■ 蔡翼擎摘錄
IT界的朋友常抱怨：「開產銷會議時，外籍主管一連串的英文，常常聽的一知半解，深怕遺漏了重點」；「我們需要和印度工程師在例行的電話會議中討論研發，聽得好吃力，都要再和他確認」；「開業務會議的前一晚，我想到要用英文發表簡報，還要接受現場的英文提問，就緊張得睡不著」不論是聽說讀寫，英文是許多IT族群的夢靨，也是最想提升的職場能力之一。
面對比速度、比人才的時代，台灣的資訊科技工作者在英文使用上，往往有開不了口也下不了手的窘境；剛上路的新手，對於IT產業專屬的術語、流程及文化，都靠自我摸索才上手。本書是第一本針對IT產業族群的英文專業術語工具書。
作者成大外文系畢業後，赴英國攻讀行銷碩士，回國後在新竹資訊業擔任業務經理近十年，深知欲強化科技經貿英文，首重「專業用語」與「商業句型」。
全書以IT商務的流程貫穿，涵蓋接待客戶、公司簡報、ODM/OEM產品開發電話會議、電子郵件往來、合約談判、品管危機處理、參展籌備、展場行銷、視訊會議，透過會話及書信模擬，讓你IT英文通行無阻。
【2005/01/22 經濟日報】
| ■ 文／林貞美
達爾文的進化論中，提出「物競天擇、適者生存」的理論，說明在生物界的生態中，並不是「最佳者」能夠活得最好，而是「最適者」才能持續存活、延續物種。 近年來全球化的激烈競爭下，達爾文的適者生存概念，被廣泛運用在企業界，許多著名的企業人，喜歡透過觀察生物界競爭形態來啟發自己，或據以思考企業的競爭策略；更有企業大老闆在舉例時，範圍擴及天上飛的、地上走的，或是水中游的......，前兩年相當有名的「飛燕、孤雁」景氣說即是一例。 韓國三星電子執行長尹鍾龍就曾提出相當生動的「生魚片」哲學，說明在競爭激烈的電子資訊市場，產品生命周期日益縮短，企業推出新產品，必須像吃生魚片一樣，要趁著新鮮時儘快銷售出去，否則等到變成「乾」魚片，就就毫無市場價值可言。 飛禽走獸 全派用場 華碩董事長施崇棠也因提出「巨獅策略」，令華碩經營成功地更上一層樓而名噪一時；華碩內部的「動物」管理理論還有「常山之蛇」「金鵝計畫」「銀豹策略」............ 等，員工戲稱這些管理哲學都與飛禽走獸脫不了關係。 常山之蛇是指華碩以前只有高價位的產品，在低價位的產品受到攻擊時卻無力回應，因此效法常山之蛇，不論是蛇頭或蛇尾被攻擊，另一邊都會立刻馳援，組織之間的互相支援也是相同的道理；巨獅中的「巨」代表量及市場占有率，「獅」則是百獸之王，意指市場叢林中尊貴位置，拉高市占率，可以強化華碩在高價位的獅王地位。 華碩員工幽默地表示，施崇棠雖是研發工程師出身的高科技人才，對於「生物界」中各種動物及人性的觀察，有時卻更為敏銳。 施祟棠日前在一場演講中，即舉「共好」一書中，利用動物的特性治理公司，松鼠、海狸及野雁三種動物各自代表不同的工作精神或方法，引申出企業員工如何建立共識。 他生動地表示，例如松鼠為了過冬，平時會很勤奮地尋找及儲存糧食，因為松鼠知道這項工作是有價值的，所以會自動自發的努力工作，將這種精神運用到公司團隊中，就是要讓團隊認為企業的目標是有價值且有意義的事。 此外，海狸在築水壩時，是在各自獨立的清況下達成，沒有一定的規則，牠們卻能各司其職，擁有最佳默契一起完成工作，就像個獨立的承包商。 野雁的能耐更令施崇棠佩服，他表示，野雁在長途飛行中，經歷上萬公里的遙遠距離，卻會透過彼此鳴叫，鼓舞對方一起到達目的地。