■ 羅伯．所羅門
我曾任職於安普廣告，該公司創辦人之一的普力斯曾說，八成的創意作品在文案出爐前就已經宣告失敗。那是因為如果策略錯誤，廣告就很難走對路。
該如何確保策略的正確呢？這不是你一個人閉門造車就可竟全功的。就算廣告代理商設有企畫部門，並由企畫人員負責領導創意策略的開發，也絕對別讓他們單獨完成簡報這項工作。
策略正確，源於體認到策略成形乃團體的結晶，創意人員、與廣告或活動相關的文案與藝術總監，都是重要的成員；你不能光把已做好的簡報遞給他們，應該跟他們共同創建這份簡報。
應該這麼做的原因有三：
1.得以協助創意團隊更為投入這項工作，並負起責任。創意團隊的主動參與，能夠確保簡報從一開始發想到實際成形已凝聚共識，也得以讓創意的開展符合廣告效益。
2.在發掘問題和認知鴻溝上，創意團隊得以提供協助，如此一來便可在第一時間解決問題或填補認知上的鴻溝。
3.創意團隊具有從旁協助的功能，他們得以從你可能忽略的角度發揮其洞察力，或協助你達成更有效的溝通。文案與藝術總監往往會從和你不同的角度來看事情。相信你一定會希望在創意發想時，以及簡報成形的過程中，儘早發現那些不同的角度，以便讓作品更完善。 （本文摘自臉譜出版的《有專業不必靠關係》）
【2006/01/20 經濟日報】
2006年1月20日 星期五
管理省思》態度比專業更重要
■ 吳鴻麟
在行銷管理實務上，有所謂的KASH成功方程式，亦即知識、態度、技巧、習慣是業務人員成功的四大元素。事實上，企業的用人條件也不脫這四個要素，但如果只能用一項元素來選人，究竟哪一項最重要？
許多人認為企業用人，首需考量「知識」。專門領域或職業會要求基本的學歷和專業條件，例如醫師必須是醫學系所畢業生；電機、物理等基礎科系畢業生才能勝任IC設計工程師。但這些都是入門的基本要件，能否在職場上一展長才，在同儕中勝出，關鍵在於對工作和對人的心態和器度。
相信大家都聽過這個故事：有一家美國球鞋製造商派兩名市場調查員到非洲考察。第一位市調員到達後，看到一片荒蕪，馬上拍一封電報回總公司表示，這個地方非常落後，大家都打赤腳，沒有人穿鞋，鞋子在此地沒有市場，不值得投資設廠。另一位則興奮地回報總公司，這是一塊處女地，未來的需求和發展潛力無窮，趕快來設廠。
這個虛擬的故事，反映心態不同對事物研判的角度也就不同，後續的決策或處理模式自然也不一樣。悲觀消極的人總往負面思考，樂觀積極者會正面解讀所見所聞。積極的人會努力完成自己「相信」可以做到的事；消極的人則會找藉口去合理化自己「認為」做不到的理由。
許多主管面試新人或考核員工時，重視的不是傲人的學、經歷，而是對方清不清楚自己想要在工作中獲得什麼，及對待人、事、物的態度。
只要員工抱著正面、積極、負責的心態，雖然尚未具備足夠的專業知識，主管大都願意投資時間讓他們學習成長。相反地，自恃高學歷，行事趾高氣昂，處處爭一己之私，甚至在團隊中搞分化、扯後腿的人，縱使有彪炳的戰功，管理者往往不敢寄予重責大任。
知識和技巧可以經由後天的努力培養學習。聰明才智者，固然短時間就可以學得專業知識和技巧；但平庸愚劣者只要加倍努力，假以時日仍可獲得所需的知識與技巧。
「心態和器度」決定一個人的個性和格局，日積月累成個人「習慣」，進而塑造出待人處事的風格。心態不正確，不可能在事業上有大作為。
（作者是第一保代總經理）
【2006/01/20 經濟日報】
在行銷管理實務上，有所謂的KASH成功方程式，亦即知識、態度、技巧、習慣是業務人員成功的四大元素。事實上，企業的用人條件也不脫這四個要素，但如果只能用一項元素來選人，究竟哪一項最重要？
許多人認為企業用人，首需考量「知識」。專門領域或職業會要求基本的學歷和專業條件，例如醫師必須是醫學系所畢業生；電機、物理等基礎科系畢業生才能勝任IC設計工程師。但這些都是入門的基本要件，能否在職場上一展長才，在同儕中勝出，關鍵在於對工作和對人的心態和器度。
相信大家都聽過這個故事：有一家美國球鞋製造商派兩名市場調查員到非洲考察。第一位市調員到達後，看到一片荒蕪，馬上拍一封電報回總公司表示，這個地方非常落後，大家都打赤腳，沒有人穿鞋，鞋子在此地沒有市場，不值得投資設廠。另一位則興奮地回報總公司，這是一塊處女地，未來的需求和發展潛力無窮，趕快來設廠。
這個虛擬的故事，反映心態不同對事物研判的角度也就不同，後續的決策或處理模式自然也不一樣。悲觀消極的人總往負面思考，樂觀積極者會正面解讀所見所聞。積極的人會努力完成自己「相信」可以做到的事；消極的人則會找藉口去合理化自己「認為」做不到的理由。
許多主管面試新人或考核員工時，重視的不是傲人的學、經歷，而是對方清不清楚自己想要在工作中獲得什麼，及對待人、事、物的態度。
只要員工抱著正面、積極、負責的心態，雖然尚未具備足夠的專業知識，主管大都願意投資時間讓他們學習成長。相反地，自恃高學歷，行事趾高氣昂，處處爭一己之私，甚至在團隊中搞分化、扯後腿的人，縱使有彪炳的戰功，管理者往往不敢寄予重責大任。
知識和技巧可以經由後天的努力培養學習。聰明才智者，固然短時間就可以學得專業知識和技巧；但平庸愚劣者只要加倍努力，假以時日仍可獲得所需的知識與技巧。
「心態和器度」決定一個人的個性和格局，日積月累成個人「習慣」，進而塑造出待人處事的風格。心態不正確，不可能在事業上有大作為。
（作者是第一保代總經理）
【2006/01/20 經濟日報】
管理新思維》千山獨行 商機獨創
■ 高希均
2005年8月下旬出版的《藍海策略》一書就像二年前出版的《執行力》，問世後就立刻變成了台灣企業界的焦點與社會的話題，紛紛在討論這些著作中的新意。
事實上，社會大眾———尤其企業界———對這二本書的重視，是在反映出內心的集體焦慮。正如《藍海策略》一書所指出：企業不可能永遠保持卓越，要打破這個宿命的策略就是：「脫離『血腥競爭的紅色海洋』及零和遊戲，創造無人競爭的市場空間，開創藍海商機。」
藍海策略的精義，就是跳脫傳統的「紅色血腥」競爭，刺激企業（或組織）去追求一個完全嶄新的想像空間與發展方向。
另闢舞台 找尋活水
進入21世紀，全球企業競爭陷入前所未有的慘烈「血腥競爭的紅海」之中。一邊以產品、價格、品質、成本、服務、產品差異、市場區隔等方式擊敗競爭者；另一邊又以產品通路、專利、仿冒、保護、開放、壟斷、獨占等手段占領市場。於是形成一片血腥紅海。
「藍海策略」就是要在兩邊夾殺中，不再死守一個固定的市場，也不是在圍城中肉搏，寸土必爭，對舊市場、舊產業緊抱不放，血染汪洋；而是勇敢地另外建舞台，另尋市場，另找活水，在新的環境中大顯身手。
按照書中的嚴格定義，只有透過「價值創新」，才能創造新需要（差異化）；新需要帶來了銷售的增加，大量生產使成本下降；成本下降又進一步使價格下降（策略性定價）；再一步又能刺激新需求。書中引證的加拿大太陽馬戲團、瑞士的帥奇表、美國的西南航空公司、澳洲的黃尾袋鼠葡萄酒都是成功的例子。
這二位著名的作者，一是韓裔一是美籍，不熟悉我們的產業，因此書中沒有台灣例證。為了填補這個空缺，遠見雜誌在2005年9月號以「你夠藍海策略？」為題，介紹台灣的藍海個案，經濟日報也於10月起推出「台灣藍海企業」系列，基於推廣「藍海策略」的共識和使命，促成了這次合作出書的機緣。我們從經濟日報與遠見雜誌的採訪報導中，發掘了可貴的15家企業例子，並請朱博湧教授擔任本書的策劃主編。
價值創新 創造需求
12月上旬，自己應邀在遠東集團聯席會議中，就「價值創新、超越競爭———開創藍海商機」主題演講。會中我強調：藍海策略應當要做廣泛的解釋與應用：凡是與眾不同的、前所少見的、貼近現實的、誘發購買的、違反常理的新過程、新組織、新產品、新點子、新方法、新行動……，都可視為是一種藍海思維與藍海策略。《藍海策略》書中提出的一些觀察、理念及判斷特別值得深思；我引證了14個警句：
