訪法國Baccarat博物館 感受百年品牌

■ 蔡昀泰 造訪巴黎的第二天，政大科管研究所師生一行人來到Baccarat水晶博物館。聽著水晶作品的故事，看著工匠們施展高超手藝冶煉水晶的影片，內心充滿感動，感受到這個百年品牌追求完美的用心。 Baccarat是法國著名的皇室御用級水晶品牌，法國、英國、俄國、印度皇室都是愛用者。旗下產品包羅萬象，從家具、首飾、家飾到餐具酒器都囊括在內。 由於採用比利時專門供應的精細幼沙，Baccarat水晶擁有無可匹敵的密度，以及非比尋常的光芒。此外，在原料中加入cullet水晶碎片，防止石粒在水晶內形成。 Baccarat的歷史可追溯到，法國國王路易十五特許Metz Louis de Montmorency-Laval主教在法國東部小鎮Baccarat興建一座玻璃製造廠。之後，Sainte-Anne地區便成為法國玻璃製造商的發源地。1816年，工業家Aine-Gabriel d’Artigues買下玻璃製造廠，並命名為Baccarat，轉為生產水晶製品。1992年，在新股東入主後，Baccarat大舉進軍高級水晶市場，同時致力於發揚傳統的水晶工藝。 水晶是光的藝術，Baccarat的設計師和工匠，為了讓每一件作品達到完美的境界，必須結合素描、數學、光學等技藝，並傾注無數的精神和心血，讓無生命的水晶也沾染了他們的靈氣。Baccarat家族世世代代在熔爐旁不斷嘗試、改進，這股堅毅的精神成為企業文化很重要的一部分，讓Baccarat歷經 200年的歷史洪流，仍屹立不搖。 各國著名設計師及藝術家也被Baccarat的奇妙光芒所吸引，包括畫家畢卡索、時尚大師CoCo Chanel等，都曾與Baccarat合作，以純正、絕對透明、流行色彩為主題，設計更多元化的產品，如首飾、花瓶、擺飾、酒具等。工匠以鬼斧神工在薄薄的水晶上雕出層次分明的圖案，完成造型大膽、瑰麗脫俗、與時尚同步的Baccarat水晶作品。 Baccarat展現了文化創意產業的重要特質：追求完美以及不斷嘗試改進，再透過本身深度的養成，便能吸引更多外來的力量，讓其他設計師帶來更多的創新元素。 （作者是政大科技管理研究所研究生） 【2006/09/17 經濟日報】

