行銷引導創新 企業成功要訣

■ 記者王瑞堂／嘉義報導 淡江大學管理學院院長陳定國昨（25）日指出，行銷功能已是企業五大功能體系的龍頭，以「市場行銷」領導「技術創新」研究方向，已成為企業經營成功的要訣。 第三屆全國當代行銷學術研討會昨天在中正大學舉行，陳定國應邀發表專題演講。他強調，若只重視「生產價值」（Production Value）而忽略顧客價值，或遠離市場顧客者，就是失敗的第一候選者。 他並舉台塑集團、SONY（新力）、TOYOTA（豐田）等企業的經驗為例。他說，台塑集團365行幾乎都能做，主要是擴充產能、降低成本、銷路通暢。 SONY原名為「東京通訊工業株式會社」，讓美國客戶很難瞭解公司翻譯的名稱，也不易記憶，銷路又打不開；後來改名為SONY，成功至今。 而豐田汽車則是以高品質、便宜價格擴大市場占有率，預計三、四年內會追過美國通用汽車（GM），成為世界第一大汽車公司。 中正大學校長羅仁權也指出，行銷不是只把東西賣出去，須考慮動態環境及執行力，要與市場結合。他說：「這可是一門重要學問，連大學也要加強行銷。」 中正大學學務長兼行銷研究所教授何雍慶表示，台灣過去以低成本及成熟的製造技術創造經濟奇蹟，隨著大環境變遷，政府政策及企業經營策略勢必要改弦更張，才能提升競爭力。 【記者王瑞堂／嘉義報導】中正大學校長羅仁權昨（25）日在第三屆全國當代行銷研討會中表示，此次研討會集結聚多產學菁英，已從200多篇論文中精選出65篇，將整理提供政府施政參考。 羅仁權說，台灣是島國，必須行銷出去。因此提升行銷水準就非常重要。此次全國當代行銷研討會以昨日、今日、明日為時間軸，並以企業、顧客、環境為當代行銷發展主軸，擴大舉辦規模。協辦單位包括中正大學中小企業創新育成中心、經濟日報、愛之味、嘉義縣政府及前程企管顧問公司等。 【2005/03/26 經濟日報】

建立績效文化 激發行銷力

■ 記者王瑞堂／嘉義報導 美國普渡大學行銷管理系教授Dubinsky昨（25）日說，管理者應創造公平環境，提供行銷人員適時教導及幫助。 昨天他參加「全國當代行銷學術研討會」時強調，要建立績效文化，使行銷人員願意自動自發努力，為自己及企業創造尖峰績效（peak perfor-mance）。 他說，行銷人員要做到尖峰績效，至少要有四種不同，包括無條件付出努力、不須做但仍然願意去做、不是由行銷主管直接導引、可能不是行銷主管看得見的。 因為，尖峰績效是超越被賦予的責任，也就是行銷人員雖然沒有太多責任或工作，但基於績效文化或對工作使命，會自動自發執行超額工作。 他強調，企業所要求或設定的績效，純係考慮一種可接受層次的績效；但是尖峰績效則明顯不同，它是指績效的最大等級（maximum degree of per-formance），而且是指從事超越主管或組織所指示、要求的標準。 【2005/03/26 經濟日報】