1.想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不要只顧著打敗對手；要在未來贏得勝利，企業必須停止競爭。
2.大部分的藍海是在紅海中擴展現有產業邊界而創造出來；由於藍海的遊戲規則尚未成形，因此無從競爭。
3.研究藍海如何開發並維持優異績效的正確分析單位，不是公司或企業，而是「策略行動」（strategic move）。
4.「價值創新」（value innova-tion）是聚焦於為顧客和公司創造價值躍進，進而開啟無人競爭的市場空間，正是藍海策略的基石。
5.企圖創造藍海的人，同時追求差異化和低成本；這種觀念能打破「價值／成本」抵換原則，開拓出新市場空間。
6.要達到價值創新，公司整個作業體系必須定位為達到顧客和公司雙方的價值「躍進」，否則創新仍將與策略核心脫節。
7.儘管執行藍海策略的時間和資源有限，只要領導人和經理人開誠布公，都能夠克服認知、資源、動機和政治方面的障礙。
8.差異化及低成本絕對可以同時達成。本書提出策略草圖及四項行動架構（four actions framework），經營模式必須接受這些分析工具的檢驗，才能創造新的價值曲線。
9.能夠發揮作用的藍海策略，應有三種互補特質：焦點明確、獨樹一幟、畫龍點睛的標語。
10.為了創新價值，企業不能光注意哪些因素需要提升、創造，還必須決定哪些應消除或降低，才能與同業區隔。
11.另類（alternative）遠比替代（substitute）廣泛；「另類」還包括了功能形式不同，但目的相同的產品或服務。
12.我們舉出的創造藍海的公司，都是本行的先驅。它們未必發展出新的科技，只是把它們向顧客提供的價值推向新的疆界。
13.新構想付諸實施前，應該先克服來自員工、企業夥伴和一般大眾的恐懼和疑慮。
14.績效只有兩種：達到目標，或是超越目標。
書中引述的台灣企業，他們都成功地運用了藍海策略，正給無商不「艱」的企業家們一個最強有力的鼓舞，也符合我近來所鼓吹的：
1.企業非賺錢不可；2.賺錢非成長不可；3.成長非創新不可；4.創新非用藍海策略不可。
台灣的四周正被太平洋與台灣海峽的蔚藍海洋包圍。「藍海策略」也就變成了台灣產業求生存與求發展的新策略。這個策略就是千山獨行、商機獨創，但其結果是利益共享。
（作者是天下遠見出版集團創辦人，本文摘自天下文化出版《藍海策略台灣版》）
【2006/01/20 經濟日報】
2005年8月下旬出版的《藍海策略》一書就像二年前出版的《執行力》，問世後就立刻變成了台灣企業界的焦點與社會的話題，紛紛在討論這些著作中的新意。
事實上，社會大眾———尤其企業界———對這二本書的重視，是在反映出內心的集體焦慮。正如《藍海策略》一書所指出：企業不可能永遠保持卓越，要打破這個宿命的策略就是：「脫離『血腥競爭的紅色海洋』及零和遊戲，創造無人競爭的市場空間，開創藍海商機。」
藍海策略的精義，就是跳脫傳統的「紅色血腥」競爭，刺激企業（或組織）去追求一個完全嶄新的想像空間與發展方向。
另闢舞台 找尋活水
進入21世紀，全球企業競爭陷入前所未有的慘烈「血腥競爭的紅海」之中。一邊以產品、價格、品質、成本、服務、產品差異、市場區隔等方式擊敗競爭者；另一邊又以產品通路、專利、仿冒、保護、開放、壟斷、獨占等手段占領市場。於是形成一片血腥紅海。
「藍海策略」就是要在兩邊夾殺中，不再死守一個固定的市場，也不是在圍城中肉搏，寸土必爭，對舊市場、舊產業緊抱不放，血染汪洋；而是勇敢地另外建舞台，另尋市場，另找活水，在新的環境中大顯身手。
按照書中的嚴格定義，只有透過「價值創新」，才能創造新需要（差異化）；新需要帶來了銷售的增加，大量生產使成本下降；成本下降又進一步使價格下降（策略性定價）；再一步又能刺激新需求。書中引證的加拿大太陽馬戲團、瑞士的帥奇表、美國的西南航空公司、澳洲的黃尾袋鼠葡萄酒都是成功的例子。
這二位著名的作者，一是韓裔一是美籍，不熟悉我們的產業，因此書中沒有台灣例證。為了填補這個空缺，遠見雜誌在2005年9月號以「你夠藍海策略？」為題，介紹台灣的藍海個案，經濟日報也於10月起推出「台灣藍海企業」系列，基於推廣「藍海策略」的共識和使命，促成了這次合作出書的機緣。我們從經濟日報與遠見雜誌的採訪報導中，發掘了可貴的15家企業例子，並請朱博湧教授擔任本書的策劃主編。
價值創新 創造需求
12月上旬，自己應邀在遠東集團聯席會議中，就「價值創新、超越競爭———開創藍海商機」主題演講。會中我強調：藍海策略應當要做廣泛的解釋與應用：凡是與眾不同的、前所少見的、貼近現實的、誘發購買的、違反常理的新過程、新組織、新產品、新點子、新方法、新行動……，都可視為是一種藍海思維與藍海策略。《藍海策略》書中提出的一些觀察、理念及判斷特別值得深思；我引證了14個警句：
1.想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不要只顧著打敗對手；要在未來贏得勝利，企業必須停止競爭。
2.大部分的藍海是在紅海中擴展現有產業邊界而創造出來；由於藍海的遊戲規則尚未成形，因此無從競爭。
3.研究藍海如何開發並維持優異績效的正確分析單位，不是公司或企業，而是「策略行動」（strategic move）。
4.「價值創新」（value innova-tion）是聚焦於為顧客和公司創造價值躍進，進而開啟無人競爭的市場空間，正是藍海策略的基石。
5.企圖創造藍海的人，同時追求差異化和低成本；這種觀念能打破「價值／成本」抵換原則，開拓出新市場空間。
6.要達到價值創新，公司整個作業體系必須定位為達到顧客和公司雙方的價值「躍進」，否則創新仍將與策略核心脫節。
7.儘管執行藍海策略的時間和資源有限，只要領導人和經理人開誠布公，都能夠克服認知、資源、動機和政治方面的障礙。
8.差異化及低成本絕對可以同時達成。本書提出策略草圖及四項行動架構（four actions framework），經營模式必須接受這些分析工具的檢驗，才能創造新的價值曲線。
9.能夠發揮作用的藍海策略，應有三種互補特質：焦點明確、獨樹一幟、畫龍點睛的標語。
10.為了創新價值，企業不能光注意哪些因素需要提升、創造，還必須決定哪些應消除或降低，才能與同業區隔。
11.另類（alternative）遠比替代（substitute）廣泛；「另類」還包括了功能形式不同，但目的相同的產品或服務。
12.我們舉出的創造藍海的公司，都是本行的先驅。它們未必發展出新的科技，只是把它們向顧客提供的價值推向新的疆界。
13.新構想付諸實施前，應該先克服來自員工、企業夥伴和一般大眾的恐懼和疑慮。
14.績效只有兩種：達到目標，或是超越目標。
書中引述的台灣企業，他們都成功地運用了藍海策略，正給無商不「艱」的企業家們一個最強有力的鼓舞，也符合我近來所鼓吹的：
1.企業非賺錢不可；2.賺錢非成長不可；3.成長非創新不可；4.創新非用藍海策略不可。
台灣的四周正被太平洋與台灣海峽的蔚藍海洋包圍。「藍海策略」也就變成了台灣產業求生存與求發展的新策略。這個策略就是千山獨行、商機獨創，但其結果是利益共享。
（作者是天下遠見出版集團創辦人，本文摘自天下文化出版《藍海策略台灣版》）
【2006/01/20 經濟日報】
學習型組織》創造隨時學習的工作環境
■ 葉信宏
經營環境瞬息萬變，根據市場變化快速做出預測或決策愈來愈困難。根據2004年IBM針對全球400多位CEO所進行的一項調查，有高達40%的CEO認為企業發展的必要條件之一，是在複雜多變的環境中迅速反應，然而只有13%的CEO認為自己的公司目前具備此項能力。