因此，他認為，從管理團隊上來看，為了要燃起每個人工作的熱情，不論是主管或員工，都應該不吝嗇讚美彼比，提升組織的士氣。 人性觀察 也很深刻 施崇棠不只對「動物」的習性很有研究，對於「人性」的觀察也相當深刻。 譬如，近年來在許多企業管理領域，總是用各種角度來形容主管與部屬的關係。有人認為主管與部屬之間，有如球隊教練與球員之間的關係，也有人認為是夥伴關係。 更有人提出，在知識經濟時代，部屬往往是某一領域的專家，在「聞道有先後、術業有專攻」的概念下，主管只是必須做好行政管理工作，不見得在專業能力優於屬下，因此提出主管與部屬之間的關係應有如「校長與教授」之間的關係。 不過，施崇棠在演講時，卻一語驚人地提出，主管應是扮演「助產士」角色，協助員工「生產」，直接而貼切的形容，令現場人士會心一笑。 他的看法是，無論研發、業務或生產領域，往往都是第一線的員工在執行，第一線員工才是真正的「生產者」。因此，主管的作用，即是發揮助產士的功能，在員工需要時提供必要的協助，甚至在最正確的時間「推一把」，讓產品順利誕生。 【2005/01/15 經濟日報】 |
| ■ 楊瑪利
「統一超商的那一群人，外表看起來這麼保守、老實，怎麼這麼會創新？」這是許多社會人士、企業界的人，談到統一超商7─Eleven時，最常出現的評語。長久以來，這種保守又創新的衝突印象，似乎是外界對統一超商的刻板印象。 有一位行銷客服方面的專業人士，曾到統一超商內部演講過。事後他有這麼一段描繪。他說：「你看他們的臉，每一張都長的很忠厚老實的樣子。他們看起來不像金融業的人，那麼時髦亮麗，看起來很smart（聰明幹練），很有國際觀；不像廣告公司的人，總是奇裝異服，標新立異，看起來就感覺很有創意，很會搞怪；也不像科技公司的新貴，高高在上，一副自己最厲害，走在時代最前端。但是統一超商的人，外表看起來這麼老實，實在想不到會常常做一些很有趣的事情。」 政大廣告系教授陳文玲也曾應邀到超商內部演講，她的觀察也跟行銷專家很類似，「這群員工很溫和，對組織很遵循，講究倫理，都是很中規中矩的，這樣的人應該不是很有創意的。但是他們卻常常做出很好玩，很有創意的事情。」 在她的觀察中，7─Eleven店裡面的陳設、產品經常更新，很三八，變來變去，店裡面的顏色也變的比過去更豐富，給消費者新奇感外，整個流通次集團尤其擅長用文化元素創意加值。她認為像奮起湖便當、台灣50年代懷舊系列商品、引進日本無印良品等，都是很好的文化創意加值。 做人忠厚老實 做事時時創新 由於統一超商是統一企業轉投資的公司，不管是用人、企業文化，都跟統一母公司很一致。尊重組織倫理、強調誠實忠厚、不重視個人英雄，必須能團隊合作等，都是身為統一人的基本要求。 不管在什麼場合，統一超商董事長高清愿也一定強調人品最重要。在最新一次的股東大會上，高清愿用道地的台語，就跟台下200多位來賓說，他在37年前創辦統一企業，那時員工才82個，現在整個統一集團，有7萬多個員工，散布世界各地，「光大陸就40幾個工廠，看也看不到，摸也摸不著，你說我要怎麼管？就是授權，就是信任。授權信任的前提是操守、品行第一重要。否則我哪裡管得了這麼多？」當場他還拜託起股東，幫忙他監督員工，「各位股東若知道有誰不守法、瞎搞，一定要告訴我們，我們一定優先處理」。 在這樣的文化下，品德第一，能力才是第二，所謂「有才無德，其才難用，有德無才，其德可用」。