推倒不對稱資訊牆

■ 蔡翼擎 每年年中，是全國博碩士研究生搜尋學術資料，著手撰寫畢業論文的尖峰時刻。 常上Yahoo!奇摩網站的一位研究生日前發現：網頁右上方多了一個「學術New!」的功能方塊。基於好奇，他點了這個功能方塊，再依對話框框的指示key進關鍵字。 「哇！太好了！」他心裡暗暗驚呼，跑出來的期刊論文涵蓋全國博碩士論文、中文期刊篇目影像系統、台大學術資源網和國家數位典藏聯合目錄等常用四大資料庫的相關論文資料。更難得的是，是Yahoo!奇摩似乎建立了某種篩選機制，雖然搜尋結果顯示各有上千筆，但先羅列出來的分別是四大資料庫最新的五筆專業論文，已不見那些雜七雜八的非學術雜誌文章。 這項堪稱「造福全國研究生」的服務，是Yahoo!奇摩去年9月來不斷努力，結合國家圖書館、台大圖書館和數位典藏計畫等國內三大學術龍頭及旗下四大資料庫，今年年中完成整合性平台的建構，才得以推出的創新服務。 參與宣布此項策略合作計畫的一位台大教授私下表示，台大圖書館願意參與合作「完全是基於學術立場」。他指出，台灣所擁有的中文學術資料很豐富，但各方資訊存在難以突破的障礙，研究者又不知善加利用，使得學術研究績效打折扣。 學術競爭 就是資訊競爭 這位教授強調，學術競爭背後是資訊競爭，目前大陸簡體中文學術資訊網已相當powerful，熱門的萬方數據、維普資訊和中國知網等學術搜尋率都很高，連台灣研究者都常上網搜尋，台灣必須加緊拆除學術資訊傳輸的圍牆。 Yahoo!奇摩搜尋暨社群服務事業部總監鄭雅仁也發現，18-24歲的網友，其中三分之一常上網搜尋學術論文資料，但環視國內並沒有一個整合性的平台，可幫助他們快速找到精確的資料。 鄭雅仁表示，需求這麼明顯，即使是一向偏重生活化及娛樂化的Yahoo!奇摩也無法漠視。「我們整合學術搜尋並非著眼於商業利益；嚴格說來，它能帶入的只是增加上網吸引力的衍生性效果」她說，「如果能再深入合作，讓研究者『一次購足』，也可在Ya-hoo!奇摩直接下載內文，那麼經濟效益才能顯現。」 國家圖書館副館長宋建成也坦承，這項合作雖然意義重大，但基本上仍是「一張大菜單」。要能真正推倒那座不對稱的資訊牆，著作權立法必須有所突破。他指出，網路傳輸很容易涉及著作權侵權行為，但我國法令對網路傳輸的立法緩慢也缺乏配套措施，同時也沒有國外的中介機構，可調和公共需求與資訊擁有者的利益。 修改法令 解決侵權問題 以前也有法界人士建議經濟部智慧財產局，用「法定授權」的方式統一放寬著作權法第47條規定的限制，即經由立法規定，在對著作權人酌付報酬的情況下，准許國家圖書館「自動」取得著作權的授權，不必像現在須個別接洽散落各地的著作權人授權。 宋建成也慨嘆，原本國家圖書館的定位是「為政府機關、法人團體及研究人士提供學術服務」，如今卻形同「大學圖書館的總館」；原因出在「資訊傳輸」的前面還應有「資訊篩選與解讀」的機制，我們卻沒有這套機制。 問題其實不在資訊太少，而是在資訊太多又不精確，如果有專家加入篩選與解讀資訊，解決這些問題，資訊的使用效益便可大幅提升。然而，國圖的工作人員大都畢業自圖書資訊及文史科系，缺乏社會科學人才，因此僅能提供索引和目錄等「勞力密集」的服務，不像外國的國圖，能提供綜述及述評的「腦力密集」服務。 美國國會圖書館就有一個375人的單位專門從事「濃縮資訊」，把成千上萬的論文摘要改寫，再加上評論與建議。前者是述而不評的「綜述」，後者則已是智庫層級的「述評」功能。其中300人是學科專家，只有75人是資料專家。 反觀我國，行政變革及立法腳步一直追不上資訊傳輸變化的速率，更令人憂慮的是，長期放任虛擬空間，還可能出現更多「據地為王」的新藩籬。宋建成指出，根據大學法的學位授予法第48條，博碩士論文必須提供國圖紙本，著作人並可簽寄同意書給國圖，同意國圖運用，以提供各種資訊服務。但在自籌財源壓力下，已有少數大學將之視為重要的學術資產，把授權國圖的程序拿掉，只授權大學自己使用，這將是未來學術資料傳輸與使用的重大問題。 因此，Yahoo!奇摩、國家圖書館、台大圖書館、數位典藏計畫攜手合作，創立學術資料的單一查詢入口，不只是資訊搜尋便利性的突破，更深層的意義是，此舉顯示領導學術機構仍有使命感，有心聯手拆下中文學術傳輸與使用的圍牆，讓台灣的學術研究能有更充沛的學術資源可以使用。 【2006/09/17 經濟日報】