學習 因應變化
市場變動或許難以預測，企業卻可透過學習來因應變化，成為「隨需應變」的組織(On Demand Business)。組織不但應該提供最合適的教學內容、採用最新技術，提升員工學習效率，還必須及時反應並配合學習者的需求，使企業具備迅速應變的能力。這種針對具體情況採用最經濟有效的學習方法，可使企業發揮彈性與靈活度。
然而，這種變革並非一蹴可幾，必須經過縝密的規畫與逐步推動。企業必須掌握最重要的資產———人才，以教育訓練的方式，讓員工學習正確的技能與思維，以促進企業在人員與文化上的改變，進而推展流程與技術的創新。
企業藉由教育訓練，除了能培育員工的團隊精神，以及促進價值鏈不同環節間的交流與合作，還能透過學習，有效避免導致業績下滑、成本增加和工作品質下降的潛在因子；同時，更可確保重要的企業知識在組織內傳播，以免職務變動或人員流動，導致技術流失。
每個組織的環境、目標與作業流程都不相同，隨需應變的轉型過程，也因組織而異。在入門階段，教育訓練課程通常以教師為中心，在教室中以靜態方式進行；進入整合階段，組織開始結合教育訓練計畫、系統（如績效考核機制）與業務流程，以提升員工工作效率，為組織創造更大的商業價值。
最後是隨需應變階段，隨著學習的不斷發展，組織將有能力提供由員工驅動或以員工為導向的學習，並可隨時隨地、以任意模式開展，從而實現組織整體目標。在這種情況下，員工並不需要刻意進行學習，因為教育訓練已經融入日常工作，能透過知識管理與協同作業，有效提升個人與組織的績效。
2004年底，遠東經濟評論《Manag-ing in Asia》調查訪問亞太區近900名企業經理人，發現在大部分企業精簡支出之際，仍有高達62%的受訪者表示將增加員工訓練費用，充分顯示教育訓練的重要性。
確保學習成效
組織要確保隨需應變的學習獲致成效，必須做好以下三點：
1.教育訓練須切合組織策略與目標。組織必須站在企業整體角度看待學習，保持學習投資與組織發展重心一致。還要研擬標準化做法，並不斷進行管理、評估與改進。
2.教育訓練須涵蓋正式與非正式學習。組織必須將正式及非正式的學習都納入日常工作，讓員工無論在何時何地，只要有需求就可以學習。教育訓練還必須根據學習者的個人特性，包括學習模式、特殊需要與年齡等，量身訂製對方可以接受的學習方式。也必須設計傳播學習經驗的方法，讓每個員工既是知識的接收者，也是知識的傳播者。
3.整合教育訓練的技術投資。組織必須創建並維持一個能滲透到企業每個角落的學習環境，並且設計和建立一個可擴展、具高度靈活性的學習基礎架構。
以零售業為例，員工可透過手持設備和商場內的終端機快速學習，不但能隨時請教專家，並瀏覽資料庫找尋最佳案例，還能啟動短期的電子學習模組與模擬訓練課程，針對問題獲取解決之道。
整合資源 迅速應變
電子製造商也可藉由企業資源規劃（ERP）與客戶關係管理（CRM）系統，將管理、生產、合作夥伴及供應商都串聯起來，讓員工有需要就可與專家進行交流與協同作業，迅速應變。
在隨需應變的世界中，企業的教育訓練將不再受限於特定空間或議題，而是創造一個能讓員工無時無刻都可以學習的工作環境，以快速定義問題、靈活應變，進而發展出更有效率的工作方式。
（作者是台灣IBM公司資訊服務部經理）
【2006/01/20 經濟日報】
經營環境瞬息萬變，根據市場變化快速做出預測或決策愈來愈困難。根據2004年IBM針對全球400多位CEO所進行的一項調查，有高達40%的CEO認為企業發展的必要條件之一，是在複雜多變的環境中迅速反應，然而只有13%的CEO認為自己的公司目前具備此項能力。
學習 因應變化
市場變動或許難以預測，企業卻可透過學習來因應變化，成為「隨需應變」的組織(On Demand Business)。組織不但應該提供最合適的教學內容、採用最新技術，提升員工學習效率，還必須及時反應並配合學習者的需求，使企業具備迅速應變的能力。這種針對具體情況採用最經濟有效的學習方法，可使企業發揮彈性與靈活度。
然而，這種變革並非一蹴可幾，必須經過縝密的規畫與逐步推動。企業必須掌握最重要的資產———人才，以教育訓練的方式，讓員工學習正確的技能與思維，以促進企業在人員與文化上的改變，進而推展流程與技術的創新。
企業藉由教育訓練，除了能培育員工的團隊精神，以及促進價值鏈不同環節間的交流與合作，還能透過學習，有效避免導致業績下滑、成本增加和工作品質下降的潛在因子；同時，更可確保重要的企業知識在組織內傳播，以免職務變動或人員流動，導致技術流失。
每個組織的環境、目標與作業流程都不相同，隨需應變的轉型過程，也因組織而異。在入門階段，教育訓練課程通常以教師為中心，在教室中以靜態方式進行；進入整合階段，組織開始結合教育訓練計畫、系統（如績效考核機制）與業務流程，以提升員工工作效率，為組織創造更大的商業價值。
最後是隨需應變階段，隨著學習的不斷發展，組織將有能力提供由員工驅動或以員工為導向的學習，並可隨時隨地、以任意模式開展，從而實現組織整體目標。在這種情況下，員工並不需要刻意進行學習，因為教育訓練已經融入日常工作，能透過知識管理與協同作業，有效提升個人與組織的績效。
2004年底，遠東經濟評論《Manag-ing in Asia》調查訪問亞太區近900名企業經理人，發現在大部分企業精簡支出之際，仍有高達62%的受訪者表示將增加員工訓練費用，充分顯示教育訓練的重要性。
確保學習成效
組織要確保隨需應變的學習獲致成效，必須做好以下三點：
1.教育訓練須切合組織策略與目標。組織必須站在企業整體角度看待學習，保持學習投資與組織發展重心一致。還要研擬標準化做法，並不斷進行管理、評估與改進。
2.教育訓練須涵蓋正式與非正式學習。組織必須將正式及非正式的學習都納入日常工作，讓員工無論在何時何地，只要有需求就可以學習。教育訓練還必須根據學習者的個人特性，包括學習模式、特殊需要與年齡等，量身訂製對方可以接受的學習方式。也必須設計傳播學習經驗的方法，讓每個員工既是知識的接收者，也是知識的傳播者。
3.整合教育訓練的技術投資。組織必須創建並維持一個能滲透到企業每個角落的學習環境，並且設計和建立一個可擴展、具高度靈活性的學習基礎架構。
以零售業為例，員工可透過手持設備和商場內的終端機快速學習，不但能隨時請教專家，並瀏覽資料庫找尋最佳案例，還能啟動短期的電子學習模組與模擬訓練課程，針對問題獲取解決之道。
整合資源 迅速應變
電子製造商也可藉由企業資源規劃（ERP）與客戶關係管理（CRM）系統，將管理、生產、合作夥伴及供應商都串聯起來，讓員工有需要就可與專家進行交流與協同作業，迅速應變。
在隨需應變的世界中，企業的教育訓練將不再受限於特定空間或議題，而是創造一個能讓員工無時無刻都可以學習的工作環境，以快速定義問題、靈活應變，進而發展出更有效率的工作方式。
（作者是台灣IBM公司資訊服務部經理）
【2006/01/20 經濟日報】
2006年1月19日 星期四
人資管理典範》員工是重要夥伴關係
■ 資誠智識服務中心
勞資對立將消耗企業許多寶貴資源，頂尖企業會努力改善勞資關係，並將員工視為重要夥伴，讓他們瞭解公司的優弱勢、策略規劃與挑戰，並體認到公司若能繁榮壯大，市占率才能擴增，員工的就業機會才能獲得保障。
頂尖企業會採以下做法：
與工會簽署夥伴協議，勞資共同提升企業競爭力並保障就業機會：許多企業會和工會簽署正式的夥伴協議，讓勞資雙方瞭解彼此都是企業成功的支柱，並承諾進一步合作、摒除過去經常危及企業競爭力的歧見。許多企業會借助第三方的公正力量達成此協議。
增進工會勞工參與業務管理及訂定策略性計畫等事務：頂尖企業體認到，工會勞工通常是對營運效率和產品品質，有獨到見解的第一線員工，因此讓工會勞工參與經營管理，以協助企業瞭解如何改善產品和作業流程，進而降低成本、提高盈餘。