強調團結合作，沒有什麼功勞是一個人的，都是屬於團隊的，所謂「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮」。 若是跟統一超商的人提問，「外面的人都很好奇，你們看起來這樣溫和、保守，為什麼這麼會創新，」有不少人會笑笑的回答，「真的嗎？」然後一陣尷尬，不知怎麼接下去。 負責統一超商流通次集團教育訓練業務的首阜企管總經理、也是負責整個公司企業文化推動的王文貴則表示，「統一超商的員工，做人要忠厚老實，但做事要New & Fresh（時時創新），為人要很謙虛，但做事不能客氣，碰到困難，都要想辦法克服、要衝。做人與做事，是兩回事，兩個完全不衝突。」 創新是一步一腳印的苦功 時時思考一般人生活的需求 當然，大多數員工都同意，把超商這麼會創新的功勞，歸因於徐重仁總經理。「我待在這個公司這麼久了，很多客戶、廠商、朋友都會說，你們怎麼那麼有創意？我真的都回答，其實是十樓厲害（總經理辦公室），」統一流通次集團一位子公司總經理說。 政大廣告系教授陳文玲也認同，統一超商流通次集團的創新來源，應是跟徐重仁的風格有很大關係。身兼統一超商捐贈成立的財團法人好鄰居文教基金會董事，陳文玲有很多次跟徐重仁開會、吃飯、出訪日本的機會。她的貼身觀察讓她看到徐重仁感性、貼心、細膩的一面，常常會對一些小事情有感而發，仔細分析。 「他常常挑選一些很體貼入微的小事情，都是很貼心的，仔細深談。一提到那種為人著想，想到極致，讓別人得到最大好處，而自己又有好處的事情，他的眼睛最亮。我在外面看7─Eleven，都是這一類的事情，讓我覺得最特別，這麼細膩讓他容易貼近消費者的內心世界 (Insight)。」 徐重仁自己被問到為什麼員工忠厚老實，卻很會創新的問題時，則是回答：「我個人的看法，不是很標新立異，才是創新。雖然標新立異，也是創新。因為人有常態分配。很標新立異的人，是比較少的，是異類。而很土的人，也是很少的。中間常態的部分，還是比較多。中間的人也就是一般人的生活型態。」徐重仁認為，他們就是一般人，時時思考一般人的生活中有什麼需要，從這樣去創新。 他也很謙虛的說，自己從小就不是很聰明，這是缺點，但也是優點，這促使他常常看書，吸收資訊，並且看到好的或新的觀念與做法，一定會記錄下來，去實踐看看。「我很會吸收別人的優點。並且拿來實行。例如，我看了一本書，有談到好的觀念的話，我會停下來，然後吸收，寫memo，memo又分，有些是可以拿來告訴我的同事的，或是這個是我會去身體力行的。做做看後，再修正。」 在這個強調樸實、謙虛的企業裡，創新不是突發奇想，更不是仰賴天縱英名的才氣，而是一步一腳印下苦功夫。 （六之一） 【2005/01/15 經濟日報】 |
| ■孫蓉萍
經營網路商店街的日本樂天公司，1997年成立之後不但未受資訊科技泡沫瓦解的影響，還積極收購旅遊預約網站、券商等，並成立東北樂天金鷹棒球隊，加入職業棒球聯盟。年僅39歲的會長（董事長）兼社長（總經理）三木谷浩史已成為日本眾所矚目的人物。 三木谷浩史說：「人只有兩種。一種人會想盡各種方法達成目標，另一種人只滿足於現狀，會為自己找藉口說『我已經很努力了』。」三木谷為了達成目標，會盡一切努力。200年7月底為止，在樂天市場設店的企業約有9,000家，一年內增加了2,200家。樂天創業之初，他為了談生意，一年拜訪了500家公司。 樂天每星期一早上8時開始和所有員工舉行朝會，即使是董事，遲到一分鐘也不能進會場。