新書快遞》溝通成功術

作者：曾小歌出版：商周
一旦與人開始接觸，就是溝通的開始，因此可以說，溝通的有效或無效與個人的工作和生活息息相關。
怎樣的溝通才有效呢？作者集古今中外擅於溝通的小故事，佐以自己多年的工作經驗，加上清晰易懂的原則說明，讓讀者輕鬆學會有效溝通的技巧，包括：
想要溝通，對方卻不理不睬，這時該如何打開僵局？一試再試，依然碰壁，那麼不妨換招，改用「曲線溝通」法。
溝通過程，切記要先使用對方的語言，其次，再考慮是否運用幽默。
面對長輩或是前輩，該如何讓對方聽從自己的意見，卻又讓對方以為他比較高明？
向上司提案時，應該如何建言，比較容易獲得採用？身為長官，又該如何批評部下，依然不會失掉人心？
同事、好友或是親人做錯事，該如何不露痕跡地批評，但又能達到規勸的目的？
【2007/10/06 經濟日報】

新書快遞》大客戶不如好客戶

作者：羅伯‧高德曼 出版：高寶書版 企業之所以會結束營業，並非基於自然因素，而是管理階層導致公司關門。而且企業不會突然結束營業，而是以顧客逐一減少的方式慢慢結束。如果你認為解決這個問題的辦法，是更加致力於留住顧客，那你只答對一部分。 企業不只因失去大客戶而結束，也會因花幾十億美元去找出顧客、獲得顧客，以及試圖去服務錯誤的顧客而敗亡。那些錯誤的顧客不僅對獲利毫無貢獻，也可能讓整家公司偏離原來路線。 開發與留住「最佳」顧客，企業才有成長力道，與其花心力討好每位顧客，不如找出真正能欣賞公司產品與服務，並願意為此付出合理價格的顧客。這是本書的核心：教導企業如何留住最佳顧客（讓企業能成長到今天這個規模的那些顧客），及如何識別出並吸引會將公司帶領到下一個階段的顧客，並與他們建立長久關係。 【2007/10/06 經濟日報】

新書快遞》我們的新世界

作者：艾倫．葛林斯潘 (Alan Greenspan) 出版：大塊文化 美國前總統柯林頓曾經說，「我們都知道，當葛林斯潘說話時，全世界都在聽。」 葛林斯潘從1987年開始擔任美國聯準會主席，是全球最有權勢的人士之一，他的經濟決策深深影響全球經濟的走向，被譽為「世界第二有權力的人」，僅次於美國總統。這個縱橫四分之一世界經濟的風雲人物，首次和世人分享他從童年到如今的生命故事，細數一個猶太貧民區小男孩，如何成為關係全球經濟局勢的聯準會主席。 葛林斯潘在自序中，如此介紹這本新書：「本書一部分是偵探故事。911之後，我知道，無庸置疑，我們活在一個新世界裡———一個全球資本主義經濟的世界，較之四分之一個世紀前，更為彈性、強韌、開放、自我導引，和快速變動。這個世界帶給我們非常多的新發展，但也有非常多的新挑戰。」 這本書是葛林斯潘對這新世界的探討———如何達成今天的成就、現在正經歷些什麼、視野之外的未來又會遭逢什麼，不管是好是壞。他表示，他之所以這樣做，一部分是為了記錄歷史的責任感，一部分則是為了讓讀者認識他的背景。因此，本書分為二部分：前半部是他對學習曲線的自我回憶，後半部則是比較客觀的論述，運用這些論述，建立一套觀念架構以瞭解新世界經濟。 這本書從頭到尾都在探討這個全球新興環境的關鍵元素：支配新世界經濟的原理；提供新世界經濟力量的龐大能源基礎結構；對新世界經濟產生威脅的全球金融失衡及全球人口劇烈變動問題等。最後，葛林斯潘把全部整合起來，以合理推測構成2030年世界經濟的元素。 葛林斯潘從他經濟學的專業及參與實務決策的可貴經驗，記錄了世界經濟的大事紀，從歷史的軌跡當中，讀者可以鳥瞰過去20年全球經濟的重大變化，從中建立一套理解新世界經濟的觀念架構。 葛林斯潘也首度針對不同區域重要經濟體的世界角色，做了完整探討，並對包括台灣之內的亞洲問題多所著墨，他持續看好東亞新興經濟體的發展。 【2007/10/06 經濟日報】