鼓勵工會勞工積極主動改善勞資關係：當企業信任、尊重工會勞工所提的構想時（包括勞資關係改善之道），勞工通常會報以熱誠的回應。許多頂尖企業亦發現，工會勞工若曾被要求協助改善勞資關係，在勞資協商時，會比較有彈性、比較願意讓步。
定期與工會勞工溝通各項業務：管理階層如果願意把公司發生的任何事（包括策略性業務計畫、財務狀況、新進人員、行銷需求等）和工會勞工溝通，將能有效說服工會勞工他們是企業的經營夥伴。
徵詢工會勞工對流程和產品改善的意見：管理階層若能徵詢員工改善產品的意見，並給予獎勵，可以營造相互信任的氣氛，強化勞資夥伴關係的概念。接近作業現場的員工，比其他任何人更瞭解日常工作的細節。
設投訴機制解決員工問題：員工最容易抱怨的事，是管理階層忽視有礙生產力及士氣的問題。頂尖企業會設計正式的投訴機制，並廣為宣導，讓每位員工都瞭解如何利用。
【最佳實務】
英國零售連鎖超市巨擘特易購和工會USDAW共同設計合夥協議時，幾乎因為USDAW堅持每年投票檢討雇用條件而功敗垂成。
特易購認為這個主意具抗衡意味，不適合放在協議裡，USDAW認為這是工會成員在任何併購交易案中取得主導地位的機會。於是，特易購借重第三方，與勞方商議暫且擱置具爭議性的投票問題，將焦點放在包含五點內容的合夥協議上。
員工是企業改善安全相關議題的最佳資訊來源。美國鋼鐵製造商伯利恆鋼鐵設有勞資共同組成的指導委員會，負責處理衛生安全問題。
該公司表示，這個委員會所訂定的安全政策比美國聯邦政府還嚴格，這些嚴格的安全政策曾有效地讓頻傳意外的馬里蘭廠將意外事故降低了三分之二。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/01/19 經濟日報】
勞資對立將消耗企業許多寶貴資源，頂尖企業會努力改善勞資關係，並將員工視為重要夥伴，讓他們瞭解公司的優弱勢、策略規劃與挑戰，並體認到公司若能繁榮壯大，市占率才能擴增，員工的就業機會才能獲得保障。
頂尖企業會採以下做法：
與工會簽署夥伴協議，勞資共同提升企業競爭力並保障就業機會：許多企業會和工會簽署正式的夥伴協議，讓勞資雙方瞭解彼此都是企業成功的支柱，並承諾進一步合作、摒除過去經常危及企業競爭力的歧見。許多企業會借助第三方的公正力量達成此協議。
增進工會勞工參與業務管理及訂定策略性計畫等事務：頂尖企業體認到，工會勞工通常是對營運效率和產品品質，有獨到見解的第一線員工，因此讓工會勞工參與經營管理，以協助企業瞭解如何改善產品和作業流程，進而降低成本、提高盈餘。
鼓勵工會勞工積極主動改善勞資關係：當企業信任、尊重工會勞工所提的構想時（包括勞資關係改善之道），勞工通常會報以熱誠的回應。許多頂尖企業亦發現，工會勞工若曾被要求協助改善勞資關係，在勞資協商時，會比較有彈性、比較願意讓步。
定期與工會勞工溝通各項業務：管理階層如果願意把公司發生的任何事（包括策略性業務計畫、財務狀況、新進人員、行銷需求等）和工會勞工溝通，將能有效說服工會勞工他們是企業的經營夥伴。
徵詢工會勞工對流程和產品改善的意見：管理階層若能徵詢員工改善產品的意見，並給予獎勵，可以營造相互信任的氣氛，強化勞資夥伴關係的概念。接近作業現場的員工，比其他任何人更瞭解日常工作的細節。
設投訴機制解決員工問題：員工最容易抱怨的事，是管理階層忽視有礙生產力及士氣的問題。頂尖企業會設計正式的投訴機制，並廣為宣導，讓每位員工都瞭解如何利用。
【最佳實務】
英國零售連鎖超市巨擘特易購和工會USDAW共同設計合夥協議時，幾乎因為USDAW堅持每年投票檢討雇用條件而功敗垂成。
特易購認為這個主意具抗衡意味，不適合放在協議裡，USDAW認為這是工會成員在任何併購交易案中取得主導地位的機會。於是，特易購借重第三方，與勞方商議暫且擱置具爭議性的投票問題，將焦點放在包含五點內容的合夥協議上。
員工是企業改善安全相關議題的最佳資訊來源。美國鋼鐵製造商伯利恆鋼鐵設有勞資共同組成的指導委員會，負責處理衛生安全問題。
該公司表示，這個委員會所訂定的安全政策比美國聯邦政府還嚴格，這些嚴格的安全政策曾有效地讓頻傳意外的馬里蘭廠將意外事故降低了三分之二。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/01/19 經濟日報】
銷售秘笈》邀請客戶參與作業 愈早愈好
■ 羅伯．所羅門
廣告不只是在廣告代理商的圍牆裡，由自己人進行合作，而是和客戶共同合作。 無論你對於客戶的業務有多熟悉，客戶都能在廣告成形的過程中，提出至關重要的觀點。大多數客戶對於自己公司和品牌的了解程度，都遠甚於我，關鍵因素並非我不是他們行業中的一員，而是因為他們得以將多年來的經驗搬上檯面，擁有在公司內部親身參與運作的多年資歷，也擁有我無法完全參透的經驗值，更別提想複製了。
我非常了解善用這些資源的好處。在展開一段新關係或新任務時，我都會告訴客戶：「我們會非常非常賣力地投入這項工作，不過很希望您能夠跟我們共同努力。我們需要您的積極參與，沒有您的協助，我們不可能做出很棒的作品來。」接著我會請客戶大致說明，他們對於我們廣告公司的期望以及希望的工作方式。
類似這樣的參與，能夠避免踏出錯誤的第一步。早一點邀請客戶參與作業，也得以提高客戶對於廣告的認同感。
所以，別再猶豫了，盡早且經常性地邀請客戶參與作業吧。這麼做，一定會有助作品層次的提升，對發想廣告的過程亦然。
（本文摘自臉譜出版的《有專業不必靠關係》）
【2006/01/19 經濟日報】
廣告不只是在廣告代理商的圍牆裡，由自己人進行合作，而是和客戶共同合作。 無論你對於客戶的業務有多熟悉，客戶都能在廣告成形的過程中，提出至關重要的觀點。大多數客戶對於自己公司和品牌的了解程度，都遠甚於我，關鍵因素並非我不是他們行業中的一員，而是因為他們得以將多年來的經驗搬上檯面，擁有在公司內部親身參與運作的多年資歷，也擁有我無法完全參透的經驗值，更別提想複製了。
我非常了解善用這些資源的好處。在展開一段新關係或新任務時，我都會告訴客戶：「我們會非常非常賣力地投入這項工作，不過很希望您能夠跟我們共同努力。我們需要您的積極參與，沒有您的協助，我們不可能做出很棒的作品來。」接著我會請客戶大致說明，他們對於我們廣告公司的期望以及希望的工作方式。
類似這樣的參與，能夠避免踏出錯誤的第一步。早一點邀請客戶參與作業，也得以提高客戶對於廣告的認同感。
所以，別再猶豫了，盡早且經常性地邀請客戶參與作業吧。這麼做，一定會有助作品層次的提升，對發想廣告的過程亦然。
（本文摘自臉譜出版的《有專業不必靠關係》）
【2006/01/19 經濟日報】
好書導讀》如何成為台灣藍海贏家
■ 朱博湧
書名：藍海策略台灣版--15個開創新市場的成功故事
作者：朱博湧主編，朱博湧、經濟日報、遠見雜誌記者群合著
出版：天下文化
多年前，與許祿寶教授共同在交大EMBA設計策略管理課程，接受許教授的建議，將1997年《哈佛企管評論》中金偉燦（W. Chan Kim）及莫伯尼（Ren晹e Mauborgne）合著的價值創新（Value Innovation）論文首次納入教材。這是我與「藍海策略」的初遇，沒想到因此種下主編本書的因緣。
出版緣起
2005年9月在兩位學者訪台後，「藍海策略」變成顯學，由於天下文化出版社給我機會為該書寫序，加上受邀演講所得到的藍海迴響和熱情，促成我主編本書的動機，同時希望能以個人在創新管理研究者與企業顧問等多重身分，試著從不同讀者的角度與需求來撰寫導論、理論架構和部分個案，並集合資深媒體工作者的智慧，選取代表性的台灣藍海案例，對各個案例的啟示加以分析，幫助讀者掌握「藍海策略」精髓與應用之道。