董事會早上7時開始舉行，每月舉行一次的執行董事會則是早上6時半開始。 三木谷在泡沫經濟全盛時期1988年進日本興業銀行，之後覺得產業結構在改變，長期信用銀行已經失去方向，因此決定到美國留學。在哈佛大學研究所取得企管碩士後，他考慮創業。讓他真正下定決心創業的契機則是1995年神戶大地震，他在地震中喪失了親人，讓他體會到，不論成功或失敗，人終將一死，所以他希望在有生之年，完成自己相信的事。 根據日本國稅廳公布的2003年度納稅額排名，三木谷的納稅額為4億3,996萬日圓，排名37。兩年前美國富比世雜誌統計美國以外外不滿40歲的富豪40人，三木谷排名第六，而且是唯一上榜的日本人。 三木谷認為領導人必須具備三種資質，分別是精力、平衡感和正義。他說，賺錢不是唯一，還要樂在工作，以工作為傲，而且對社會有所幫助，否則不會成功。看到三木谷為組成職棒隊東奔西走，完全可以感受到他的旺盛精力。 至於平衡感，三木谷說：「我對中小企業和大企業一視同仁。在公司內，我對一般員工和董事也一視同仁。」他如果人在六本木山莊的辦公室，常常會跑出社長室，和員工交談。 正義則是指社會貢獻。樂天社長室長篠崎隆廣說：「樂天會幫助無法打入現有通路、商品無法陳列在商店內的中小企業，藉此實現社會正義。」 2000年資訊科技泡沫時期誕生的資訊科技新創企業，已經所存無幾，樂天卻仍持續成長。2003年度（2003年元月到12月）該公司稅盈餘達到44億日圓，三木谷的終極目標是1,000億日圓。 （取材自日本產經新聞） 【2005/01/15 經濟日報】 |
| ■ 吳昇奇
巿面上談策略的書不勝枚舉，但在理論之外，能兼具實務意義，提出一套淺顯易懂且適用於所有企業的對策模式，並經得起實際案例的考驗，則是少之又少，《應變》一書正是如此。 本書的英文原名是「Confronting Reality」，準確點出它的核心精神。Confronting指的是辨解與面對，Reality則是有壓力的現狀或事實，與一般所謂的隨機應變的取巧作法不同，應變強調的是企業的長期發展與全面的因應之道。 對於企業主事者而言，策略和執行之間的落差，往往是目標能否實現的關鍵。本書深入探討每個案例的應變過程，歸納出一套通用的原則與模式。這套對策模式讓企業能客觀而全面的思考本身的經營現況，進而發展出可行的策略模式。 活用對策模式應變 雖然書裡列舉的實例，多為高科技或大型企業，但「應變」絕對不是少數公司的專利，而是所有企業每天都得面對的挑戰與壓力。因此，從公司、部門到個人，都可以利用書中的「對策模式」，來擬定自己的應變策略，涵蓋外部現實、內部活動與財務目標三大要件，以往復式流程找出真正可行的經營模式。 經營目標有賴所有部門群策群力才能達成，因此，部門主管也得分析外部競爭環境、客戶需求、內部流程與活動，以及成長率、獲利力、投資報酬率等財務指標，找出部門應變的經營模式。同樣地，業務人員也可利用對策模式，分析外部的競爭同儕、找出本身缺乏或需加強的能力，訂定明確的工作目標，按部就班實現職涯規劃。 值得注意的是，書中點出經營者或主管常犯的錯誤，就是自以為是地訂定不切實際的目標，企圖一步登天，反而導致必然的挫敗與士氣渙散，更無法為企業奠定長期成長的基礎。因此，正確地評估及訂定關鍵績效指標（KPI），可說是「應變」過程最常犯錯的一環。 循序漸進達成目標 如，企業的重點目標是將週轉率從30天縮短為20天，因此須找出影響週轉率的原因，將這些原因列為必須改善的小目標，逐一找出解決方案，才能循序漸進達成最終目標。 