有料執行長 還真難找

■ 湯淑君 最近美國重量級企業的高層人事地震頻繁，使得審查、遴選執行長候選人的任務更加艱鉅。 即使以內升方式產生新執行長，也不表示接班過程順利無阻。迪士尼公司周末宣布，由總裁艾格（Robert Iger）升任執行長，雖結束五個月來的尋尋覓覓，卻也造成董事與不滿的股東劍拔弩張。前任迪士尼董事羅伊悆迪士尼與高德(Stanley Gold)指控董事會物色人選根本是「虛幌一招」，最後選定的艾格是現任執行長艾斯納的欽定人選，程序上明顯遭到操控。 華爾街日報指出，新科執行長還沒上任就遭痛批，實屬罕見，但也凸顯出董事會選拔新領導人可能冒的風險。近來波音公司、惠普公司、默克藥廠（Merck）、美國聯邦貸款金融公司（Fannie Mae）等知名大企業，都面對同樣的難題。大型上市公司執行長一下台或遭革職，董事會就手忙腳亂急著搜尋繼任者。 董事會必須考量的候選資格標準也愈來愈多。波音執行長史東塞佛（Harry Stoneci-pher）因為與女主管鬧緋聞，令公司難堪，違反他參與擬訂的公司行為準則，以致遭撤換。此事件也帶給董事更大的壓力，日後除了看專業表現外，也得嚴加檢視候選人私底下的行為檢不檢點。 換句話說，除了沒有詐欺前科、作假帳或其他不誠實的商業行為外，也要確定候選人的個人行為是不是不配擔任領導人。這些不良行為包括：酗酒、逃漏稅，或曾對同事或部屬性騷擾。 華盛頓獵人頭公司Savoy Partners總經理布魯諾說：「就物色主管而言，我們或許已進入後史東塞佛時代。」這不表示董事會得著手調查候選人的約會史，否則，「若有過婚外情的主管都一一剔除，候選人很快就所剩無幾了」。 董事會必須做的，是更重視候選人的人品操守，他們必須能分辨美德與誠信的差別。紐約郵購業者哥倫比亞屋（Columbia House）的執行長富蘭德斯說：「許多執行長愛罵三字經，也許惹人厭惡，但那屬於道德判斷，非常主觀。相形之下，誠信是說實話，若你欺騙董事會、祕書、員工或商業夥伴，就該被三振出局。」 除了品性之外，董事會也必須挑選有實際經營能力的領導人。若選出不了解企業文化、策略、產品及公司最大挑戰的人，或此人得不到部屬的信任，都會引來投資人的噓聲。 從電子資料系統公司（EDS）的布朗（Richard Brown）到惠普公司的菲奧莉納（Carly Fiorina），許多執行長都是長期物色而得，上任後大舉裁員並撤換資深經理人，到頭來自己也遭罷黜，癥結都在於達不到獲利成長。（取材自道瓊社） 【2005/03/26 經濟日報】

CEO與CFO 往往不同調

■ 湯淑君(綜合外電)

企業執行長與財務長各說各話的情形，不只在前世界通訊公司（WorldCom）主管艾柏茲（Bernard Ebbers）與蘇利文（Scott Sullivan）法庭對質時才看得到。
最近出爐的意見調查報告發現，執行長與財務長對業務展望與資本支出的觀點，也普遍南轅北轍。
商業圓桌會議（Business Roundtable）的調查報告顯示，大企業的執行長表示，未來六個月醞釀提高資本支出。另一項報告卻發現，財務長對商場景氣的信心減弱，有意撙節財務支出。
MKM夥伴公司首席經濟學家達德說：「這種矛盾現象是健康的，因為執行長本來就該擘劃願景。財務長則應該為財務支出嚴加把關，時時憂慮成本、陷阱、風險這些事情。」
杜克大學與《財務長》雜誌（CFO Magazine）的意見調查報告發現，財務長擔心，工資成本上揚與美元持續貶值，恐會影響2004年經濟成長。儘管樂觀人數仍超過悲觀人數，但財務長的樂觀度已降到兩年來最低點。
另方面，由美國大企業執行長組成的商業圓桌會議表示，該會3月份的經濟展望指數升抵104.4的新高水準，比12月份的98.9大幅攀升。同時執行長紛紛計劃提高資本支出，對經濟進一步成長的信心也增強。
分析師和經濟學家說，執行長趨於樂觀但財務長傾向悲觀，未必是壞事，因為稱職的財務長會不時提醒上司節制支出和債務。
RBS格林威治資本公司首席經濟學家史坦利說：「倘若這些調查結果正確，那麼這兩派會在董事會起爭執，爭辯用何種方式推動業績成長最適當。」商業圓桌會議發現，60%的執行長打算提高資本支出，比率較12月份調查時的50%顯著上升。這可能是未來六個月協助維繫經濟成長的一大因素。
但財務長預測，未來一年企業的盈餘與資本支出增幅可能趨緩，反映美元貶值、能源成本上揚及競爭環境惡化等因素。例如，高達47%的執行長說，美元貶值對公司營運不利，因為原物料漲價推升的成本無法轉嫁給消費者。
不過，MKM的達德說，無論高階主管是樂觀還是悲觀，未來一年的企業獲利成長都可能減緩，畢竟盈餘高成長總有趨緩之時。他說：「不可能每一季盈餘都激增30%。」
執行長與財務長對獲利展望的觀點或許相反，但對工資成本上揚的顧慮卻看法一致。
僅36%的執行長打算在未來六個月增聘員工，略低於12月時的40%。69%的財務長預測，單位勞工成本會上揚，預測公司會增加人手的比率低於50%。
【2005/03/26 經濟日報】