先睹為快》照著沃爾瑪的遊戲規則玩…

書名：沃爾瑪效應 作者：查爾斯‧費希曼 出版：大塊文化 事實上，傳統上由零售商所負擔的工作和成本，沃爾瑪總是能夠轉嫁給供應商，這方面，他們很有天分。和競爭者比起來，該公司的管理成本和間接費用可以說是非常節儉，這樣的紀律反映在季報的損益表上，而這項紀律也的確令人尊敬，成為沃爾瑪實質的競爭優勢，並且還逐漸獲得好評。不論他們對基層員工如何吝嗇。 沃爾瑪能夠維持低廉成本的重要因素，並不只是基本的節儉而已，而是把成本策略性轉嫁給供應商，成為沃爾瑪企業經營的支柱。所有的零售商都想把他們的促銷案、庫存和後勤工作轉嫁給供應商。然而，在沃爾瑪，成本轉嫁並非恣意隨興的動作，而是持續而有系統的作為。沃爾瑪效應代表供應商幫沃爾瑪處理一大塊的事務；也代表一種聰明和不自私的做法，因為供應商和零售商之間的關係，權力是掌握在沃爾瑪手上。 所以，沃爾瑪會向許多供應商收上架費；沃爾瑪把銷售資料源源不絕地提供給供應商──提供廠商一個特別的窗口，以瞭解消費者的偏好──但也賦予這些供應商重責大任，分析一波又一波的資料，試著去瞭解商品賣得好或賣不好的原因，以及如何改善。 指派廠商擔任品類小隊長 此外，沃爾瑪在主要品類上，無論是草皮澆水器還是保險套，會指派一家廠商擔任品類小隊長（category captain），負責分析整個品類所有商品的績效，提出產品組合、展示方法和安排方式的建議，以提升銷售業績（即使提升的是競爭對手的業績）。 品類小隊長的工作，目前在零售業已很普遍，實際上，他們並不能真正決定牙刷貨架應該如何陳設，但還是有一定的影響力。而且，這個工作幫沃爾瑪在消費性商品行銷上，提供持續、深入、有時還頗有創意的分析，只是，沃爾瑪不用付錢而已。傳統上，這是消費性商品製造商和研究顧問的領域。雖然擔任品類小隊長可以擁有一些特權和掌握一些資訊，沃爾瑪卻吝於進一步給他們特別的好處。就這點看來，這也是另一種和沃爾瑪做生意的成本。 1985年起，麥可‧羅斯陸續在普雷特、露華濃、和華納蘭茂等三家消費性商品公司任職。羅斯說，他在普雷特工作時，「規則由我們訂，零售商只能照著我們的遊戲規則玩。」幾年之後，1990年代中期，他轉到露華濃時：「不管沃爾瑪怎麼說，我們都得照辦。」在這段期間，他見證了沃爾瑪影響力的壯大過程。 任職華納蘭茂時，羅斯擔任糖果部門的行銷主管，該公司的Trident口香糖、Dentyne口香糖、和Halls潤喉糖都很有名，這些品牌，被沃爾瑪指定為「糖果類」以及「結帳櫃檯前商品」的品類小隊長。 華納蘭茂花了150萬美元來做資料處理、市場研究、分析軟體，並指派三到四人處理這個品類任務。最後為糖果區提出建議，以及重新規劃當時有點凌亂的結帳櫃檯。 決策第一 交情擺兩旁 「我們還以為沃爾瑪會有所回報，讓我們的新產品有地方擺。」羅斯說道，他現在是獨立的零售顧問：「我們擔任小隊長時，就知道要為我們的建議負責。我想，我們是很負責了。我們認為，我們所提出來的研究成果，值得他們多給我們一些優待和貨架空間。」 華納蘭茂的糖果和口香糖需要在結帳櫃檯前，有更多、更好的展售格。但沃爾瑪不同意。羅斯表示，儘管投資了這麼多，做了這麼多的事，「我們一點兒好處也得不到。上層非常懊惱，也對我很感冒，因為我們在沃爾瑪的貨架空間一點也沒增加。」 此外，沃爾瑪雖然和供應商大談合夥之道，卻絕不會讓彼此的關係或交情，影響到生意上的決策。可愛公司（Lovable）是法蘭克‧格爾森二世的祖父 1926年所創，法蘭克是公司的最後一任總裁。該公司生產胸罩等女性貼身衣物，賣給許多零售商，一度是全美第六大貼身衣物製造商。 「從沃爾瑪一成立，我們就和他們往來了。」格爾森說道：「我們是他們第一批的供應商。」最後，沃爾瑪成為他們的最大客戶。「沃爾瑪有一支大鉛筆，」格爾森說：「他們的購買力之大，讓他們可以愛怎麼開單子，就怎麼開單子。如果他們不喜歡你的價格，他們會自己去找你的上下游，然後自己做──或者，他們會找到符合條件的人來做。」 1996年秋季，格爾森說道：「沃爾瑪違反了和我們所簽訂的合約。他們已經把（銷售）合約簽給我們了，但他們又自以為是，擅自把條件做大幅變動，事實上是構成違約要件了。」事隔多年，格爾森還是有法律上的顧慮，不願意詳談。「但是當你失去那麼大的客戶，你就知道，他們是無可取代的。」可愛公司在失去沃爾瑪時，已經感受到亞洲競爭對手所帶來的成本壓力了。 沃爾瑪把生意停掉之後16個月，可愛公司倒了。「他們的對人方式，有許多地方令人不滿。」格爾森說道：「他們實在沒必要這樣，把大家都趕盡殺絕……沃爾瑪把我們嚼得差不多了，再一口吐掉。」 【2006/09/16 經濟日報】