出版本書的目的有三：首先，當前台灣企業發展普遍遭遇到瓶頸，缺乏能有效成長獲利的策略；其次，金偉燦及莫伯尼教授合著的《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）在全球引發研讀熱潮，在台灣也不例外；第三，既然藍海並不侷限於時代、產業、國家、規模與企業歷史，那麼台灣的藍海贏家何在？要成為台灣藍海贏家，該如何有系統地進行價值創新？
找尋自己的藍海
在作者訪台後，《藍海策略》掀起熱烈研讀與討論高潮，提供台灣企業家以競爭為主流的思想外，另一個策略思考的方向。然而，在《藍海策略》所舉例子，多為西方公司，例如瑞士的帥奇表（Swatch），美國的西南航空及澳洲卡塞拉酒廠（Casella Wines）推出的黃尾袋鼠（Yellow Tail）葡萄酒等。書中所舉的亞洲例子，也不外乎是韓國三星電子（Sam-sung）及日本電信電話公司（NTT）等，欠缺對台灣、華人世界的企業家與學術研究，實為美中之不足。
既然藍海存在不同的產業、時代、國家，也不受限於公司的大小及歷史，台灣是否有利用藍海策略成功的企業呢？由於台灣企業所處的環境和西方公司、日韓財團體系並不完全一致，因此若能有系統整理分析台灣企業的成功案例，勢必可以帶給遭遇瓶頸的其他台灣企業，更多的資訊與參考。
我們相信，探討台灣藍海贏家的案例與分析，絕對有很大的需求及意義，亦可印證藍海策略不僅適用西方國家或較大的經濟體，也適用在小型國家，尤其是像台灣這樣的環境。如此一來，藍海策略應用的廣泛性，不僅可補原著遺珠之憾，將可刺激處在策略十字路口的台灣更多企業家及公部門決策者，透過這種系統性的創新思維，創造顧客與自己更多的價值。
書中個案，包括大公司和小公司、老企業和新企業，領域涵蓋科技、傳產、服務、金融、休閒和公部門。選擇的條件除了必須符合藍海策略所提的價值差異化、選擇性降低成本、創造獨特的價值曲線，以及有效創造新需求等篩選準則外，最主要是希望揭櫫藍海策略不局限於公司的規模大小、歷史、產業、時代，每個企業、組織、甚至個人都可以找到自己的藍海，這就是本書的案例選擇設計。
至於如何操作整個的分析架構，建議不妨參考分析買方效益的矩陣，從客戶的使用周期流程、使用期間的考量，如便利性、效率、樂趣、風險等屬性去做有系統的分析，以找到價值創新的空間；再由創新的空間中，利用價值曲線的塑造，選擇特定屬性予以降低、刪除、強化或創造，然後在特殊的象限裡，找到個別廠商獨特的價值曲線，再加以差異化。
最後，操作藍海策略的組織設計考量，可以從價值創新計畫（Value Innovation Program，VIP）或藍海小組（Blue Ocean Team，BOT）著手，先成立一些組織專案，進而推展到整個公司、甚至跨部門。至於如何提供合作誘因，去除組織推行障礙，促使企業組織從制約性推展到自發性的創新，則是與組織設計及文化塑造相關的議題。
期待藉此拋磚引玉
本書蒐集15個案例，結合遠見雜誌及經濟日報的資深記者群及其寶貴的知識經驗，然而，因為編輯本書的時間倉促而篇幅又極為有限，台灣運用藍海策略典範眾多，難免有遺珠之憾。本書希望能夠為讀者提供多樣與不同的案例，從不同的產業與角度探討，期能帶給在不同情境需求中的讀者一些啟發。
此外，也希望這本書能夠鼓勵台灣企業積極進行藍海思考，同時在這過程中能有所助益。顯然，在很多價值曲線和策略行動分析的深度上有所欠缺，也不夠深入，或許這也是企業家與學者應該學三星電子，把研究「藍海策略」視為一個永無停止的流程的原因。
（作者是標竿學院院長、交大管理科學系教授）
【2006/01/19 經濟日報】
書名：藍海策略台灣版--15個開創新市場的成功故事
作者：朱博湧主編，朱博湧、經濟日報、遠見雜誌記者群合著
出版：天下文化
多年前，與許祿寶教授共同在交大EMBA設計策略管理課程，接受許教授的建議，將1997年《哈佛企管評論》中金偉燦（W. Chan Kim）及莫伯尼（Ren晹e Mauborgne）合著的價值創新（Value Innovation）論文首次納入教材。這是我與「藍海策略」的初遇，沒想到因此種下主編本書的因緣。
出版緣起
2005年9月在兩位學者訪台後，「藍海策略」變成顯學，由於天下文化出版社給我機會為該書寫序，加上受邀演講所得到的藍海迴響和熱情，促成我主編本書的動機，同時希望能以個人在創新管理研究者與企業顧問等多重身分，試著從不同讀者的角度與需求來撰寫導論、理論架構和部分個案，並集合資深媒體工作者的智慧，選取代表性的台灣藍海案例，對各個案例的啟示加以分析，幫助讀者掌握「藍海策略」精髓與應用之道。
出版本書的目的有三：首先，當前台灣企業發展普遍遭遇到瓶頸，缺乏能有效成長獲利的策略；其次，金偉燦及莫伯尼教授合著的《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）在全球引發研讀熱潮，在台灣也不例外；第三，既然藍海並不侷限於時代、產業、國家、規模與企業歷史，那麼台灣的藍海贏家何在？要成為台灣藍海贏家，該如何有系統地進行價值創新？
找尋自己的藍海
在作者訪台後，《藍海策略》掀起熱烈研讀與討論高潮，提供台灣企業家以競爭為主流的思想外，另一個策略思考的方向。然而，在《藍海策略》所舉例子，多為西方公司，例如瑞士的帥奇表（Swatch），美國的西南航空及澳洲卡塞拉酒廠（Casella Wines）推出的黃尾袋鼠（Yellow Tail）葡萄酒等。書中所舉的亞洲例子，也不外乎是韓國三星電子（Sam-sung）及日本電信電話公司（NTT）等，欠缺對台灣、華人世界的企業家與學術研究，實為美中之不足。
既然藍海存在不同的產業、時代、國家，也不受限於公司的大小及歷史，台灣是否有利用藍海策略成功的企業呢？由於台灣企業所處的環境和西方公司、日韓財團體系並不完全一致，因此若能有系統整理分析台灣企業的成功案例，勢必可以帶給遭遇瓶頸的其他台灣企業，更多的資訊與參考。
我們相信，探討台灣藍海贏家的案例與分析，絕對有很大的需求及意義，亦可印證藍海策略不僅適用西方國家或較大的經濟體，也適用在小型國家，尤其是像台灣這樣的環境。如此一來，藍海策略應用的廣泛性，不僅可補原著遺珠之憾，將可刺激處在策略十字路口的台灣更多企業家及公部門決策者，透過這種系統性的創新思維，創造顧客與自己更多的價值。
書中個案，包括大公司和小公司、老企業和新企業，領域涵蓋科技、傳產、服務、金融、休閒和公部門。選擇的條件除了必須符合藍海策略所提的價值差異化、選擇性降低成本、創造獨特的價值曲線，以及有效創造新需求等篩選準則外，最主要是希望揭櫫藍海策略不局限於公司的規模大小、歷史、產業、時代，每個企業、組織、甚至個人都可以找到自己的藍海，這就是本書的案例選擇設計。
至於如何操作整個的分析架構，建議不妨參考分析買方效益的矩陣，從客戶的使用周期流程、使用期間的考量，如便利性、效率、樂趣、風險等屬性去做有系統的分析，以找到價值創新的空間；再由創新的空間中，利用價值曲線的塑造，選擇特定屬性予以降低、刪除、強化或創造，然後在特殊的象限裡，找到個別廠商獨特的價值曲線，再加以差異化。
最後，操作藍海策略的組織設計考量，可以從價值創新計畫（Value Innovation Program，VIP）或藍海小組（Blue Ocean Team，BOT）著手，先成立一些組織專案，進而推展到整個公司、甚至跨部門。至於如何提供合作誘因，去除組織推行障礙，促使企業組織從制約性推展到自發性的創新，則是與組織設計及文化塑造相關的議題。
期待藉此拋磚引玉