經濟書坊》這一生都是你的機會

■ 台北訊 作者：亞歷士．羅維拉 出版：圓神 在現今繁忙的社會裡，有多少人從事著不適合自己的工作，天天承受著極大的壓力，內心深處盡是矛盾與苦惱，覺得自己活得一點價值都沒有。 還有太多優秀的上班族，為了一分薪水，承受巨大壓力，全心投入工作，同時也犧牲掉家庭、生活、休閒、健康、忽視自己的感受……，這些代價，遠超過每個月底銀行帳戶裡多出來的存款數目。 這樣的生活，你要嗎？ 本書作者曾經也遭遇到相同的問題，心中不是莫名其妙地感到恐慌，就是會突如其來地產生憤怒，甚至失眠好幾個禮拜。他只想知道：「人生難道不能改變了嗎？」 於是，他花費將近七年的時間，從閱覽過的許多書籍、故事、電影，以及聽過的歌曲中，思考領悟出一些可以解決這些人生困境的答案，並將他這段思考的過程，巧妙地以信箋的形式，慢慢引導亟欲在生命的旅程中尋找到出路的人，發掘自己內心的能量，扭轉自己的命運。 正如作者所說的：「為了創造機會，我們內心必須知道自己真正想要的是什麼。」這一生都是你的機會，只要你願意真誠面對自己，下定決心改變態度，一定能擁有充滿幸福、創意與愛的人生。 【2005/03/26 經濟日報】

經濟書坊》企業創意玩家

■ 台北訊 書名：行銷創意玩家 作者：凱．艾莉森 出版：麥格羅．希爾 別再以為自己是個沒創意的人。為什麼創作的過程如此神秘？為什麼我們會如此容易地認為，創意是神奇的，是少數人才具有的天賦？所以，我們常常向後退，讓其他人──那些有創意的人──來想點子。 我們一向認為「創意」是與生俱來的，也就是一誕生就已決定自己是個點子源源不絕的「創意王」，還是腸枯思竭也想不出任何點子的「創意貧乏者」！本書作者正是要打破一般人這方面的偏見，並告訴讀者：創造力跟其他東西一樣都是種技術，是可以教授的。也就是透過學習和不斷地練習，好點子俯拾皆是。 但是，僅只是修正這樣的偏差觀念，還無法成為創意王，光是思考問題並無法找到真正的解決之道。因此，書中提供許多「體驗活動」，讓讀者經由各種活動的帶領，親身體驗如何突破藩籬、跨越創意的絆腳石、激發並挖掘自己潛藏已久的創意能量，最終能找到適合自己發想創意的方式。 【2005/03/26 經濟日報】

經濟書坊》其實，曹操是個管理天才

■ 台北訊 作者：東方智 出版：先覺 很少人會不知道三國曹操是何許人也，但在一般人的印象中，他不是白臉奸臣，就是阻撓漢室復興的大梟雄。 然而，實情真是如此嗎？ 三國時代，魏國國勢強過蜀、吳，曹操麾下人才濟濟，勝過劉備、孫權。曹操在戰場上的勝利，與他高明的政經手腕密不可分，而他更精於用人之術，能讓勇將、能臣、謀士紛紛投效。 所以，曹操其實是一位如假包換、智謀高妙的管理大師。 本書以古喻今，用史實做藍本，透過風趣的文筆和豐富的想像力，生動闡述「曹操流」十大管理方針及各種實用方法。書中不僅告訴你如何識才用人，如何提高管理技巧，同時還教你如何提升經營效益，如何解決營運危機。 亂世霸主必有獨到之處。閱讀本書不僅樂趣無窮，更能獲得啟迪，讓你在激烈的商場競爭中勝出。 【2005/03/26 經濟日報】

