心得分享》最適合的產品 最讚

■ 黃世貝 這次【哈佛個案在臺大】研討的「行銷失效的原因與對策」，是個沒有完整個案的個案，議題卻是所有經營者、行銷人員、產品研發人員最關心的問題：「到底消費者要的是什麼？如何打動消費者的心？該研發什麼樣的產品才能滿足消費者真正的需求？」 本個案透過新進行銷人員的觀察，發現大部分顧客的需求，與原來行銷人員所認為的顧客需求重點截然不同，進而點出行銷的重點：必須從實際的觀察、用心的體會、實際的接觸當中，了解消費者購買行為之下的深層想法，或潛意識要解決什麼特有問題，才有辦法找到消費者真正的需求，也才能發展出具有競爭力的產品。 從這次的討論中也發現，品牌其實就像達爾文的「演化論」，也有演化的過程，一項主流產品會隨時空變化，不斷推出旁支產品，若能吻合當時消費趨勢的變化、可以有效解決消費者真正需求或問題，就有機會發展成另一個主流產品，這樣的故事在各行各業、在各個時代（包括未來）不斷的重演，形成了所謂的「品牌演化樹」。 就像達爾文所說的一樣，最適者生存，功能齊備的「最好」產品，不見得是最佳的產品；只有可以充分滿足消費者重要需求的「最適合」產品，才能獲得消費者的青睞，成為最棒的產品。 身為一個醫療工作者，其實對於「行銷」、「品牌」是很陌生的，但經過這次的討論，我發現從醫療專業來看，「行銷」、塑造「品牌」的過程，就是要認真觀察，找出民眾在健康照護上未被滿足的需求，以病患的健康利益為依歸，把「治病」延伸為「提升健康狀況」，去做「真正解決健康需求」的研究，這可以是臨床服務，或投注於醫學教育上，甚至是醫學研究上。 （作者是台大醫院內科部及健康管理中心醫生，臺大EMBA94級生物科技管理組） 【2006/08/27 經濟日報】

觀點解析》你的問題 我的商機品牌如燈塔

■ 黃恆獎 傳統行銷透過所謂的區隔變數，包括人口統計、人格特質、生活形態等描繪出的「典型消費者」的結構性特徵，往往無法創造出一個可以「幫消費者解決問題」的最佳產品或品牌。 本個案中所探討的美國速食餐廳「奶昔熱銷」的研究顯示，對不同的消費者，奶昔在早上和下午，都發揮了不同的「解決問題能力」 (prob-lem-solving capabilities)，也因而提供了行銷策略調整的空間；例如早上將奶昔濃稠度調高或添加果粒，或將機器移到櫃台前端，方便顧客DIY外帶；下午則推出容量較少且濃稠度較低的奶昔，以方便主要顧客群-兒童吸食。 由此可見，一項產品必須能夠符合消費者在一定情境（circumstance）或應用（application）的需求，不論這些是屬於功能性、社會性、情緒性、抑或渴望性 (奢侈)的需求，否則產品必定會以失敗收場。 柯達推出可拋棄式相機FunSaver，FedEx發展包裹隔夜送達服務，Crest設計出防止蛀牙的氟化物牙膏，都是成功的案例，這些產品專注於解決特定問題，所以可以成為「用途性品牌」 （purpose brand）。 相反的，當消費者不再認定某項產品或品牌是解決一個特定問題的最佳選擇時，產品價值或品牌資產便會衰退。 SONY的Walkman隨身聽過去是獨霸一方的產品，現在消費者卻偏好用iPod收聽可攜式音樂 ；通用汽車擁有Pontiac、Buick、Cadillac等品牌，卻因為用途混淆而出現「精神分裂」。 從上述例子，我們可以對品牌做一個新的定義：品牌相當於一個滿足特定「目的」 (或適應一定情境)的問題解決方案(problem solver)。 對消費者而言，品牌之所以有價值，是因為它在消費者「身處迷霧、無所適從」時提供了「導引」 (guidance)功能，例如：PC-cillin在電腦有中毒危機時提供掃毒服務、愛之味「油切」綠茶或「流糖」茶隱含的減肥功能。 品牌當然還有其他角色與功能，例如：可以成為產品類別的最佳代表如（Xerox，全錄）、具有品質的保證（ASUS）、產生令人「沈浸」的體驗（PS2）、或塑造情感上的連結（Nokia）。 但是歸根究底，消費者之所以願意掏錢出來購買品牌，最主要還是為了取得品牌指引方向的服務。下，正因如此，廠商在推動品牌延伸時，必須審慎考量品牌（特別是企業品牌），是否應該「深化」其目的性，或是將它變成背書性品牌（endorser brand），以提高產品應用面的廣度。本次討論的延伸閱讀，節錄了Ries & Ries (2004) "TheOrigin of Brands"中譯本裡面的兩章。綜合上述兩篇文章，我們發現「用途品牌」的崛起，往往是因為產品類別的「分歧演化」，而非多重產品功能的「聚合」（convergence）。 在品牌「演化之樹」的上面，每一個從樹幹分歧出去的新枝枒，就代表了一個新的「目的」（pur-pose）（亦即情境或應用），因此需要能夠解決問題的新產品，此時特定問題解決能力的「品牌」就會崛起。 品牌概念萌芽的時候，市場事實上並沒有明確的遠景或潛力（例如：CNN或HBO從電視產業中分歧變化出來時）。TOYOTA的油電混合引擎汽車品牌 Prius，代表了TOYOTA長達30餘年發展省油汽車的演化過程，但也證明了品牌應該始於演化分歧的當下，否則在一個先佔廠商已經進入，且市場已然成形的產品類別中，後發品牌發揮指引功能的成功機率，必定微乎其微。 分歧演化不能全靠R＆D或技術創新，顛覆性創新，也一樣可以發揮演化論中的「突變」角色，並開拓一個新品牌。上述的概念相對於台灣企業從OEM/ODM轉化成OBM，是截然不同的思維，在競爭上，也與藍海策略有高度的關連，值得我們深入探究與分析。 （作者是臺大國際企業學系教授，專長行銷與國際企業管理，負責規劃台大EMBA「行銷管理與顧客分析」必修課程） 【2006/08/27 經濟日報】