好書導讀》銀行的國際化競爭

【經濟日報╱薛琦】 書名：銀行大就美？ 作者：史萊格(Alred Slager) 出版：長智文化 本書探討當今金融市場的重要議題：銀行國際化。內容著墨國際化策略對銀行規劃、整合和績效的影響。 作者檢驗了1980年到2004年八國、45家銀行的國際化策略模式及其對銀行績效、營收穩定性、股東權益的影響。他歸納出國際化策略可分為加速型、溫和型、退出型、站穩型、自毀型等五大類，相關的實證分析與案例研究，對想拓展海外事業的銀行經理人深具啟發性。本書也從正、反兩方面思考問題，提供了橫跨 25年的銀行經驗作為例證。 回顧台灣經濟成長的軌跡，可說是全球化最大的受惠者。在全球化潮流中，貿易成長帶動產業升級、現代化與科技化。 台灣金融服務業總產值2005年已達GDP的10.46%，高於美國的8%，足見台灣產業結構在轉型為以第三級產業為主的架構下，金融所扮演的角色更為吃重。 但由於金融產業是特許行業，因此在國際化上腳步較慢。目前我國銀行業含辦事處等的海外分支機構計有227家，2006年海外分行與OBU營收占全體的 14%，這比重仍逐年增加。在國內企金不振、消金雙卡風暴、房貸泡沫化的經營困境中，海外分行與OBU對整體財務貢獻相當高。 作者提及主管機關常促成海外銀行業務的成長，如倫敦為提升其身為國際金融中心的競爭力，所推動的政策促進了該國金融業海外業務大幅成長，倫敦於2006年超越紐約，登上全球金融中心首位寶座。 過去政府曾提出台北成為亞洲金融中心的構思，主要目的之一也是在藉促進我國業者的國際化，進而提升整體金融業的競爭力。作者將本書讀者群設定於金融從業人員與大學相關系所學生，我想對政府金融監理人員而言，也是一本可讀性很高的書，用以思考如何從協助業者進行國際化的觀點，來提升金融業整體競爭力。 （作者是金融研訓院長，本文是推薦序） 【2007/10/06 經濟日報】