好書導讀》企業創新 面面俱到

■ 台北訊 書名：就是要更好 作者：馬汀．希爾堤 出版：天下雜誌 「創意是想出新事物，創新則是將新事物付諸實現。」 ──李維特 （哈佛商學院卡特講座退休榮譽教授） 1990年代初期，聖伯瑞（J Sainsbury）穩坐英國量販店龍頭，無論是顧客服務、品質與創新活動等，均被視為市場領導者。至於當時的主要競爭對手特易購，由於以對價格較為敏感的家用百貨為銷售主力，受到經濟不景氣的衝擊，消費者紛紛轉向快省（Kwik Save）、德商雅帝（Aldi）與耐圖（Netto）這類商品種類有限、卻能提供大量折扣的連鎖商店。然而，到了1990年代晚期，特易購成功轉型，營業額增加2.5倍，市場占有率躍升為16%。 這中間到底發生了什麼事？ 特易購將自己定位為──對所有消費者具有充分價值的零售業者，並以絕不鬆懈的態度不斷創新；只想做到「就是要更好」，而非變得與眾不同。對量販店而言，提供顧客真正想要的事物，有時就像一場夢魘。畢竟，消費者什麼都想要── 賣場氣氛：我喜歡待在那兒嗎？這是我最喜愛還是最不喜歡的量販店？ 結帳櫃台：結帳速度是快或慢？ 特色：這家店是否提供額外服務？例如，宅配服務、內設銀行、郵局或加油站。 動線規劃：我可以迅速並輕易地找到想要的商品嗎？ 賣場地點：這家店有多遠？開車多久可以抵達？ 顧客忠誠酬賓方案：如果成為忠實顧客，是否可以獲得我認為有價值的回報？ 自有品牌：這家店的自有品牌商品品質如何？ 價格：到這一家店購物可以省下多少錢？提供很多優惠方案，還有只有一點點？ 商品種類：品質如何？有比較獨特的產品嗎？是否能找到我需要的商品？ 賣場人員：是否友善、樂於協助消費者、很有效率？ 以上這些因素當中，大多數消費者最重視賣場地點、品質、商品種類、賣場人員與價格。這些重要因素的優先順序與比重，會因為消費者的背景、消費目的，而有很大的出入。 1990年代早期的景氣蕭條，讓消費者把「物有所值」視為優先考量，消費者並不願意為了較低的價格，而犧牲商品種類、品質與生鮮食品的新鮮度。為了增加價值，企業創新必須面面俱到。 特易購當時以服務整體市場為目標，為了實現這個諾言，不僅要比競爭者更了解顧客，更必須在因應消費者需求的創新提案中，表現絕佳的執行力。有人曾指出：「特易購把從購物經驗中觀察到的許多現象，轉化成消費者感受到的價值上，而不僅限於價格加上品質等於價值，這麼簡單的思維。」與競爭者不同的是，特易購並不想要以市場區隔進行差異化，反而巧妙地規劃並組合價格、品質、商品種類與服務等共通類別利益，藉以吸引更廣大的顧客群。 只為了創新而創新並沒有意義，然而，為了強化提供共通類別利益的表現、進行絕不鬆懈的創新，則是確保事業成就不可或缺的要素。 【2005/03/26 經濟日報】