先睹為快》創業成功十大法則

書名：創業致勝經驗法則 作者：喬爾‧克茲曼、格林‧黎夫金 出版：梅霖文化 每年都有幾百家新創企業設立，這當中有90%會失敗；有些在營運第一年就破產關門，絕大多數則在五年內消失無蹤。是什麼因素造成大多數新創企業悲慘的命運？可是為什麼還有10%的新創企業能夠穿越逆境，不但存活，還欣欣向榮？ 作者帶領PwC會計師事務所的一群專家，花了四年時間，研究350家新創企業，並且深入訪談幾百位創投業者、企業執行長、董事會成員和天使投資人，徹底了解新創企業的各個層面，並為各行各業的新創企業勾繪出成功的路徑。 這項史無前例的研究，發現「創業成功」的十大法則： 1.組成至少三到四位成員的大型創業團隊。 2.延攬一位銷售或行銷人才。 3.團隊是成功的關鍵。 4.建立事業時，別擔心資金退場策略。 5.妥善管理現金。 6.鎖定某一個市場區隔。 7.慎選首位顧客，奠定發展基礎。 8.籌組有實效的董事會，不只是「看門狗」而已，還必須是「導師兼鬥士」。 9.創建獨特且高品質的產品或服務，然後打上不容易被忘記的品牌名稱。 10.抱持熱忱，享受創業過程。 【2006/09/16 經濟日報】

新書快遞》溫伯格的軟體管理學

作者：傑拉爾德 ．溫伯格 出版：經濟新潮社 要有高品質的軟體，就要有高品質的管理。這是本書的的的主題。 在第一卷《系統化思考》中，身為美國軟體工程界的權威，作者談到開發高品質軟體的第一個需求：學習如何做「正確的思考」──思考問題、解決之道，還有品質本身。他將軟體機構依其做事方式（軟體次文化）分類如下： 模式0（渾然不知）：我們都不知道自己正循著一個過程在做事。 模式1（變化無常）：我們全憑當時的感覺做事。 模式2（照章行事）：我們凡事皆依照工作慣例（除非我們陷入恐慌）。 模式3（把穩方向）：我們會選擇結果較好的工作慣例來行事。 模式4（防範未然）：我們會參照過往的經驗制定出一套工作慣例。 模式5（全面關照）：人人時刻都會參與所有事務的改善工作。 大多數軟體機構都處於模式1或模式2，這樣還無法有效的管理專案，更遑論因應變局。作者將協助模式1或2的機構轉型成模式3，以大幅提高專案成功的機會。 本書對於影響專案成敗的諸多變數（如規模、複雜度、風險、顧客的要求、人力、時間、壓力）進行動態分析；作者強調，「動作要早，動作要小」是掌控軟體過程的關鍵。 面對專案、產品、同事、客戶等等複雜狀況，需要「正確的思考」，也就是系統化的思考，因為唯有如此，才能「明白自己在做什麼」。 【2006/09/16 經濟日報】

新書快遞》變革領導

變革領導—實踐企業變革關鍵的8個步驟 作者：科恩 出版：天下文化 1996年，科特在《領導人的變革法則》中，勾勒出組織成功變革的八步驟，而廣受全球歡迎。 接著科特與科恩攜手，合著《引爆變革之心》，深入探討變革成功的因素，提出革命性「目睹—感受—變革」法，協助主管了解成功變革中，「情感」所扮演的關鍵角色。 如今《變革領導》進一步運用兩本書闡述的八個步驟和故事，讓領導者與經理人在組織中落實這八個步驟、實踐突破性情感變革法。 這本書稱得上非常完整的「變革操作手冊」。針對變革每個步驟的目標、執行手法、遭遇的考驗、成效評估、溝通等，以具體可行的評估工具、檢核表，提供推動變革最有效的架構。 【2006/09/16 經濟日報】