哈佛個案在台大》品牌演化樹的情境小綠芽

■ 陳珮馨 個案摘要 寶僑集團執行長雷富禮（A.G. Lafley）曾經表示，要打造出對消費者有意義的品牌，必須把品牌連結到對消費者有意義的產品上，要做到這一點，就必須採用能夠反映消費者實際生活的方法，來區隔市場。 一家速食餐廳銷售奶昔的經驗，就是極好的例子。起先，速食餐廳利用產品，也就是「奶昔」，來定義市場區隔，首先，嘗試找出經常買奶昔的消費者，具有哪些人口統計和個性特徵，接著，邀請符合特性的人們，提供對奶昔的建議，是否更濃、更便宜、或是增加巧克力味？ 參與品嚐的成員，提供了清楚的回覆，產品也立刻改進了，奇怪的是，銷售數字卻毫無長進。 一位新進行銷研究人員，卻顛覆傳統行銷研究方法，他花一整天在餐廳，觀察消費者購買奶昔時，想要解決哪些問題，發現有四成消費者是通勤族，早上購買濃稠的奶昔來打發漫長而無聊的開車時光，同時填飽肚子。 其他時間，大部分是父母買奶昔給孩子，目的是想安撫小孩，但是當父母吃完餐後，小孩往往還在吸奶昔，反而耽誤了全家時間。 研究人員從中找到改進奶昔的線索，例如，可以做得更濃稠、加入果粒，讓通勤族喝得更久，也可以把奶昔機移到櫃臺前，銷售預付卡等，加速購買流程。當然，上午和下午，消費者面對了不同問題，若要分別解決，就是一種完全不同的產品了。 這個故事暗示，過去熟知的行銷典範，包括區隔市場、建立品牌、了解消費者等方法，已經不管用了，企業必須打出「用途性品牌」，目的是要解決特定問題，才能成功開拓一片市場。 值得討論的是，這樣的觀點，似乎全面顛覆了傳統行銷研究，是否真能帶來更好的行銷戰術呢？在過去，每年推出3萬種新產品，往往有九成產品失敗收場，「用途性品牌」能為企業帶出最佳收益嗎？ （本文摘自哈佛商業評論中文版） 討論現場 主持這次個案討論的台大國際企業學系教授黃恆獎一走進課堂，率先質疑，「行銷好像用直覺，就可以解決了？」 但現實中，許多公司砸大錢行銷，卻達不到預期成效。個案內容中談到速食餐廳奶昔例子，證明很多行銷問題，不能從傳統指標找到答案，必須回到購買奶昔的時空情境，徹底了解消費者掏出錢的目的，但是，黃恆獎問，「到底什麼是情境，似乎很抽象」 適者生存論 掌握消費情境 凸顯品牌功能 為了從頭分析，黃恆獎回到一個基本問題，到底「何謂品牌？」根據奶昔的例子，每一位消費者購買產品的情境，都可以轉變成某一種需求或面對某種問題，所以，品牌導引人們解決眼前的問題，就像一座燈塔，承擔起導引的功能。 於是，一看到英特爾（Intel），大家就想到運作順暢的電腦，提到黑松汽水，馬上想到他是解渴飲料，不過，也有學員認為，品牌隨著時間，也會慢慢產生轉變，甚至不只有一個方向。 這就牽涉到第二個層次，品牌是否具有代表性（representation）的問題，尤其當品牌隨時間演化，逐漸成為類別代表，例如，當Xero成為影印機的代名詞、麥當勞成為漢堡的代名詞時，到底是好是壞？ 黃恆獎表示，Xero品牌出現時，提供唯一的影印服務，久而久之，自然成為影印的代名詞，只是，品牌不一定能長長久久。可見，如果從演化的角度談，當同質性的商品太多時，就開始會有人離開原來的大路，分歧走出一條新的方向，每次「分歧」，都是品牌冒出頭的機會。