先讀為快》掌握 10秒鐘注意力…

書名：一次遇見12位行銷大師 作者：蘿拉‧馬茲爾（Laura Mazur）露艾拉‧麥爾斯（Louella Miles） 出版：商智文化 作者訪談當今行銷領域極具影響力的思想家，從對話中整理出令人深思的觀點與智慧，並探討當前流行議題，輔以成功與失敗案例。本文是行銷學之父科特勒的部分訪談內容。 行銷學面臨的挑戰是什麼？ 人們持續混淆行銷和銷售。行銷不只是銷售現有的「東西」，在產品出現前，行銷早就存在，而且產品賣掉後，行銷仍持續存在。行銷是工具，用來區隔市場、發現未被滿足的需求、創造新解決方案。行銷做得好，便能開創企業的未來。 另一個挑戰是，找出新方法來促使訊息和產品到達能因而受益的人們手上。廣告是接觸廣大閱聽大眾的主力，但其效能正在衰退，尤其是30秒廣告。亂七八糟的訊息太多，人們紛紛買設備來避開訊息，而且愈來愈忙碌於其他活動，如網際網路、電動玩具、電子郵件等。現在要掌握到任何人10秒鐘的注意力，愈來愈難了。有些消費者避廣告猶如瘟疫，我們可能必須採取行動，取得他們的允許以送出訊息。 另一個挑戰是顧客教育程度提高，擁有更多市場知識。他們可以在網路上查詢，檢視自己感興趣的目錄，比較功能和價格。產品在顧客眼中是如此類似，因此顧客會花更多注意力比較誰的價格較低。因此行銷人員的挑戰，就是從真實或心理層面創造出產品差異。 因此高階管理階層賦與行銷人員更大的挑戰，要求行銷人員為行銷成效負起財務責任，他們和財務長都想知道行銷費用是否具有生產力。 應付複雜情勢，行銷如何進化？ 行銷部門需要更新現有的技能，並且學習新技能。行銷研究、廣告、促銷和銷售管理等四項傳統技能，都變得更加繁複。此外，行銷部門早已必須增加更新的技巧，例如：直效郵件、電話行銷、公共關係、贊助、活動管理、電子行銷等。行銷部門大多數要從事下游行銷，也就是幫助銷售團隊賣出更多的產品和服務；但需要一些人員從事上游行銷，以發現新市場，並想像新的產品。 行銷部門應該毫不遲疑地擴增技能高超且專業的人才。擁有資料探勘、建立模型和深度心理分析技能的人才，對於解決複雜情勢，有很大的助益。 顧客關係管理真的有幫助，或只是一時流行？ 顧客管理關係（CRM）不是一時的流行。對個別顧客知道得愈多，就能提供他們更好的服務，可以辨認出向上銷售及交叉銷售的機會。如果我們更能滿足他們的需求，他們就會留下來當更久的顧客。如果我們不能滿足他們的需求，就會失去這些原有的顧客。因此我們需要一個關聯式的資料庫來存取顧客資訊，存取權限應該開放給業務人員、品牌經理、市場研究員、販售人員及其他人。資料探勘能讓我們找到新潮流與新區隔。 CRM並非對每家採用的企業都管用。有項統計指出，採用CRM的企業，四成感到失望———這些企業還沒準備好接受CRM，只因為對手買的工具看起來很有希望成功，就跟著買。這些企業的「以顧客為中心」做得不夠充分，沒有善加利用工具。現在CRM已經進入第二階段，賣方和買方都更老練了。準備好使用CRM的企業，採購CRM系統時更審慎，是要為了比對手更了解顧客，以取得競爭優勢而採購。 什麼造成行銷成效的差異？ 行銷成功的企業，屬於能創新、推陳出新及學習的企業。企業若不投資在創新和改革上，最後便會走下坡。想要創新，組織必須想贏，並且將焦點放在目標顧客和他們不斷進化的需求上。 這些企業知道何時推出一個吸引人的點子，何時又該結束。這些企業使用關卡法，在初期過濾掉差勁的點子，讓最佳點子進入推出階段，不過推出階段進行得很小心，並且搭配意見的持續蒐集。聽取意見能夠打開行銷人員的眼睛，讓他們看到新問題和新機會，必要時得修改戰術、策略甚至目標。 行銷成功的企業能看到市場的進化。例如，星巴克不只是咖啡零售商，也在店裡販售音樂，並將產品放到超市販賣。蘋果電腦的喬布斯不只推出iPod來攜帶音樂，也比競爭者更早看見iPod會發展成能攜帶上千張照片，隨後是攜帶影片。在iPod完全使市場飽和之前，喬布斯就已準備好汰換掉舊款iPod版本，以確保蘋果領先競爭者的地位，而非讓競爭者在產品進化中領先。 反之，行銷失敗的企業沒有掌握新技術、新生活風格和新競爭者。例如：通用、福特等汽車廠，曾經長期監視日本人、向日本人學習，可是動作還是太慢。他們在 1970年代以小型次級車反擊日本小型車，可是在學習提升品質方面卻慢了一步，在提供混合動力及新款節能引擎方面也跟不上。失敗公司的營運方式官僚且傲慢自大，他們不向窗戶外面看，只朝鏡子裡面看自己的影像。 【2007/10/06 經濟日報】