新書快遞》職場輕裝學

作者：陶德‧麗昂出版：天下文化 本書寫給所有關心職涯發展的年輕男性知識工作者、在乎身邊男人穿著打扮的女性，以及想要穿得有型有款的上班族型男。當今職場流行輕裝學，但很多上班族並不清楚，不用穿西裝套裝之後該穿什麼去上班？誤以為穿休閒一點，就是可以隨便一點。 作者以豐富的時尚文化觀察，循序漸進的介紹各式商務休閒服（Business Casual）的單品及搭配組合，並說明該服裝的文化意涵及起源。 作者一開始就以具體的服裝搭配實例，來檢測讀者的商務休閒服指數，依照正式程度依序為「傳統經典」、「簡約正式」、「都會舒適」、「活力休閒」四種。讀者很快就能找到適合自己類型的衣著建議。作者更將職場上易犯的穿著錯誤，以「救急Q&A」專欄一問一答方式解答情境問題，讓讀者有身入其境之感。 穿著得體，可以讓你更有自信，工作更順利、人際關係更好。別忘了，最有機會幫你一把的，其實就是穿著打扮。 【2006/09/16 經濟日報】

新書快遞》策略執行力

作者：赫尼比克 出版：培生華頓商學院評選 擬定策略是困難的，執行更是難上加難，但是沒有執行，策略便毫無意義。在大量調查和研究通用汽車、大通銀行、安萬特藥廠（Aventis）)和奇異等大公司的案例後，作者赫比尼克教授提出一套詳細的模型，幫助企業領導人在制定策略和成功地執行策略之間建立橋樑。 除了提出明確且完整的指導方針，以及分析企業執行策略困難重重的原因之後，作者還提供了各種關鍵領域的指示圖，包括組織架構、協調、資訊共用、激勵機制、控制、管理變革、企業文化以及公司內的權利角色和影響。 書中還以併購併案例的分析，說明「在面對重要、無處不在的實際問題時，應該如何具體執行策略；以及怎樣執行能節省管理層大量的時間、精力和金錢。」 透過本書，可以學到如何執行符合長期計畫的短期策略，又可維持競爭力，更明確界定責任、誘因與掌控因素，從基層開始改善協調與合作，並推廣至整個公司，更有效掌握變革與文化。此外，還可引導組織走向支持策略，而不是抗拒策略。 本書明白指出策略執行的技術，在闡明理論或重要觀念時，引用各個領域的知名企業為例來解說分析，諸如AT&T、嬌生、通用汽車、戴爾電腦、花旗銀行、奇異公司等。 書中涵蓋較多與執行相關的重要組織因素與決策，提供以數據為基準、全面整合性的方法，以促成策略奏效，比起其他與執行力相關書籍，更注重變革的管理。　 【2006/09/16 經濟日報】