黃恆獎以披薩為例子，必勝客（Pizza Hut）率先想出外送的點子，立刻引爆風潮，但大家都做外送服務，又有業者開始注意到整個披薩的份量太大，無法滿足單身一人的消費情境，於是出現「小凱薩」，專門賣一片片個人尺寸的披薩。 問題是品牌演化的過程中，何時會出現「分歧」？黃恆獎提出四個字「適者生存」，來形容品牌的演化邏輯。眼看不轉彎就要死了，只好轉個彎，可能是想出怪點子，促成了品牌現身的最佳時機。 柯達發明可拋棄的相機，起先只是想解決問題，讓出門忘記帶相機的人，也可以暢意拍照，最後形成了一個類別，FunSaver品牌就跑出來了。 不過，當品牌現身時，到底是品牌優先，還是廣告為先？個案文中，提到聯合利華設計的Soupy Snax湯品，可以微波、省事又營養，讓上班族下午疲累時補充精神與體力。 上市之後，反應良好，品牌經理順著直覺，以廣告重新推出產品，這一次重新把品牌命名為Soupy Snax-4:00，引發很大的共鳴，看到廣告的人，第一反應就是：「我到了4點的時候就是會那樣（指昏睡、精神不振）！」 分歧時間點 撐握廣告時機 一舉打響名號 黃恆獎認為，品牌演化的路徑，一開始先出現「最適者」，推出分歧的產品後，品牌就要強化產品方向，告訴消費者應該往右或左轉。「廣告太早出現，不是好事情」，他說，必須先有分歧的商業模式或產品，再用品牌去支持，而不能光拿強勢廣告，製造不存在的分歧。 油電混和車就是一例，黃恆獎說，豐田汽車幾十年前就研發出來了，但是如果提早十年上市，分歧點太早了，一定不受重視，等到汽油價格直飆、中東戰亂頻仍才推出，立刻大獲好評。 生物界的演化論靠天擇，但是廠商有意識，可以作決策，不過，斷定分歧的一剎那，卻相當弔詭，亦即，所有分歧發生時，市場往往一片黑暗，於是，真正的「需求」，竟然是發生在「幾近零市場」的領域。 參與討論的台大EMBA同學雅虎（奇摩）資訊公司業務協理韓志傑也指出，第一個推出影印機的，不見得是Xero，多芬（Dove）也不是第一個推出洗澡肥皂的廠商，因此，該如何在分歧時，讓消費者認為你是「第一個」，就必須憑靠廣告、公關手法，來建立強烈的形象。 不過，很多廠商選擇背道而馳，不採用分歧，而是選擇「聚合」策略，於是手機併相機、PDA併掌上型電腦等。 如果把解決問題的品牌，稱為「用途性品牌」，聚合策略採用的，就是「背書性品牌」，把許多的產品，掛在同一個品牌下，或是從某一個品牌開始，肆意延伸不同產品，但不一定有能力，導引懷著特定問題的消費者，甚至「背書到最後，把目的都搞昏了」。許多車廠都遇到這般困境，推出太多雷同的品牌，每一款車種都是多重用途，最後反而面目難辨，陷入「品牌的精神分裂症」。尤其，很多公司拿來背書的品牌，本身就非用途性品牌，例如Sony，旗下的品牌五花八門，包括記憶卡、遊戲機、液晶電視等，使得上一層的Sony品牌，顯得過於無所不在。 課堂結束前，黃恆獎指出，強調透過觀察的方式，找出消費者遇到的問題，進而提出用途性品牌，目的是希望提醒各位，不要被傳統的行銷研究全盤主導。 例如，傳統的客戶關係管理系統（CRM），常會作太多的延伸、交叉銷售，產生許多漫無目的的功能性品牌。 當然，質化的研究結果，常會面臨質疑，比較難以取信主管，但是如果能適切結合，偶而跳脫量化方法，「用眼睛看，觀察一整天」，往往有機會發現契機，進而開拓一片嶄新市場。 【2006/08/27 經濟日報】