本書蒐集15個案例，結合遠見雜誌及經濟日報的資深記者群及其寶貴的知識經驗，然而，因為編輯本書的時間倉促而篇幅又極為有限，台灣運用藍海策略典範眾多，難免有遺珠之憾。本書希望能夠為讀者提供多樣與不同的案例，從不同的產業與角度探討，期能帶給在不同情境需求中的讀者一些啟發。
此外，也希望這本書能夠鼓勵台灣企業積極進行藍海思考，同時在這過程中能有所助益。顯然，在很多價值曲線和策略行動分析的深度上有所欠缺，也不夠深入，或許這也是企業家與學者應該學三星電子，把研究「藍海策略」視為一個永無停止的流程的原因。
（作者是標竿學院院長、交大管理科學系教授）
【2006/01/19 經濟日報】
2006年1月18日 星期三
企業e化》CPFR串起屈臣氏價值鏈
■ 李娟萍
從電視美女舉著手，大聲喊出「我敢發誓，保證最低價」，到「我的屈臣氏，健康美麗多更多，日日幫你省更多」，屈臣氏的廣告，一向給人深刻的印象，而商品的「低價」、「多樣」，也成為屈臣氏的重要經營策略。
屈臣氏成立於1986年，是香港和記黃埔有限公司屬下的子公司，『屈臣氏』則為和記黃埔集團所經營的通路品牌，目前是國際第一大藥妝零售連鎖店，專營個人護理、保健與美容產品的零售事業。
屈臣氏品牌通路遍及中國內地、香港、澳門、台灣、新加坡、馬來西亞、泰國和菲律賓等市場，集團旗下及超過4,600間零售商店，種類包括保健及美容產品、食品、電子、百貨以及機場零售業務。
藥妝零售 第一品牌
在台灣地區，屈臣氏以藥妝業零售店為主，店數已達301家，為該品牌的亞洲之最，也是目前國內藥妝連鎖業中，市場佔有率第一名的企業，營業額達新台幣150億元，且持續計畫性展店中。
近年來，台灣屈臣氏除了低價訴求外，也基於健康、美態、歡樂（Feel Great、Look Good、Have fun）三大行銷主題，改變之前擁擠的走道及花車貨品擺設方式，轉型提供消費者一個明亮、舒服的購物環境。
台灣屈臣氏的經營成績亮眼，經營團隊默默的投入是主因，該公司資訊部處長沈富濤指出，台灣消費者喜好千變萬化，致使台灣屈臣氏採取「低價」及「多樣化」促銷策略，以滿足國內消費者習慣。
但也正因為如此，在商品促銷活動期間，常常會因為促銷組合的變化多，導致臨時補貨的成本提高；或因為某樣商品熱賣，但因供應商補貨不及，而造成門市缺貨，錯過第一時間 （First moment of truth）的銷售成績。
沈富濤表示，傳統上，促銷商品數量的計算，是由工作人員以其經驗值估計，事後再進行調整，因此，會出現反應較慢的情形，如果在商品促銷期間，屈臣氏才與供應商交涉補貨數量，已經來不及。
因此，對於屈臣氏來說，當務之急在於如何能夠有效降低成本，並充份利用促銷手法，提高客單價、坪效及利潤。對於上游供應商而言，則是必須因應屈臣氏多樣化的商品促銷計畫，而思考如何縮短訂單回應時間，以滿足屈臣氏的需求及提升自我營業成績。
因應促銷 及時補貨
台灣屈臣氏公司因而自去年起，為期兩年，預計投資數千萬元，推動「屈臣氏藥妝價值鏈協同整合計畫」。
這項計畫，因是第一個帶領台灣藥妝自有品牌供應體系走向國際市場，強化台灣藥妝體系供應廠商的國際競爭力；也是第一個運用藥妝通路優勢，深化於體系供應夥伴關係的計畫，所以，被經濟部商業司納入「94年度商業e化示範性輔導推動計畫」之一，並由台北市電腦公會負責輔導。
沈富濤表示，該公司在這項計畫中，整合占其採購額50％的20家國際品牌大廠及自有品牌ODM供應商，一起導入協同行銷規劃、預測與補貨（CPFR）系統，藉此發展自有品牌協同體系價值鏈（Collaborative Branding）。
沈富濤表示，台灣屈臣氏將與供應商每年一起討論促銷計畫，並簽訂CPFR意向書、合作商業計畫、行事曆、進行銷售預測及訂單預測，透過這套協同行銷規劃、預測與補貨作業系統，屈臣氏將會通知合作供應商，其商品每天在屈臣氏門市銷售的數字，雙方以此討論該如何處理後續的促銷計畫。
台灣屈臣氏與供應商合作導入這套CPFR系統，可具有「高動態協同促銷規劃」、「發展自有品牌體系價值鏈」兩大功能，不僅可以因應屈臣氏國際化與高動態促銷活動需求特性，且與策略供應商一起提升整個價值鏈體系的效率。
預期計畫完成後，可以提升庫存周轉率、提升平均客單價、降低促銷品過期報廢金額、降低促銷缺貨率、提升屈臣氏與供應商銷售額、提升準時達交率等。
沈富濤說：「透過風險管理，對買賣雙方都有好處。」因為透過CPFR系統，每天快速更新買賣雙方的資訊，一方面使供應鏈的資訊透明化，另一方面，則可透過協同規劃、預測與補貨機制，強健其供應體質。當自有品牌商品在銷售過程中超出或低於預期過多時，雙方可以進行補貨或相關應變措施，藉此有效發展自有品牌體系價值鏈。
值得一提的是，台灣屈臣氏的「屈臣氏藥妝價值鏈協同整合計畫」，是屈臣氏體系下第一個進行CPFR的分公司，在屈臣氏體系中，是一先鋒型計畫，參與屈臣氏自有品牌體系的策略供應商，不但可以隨著台灣屈臣氏展店數，增加接獲的訂單量，也有機會參加屈臣氏國際商品採購會議，將商品外銷到屈臣氏在其他國家的據點。
成功模式 複製全球
也就是說，當屈臣氏自有品牌商品在台灣發展成功之後，這些商品的成功模式，可以複製至全球屈臣氏各個據點，帶領台灣具競爭力的ODM供應製造商，走向國際市場，台灣屈臣氏將成為第一個帶領台灣藥妝自有品牌供應體系，走向國際市場，強化台灣藥妝體系供應廠商國際競爭力的典範。
根據相關統計，國內2003年知名藥妝連鎖店合計展店35家，總計達到869家店，約比2002年增加4％，就店數來看，競爭強度有增加，但不是很大。
其中以康是美通路增加29家店最多，成長超過33％；而領導通路商屈臣氏的展店數，則只增加10家，成長不到5％。屈臣氏展店家數看似不多，主要是因為屈臣氏近來積極調整體質，將不賺錢的門市關閉的緣故。
國內藥妝店市場未來競爭越來越激烈，是可以預期的，大者恆大的現象，也越來越明顯，為了在國內藥妝店企業之中，維持領導的地位，台灣屈臣氏公司加強投資e化，強化其供應夥合作關係及企業應變彈性，勢將成為屈臣氏未來在市場上的致勝利器。
【2006/01/18 經濟日報】
從電視美女舉著手，大聲喊出「我敢發誓，保證最低價」，到「我的屈臣氏，健康美麗多更多，日日幫你省更多」，屈臣氏的廣告，一向給人深刻的印象，而商品的「低價」、「多樣」，也成為屈臣氏的重要經營策略。
屈臣氏成立於1986年，是香港和記黃埔有限公司屬下的子公司，『屈臣氏』則為和記黃埔集團所經營的通路品牌，目前是國際第一大藥妝零售連鎖店，專營個人護理、保健與美容產品的零售事業。
屈臣氏品牌通路遍及中國內地、香港、澳門、台灣、新加坡、馬來西亞、泰國和菲律賓等市場，集團旗下及超過4,600間零售商店，種類包括保健及美容產品、食品、電子、百貨以及機場零售業務。
藥妝零售 第一品牌
在台灣地區，屈臣氏以藥妝業零售店為主，店數已達301家，為該品牌的亞洲之最，也是目前國內藥妝連鎖業中，市場佔有率第一名的企業，營業額達新台幣150億元，且持續計畫性展店中。
近年來，台灣屈臣氏除了低價訴求外，也基於健康、美態、歡樂（Feel Great、Look Good、Have fun）三大行銷主題，改變之前擁擠的走道及花車貨品擺設方式，轉型提供消費者一個明亮、舒服的購物環境。
台灣屈臣氏的經營成績亮眼，經營團隊默默的投入是主因，該公司資訊部處長沈富濤指出，台灣消費者喜好千變萬化，致使台灣屈臣氏採取「低價」及「多樣化」促銷策略，以滿足國內消費者習慣。
但也正因為如此，在商品促銷活動期間，常常會因為促銷組合的變化多，導致臨時補貨的成本提高；或因為某樣商品熱賣，但因供應商補貨不及，而造成門市缺貨，錯過第一時間 （First moment of truth）的銷售成績。