Vodafone致勝法則》善用聯盟 聚焦品牌

【經濟日報／薛碧玲、白淵凱】 結合Voice（語音）、Data（資料）、Fone（Phone，電話）的Vodafone，創立於1984年，目前是全球最大電信服務公司之一，總部設於英國紐布利及德國杜賽道夫，業務範圍遍布全球六大洲逾30國和地區。 以下探討Vodafone透過策略聯盟成功致勝的實務做法。 運用策略 擴張版圖 Vodafone成立初期，總裁Gerald Whent就決定以併購實現快速擴張的全球化策略，但當時行動通訊業務尚處於起步發展階段，且缺乏適合的對象，Vodafone只好專注於英國市場的網路建設和行銷。90年代後，全球行動通信市場蓬勃發展，加上歐洲市場日趨飽和，Vodafone開始擴張海外市場，以追求企業營運的成長，並展開一系列的併購活動。 此外，Vodafone對於非主要或暫時無法進行股權投資的市場，採取與當地主要的電信公司聯盟的方式，提供顧客國際漫游服務，也將Vodafone的產品和服務引進這些國家。也因為聯盟模式不涉及股權合作，產生的收益按照一定的比例分配，免卻日後糾紛。 Vodafone利用自己的規模和品牌優勢，透過廣泛建立這樣的聯盟方式，無需投入任何權益資本，就可以達到擴大版圖、推廣品牌和業務、增加收益的目的。 聚焦收斂 整合形象 在全球擴張的同時，Vodafone馬不停蹄地進行內部整合。透過統一品牌、去除非核心資產、增強控股權等方式，使集團子公司能夠在外部形象和內部文化上保持高度協調。 統一全球品牌名稱：為求提升全球知名度，提高資產價值以及海外投資報酬最大化，Vodafone以品牌統一來推廣全球性業務，藉此提升顧客忠誠度。 做法上，Vodafone將各地控股子公司統一更名為Vodafone加上國家名稱，例如：義大利Omnitel更名為vodafoneItaly、德國D2改為voda-foneGermany。其次，搭配更名活動同步展開「How are you？」廣告戰，宣傳集團的全球化產品。 出售非核心業務：Vodafone的經營宗旨為全力發展行動通訊服務產業，所以在推展全球化併購策略時，也同步進行資產脫手，出售非行動業務以降低公司資產負債率，以避免快速擴張和購買3G牌照造成的財務困境，將資源聚焦在行動通訊事業。 增加對子公司的控制權：在初步完成全球化的擴張版圖策略後，Vodafone將併購的重點轉移到增強對子公司的控制權。一方面加強對子公司的控制力，使集團上下保持統一；另一方面提高盈利狀況良好子公司的持股，以增加收益。 合縱連橫 適應變動 1990年，摩托羅拉提出銥計畫（Iridium），希望利用77枚低軌道衛星將通話訊息反射到全球各地，提供使用者全球行動通信的服務，銥計畫以失敗收場。然而，策略聯盟加上購併，卻讓Vodafone以另一種方式實現銥計畫。 2000年起，西歐行動電話市場日趨飽和，在行動虛擬網路業務（MVNO）興起後，掀起語音價格戰，使得西歐行動電信服務市場的利潤空間大受擠壓。面臨市場發展瓶頸，Vodafone展現了對環境變化的快速應變能力，採取最直接也最快速的併購策略來擴張全球市占率，成為跨國的電信服務業者。 2000年以來，西歐各國家先後完成通用移動通訊系統（UMTS）執照競標，這場競標的金額高達1,600億歐元，龐大的資金壓力使得部分西歐業者陷入經營困境，全球化程度高的Vodafone則可運用新興市場的盈餘，紓解西歐地區資金的燃眉之急。 併購與策略聯盟，品牌與資源聚焦，讓Vodafone不僅能在競爭白熱化的西歐市場站穩腳步，更為集團開拓出低成本、高收益的藍海市場！ （作者是中國生產力中心顧問師暨i-Bench小組成員，查詢詳細內容請上www.i-bench.org） 【2007/01/07 經濟日報】

SOHO族座右銘》創造分身 複製績效

【經濟日報／羅智強】 有關超能力的電影動漫或者電玩遊戲，某些角色一定具有「分身」的特殊能力。有了分身，就可以同時進行很多的事情；有了分身，戰鬥力可以乘數提升…。 但問題是，這樣的超能力，可能在現實世界中出現嗎？我認為，不但可能，而且每個人都必須具有這樣的能力。只不過，現實世界中的「分身」與幻想世界中的分身，出現的形式不同。 最常在現實世界運用「分身術」的人，就是企業領導人，透過成功、適當的授權，讓領導人可以超越現實世界的時間與能力限制，「徵用」部屬的時間與能力，延伸為自己的時間與能力，這就是一種「分身」的創造。 有些社會名人擅於運用大眾傳播工具，成功地創造「資訊分身」，不斷複製自己的「名氣」，讓大眾熟悉自己，進而擴大影響力，以達到所要追求的目標，例如行銷作品、推廣特定的觀念或爭取選票等。這也是一種分身的創造。 此外，一度流行的「傳銷事業」，在短期內讓初期參與者獲致豐厚利潤，也是因為他們把行銷方式化約成一種可以短期複製的公式，不斷地複製擴張。不過，這種複製方式有其極限，一旦市場胃納不足，就很容易崩解。 如果你覺得自己在工作上「做牛做馬」，結果卻是「不如牛馬」，不妨回頭思考，自己是不是陷入以「以有限時間，換有限績效」的「單兵作戰」模式。畢竟，人的時間、能力有限，時間能力的極限，就會變成績效的極限。因此，善用「分身術」，儘可能地「製造分身」、「複製分身」去創造績效，是追求成功的重要法寶。 （作者是輔仁大學兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》） 【2007/01/07 經濟日報】

