2009年2月7日 星期六

服務資本:服務管理躍進新顯學

【文/梁源湘】

麥肯錫全球研究院(MGI)於2008年歲末出版之全球競爭力:《崩壞中的經濟榮景如何復甦》,闡述「內需服務產業」將成為未來看不見的成長之鑰。

其統計出1970~2001年全球各國產業經濟占國內生產毛額的百分比中,服務業都大幅成長。

高度收入國家(指年均所得9,385美元以上國家)中突破70%者,更是比比皆是。

同時文中也指出,經濟與政治學家對於服務產業的發展,長期存在的關鍵迷思為:

1.地方性服務業之規模小,縱使改革創新也無益於整體經濟成長。

2.有效提升服務業生產力,將導致失業人口驟增。

3.製造業有資本密集的固定成本投資,意謂著轉移不易,而服務業人事異動高,且是不可靠的就業來源。

然而歷史數據卻指出,先進國家在1990年以來的經濟整體生產力提升,靠的是電信、電力、零售、批發、金融、運輸、專技知識(會計師、醫師、顧問師、教師、分析師……)等服務產業的興起,1997~2003年服務業淨就業成長率,遠高於製造業與農業。

無獨有偶,IBM全球顧客服務管理總監哈維.湯普森(Harvey Thompson)也在《誰偷了我的顧客》(Who stole my customer?)書中,引述美國重量級科技顧問公司理特管理顧問公司(Arthur D. Little)在1990年以來,分析金融、零售、物流、批發為主的服務業累計股東權益報酬率(Return on Equity)指數,皆遠高於S&P500指數(代表美國商業活動前5百大領導企業,其中包括:4百家工業股、40家公用事業股、40家金融股, 及20家運輸股)。

啟動下一波繁榮方程式

這印證了大前研一在《看不見的新大陸》書中指出,在看不到疆界的財務槓桿新經濟中,「財富」應該有新的定義。

「過去,財富的定義是國家的財富,是政府及國民的生產能力。耐心工作的員工,期待有一天財富會公平分配,但在無形新大陸上的套利者(例如:金融海嘯中自肥 的金融資本家與專業經理人)卻輕易破壞了這種期待。今天,財富的新定義應該是『個人根據自我選擇的生活能力』。對很多人來說,這指的是更好的住宅、更近的 工作地點、一個有實質回饋的社會,以及更多和家人相處的時間。隨著生活品質的提高,未來將更繁榮。」

好好發展內需服務產業,是大前研一建議的未來「繁榮方程式——藉由擴大內需,積極改善生活環境、提升國家競爭力,讓經濟持續成長並可彌補民間投資與消費的不足」。

然而反觀全球各國投資「公共建設」,多的仍是看得見的硬體建設,對看不見的生活品質幾無著墨。

無怪乎大前研一大聲疾呼:「真繁榮不是由向子孫預支的公共工程所驅動,而是從民間部門的生活品質改善而來」。

中國生產力中心張寶誠總經理,更積極倡議傳統製造業應積極深思轉型之道,著重全球布局,以客製化設計與產品開發,促使製造業服務化,邁向2.5級產業;服 務業追求價值躍升的關鍵,則是在服務業的基礎上,整合智慧資本、文化資產、科技資訊、環境資源,從中萃取創新與加值的元素,促使產業升級,邁向3.5級產 業。

執行長的新挑戰

美國經濟諮商局(The Conference Board)2007年對全球7百位知名企業領導人所做《執行長的挑戰》,調查顯示:顧客忠誠度與續留率(Customer loyalty/retention)得到26.3的人選為首要挑戰,超越獲取新顧客、第一線接觸管理以及開發潛在顧客。

賓州大學華頓商學院,更在哈佛商業評論(Harvard Business Review)中提出降低顧客流失率5~10%,就能產生高達75%超額利潤的研究報告。

顧客服務管理學者Pepers & Rogers的研究也指出,大部分的企業每年平均流失25%的顧客,而開發一個新顧客所需要的成本,卻比保有一個現有顧客高出5倍以上。

Reichheld & Sasser的研究更指出,當一個顧客與企業的往來關係加長,利潤也會跟著倍增,企業可以藉由慰留其5%的顧客,增加25%~85%的獲利。

這些研究顯示,不管對管理者或行銷人員來說,關鍵成功因素在於對顧客的資訊、行為所能掌握的深度,以及對顧客需求所能提供服務的滿意程度。

未來服務業者,必須能夠針對不同的客戶,量身訂作符合其個人需求的產品,並運用所有的管道與客戶互動,以提升客戶終生價值,方能長久維持與保留顧客。

【完整精采內容,請參閱《能力雜誌》2009年2月號,非經同意不得轉載、刊登】

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