沈富濤表示，傳統上，促銷商品數量的計算，是由工作人員以其經驗值估計，事後再進行調整，因此，會出現反應較慢的情形，如果在商品促銷期間，屈臣氏才與供應商交涉補貨數量，已經來不及。
因此，對於屈臣氏來說，當務之急在於如何能夠有效降低成本，並充份利用促銷手法，提高客單價、坪效及利潤。對於上游供應商而言，則是必須因應屈臣氏多樣化的商品促銷計畫，而思考如何縮短訂單回應時間，以滿足屈臣氏的需求及提升自我營業成績。
因應促銷 及時補貨
台灣屈臣氏公司因而自去年起，為期兩年，預計投資數千萬元，推動「屈臣氏藥妝價值鏈協同整合計畫」。
這項計畫，因是第一個帶領台灣藥妝自有品牌供應體系走向國際市場，強化台灣藥妝體系供應廠商的國際競爭力；也是第一個運用藥妝通路優勢，深化於體系供應夥伴關係的計畫，所以，被經濟部商業司納入「94年度商業e化示範性輔導推動計畫」之一，並由台北市電腦公會負責輔導。
沈富濤表示，該公司在這項計畫中，整合占其採購額50％的20家國際品牌大廠及自有品牌ODM供應商，一起導入協同行銷規劃、預測與補貨（CPFR）系統，藉此發展自有品牌協同體系價值鏈（Collaborative Branding）。
沈富濤表示，台灣屈臣氏將與供應商每年一起討論促銷計畫，並簽訂CPFR意向書、合作商業計畫、行事曆、進行銷售預測及訂單預測，透過這套協同行銷規劃、預測與補貨作業系統，屈臣氏將會通知合作供應商，其商品每天在屈臣氏門市銷售的數字，雙方以此討論該如何處理後續的促銷計畫。
台灣屈臣氏與供應商合作導入這套CPFR系統，可具有「高動態協同促銷規劃」、「發展自有品牌體系價值鏈」兩大功能，不僅可以因應屈臣氏國際化與高動態促銷活動需求特性，且與策略供應商一起提升整個價值鏈體系的效率。
預期計畫完成後，可以提升庫存周轉率、提升平均客單價、降低促銷品過期報廢金額、降低促銷缺貨率、提升屈臣氏與供應商銷售額、提升準時達交率等。
沈富濤說：「透過風險管理，對買賣雙方都有好處。」因為透過CPFR系統，每天快速更新買賣雙方的資訊，一方面使供應鏈的資訊透明化，另一方面，則可透過協同規劃、預測與補貨機制，強健其供應體質。當自有品牌商品在銷售過程中超出或低於預期過多時，雙方可以進行補貨或相關應變措施，藉此有效發展自有品牌體系價值鏈。
值得一提的是，台灣屈臣氏的「屈臣氏藥妝價值鏈協同整合計畫」，是屈臣氏體系下第一個進行CPFR的分公司，在屈臣氏體系中，是一先鋒型計畫，參與屈臣氏自有品牌體系的策略供應商，不但可以隨著台灣屈臣氏展店數，增加接獲的訂單量，也有機會參加屈臣氏國際商品採購會議，將商品外銷到屈臣氏在其他國家的據點。
成功模式 複製全球
也就是說，當屈臣氏自有品牌商品在台灣發展成功之後，這些商品的成功模式，可以複製至全球屈臣氏各個據點，帶領台灣具競爭力的ODM供應製造商，走向國際市場，台灣屈臣氏將成為第一個帶領台灣藥妝自有品牌供應體系，走向國際市場，強化台灣藥妝體系供應廠商國際競爭力的典範。
根據相關統計，國內2003年知名藥妝連鎖店合計展店35家，總計達到869家店，約比2002年增加4％，就店數來看，競爭強度有增加，但不是很大。
其中以康是美通路增加29家店最多，成長超過33％；而領導通路商屈臣氏的展店數，則只增加10家，成長不到5％。屈臣氏展店家數看似不多，主要是因為屈臣氏近來積極調整體質，將不賺錢的門市關閉的緣故。
國內藥妝店市場未來競爭越來越激烈，是可以預期的，大者恆大的現象，也越來越明顯，為了在國內藥妝店企業之中，維持領導的地位，台灣屈臣氏公司加強投資e化，強化其供應夥合作關係及企業應變彈性，勢將成為屈臣氏未來在市場上的致勝利器。
【2006/01/18 經濟日報】
經營理念》高科技業 要像一流烘焙屋
■ 張義宮
連續三年穩坐全球CIS龍頭寶座，菱光希望像一流烘焙屋，不管市場流行布丁、蛋塔、甜甜圈、蘋果派……，都能靠深厚的技術底子，源源不斷產製新品……
連續三年穩坐全球彩色接觸式影像感測器（CIS）龍頭寶座的菱光科技公司，喊出「全球一流烘焙屋」的願景，強調只要建立不可取代的技術優勢，不管市場流行布丁、蛋塔、甜甜圈、蘋果派或其他產品，隨時都能推陳出新，居於領先優勢。
不斷創新 吸引顧客
這個概念平易簡白，讓菱光上下追求願景目標時，更容易有共識，也讓外界更清楚了解這家企業的企圖心。為了帶領員工朝這個目標衝刺，菱光總經理徐秀蘭全力營造一個「有付出就有回收」的工作環境，塑造上下一心，全力以赴的企業文化。
五年級前段班的徐秀蘭，是業務高手，她指出，「我們的願景是要成為全球最好的晶片直接封裝（COB）製程大廠」，除了將技術成功應用在生產彩色接觸式影像感測器之外，還要進軍熱門的手機照相模組（CCM）零組件市場。
雖然連續三年穩坐全球CIS龍頭寶座，徐秀蘭表示，這樣還不夠，今年全球熱門的照相手機畫素都在百萬以上，關鍵零組件CCM也成為搶手貨。市調機構IDC預測，加計3G手機雙照相鏡頭配備需求，2006年CCM市場潛力高達8.9億顆。
關鍵技術 小兵立大功
為了搶攻這個龐大的市場商機，徐秀蘭已從去年開始部署，希望今年能躍為全球主要供應商，關鍵就是「菱光必須成為全球一流的烘焙屋，有最好的烘焙技術」，這樣才能運用深厚的技術底子，源源不斷的推出新產品，抓牢客戶。
多功能事務機能夠取代單一功能的印表機，菱光供應的關鍵零組件CIS，可說是小兵立大功，大幅降低多功能事務機的售價，帶動這項產品的普及化。目前菱光供應的CIS，囊括全球主要大廠逾半的供應量。
徐秀蘭說，不僅CIS要用COB技術，CCM也要用到這項技術。CIS是一次一行掃瞄，CCM是一次一個面的掃瞄，在構裝及技術上頗為類似，也讓菱光投入CCM的時間大幅縮短。
菱光一直專注本業生產CIS，七年前即投產彩色CIS，不做過時的黑白CIS。當時，彩色CIS被視為奢侈品，但菱光看好這項技術的應用發展，七年來一直練兵單一產品，並往COB高階製程發展。省去封裝的COB，成為各項消費性產品小型化、多功能化，不可或缺的製程。
徐秀蘭將菱光定位在全球最好的COB製程供應商，以此締造CIS的銷售佳績，繼而延伸至CCM產品，寫下了「小而美」的企業傳奇。
徐秀蘭說：「菱光在CCM不是開路先鋒，這一年多才跨入，但既然要做，就要做到最大最好，因此，我們不做10萬、30萬畫素的CCM，運用菱光在COB的優勢，及在CIS練兵多年的經驗，直接跳入200萬畫素。」
由於有深厚的技術底子，七到八成的CIS設備可以轉而生產CCM，菱光跨入CCM比別人容易許多。CCM無疑成為業界的閃亮之星。去年菱光CCM出貨量約50萬顆，在擴充生產設備後，今年出貨量將激增至500萬顆以上，成為營收的主要貢獻者之一。
手機體積愈來愈小，功能愈來愈多的趨勢，正可發揮COB的優勢，菱光擁有COB製程的利基，因此，徐秀蘭對跨入CCM領域持樂觀看法。
節省支出 降低成本
徐秀蘭對成本控管及團隊管理激勵更有一套。對外，她親率銷售團隊遠征全球各地接單，與客戶建立緊密、快速的供應鏈關係。對內，她強調團隊精神、要求鐵的紀律、講求成本控制，讓客戶不得不佩服菱光的高效率，也確保公司高獲利。
去年CIS國際價格下跌二成，但菱光以現有設備、機器增加出貨量二成，全年營收微幅成長5%，獲利卻能持續增加，主要歸功於成本控管得宜。菱光去年前11個月每股稅前盈餘8.08元，成為東元集團的金雞母。
徐秀蘭嚴格管控應收帳款及存貨，應收帳款維持在50天至60天，沒有呆帳；原材料、存貨控制在30天以下，受到淡旺季影響很小。
在管銷成本控管上，菱光也毫不放鬆，台灣的主管、員工出差到無錫工廠，都住宿舍，並避免不必要的應酬。由於節約是企業文化的一環，費用節省以「一塊錢」為單位。
張貼在台灣新店總部的總務單位節費一覽表，可看出菱光國內市話、長途及國際電話最近單月分別節省36%、53%。新店總部、大陸無錫廠辦公室也都降低冷氣使用量，減少電費支出。