近一點的目標

【經濟日報／羅智強】
曾看過一則漫畫。有一天，查理布朗打棒球時被三振出局，他沮喪地說：「我完了，我永遠也進不了大聯盟。我這輩子都夢想著能打大聯盟，但我永遠也辦不到。」
露西聽了後說道：「你想得太遠了啦，你應該先設定比較近的目標才對。」
查理布朗心中又燃起了希望，問道：「那我該設定什麼樣的近目標呢？」露西答道：「就從下一局開始吧，你走到投手丘時，先看看能不能不要跌倒！」
對SOHO族來說，剛開始常會覺得要實現自己的人生目標，好難，好遠，好久，會有這樣的感覺，代表他們少做了一個功課，那就是「切割目標」。
有一個宏偉的目標，是經營SOHO人生的必要之務，但太過宏偉的目標，因為無法立即實現，難以從中獲得成就感，往往也會讓人感到挫折，當挫折感不斷累積時，就很容易質疑自己的生涯選擇。
其實，這些都是被情緒影響所產生的暫時幻象。有時候，並不是能力不足而達不到目標，而是因為被挫折感打敗，失去了信念與執著，而主動放棄對目標的追尋。千萬不要高估自己的耐挫力與抗壓力，這也是我強調要懂得「切割目標」的原因。
將大目標切割為許多小目標，或者一些時間間隔較短的階段性目標，由於這些小目標較易達成，就比較容易讓自己產生一些成就感。例如，我的一個人生心願是當暢銷作家，如果我只朝著這個目標勇往直前，一定很快就會放棄，因為真的看不出何時可以達成這個心願，挫折感便會油然而生。
因此我會像露西所說的，訂一些近期目標，並從中獲得一些成就感。例如，我會努力地寫文章投稿，試著與知名的社會人士合寫書籍，累積一定文章量再出書…。透過這些前置目標的達成，讓我離「宏偉」的目標愈來愈近。這些小目標由於較易達成，可以隨時創造我的成就感，維持我的心靈能量。
想進大聯盟，先試著別跌倒！露西真是有智慧！
（作者是輔仁大學兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》）
【2006/12/31 經濟日報】

看時事學英文》上下一心

【經濟日報／朱文章】
台大舉辦「白袍與小籠包」企業管理經驗對談。針對「一樣是排隊，為什麼鼎泰豐能做到讓人心甘情願、不生氣，醫院卻天天被病人抱怨投訴？」鼎泰豐老闆楊紀華說，員工薪水是顧客給的，所以每一個上門的顧客都是老闆的老闆。
他說：「經營就是讓每個員工都能這樣想，把顧客捧在手掌心，做到人人滿意，就能一年賣出980萬顆招牌小籠包。」像鼎泰豐這樣的現代企業，以願景、使命統合員工，革除以往國人「一盤散沙」（like a chicken without a head）、為人詬病的現象，取而代之的，是團結力量大（united we stand, divided we fall）的團隊精神。
例："In the months leading up to the election, party officials are running around like a chicken without a head." 「選舉前幾個月，黨務運作還是雜亂無章，亂成一團。」
合則兩利 分則兩敗
"They try to divide and conquer us. We must know that united we stand, divided we fall." 「他們想分化我們。要謹記：合則兩利，分則兩敗。」
不能和衷共濟的團體，常出現「各有一把號，各吹各個調」現象（直譯“Everyone has their own trumpet, and everyone is blowing their own tune.”）英文的說法是「強出頭」（looking out for number one），因而有「不顧全大局」（at odds with the leadership），或「任性妄為」（won't get with the program）的行為。
例："Vincent only cares about him-self and none other. He always looks out for number one." 「文森只在乎自己，不在乎別人，眼中只有自己的利益。」
"Nelson's votes in the Senate have often placed him at odds with the leadership of his party." 「尼爾森不按黨紀投票，是不顧全大局的行為。」
"Ted always has to do his own thing; he won't get with the program." 「泰德喜歡自作主張，不太依規辦事。」
鼎泰豐的師傅跟醫師一樣，也穿白袍、戴帽、酒精洗手消毒才能進廚房。廚房的透明玻璃窗，讓顧客看見現捏包子上桌的流程，甚獲顧客認同。顧客覺得餐廳「知人善任」（Right man for the right job），讓員工「各盡其能」（each according to his abilities），就會產生十足的安全感，這就是鼎泰豐的成功之道。
例："When he appointed Fred to handle the logistics he picked the right man for the right job." 「他把福瑞調去管後勤，是知人善任之舉。」
知人善任 各盡其能
"Some are not meant to lead men into battle, but might better serve by making sure that there are enough sup-plies available for the army. Each ac-cording to their abilities." 「有些人不擅帶兵作戰；卻是經理長才，管起後勤一把罩。各盡其能才重要。」
楊紀華常說，經營之道說穿了，就是「員工與顧客優先」幾個字。公司重視員工，員工重視顧客，自然三贏。充分表現這種將士用命精神的，首推美國人耳熟能詳的標語，亦即海軍陸戰隊基地格言：「我們訓練陸戰隊，陸戰隊員打勝仗。」（We build Marines and Marines win battles.）；另外一句美式足球語諺：「誰能阻擋11個一心齊攻球門的球員？」（How can anyone stop 11 men all working toward the same goal？）這些道理，其實都符合孫子謀攻篇：「上下同欲者，勝」（on the same page）的兵法運用。
例："In order to make progress we need to make sure that everyone is on the same page." 「要想進步，首先要能上下齊心。」
"We have gotten everyone on the same page through consensus building." 「建立共識之後，我們的步伐就整齊起來了。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2006/12/31 經濟日報】