好書導讀》創造共鳴的消費場域

書名：巷口的商學院 作者：鈴木敏文、野中郁次郎、勝見明 出版：先覺 走進超商，很多人未必有消費需求，他們尋求的可能是一種氣氛，如果能提供顧客「故事舞台」，業務就能欣欣向榮。 店家能提供顧客「故事舞台」，就會強大。 為了讓顧客購買，什麼是重要的，什麼樣的演出是必要的呢？為此，有必要再次檢視顧客與這家店的關係。 究竟顧客對超商的要求是什麼？當然，他們是為了購買商品而光顧的，但是經常光顧的店與不常光顧的店，或者是不得已才光顧的店，其差別為何？甚至也有顧客不是來購買商品，卻經常光顧，這又意味著什麼？ 還記得7-ELEVEN的這支電視廣告嗎？ 光顧超商 你想消費什麼 「777」篇的情節如下。一個在收銀台結帳的畫面。「總共是777日圓」，男顧客從店員口中聽到金額，高興地大叫「Lucky」。店員馬上說了聲「恭喜」。瞬間，畫面停格，打出「對您而言，7-ELEVEN是什麼？」的廣告詞。 在「目的──心情」篇，一位不買東西的顧客登場。女店員正在店門口掃地，一位男顧客走了過來。他突然停住，問道：「咦，我是來買什麼的……」店員回答：「應該是心情吧。」男顧客人說了聲「謝謝」，就這麼回去了。那句廣告詞「對你而言，7-ELEVEN是什麼？」又出現了。 「第三顆星星」篇則富有童話色彩。一對情侶顧客，男的在店裡隔著窗戶，指向夜空中的星星，要求說：「我想將右邊數來第三顆星星送給她。」店員則問：「運送需要花點時間，可以嗎？」情侶面面相覷，女顧客回答說：「好的。」「對您而言，7-ELEVEN是什麼？」的廣告詞又出現了。 時值創業30周年，這個廣告提醒每位顧客「7-ELEVEN對我而言是什麼？」藉此使顧客再次思考與附近7-ELEVEN分店的關係。 人生故事上演的舞台 使用超商的每個人，每天都以不同的心情，演出自己的人生故事。當顧客重新省察「7-ELEVEN對我而言是什麼？」他們會驚覺，7-ELEVEN已不知不覺地融入其人生故事，成了不可或缺的一部分。 我們也可以反過來說，7-ELEVEN提供給使用的顧客，一個各自表演的舞台。在那裡，總有7-ELEVEN獨賣的各種商品，也有許多激發靈感的演出。7-ELEVEN的員工則在後方，是左右情緒所不可或缺的配角。至於顧客，則是各自故事當中的主角。 就這樣，以7-ELEVEN的分店為舞台，只要有顧客，故事就會上演，而後落幕。 如同廣告所呈現的，對某些人而言，或許在7-ELEVEN買東西就會有好事發生，是個幸運之地。對某些人而言，則是轉換心情的場所。而對某些情侶而言，看見招牌，走了進去，就是一個很隨興的約會場所。 對於結束社團活動，一身疲憊的高中生而言，那裡是回家前的綠洲；對於補習完的學生而言，那裡是讓頭腦做個調整、釋放讀書壓力的場所；而對於夜歸的上班族而言，那或許是最先對他說「歡迎」的店；對於獨居老人而言，那裡或許是個可以輕鬆閒聊、休息的地方。 心理場域 意義無以名之 所以，一家店能夠經常提供給顧客充滿吸引力的表演舞台，它就會強大。 如同顧客自問：「7-ELEVEN對我而言是什麼？」這樣的店也能自問：「顧客對我們而言是什麼？」並且給予確實的回答。 能夠提供顧客各自表演舞台的店，會是什麼樣的店呢？ 在知識創造理論中，將這樣的舞台稱為「場域」。在某個時間、某個地點，當身處其中的人們共有某種關係時，就會產生「場域」。 「場域」可以是眼所能見的物理「場域」，也可以是眼所不能見的心理「場域」。 以7-ELEVEN來說，店家提供顧客所需的東西，以滿足顧客；顧客則前往店裡尋找自己所需的東西，以此獲得滿足。當兩者之間共享了各自的想法、意象，相互共鳴時，「場域」於是產生。 「店家和顧客會相互共鳴。那是因為店裡的人（從老闆到工讀生、兼職人員），喚醒了自己也具備的顧客『暗默知』，並融合了顧客的『暗默知』。」野中教授這麼說道。 「暗默知」就如字面所示，是難以用言語文章表達的知能，是個人在不自覺中，累積各樣經驗所得來的。身體所記憶的感覺、由經驗得來的技巧、心中所持有的想法、理想、模糊的意象、價值觀等，都是典型的暗默知。 至於超商，在一個個顧客中，對於商品、服務、待客、氣氛等，他們有種模糊的意象、暗默知，希望這樣，或認為應當這樣。雖然那難以用言語來表達，但每個人都各自擁有。 喚醒顧客的暗默知 在上一階段中，我提到在建立商品訂單的假設時，店員也要喚起自己所具備的顧客心理，並探索顧客的潛在需求。這也就是喚醒自己心裡身為顧客的暗默知，以此融合顧客的暗默知。 例如，何時想吃雞肉什錦飯糰更甚於梅子飯糰，那是要置身「場域」中才能感受到，也是無法制式化的。何時會想在冬天嘗試涼麵，那也是高性能的電腦所無法計算的。正因為共有的暗默知存在，所以負責訂貨者，才能訂購明天所需的梅子飯糰、涼麵。 店家融合了顧客「希望如此」的暗默知，就像是暗默知集結的世界。擺放在店內的商品，不管是訂貨的方式、陳列的方式、演出的方式，都摻雜著被喚醒、融合的暗默知。於是，賣場不單是商品的陳設場所，而是讓人感到意涵的空間。 甚至，即使對方是工讀生、兼職人員，顧客也可以從其發言、肢體語言、動作、散發出來的氣氛，感受到「店家想滿足顧客」的想法。顧客便能認同這樣的賣場。於是這裡就有了「場域」。 鈴木先生也曾在刊載了他與野中教授對談的書中提到：「我從以前就使用五感，並以全身所獲得的暗默知為基準，開展生意。」 7-ELEVEN之所以強大，就在於連工讀生、兼職員工都成為一體，創造出顧客所共鳴的場域。 【2006/08/26 經濟日報】