創造獲利 回饋員工
曾有員工問：「 菱光獲利如此亮麗，需要這樣節省嗎？」徐秀蘭回答：「產業的冬天不知道何時會來，菱光一定得儲存能量，以備不時之需。」菱光將省下來的費用、創造出的獲利，回饋在員工福利上。除了月薪、年終獎金之外，每季依照部門績效發放績效獎金，季獎金最高可達半個月薪水，讓員工享受到打拚的成果及喜悅。
【2006/01/18 經濟日報】
連續三年穩坐全球CIS龍頭寶座，菱光希望像一流烘焙屋，不管市場流行布丁、蛋塔、甜甜圈、蘋果派……，都能靠深厚的技術底子，源源不斷產製新品……
連續三年穩坐全球彩色接觸式影像感測器（CIS）龍頭寶座的菱光科技公司，喊出「全球一流烘焙屋」的願景，強調只要建立不可取代的技術優勢，不管市場流行布丁、蛋塔、甜甜圈、蘋果派或其他產品，隨時都能推陳出新，居於領先優勢。
不斷創新 吸引顧客
這個概念平易簡白，讓菱光上下追求願景目標時，更容易有共識，也讓外界更清楚了解這家企業的企圖心。為了帶領員工朝這個目標衝刺，菱光總經理徐秀蘭全力營造一個「有付出就有回收」的工作環境，塑造上下一心，全力以赴的企業文化。
五年級前段班的徐秀蘭，是業務高手，她指出，「我們的願景是要成為全球最好的晶片直接封裝（COB）製程大廠」，除了將技術成功應用在生產彩色接觸式影像感測器之外，還要進軍熱門的手機照相模組（CCM）零組件市場。
雖然連續三年穩坐全球CIS龍頭寶座，徐秀蘭表示，這樣還不夠，今年全球熱門的照相手機畫素都在百萬以上，關鍵零組件CCM也成為搶手貨。市調機構IDC預測，加計3G手機雙照相鏡頭配備需求，2006年CCM市場潛力高達8.9億顆。
關鍵技術 小兵立大功
為了搶攻這個龐大的市場商機，徐秀蘭已從去年開始部署，希望今年能躍為全球主要供應商，關鍵就是「菱光必須成為全球一流的烘焙屋，有最好的烘焙技術」，這樣才能運用深厚的技術底子，源源不斷的推出新產品，抓牢客戶。
多功能事務機能夠取代單一功能的印表機，菱光供應的關鍵零組件CIS，可說是小兵立大功，大幅降低多功能事務機的售價，帶動這項產品的普及化。目前菱光供應的CIS，囊括全球主要大廠逾半的供應量。
徐秀蘭說，不僅CIS要用COB技術，CCM也要用到這項技術。CIS是一次一行掃瞄，CCM是一次一個面的掃瞄，在構裝及技術上頗為類似，也讓菱光投入CCM的時間大幅縮短。
菱光一直專注本業生產CIS，七年前即投產彩色CIS，不做過時的黑白CIS。當時，彩色CIS被視為奢侈品，但菱光看好這項技術的應用發展，七年來一直練兵單一產品，並往COB高階製程發展。省去封裝的COB，成為各項消費性產品小型化、多功能化，不可或缺的製程。
徐秀蘭將菱光定位在全球最好的COB製程供應商，以此締造CIS的銷售佳績，繼而延伸至CCM產品，寫下了「小而美」的企業傳奇。
徐秀蘭說：「菱光在CCM不是開路先鋒，這一年多才跨入，但既然要做，就要做到最大最好，因此，我們不做10萬、30萬畫素的CCM，運用菱光在COB的優勢，及在CIS練兵多年的經驗，直接跳入200萬畫素。」
由於有深厚的技術底子，七到八成的CIS設備可以轉而生產CCM，菱光跨入CCM比別人容易許多。CCM無疑成為業界的閃亮之星。去年菱光CCM出貨量約50萬顆，在擴充生產設備後，今年出貨量將激增至500萬顆以上，成為營收的主要貢獻者之一。
手機體積愈來愈小，功能愈來愈多的趨勢，正可發揮COB的優勢，菱光擁有COB製程的利基，因此，徐秀蘭對跨入CCM領域持樂觀看法。
節省支出 降低成本
徐秀蘭對成本控管及團隊管理激勵更有一套。對外，她親率銷售團隊遠征全球各地接單，與客戶建立緊密、快速的供應鏈關係。對內，她強調團隊精神、要求鐵的紀律、講求成本控制，讓客戶不得不佩服菱光的高效率，也確保公司高獲利。
去年CIS國際價格下跌二成，但菱光以現有設備、機器增加出貨量二成，全年營收微幅成長5%，獲利卻能持續增加，主要歸功於成本控管得宜。菱光去年前11個月每股稅前盈餘8.08元，成為東元集團的金雞母。
徐秀蘭嚴格管控應收帳款及存貨，應收帳款維持在50天至60天，沒有呆帳；原材料、存貨控制在30天以下，受到淡旺季影響很小。
在管銷成本控管上，菱光也毫不放鬆，台灣的主管、員工出差到無錫工廠，都住宿舍，並避免不必要的應酬。由於節約是企業文化的一環，費用節省以「一塊錢」為單位。
張貼在台灣新店總部的總務單位節費一覽表，可看出菱光國內市話、長途及國際電話最近單月分別節省36%、53%。新店總部、大陸無錫廠辦公室也都降低冷氣使用量，減少電費支出。
創造獲利 回饋員工
曾有員工問：「 菱光獲利如此亮麗，需要這樣節省嗎？」徐秀蘭回答：「產業的冬天不知道何時會來，菱光一定得儲存能量，以備不時之需。」菱光將省下來的費用、創造出的獲利，回饋在員工福利上。除了月薪、年終獎金之外，每季依照部門績效發放績效獎金，季獎金最高可達半個月薪水，讓員工享受到打拚的成果及喜悅。
【2006/01/18 經濟日報】
銷售秘笈》別忘了後續追蹤
■ 羅伯．所羅門
下面這種情況發生的次數，遠比記憶中多：我跟客戶見面，一起檢視某件創意作品。經過討論、協商後，我們達成共識；或者應該說至少我是這麼想的。然而下次碰面時，我聽到的卻是：「那不是我們之前講好的。」
有時，我得跟一些隨隨便便就患了記憶喪失症的客戶打交道，這種病的發作範圍，似乎只限於不記得我們上次的討論。
我的同事對這種症狀同樣缺乏免疫能力；而且我承認，偶爾我也會犯上這種毛病。還有些時候，並非選擇性喪失記憶，而是在演繹的過程中，確實有某些部分造成了誤解；結束了一場討論會，你認為你們已經達成了共識，後來卻發現，某些環節脫了軌。
這也就是為什麼每一次會議、每一通電話、每一個決議完成後的後續追蹤那麼重要的原因。千萬不要以為就這麼劃上句點、毫無疑問地結案了。應該在會議結束後，立刻提供一份會議紀錄給對方；沒有必要重述討論細節，只要重點寫下達成的結論以及下一步需要做什麼。
所有的會議，都應該這麼做，特別是涉及客戶的會議，因為它形同一份清清楚楚的會計帳。萬一在後續過程中出現任何爭議，從這份會議紀錄就可以看出誰同意了什麼，而且還有時間為證。
我說得夠清楚了嗎？還是我需要從頭再講一遍？
（本文摘自臉譜出版的《有專業不必靠關係》）
【2006/01/18 經濟日報】
下面這種情況發生的次數，遠比記憶中多：我跟客戶見面，一起檢視某件創意作品。經過討論、協商後，我們達成共識；或者應該說至少我是這麼想的。然而下次碰面時，我聽到的卻是：「那不是我們之前講好的。」
有時，我得跟一些隨隨便便就患了記憶喪失症的客戶打交道，這種病的發作範圍，似乎只限於不記得我們上次的討論。
我的同事對這種症狀同樣缺乏免疫能力；而且我承認，偶爾我也會犯上這種毛病。還有些時候，並非選擇性喪失記憶，而是在演繹的過程中，確實有某些部分造成了誤解；結束了一場討論會，你認為你們已經達成了共識，後來卻發現，某些環節脫了軌。
這也就是為什麼每一次會議、每一通電話、每一個決議完成後的後續追蹤那麼重要的原因。千萬不要以為就這麼劃上句點、毫無疑問地結案了。應該在會議結束後，立刻提供一份會議紀錄給對方；沒有必要重述討論細節，只要重點寫下達成的結論以及下一步需要做什麼。
所有的會議，都應該這麼做，特別是涉及客戶的會議，因為它形同一份清清楚楚的會計帳。萬一在後續過程中出現任何爭議，從這份會議紀錄就可以看出誰同意了什麼，而且還有時間為證。
我說得夠清楚了嗎？還是我需要從頭再講一遍？
（本文摘自臉譜出版的《有專業不必靠關係》）
【2006/01/18 經濟日報】
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