好書導讀》靠知識賺大錢

■ 熊培霖 書名：產品研發專案管理 作者：詹姆斯．路易斯、路易士．黃 出版：麥格羅．希爾 產業界普遍缺乏對兩套知識寶典的認知與學習，即「系統工程」與「專案管理」；任何研發者若沒有建立這兩套知識及能力，根本不可能達成研發使命…… 國內高科技產業營收雖能屢創新高，利潤卻逐年遞減，原因是我們的產業大多缺乏自有品牌、缺乏本書中所說的「對顧客需求的掌握，與全系統產品開發」的能力，只能做國際大廠OEM或ODM供應商，利潤完全來自產量的不斷擴張。我們只能靠效率（把事做對）賺錢，而無法靠知識（做對的事）賺錢。 再做進一步的分析，就可以發現產業界普遍缺乏對兩套知識寶典的認知與學習，即「系統工程」與「專案管理」。前者是「瞭解顧客需求→分析顧客需求→設計產品及製程→生產產品」的全套知識及能力，後者則是「如何既有效率又有效能地跨功能整合的一套系統化的管理準則」。 事實上，任何研發者若沒有建立這兩套知識及能力，根本不可能達成研發使命。相較之下，目前那些具有系統整合能力的國際大廠，靠這兩套知識與能耐，就能在每100元的產品利潤中，賺取85元，而我們的代工廠只能賺15元，未來還可能賺得更少。 對於一位專案管理專業人員而言，本書所敘述的專案管理知識與方法可算是淺顯而易懂，所以我不談專案管理的技術性問題，但書中強調的有關產品研發專案管理的許多重要觀念，卻有相當大的啟迪作用。看完這本書後，最感到興奮的就是路易斯博士所提到的許多觀念，和我以往的專案工作經驗、教學與研究上的心得不謀而合。 專案管理 企業核心能力 本書首先談到新產品上市速度，是決定公司成敗的最關鍵因素；這也是以產品研發為導向的公司，不得不重視系統工程及專案管理知識與技術運用的原因。因為它們的核心價值就是快速有效地發展產品，甚至縮短產品從概念發展到需求定義、研發、生產、上市行銷、銷售與客服的時間。尤其是目前大多數高科技產品生命周期都非常短暫，除了搶產品上市的先機，還要不斷推陳出新；否則稍有閃失，可能就會被毫不留情的市場所淘汰。 因此，以創新及新產品開發為主的企業，專案管理的知識、程序、工作方法、標準與制度，乃至逐漸形成的文化，已成為其核心能力的一部分。我在中央大學教授EMBA專案管理課程時，有位擔任研發副總的學員告訴我，在台灣業界，許多從事研發工作的人已習慣地認為，所謂的R&D指的是「重做」（Rework）及「延遲」（Delay）。其實，這就是長久以來研發者本身不重視或不擅長專案管理所致。 承如路易斯博士所說，要完成專案，最快的方法就是要達到「在第一次就做對所謂『及時專案』（right-on-time project）」的境界；因為，它不會耗費額外的成本。研究顯示，約30%的專案成本花在「重做」上，而造成重做的兩大主因是不善的規劃、不斷改變的專案範疇。 談到規劃，許多專案管理者所犯的最嚴重錯誤，不是完全不做「專案計畫」，就是把計畫當作是「作秀的樣板」虛與委蛇罷了。有些人甚至認為「既然計畫趕不上變化，那就且戰且走，或乾脆就不做計畫。」我常在課堂上說：「專案唯一不變的法則，就是它一定會變。」重要的是如何做好「變更控制」，這是專案管理特別強調的。此外，計畫最重要的目的是要建立「基準」（Base-line）；沒有基準，專案就沒有執行的依據，也就無法控制。 至於對專案範疇的掌控，更是專案管理者最重要的責任之一。任何一項新產品的開發，必須先定義明確的需求，才能清楚說明專案的範疇，包括產品的功能、特性、規格及外型。對專案團隊來說，若對產品需求不夠清楚就貿然進行，或是經常改變規格、卻未做有效的控制，通常都會造成專案失敗。因此，控制專案的範疇及其變動，為因應市場變化而不得不改變專案範疇等問題，是專案經理最大的挑戰。 專案經驗學習 不可忽視 書中，和我的想法最契合的就是專案「經驗學習」部分。在華人社會推展專案管理的思維，最大的窒礙就是「不擅做文獻記載及不喜歡傳承經驗」的民族文化缺點。中華民族對人類科技文明的貢獻，5,000年的歷史文化也僅止於指南針、印刷術及火藥，且予以發揚光大的還不是我們，遠不及西方文明近二、三個世紀在科技上的表現。原因之一就是，我們過去就算有再好的技術，一直都是「師傅傳徒弟」式的（師傅還常留一手），而非記載下來以廣泛留傳並供人學習。時至今日，我們的工程師與科技人員不擅寫「文件」早已是見怪不怪的事（我們的大學與研究所也未提供這樣的訓練），遑論研發團隊在記錄產品整個發展的過程方面，會有什麼特殊獨到的能耐。 我們有太多的專案是「凡走過，必不留下任何痕跡」，在一個組織內，甚至不知有哪些專案正在進行或曾經存在。有些專案離譜到既不寫專案計畫書、不留存任何紀錄檔案，更不做結案報告，當然就不會有任何的「經驗學習」。我常告訴我EMBA班的高階主管，不要只是看到那些成功企業目前的光鮮亮麗，要知道他們的成功是建築在多少失敗的專案上，他們永遠會記取失敗的經驗（留存重要的數據、資料與文件），且將之前專案所犯的錯誤，當作是最有價值的教訓，並作為員工最佳的訓練素材。因此，企業的成敗，最大的差別就在於是否「聞過則喜，絕不貳過」。 專案中任何一個錯誤都應該檢討，因為同樣的錯誤在未來的專案中可能會重複出現。此外，專案中不論是好或不好的部分都要收集起來，給未來專案參考運用，定期進行「學習經驗」檢討，應該成為每個組織文化的一部分。 （作者是中華專案管理學會理事長、PMI專案管理學會台灣分會理事長、美商PSIG國際專案管理顧問集團大中華區執行長） 【2005/03/26 經濟日報】