好書導讀》部落格行銷

書名：部落格行銷 作者：傑若米‧萊特 出版：麥格羅‧希爾 2006年網路界最熱門的話題除了web 2.0之外，另外一個就是「部落格」。當部落格在網路上的普及率超過八成時，對於行銷人來說，這等又多了一個媒體管道來接觸目標族群。這就像是電子郵件的興起，使你不得不正視這股新的勢力，把電子郵件列入整合行銷的一環。 部落格是怎麼的媒體？在行銷上能扮演什麼角色？這本書做了很好的解釋──部落格是個交流的媒介，能夠引誘顯在消費者的參與，他們自己選擇與你的產品互動，進而培養出一群推廣大使，來達到連環效應。 以往行銷人習慣性地單向溝通，把產品美麗包裝後，再在市場推出；現在必須以更開放的心態來接納各種不同的意見，並隨時反應市場的聲音，這對行銷人來說，是個觀念上的挑戰。 事實上有多家世界知名企業早已充分利用部落格的優勢，來為產品創造話題，加強企業形象，增加消費者的溝通等。通用汽車為了落實顧客提議的新概念，鼓勵大家到他們名列500大的人氣部落格FastLane（快車道）上留言，對顧客心聲有更貼切的體認。波音則利用部落格蒐集顧客的回應，同時開發出全新的787夢幻客機（Dreamliner）。Yahoo！奇摩也透過部落格平台，進行行銷活動的宣傳及消費者的溝通。 這些實例都告訴企業經營者不容忽視部落格的功能，因為這一股消費者的力量是不會消失的，部落格勢力已儼然成形！ （作者是Yahoo！奇摩行銷經理） 【2006/08/26 經濟日報】

新書快遞》延長獨占 書名：獨占法則

書名：獨占法則———如何發掘及掌控最有賺頭的市場 作者：米林德‧M‧雷利 出版：先覺 獨占，是最有效的「藍海策略」。本田休旅車、星巴克咖啡、電影院的可樂和爆米花…，它們並非最便宜，卻讓顧客別無選擇。優勢絕不是殺價得來的，而是找出對手無法複製的核心競爭力，才能占據獨一無二的市場。 作者曾任芝加哥大學商學院策略及行銷兼任教授逾18年，目前為芝加哥商學院在世界各地的高階經理人學程授課。他強調：商戰的致勝關鍵，是創造具關鍵性的獨占地位，並儘可能延長獨占的時間———這就是「獨占法則」，企業持盈保泰、屹立不搖的祕密。 書中提出八項新式獨占法則，以大量實例說明如何創造無可模仿、不可超越的優勢。 【2006/08/26 經濟日報】

先讀為快》學習被罵 書名：危機服務

書名：危機服務 作者：洪秀鑾 出版：平安文化 飛機晚點，旅客在機場不耐久候，往往情緒發作，找機場工作人員出氣。地勤人員心想──飛機又不是我開的，問題又不是我造的，被罵得狗血淋頭的卻是我，真是倒八輩子楣。一般而言，此種心境的服務人員會有三種不同的回應：悶聲不響，低頭不語；臭臉相向，眼中含怨；反唇相譏，針鋒相對。 有一次，在阿姆斯特丹基浦國際機場，飛機又延遲了，旅客中有一個大團體，大夥兒火氣直冒，對著地勤人員大罵，工作人員無可奈何，被罵得都快哭了。 這時，一個硬朗結實的身影出現：「我去讓他們罵。」他跑到大團體的中間，彎腰作揖向顧客道歉：「親愛的顧客，飛機延誤，讓各位辛苦的在這裡等待，這是我們的不對，我是機場經理，在此向大家致最深的歉意；如果罵我可以減輕你們的怒氣的話，那麼請罵我吧！我在這裡陪著各位，我就是來讓你們罵的。」 顧客原本怒氣填膺，隨著時間一分一秒過去，聲音漸漸小了，罵的人也少了，氣也終於消了。 終於登機時間到了，大團體及其他旅客開心的登機。這時，有幾位師大的教授跑到那位經理面前，希望與他一起合影留念，他們說：「我們一直在觀察你，不斷在研究你處理問題的方法；我們都是心理學教授，我們發覺你真懂心理學，你處理顧客抱怨的方式抓住了群眾心理，真是令人佩服。」 這位經理有其獨特的「被罵哲學」。 捨我其誰，勇者不懼：總得有人挺身而出為大家負責，為公司負責，只不過被罵而已有什麼好怕的，勇往直前就無所畏懼。 心理建設，自我撫慰：顧客其實不是在罵我，他們罵的是不對的事。 將心比心，換位思考：是我們先對不起顧客，他們付了錢，沒有享受該有的正常待遇，反而權益受損，我們被罵是應該的。 日行一善，消氣消災：要讓顧客帶著怒氣離開，為其排難解紛，使其心胸舒坦。 我受責難，你享清靜：我為公司及下面接續服務的團隊負起責任，顧客在我身上發洩了怒氣，不會帶走，顧客好過了，下面的團隊也會更好過。 雨過天青，感動客心：謙虛的面對顧客，尊重他發洩怒氣的權利，他對你愈兇，愈顯現你的修為，事過境遷，顧客反而會心生歉意。 忠誠的員工，造就了忠誠的顧客；顧客惡言相向的背後，其實保有赤誠的期待，只要動之以情，他們的心，還是很柔軟的。 被罵是包容，被罵是修為；學習被罵的藝術，你就不怕被罵了。 【2006/08/26 經濟日報】