談及應變，Oracle本身也有豐富的經驗。2000年到2004年，面對全球景氣低迷，許多企業都負成長，相較之下，甲骨文營收數字雖持平，獲利力卻顯著提升，關鍵就在執行長艾里森提出節省成本10億美元的精簡目標。 甲骨文揚棄原先分散式管理作法，採用集中管理模式，將全球超過140個據點的財務、人事與資訊環境等後援系統集中，避免重複或不必要的作業。以台灣分公司為例，電腦機房集中到區域中心甚至總部之後，不僅節省租金，且在人員編制持續成長下，所需辦公空間卻更為精簡，就是最好的實例。 甲骨文在應用軟體巿場的發展，也是一個重要的應變過程。1990年代，甲骨文快速成長，營收十年內由10億美元躍升為100億美元 ，1997年首度推出的企業資源規劃（ERP）軟體，是公司由資料庫業務跨足應用軟體巿場的起點，面對巿場上擁有深厚經驗的競爭對手，甲骨文從無到有地開疆闢土，在短短數年間就一躍成為前三大領導品牌。 資料庫巿場經過多年發展，已趨於穩定成熟，許多供應商都已出局，僅剩淘汰後的少數菁英寡佔巿場，如果甲骨文仍固守資料庫本業，勢必無法維持高成長，但利用在資料庫巿場的優勢，持續扮演技術領導者與創新者的角色，帶動應用軟體與應用伺服器等新興業務的拓展，就可順利實現高成長的目標。甲骨文經營應用軟體巿場的動機、過程與成果，再次實證《應變》一書所提的對策模式。 （作者是美商甲骨文台灣分公司總經理） 【2005/01/15 經濟日報】 |
■ 陳怡君
NIKE有個從女神翅膀發想的品牌勾勾，PUMA則是有縱身跳躍的猛豹。運動品牌的經典logo，在世界各地成了深具品牌價值的象徵。
PUMA總裁Jochen Zeitz在12年前，以30歲的年紀就接掌總裁位子，逐漸帶領PUMA改善財務結構，轉虧為盈，到了2002年更進入獲利成長期。
「當個全球第一或最大的運動品牌，從來不是我們的目標。我們的目標，是要做顧客最渴望的品牌。」Jochen Zeitz旋風式訪台20小時，接受媒體專訪時，道出他對PUMA的想法。
許多人以為，既然成為品牌，就應該會有挑戰世界第一大的企圖心。不過，被問到如何超越競爭品牌，成為世界第一的運動品牌時，Jochen Zeitz卻坦言PUMA從未想要成為全球第一或最大的運動品牌，而是要作消費者「最渴望的」品牌。他認為，消費者不希望每天穿同樣的東西，而要視心情、場合穿不同的服裝。市場上可以不只有一個好品牌，但若PUMA把目標設定世界第一或全球最大，就會模糊以消費者為導向的焦點。
相較於NIKE有喬丹、老虎伍茲，adidas有「足球金童」貝克漢，reebok有姚明代言，PUMA的代言人形象似乎較不鮮明。
Jochen Zeitz說，PUMA剛簽下「車神」舒馬克及法拉利車隊，還贊助足球、橄欖球國家代表隊，如喀麥隆、義大利及牙買加。不少品牌的名人代言人會拿簽約金，因此PUMA特別重視簽約名人是PUMA產品的愛用者，更得符合品牌精神。
在兩岸市場方面，Jochen Zeitz說，在PUMA的全球布局中，台灣扮演重要的角色。即使不少代工廠陸續外移，PUMA仍與這些協力廠商維持良好關係。
PUMA還在台中設立產品研發、協力廠聯繫的分公司。過去三、四年，PUMA在台灣市場更是蓬勃成長。
