁，2002年承接活力門(Live Door)公司業務－一家免費網路撥接的供應商，2004年On the Edge改名為「活力門」。 堀江暴起，一方面成為媒體寵兒「IT時代寵兒」，活力門在幾年內資產總額迅速暴增到幾千億元、股票則動輒以超乎想像的比例來分割。堀江誓言要終結電視和報紙，總括的說，他想建立一個結合網路、IT、電視，具有強大威力的媒體帝國。 出招 惡意購併、場外交易 2005年，堀江看上富士電視，富士電視的母公司是日本放送(NBS)，老闆日枝九68歲。剛下片的轟動日本的電視連續劇「白色巨塔」，這回搬到現實社會來演出。攻方活力門運用的戰術主要有二種：一、惡意購併，及融資購併(LBO)，由美資投資銀行「李曼兄弟」配合演出，活力門發行800億CB，「李曼兄弟」供應資金，二、場外交易（相當於台灣的鉅額買賣交易制度），讓活力門可迅速累積大量持股。守方NBS和富士電視，主要的防衛戰術是交叉持股、政商關係和見招拆招。 首先，活力門發動突擊，在2005年2月以後，很短期間內，買入NBS（母公司），持股40.5%，活力門想藉控制NBS董事會，來實現控制了富士電視的目標。 接著，NBS宣布增資（讓原資本擴大約三倍），並指定子公司富士電視認購，排除活力門，也使後者的持股比例被稀釋至約16%。 反制 增資、引進白衣騎士 活力門當然不服，進行訴訟，法院判決活力門贏，也就是NBS的增資案不成立。 日枝九這老頭再次出招，宣布引進白衣騎士Soft Bank（老闆孫正義，他的業務正好是活力門的主要敵手）。將NBS手中持有的富士電視股無償借給Soft Bank五年。讓活力門只能掌握NBS，而無法控制富士電視。 日本政府為本案修改了「電波法」，提高了外資藉持股控制媒體的門檻。另一方面，活力門與富士電視後來達成了妥協：包括：一、富士買回活力門所持NBS股份，二、富士另買12.5%的活力門股份，三、雙方共同發展網路業務，雙方仍遵循「以和為貴」的最高原則。 社會輿論勸堀江記住一則伊索寓言：橡樹與蘆葦，意思是中國老子說過的：兵強則滅，木強則折。 至於堀江本人的態度？他認為：問題都出在上了年紀的經理人。 （作者是會計研究發展基金會秘書長。） 【2006/07/20 經濟日報】