跟加班說再見

工商時報/經營知識/D3版　楊珮玲 2006/9/15 關鍵在管理高層的執行力和配合，員工個人也要提高工作效率才能早去早回。 在過去，日系企業或公家機關加班或超長工時的情形如家常便飯，極端的例子如「過勞死」等情形也偶有所聞。 為公司奉獻私人時間一事，究竟該被讚揚是具有犧牲精神，還是該被視為缺乏效率，是「必要之惡」還是「不必要之瘤」，該得到「蘿蔔」還是「棍子」，爭戰未歇，但是有群日本企業已開始了徹底與加班說再見的革命，他們以新的想法和做法開創新工作模式，也為傳統企業文化帶來新衝擊。 對經常加班的人來說，加班有時出於逼不得已，有時卻出於自我選擇。加班與整個企業的文化、上司對下屬加班的態度、工作的分配量是否均衡、組織的構造、員工本身的做事模式等等都有關聯。 有的日本公司先從技術面做起。例如強制一個禮拜有2天是「不加班日」，最近還有公司發展出「每天都是不加班」，每天都是下午6 點就要求員工結束所有作業。 而要改變陳年舊習，有時不得不下猛藥。例如下午6點要求所有員工放下工作後，半個小時之內就會把辦公室內的電器一一關掉，員工想工作也沒法繼續。 有時員工真的覺得有緊急工作非得在當天完成，也可以向公司申請加班，但這個加班的代價卻極昂貴，該部門會被課以罰金，從部門的紅利裡扣除。 但要能加班又能把事情做完，關鍵在於如何提高工作效率。為了讓員工高效率工作，有公司同時配套設計了所謂「專心時間」。 例如一天之中選擇2個小時是讓員工能在完全不受任何打擾的情形下專心工作。在這段時間內，連上司都不准去煩下屬，也儘量要求客戶不要在那段時間來電或拜訪，務求以最高效率儘速完成工作。 但工作難免有急件或季節性的高峰，此時如果不加班，常常無法依期限完成。這時候又該如何？有公司就先檢視一年中的作業流量情形，做出季節業務量的預測，繁忙季節之前就提前預備；同時在組織上做調整，對於急件或業務高峰期時調度其他部門人手來做支應，希望讓業務量能儘量平均化與合理化。 還有些專家從員工個人面著手，紛紛出版所謂《不加班的技術》的書籍，教員工如果在公司大制度面無法有效配合時，如何自立救濟。這些招數雖然不見得有學理根據，卻是頗有趣的心理效果。 例如有專家說，員工可以在自己桌子的周圍貼滿一堆3M貼紙，讓別人覺得這個人正處於極度忙碌的狀態，要求這個人再做新工作的情形可能也會減少。 還有人說，如果當天想早一點回家，就特別穿上比一般穿著還好的衣服，顯得當天下班後有什麼特別的活動，老板也許也比較不會把員工留到太晚。還有人說，儘量早點到辦公室，確立「早去早回」的型態，別人習慣後也比較不會老在傍晚才把工作丟過來。 事實上過去日本社會有很多加班情形，有部分原因來自加班有加班費。但近年來所謂「免費加班」的情形時有所聞，就算加了班也多拿不到一點錢。同時為了賺點加班費，反而把身體弄壞了，也是本末倒置。 不過要真能達到不加班的理想境界，公司最高層管理階級的執行力和配合是最大關鍵。最終目的是希望透過組織和人事管理，創造對員工和公司雙贏的環境。(作者為日本興銀第一生命．資產管理公司( DIAM)國際行銷部資深經理)

CEO側寫》童至祥 理性感性兼具

■ 陳珮馨 身為台灣IBM第一位女性總經理，童至祥不擺架子，除了專注公司經營、更懂得感性分享，為公司注入一股新活力。 原來，IBM過去的正式會議，每個人都是正襟危坐，所有話題都和工作有關，只有離開會議室，私下聚首或是擦身而過時，才有機會彼此問候。 童至祥卻打破這套文化，主持完一場正式會議，她不忘問候大家，也提醒所有辛苦幹部，工作之餘，要記得「好好注意健康」，簡單的幾句話，聽在部屬耳中，飽含溫馨。 今年7月，在公關部門協助下，童至祥進了「錄音室」，每月錄製一集節目，短短八到十分鐘，避開嚴肅的數字、經營績效，侃侃談起生活感想、對公司文化的觀察等。 IBM公共關係部經理劉家容表示，難得有一位女性總經理，員工都很好奇，童至祥也很願意，趁機讓員工多認識她、交流想法，所以才迸出錄製節目的點子，每一集都放上公司內部網路，員工可以隨時下載。 今年初上任後，童至祥還推翻傳統，主動開放總經理特助「名額」，三個月一期，邀請公司員工輪流擔任，她也毫無保留地，盡情和身旁特助分享工作態度、臨場判斷等。 也是透過這個難得機會，公關部門才獲知，童至祥很愛看書，所以7月進錄音室後，一連三梯次，都由童至祥分享最新的閱讀心得。不過，談得輕鬆自在，童至祥仍會牽回公司文化、遠景，畫龍點睛之餘，更透露了一份認真。 【2006/09/15 經濟日報】