科企與法律》冠捷成為顯示器霸主的啟示

■ 黃日燦 2004年12月16日，繼聯想宣布併購IBM個人電腦部門一周後，冠捷科技與荷蘭飛利浦也宣布策略聯盟，冠捷將接手飛利浦15億歐元業務量的顯示器部門，而飛利浦將入股冠捷。這樁價值3.5億美元的跨國併購大案，讓冠捷躍居全球顯示器產業霸主，也是各國科技產業眾所矚目的頭版大新聞。 根據冠捷與飛利浦簽訂的合作意向書，冠捷將承接飛利浦全部無品牌的顯示器代工事業以及北美和亞洲的若干品牌生產業務，而冠捷將發行新股和可轉換公司債給飛利浦作為取得資產的對價。併購交易完成後，飛利浦立刻擁有冠捷15%股權，成為冠捷第二大股東。將來可轉債若全部轉換為股份，飛利浦持股將提高到30%，屆時飛利浦可望成為冠捷最大股東。 冠捷早年起家於台灣，原名艾德蒙海外公司，曾是台灣最大的彩色電視外銷廠商。1987年，冠捷體察到電視製造業好景不長，乃斷然轉型開發顯示器，並於1990年就將製造基地外移到大陸的福建福清。1999年，冠捷在香港和新加坡兩地同時掛牌上市，其顯示器全球市場占有率並直逼長期龍頭南韓三星電子。 2003年8月，冠捷引進中國大陸的京東方集團，以10.5億港幣自若干原有股東取得26.36%持股，成為冠捷最大股東。京東方集團創立於1993年，歷年來連續快速成長，1997年在深圳證交所上市，是大陸顯示器產業首屈一指的大廠。京東方近年積極擴張版圖，2003年2月時曾斥資3.8億美元收購南韓現代集團的液晶顯示器部門。 冠捷長期耕耘顯示器產業，穩紮穩打，管理團隊陣容堅強，全球運籌經驗豐富。冠捷的實力，加上京東方帶來的中國大陸市場優勢，已是如虎添翼，現又納入飛利浦全球的顯示器業務，更是一舉超越南韓三星，成為聲勢浩大的全球新龍頭，對台灣顯示器廠商也構成莫大的擠壓威脅。 冠捷先從台灣發跡，繼在大陸茁壯，進而登上世界霸主寶座。這20餘年間的冠捷三級跳，可說是兩岸三地產業努力追求、心嚮往之的目標和境界。冠捷、京東方和飛利浦三方結盟，聯手創造互利共贏的舞台，發揮大者恆大的規模效應，堪稱大中華企業併購的經典傑作，值得識者參考。 冠捷能夠在一兩年內陸續透過併購，開疆闢土，香港上市扮演了關鍵角色。香港師承英國公司證券法令允許極具彈性的併購模式，有利併購交易的靈活運用，而香港的資本市場直接與歐美股市接軌，也提供了投資人高度的便利與信心。假如冠捷不是在香港上市，而是在中國大陸或台灣上市，其併購交易難度可能就大為提高，規劃上需要較費周章。 過去十餘年來，半導體晶圓是資訊業最亮麗的部門，飛利浦身為晶圓代工龍頭台積電的大股東，有如坐擁金山，可說是賺昏了頭。未來，顯示器將是資訊產業的另一明星產品，冠捷是否會成為飛利浦手中的第二個台積電，有待觀察。 在冠捷三級跳成為世界霸主的過程中，台灣原有機會參與，可惜未能成局，誠屬遺憾。幾年前，冠捷曾與台灣某大上市公司積極尋求策略聯盟的可能性，雙方甚至已大致敲定換股的比例，惟當時台灣企業併購法尚未出爐，香港上市的冠捷無法與台灣上市公司直接轉換股份，其他變通方案亦都窒礙難行，雙方只好作罷。 目前，台灣新頒企業併購法允許跨國收購、合併和股份轉換。當年宛如緣木求魚的換股交易，今日已是簡便可行的併購型態，對亟需脫胎換骨全球化的台灣企業是一大福音。不過，在台灣現行兩岸關係條例架構下，台灣企業與冠捷合作或有可能，與京東方併購則仍免談。因此，冠捷的三級跳模式，台灣企業尚難依樣劃葫蘆，還需另尋蹊徑，方可克竟全功。 （作者是美國哈佛大學法學博士，眾達國際法律事務所主持律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄每周一刊登） 【2005/03/21 經濟日報】