同行不忌 集結文創新勢力

■ 文／鄭秋霜 去年台灣設計師王俊隆的作品，受邀參加荷蘭楚格（Droog Design）設計團隊在米蘭家具展的展出。雖然搭上楚格順風車，直達這個全球設計競技場，王俊隆卻興起一種孤獨感，因為，「只有我的作品與楚格來參展，對提升台灣能見度效用不大。」他說。 最近王俊隆花了一番功夫，促成一個年輕設計師自創品牌聯盟，目前已有五個生活風格產業自創品牌團隊或個人設計師加入，希望明後年能以團隊力量到米蘭參展，效法楚格的作法，讓世界「看見」台灣設計新勢力。 無獨有偶，今年以桐花概念設計文具驚豔德國法蘭克福展的廠商吉而好，也正規劃台灣百位設計師網站，希望結合台灣100位優良設計師，讓有創意的設計師產品可以曝光銷售。 「只有設計沒用，品牌才是最重要。」吉而好關係企業總裁侯淵棠指出，吉而好籌辦中的「100個設計師的店」，正在廣徵設計師的加入，目前已有六、七位設計師加入，加上具潛力的設計系學生，已有十幾位，未來這些設計師不見得都得採吉而好的品牌，也可擁有獨立品牌，吉而好將利用公司既有快速整合能力，協助設計師量產自己品牌商品，並透過國際買主把台灣設計師品牌推向全世界。 團結力量大 聯盟興起 這種「團結力量大」趨勢，與過去「同行相忌、同業相輕」的傳統大異其趣，凸顯在文化創意產業潮流、重視風格時代風起雲湧之際，大環境的改變，使得以往習於單兵作戰的文創界人士，也不得不轉型整合集體作戰力量，因為，他們有著自創品牌的共同夢想。 「目前想自創品牌的人，不知有多少，而且多是六年級生！」王俊隆指出，小型設計公司要永續發展，不得不朝向自行開發設計商品品牌發展，加上台灣講求lifestyle時代來臨，讓很多年輕設計師，轉而積極自創風格產業的品牌。 王俊隆說，六年級世代設計師普遍心態開放，願意與人合作，以他和設計界蘊釀組成的聯盟為例，已決定以Beau-tiful Chaos（暫譯：亂 有秩序）為題，探討台灣社會亂與秩序交錯的生活風格，並將針對這個主題推出設計作品。 王俊隆指出，目前除了他擔任設計總監的Do design公司外，The One、點石、水越等設計公司及獨立設計師張可昱都將加入此聯盟。 王俊隆表示，聯盟明年3月預計展出「亂　有秩序」作品，並出版同名書籍，論述此一現代台灣的生活風格；更希望未來團隊力量到米蘭參展，讓世界看見台灣新設計力。 「我們是有宣示意味的。」王俊隆說，加入這個聯盟的門檻，成員必須有自創品牌，且是屬於lifestyle產業的領域；他相信透過設計師的集結，「未來台灣設計界會蠻精彩的。」 王俊隆不諱言，他的聯盟構想深受楚格影響。楚格以一個荷蘭設計團體，結合了全世界150位設計師，不只共同打響品牌，也讓設計師有了發揮的舞台。楚格的操作模式、崛起策略，值得台灣學習。 20年前就推動吉而好轉型重視設計的侯淵棠，如今再思考結合百位台灣設計師共同進軍國際，也是有感於在文化產業、風格世代來臨的趨勢下，台灣不能光有設計、沒有品牌。 多戲多人看 打響品牌 侯淵棠表示，吉而好十幾年前開始做品牌，近三年才開始積極品牌行銷，但光是在全世界註冊品牌、每年維持費用，對中小企業而言就是一大負擔；吉而好希望以自身經驗，協助小型設計師做出他們自己的品牌商品，帶動「多戲多人看」的效應。 侯淵棠也認為，台灣近年來從Made in Taiwan，到Design in Taiwan、Cre-ate in Taiwan，「以為只要改了Made就好，事實上要改的是Taiwan」，也就是只有台灣形象能提升，才能把台灣產品形象提升，政府應多放些心力及資源在此；尤其在全球重視文化創意產業潮流下，「一定要把文化放進去，才是長期的品牌後盾」。 曾在北歐、英國求學的交大應用藝術研究所助理教授林銘煌指出，類似荷蘭楚格設計或北歐新一代年輕設計師組成的Swecode或Snowcrash等年輕團體，近年積極在國際上活動，頗獲矚目，但有時一個團體要長期維持並不容易，台灣可以學習其經驗，但更重要的是找到自己的出路。 林銘煌樂見台灣設計界團隊聯盟的出現，但不管什麼樣的聯盟，最有意義的是自由，最重要的是曝光，也就是要讓台灣設計師能見度提高。他建議，台灣的確應想辦法，讓設計師儘速一起到米蘭家具展曝光，好讓國際看見台灣的設計能量。 王俊隆觀察，台灣每個世代年輕人的想法會反映在不同產業（領域上），例如70年代是民歌年代，80年代有新電影浪潮，2000年代在他這個六年一班設計師眼裡，則是風格產業崛起年代。「出生在台灣經濟富裕年代的六年級設計師，註定要為風格社會貢獻心力。」 【2006/08/26 經濟日報】