抓住三生三力 農業商機亮起來

【經濟日報／楊超惟】
農業是歷史最悠久的基礎產業，放眼世界，許多國家依舊存在著「以農立國」的社會基本價值。
根據聯合國統計，1995年起，全球農業總投資額（包含機械、土地改良、牲口等）由1.5兆美元，增加至2.1兆美元以上；台灣農業1967年起呈現勞動力負成長，意味著產業優勢不再，1974年對外貿易更首次出現逆差。
政府為扭轉農業頹勢，開始推動「加速農村建設九大措施」，以及一連串提高農民所得方案，協助農業再度成長。
隨著台灣加入世貿組織，依入會承諾逐年推動經貿自由化，農業也不可避免再度面臨自由化的衝擊，值此之際，如何提升農業競爭力，創造產業優勢，引領業者走向企業化經營，成為相當重要的課題。
跨領域學習強化經營
1992年行政院農業委員會有感於提升農業競爭力，應引進經營管理的觀念及手法，遂推動「全面動員降低農業產銷成本計畫」，並委由中國生產力中心（CPC）辦理農業經營管理人才培訓、診斷輔導、廣宣活動及經營管理推廣宣導等，也培訓90位農業資深顧問專家，透過實地輔導，協助建立農業企業化。
此一計畫讓CPC能將多年的經管服務經驗，應用於農業生產方式，並配合技術專家，進行教育訓練與現場改善的診斷輔導工作，逐步累積農業經營管理輔導經驗。
傳統農業正面臨前所未有的競爭環境，因此，CPC特順應產業需求，成立「農業卓越經營服務團」，致力於整合資源，達到提升農業經營效益、建立農業分工體系、改善農業作業流程、追求農產品安全、安心，以及強化行銷，布局國際等目標。
三生三力農業新時代
隨著社會經濟與農業結構變遷，農村不再是農業生產與農民居住的處所，也提供綠色景觀與優美的自然環境，更是都市人閒暇時調劑身心、遊憩休閒的處所。
因此，CPC農業卓越產業服務團整合產、官、學、研專家，以建立富麗農村為目標，建設範圍涵蓋生產、生活、生態三層面。服務團將配合農業結構改變，協助業者發展高價及具有地方特色的產品，並輔導農產品直銷，提高產品銷售價值，增加業者收入。
此外，在景觀優美的地區，服務團則強化創力、活力、魅力的新農業政策，提供知識服務，引導居民組織積極參與社區發展，協助居民共同找尋社區的特色，創造社區文化價值，進而發展成產業文化，拓展產業活動的深度及廣度，為農業全面換上新貌。
21世紀是知識經濟的時代，以知識為本位的經濟發展，將改變全球經濟形態，台灣農業必須因應時勢潮流，加速調整角色及功能，由數量經濟轉向知識經濟。CPC將積極在產業運作中引入管理創新與文化傳承等元素，協助業者創造附加價值，開創台灣農業的新時代。
（作者是中國生產力中心農業經營組暨農業卓越經營服務團副團長）
【2006/12/31 經濟日報】