在達文西故鄉 想像未來

■ 文／溫肇東 月前參加了「2006年達文西未來中心高峰會」，開會地點在義大利佛羅倫斯與比薩間的鄉鎮，亦即托斯卡尼地區與達文西的故鄉。 參與者來自荷蘭最多，有13位，因為荷蘭政府各單位十年前就開設未來中心，其次是地主國義大利十位，其他主要來自歐洲各國、美國、日本，台灣只有一位；一半以上成員和政府或非營利機構有關，大學教授較少，因極少學校認為這是嚴謹的學術領域。 空間與未來 大會第一天主題是「空間與未來中心」，在一個SPA渡假村舉行，分成三組各自在游泳池邊、石灰岩地窖及附近小樹林中，體驗如何在有限資源情況下，透過集體智慧打造一個未來中心。 我參加林中「生命步道」那一組，一開始就迷路，這個插曲最後反而成為大夥省思重點。地窟那組因不能說話，使他們對體驗不用言語的表達和冥想、人和空間與情境的可能性有所啟發。池畔的那組，以蕩漾水波為介面，水面上晴空烈陽、水面下蔚藍透明，提供了很多新譬喻及思考座標。 各組的報告形式非常有意思，生命步道組是敘事方法，由一個人綜合大家的省思後來說故事；池畔組由多人接力提供不同觀點與感受；地窖組則是全體以靜默演出。 過去與未來 第二天主題是「從過去學習以創造未來」，透過博物館的連結，分別向60年前與600年前的創新者學習。 上午到「比雅久博物館」，這是1946年偉士牌速克達誕生的地方，2000年創辦人家族將它改為「比雅久博物館」，博物館用地原是比雅久工具房，是該地最早的建築物，建築師將公司的歷史記憶在空間上作了有意義的轉換。 博物館入口處有公司歷史文獻圖書館，收藏了4000份檔案，包括1930年起公司重要文件如草圖、設計、廣告及行銷活動。展覽廳以速克達為主題，陳列了幾十輛不同年代產品模型及其行銷歷史，企圖傳達公司卓越的創意、科技能耐與創業精神。 下午參訪達文西博物館，此館設在這個至今仍有1.4萬人小鎮的中世紀古城中心，館內收藏許多達文西設計的器物與模型。達文西實在夠天才，上自天文，下至海底、紡織、建築、交通、醫療、度量衡、戰爭武器，無所不有，而且留下很多設計圖及說明，先後蓋了新舊兩個博物館來收藏。 大會也請佛羅倫斯大學教授運用電腦動畫，將很多達文西的設計圖與機械運作細節展演出來，是資訊科技與人文歷史的結合，也是將前人創新的「再創造」。達文西若能醒來，一定也會覺得很有趣，說不定能激發更多創新。 達文西的故居，座落在一群丘陵山區間的一個小山頂上，四周望下去都是橄欖樹，此處為何人傑地靈？有人說是此處地景地貌饒富風味與顏色，對達文西的想像力與圖像能力有很大幫助。 傍晚我們到當地一所幼稚園去和小孩互動，也很有啟發性。小孩自有他們的創意與未來，我們何須杞人憂天？我們認為很重要、刻意要「傳承」的東西到底是什麼？我們自己清楚嗎？ 藝術與未來 第三天的主題是「藝術與未來中心」，探討未來中心可從藝術家學到什麼？是否可用藝術家的方法增益未來中心？ 巴士將我們帶到一個大規模莊園別墅。莊園主人Gori作紡織生意賺了錢後，在70年代買下此山莊，做成一個戶外依地景地勢的雕刻公園。 1980年代主人Gori邀請了十位雕刻家來莊園小住，由他們選自己喜歡的景點從事創作，這些作品都為地景創造出新的視覺饗宴。除了專業導覽，還安排一位小仙靈出沒在作品附近，為我們朗讀有關此公園童書，增加了故事性，讓我們見識到了「體驗行銷」的另一種演出，及周邊商品（童書）對本體包裝附加的價值。 三天裡，我們以情境想像未來，也看見創意的各種可能性！ （作者是政大科管所所長） 【2006/08/26 經濟日報】

投資與行善並行?

工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版　許書揚 2006/8/25 最近有兩位年輕的朋友，不約而同展現出至非營利組織(Nonprof it Organizations，簡稱NPO)服務的高度熱忱。其中一位原在科技產業服務的朋友，希望能有更高的所得以回饋鄉里，因此轉入保險業服務，但投身之後才發現從業人員似乎都沉溺於金錢遊戲，以追逐利益為最大目的，雖有少數人能為客戶著想，卻也僅是少數，這位朋友雖想堅定自己的信念，但卻被周遭的同儕及主管取笑不切實際，讓這位朋友灰心至極。另一位年輕的上班族，亦想投入非營利組織去服務，他認為協助第三世界的人民，脫離貧窮及疾病是件最具意義的事情，但卻礙於事實無法放棄現有的工作。 這二位朋友，令我想到我所服務之保聖那集團(Pasona Group)的企業理念，日本籍董事長南部靖之先生，以「協助解決社會問題」作為集團的企業理念。我在16年前剛加入集團時無法體會這個理念，甚至不能夠認同，心想這是真的嗎？企業應該是以追求股東利潤極大化為目標才是，但經過16年的觀察發現，集團理念及董事長的話，確實是一步一腳印地付諸實現。 1995 年日本發生神戶大地震，西武百貨之經營團隊退出神戶支店，南部先生決定由保聖那集團接手經營，卻也引發大家一陣譁然，認為南部先生為何要做出這個無法獲利，甚至會讓集團賠上許多錢的決定呢？但是南部先生為了增加災後的就業機會，還是堅持要接手這燙手山芋，並於百貨公司的商場中設立許多一坪商舖，以非常便宜的價格出租，讓許多流落於街頭的小販進駐商場，販賣商品以維生。 事實上這樣的作法成本是相當高的，因為絕大多數遭逢巨變後的災民付不出太昂貴的租金，因此在接手後就僅能收取非常少的租金，如此一來，真的是投入許多成本，也賠了不少錢，但南部先生卻樂此不疲，因為他是神戶人，認為回饋家鄉為鄉里做些事情是義無反顧的，因此縱使許多人反對這樣一個無法使企業獲利的決定，南部先生還是決定要這麼做。 保聖那集團在日本大手町(Otemachi)總公司地下樓層所開闢的地下農場，是座人工化的地下農場，總面積約有300坪，原本是一家銀行的地下金庫，經過南部先生的開發與經營，引進高科技的控溫與日照設備，將原本不見天日的地下室，開拓成一個可以種植草莓、番茄和稻米的都市地下小型農場。 此舉也是希望吸引更多的年輕人投入改良農業的生產，這並不是一個能夠立即為企業帶來獲利的作法，但南部先生還是毅然的投入，原因是他為突破日本農業目前面臨人手短缺的困境，倡導都市上班族也可以穿著西裝下田去；更重要的，就是鼓勵年輕朋友一起加入都市地下農場的行列，體驗當一個農夫的滋味。 30 年前，日本女性於婚後幾乎都退出職場，而孩子長大後，想要重新回職場，總是不得其門而入，因此婦女失業的問題非常嚴重，但企業卻同時發生人手不足的現象，導致競爭力下降，因此南部先生想到，應該將人才派遣的制度引進日本，如此才可協助婦女朋友重入職場，解決家庭及社會問題，因為二度就業的婦女朋友，在薪資要求上不若一般年輕朋友高，企業不但可降低成本，又大大改善人力缺乏的問題，一舉數得。 企業若能不汲汲營營於名利，利潤必會隨之而來，若事事以利益掛帥，就失去價值，所營事業必需要對人民、社會、國家盡到應有之責任。就像巴菲特先生捐款予比爾蓋茲夫婦的基金會，結合資金與營利事業的管理觀念，如此，既有足夠資金解決社會問題，基金會也因為投資的挹注，而獲得永續經營的資源及專業的管理能力，誰說投資與行善不能並行呢？ (作者為保聖那(PASONA)亞洲區執行長、經緯智庫(MGR)公司總經理歡迎您來信批評指教：alexhsu@mgr.com.tw。)