PUMA在台灣設有研發單位，生產地則集中大陸。Jochen Zeitz相信，無論兩岸政治情勢如何，生產及研發間都是密不可分。他更希望PUMA能把台灣的成功經驗，複製到對岸。在Jochen Zeitz掌舵下，PUMA成功結合運動、時尚及生活形態，與NIKE、reebok、adidas及new balance等國際運動品牌分庭抗禮。
五年前，Jill Sander與PUMA的跨界合作，開啟設計師及運動品牌的合作，打破時尚及運動的隔閡，更造就這幾年的「時尚運動化、運動時尚風」。十年前運動品牌競爭激烈，是功能領導造型；現在則是造型、風格領導功能，消費者也樂見這種改變。
「我希望，未來顧客看到很創新、很棒的東西，都會說一句：『這真是非常PUMA。』」Jochen Zeitz笑說。
【2005/01/15 經濟日報】
| 2005/01/14
經濟日報記者 戚瑞國整理 經濟學人雜誌北京分社主任麥傑思（James Miles）在這次台灣專題報導中開宗明義指出，兩岸交戰的可能性微乎其微，不僅因為台灣和中共當局都採取務實態度，也因為兩岸經濟相互依賴，有助遏制任一方朝開戰傾斜。但他也不排除爆發戰爭的可能性。 在台灣意識高漲下，經濟學人雜誌表示，兩岸統一只有在歐洲聯盟的框架下在台灣才有市場。麥傑思預測，台灣與中共爆發戰爭的機率不大。理由之一是，北京當局大致仍延續過去25年來務實發展經濟的路線，不致貿然行動。台灣領導人也是務實派，儘管可能誇口，但也明白更改國號是得不償失。 三通促進兩岸IT業發展 麥傑思指出，兩岸另一個打不起來的理由，是中國大陸、台灣和美國的經濟正快速整合、互相依賴。事實證明，警告台灣產業會因大陸磁吸效應而「空洞化」的說法，其實是錯的。台灣當局也體認到，中國大陸可成為台灣資訊科技（IT）產品的製造基地，兩岸合作解決三通的障礙，其實對台灣有利，台灣應從生產走向創造性產業。 未來數年台灣要修憲、獨立的聲浪會日益高漲，但麥傑思認為，陳水扁如果「明智的話」，就會以兩岸共存共榮作為八年任期最重要的政績，但那需要謹慎而行。 面對台灣產業外移，麥傑思認為，台灣製造業遷至中國大陸，非但未傷害台灣的資訊科技（IT）業，反而因成本降低和全球市占率擴增而受惠，直接三通可進一步促進兩岸的IT產業發展。 台商的資本投資已讓中國大陸躍升為IT設備世界工廠。大陸2002年超越日本和台灣，成為僅次美國的世界第二大IT硬體製造國。仔細深究可察覺，大陸IT出口值與源自台灣的IT零組件進口值差不多。大陸前200大出口商中，名列前茅的是鴻海、廣達、華碩等台灣IT公司的子公司。 近年來海峽兩岸已建立起密不可分的共生關係。對台灣而言，中國大陸已是最大出口市場。對大陸貿易順差龐大，讓台灣擁有全球第三大的外匯存底。台商反應，在商業競爭全球化的時代，到大陸投資設廠有助維持競爭力。 即便有些勞力密集廠商正逐漸轉移到越南等工資更低的地方設廠，但新一波台灣投資持續擁向中國大陸，既尋求技術勞工，也放眼大陸所得日增的消費者市場。 台灣企業在中國大陸僱用約1,000萬人，有助緩和日益嚴重的失業問題，維持社會安定。拜台商投資之賜，大陸IT產品幾乎占2003年總出口值三分之一，官方估計2010年IT產值可望增為目前的三倍，但得靠台灣企業的幫忙。 台商在大陸僱用1,000萬人 最令台商頭痛的是兩岸遲遲未直接通航，仍需經第三地轉機。從台北到上海直飛只需90分鐘，如今得耗費六、七個小時。據估計，直航可降低運費成本15%到30%，海運速度快一倍，搭機費用每年可節省3.9億美元。 礙於直接三通牽扯出該不該進一步促進兩岸經濟整合、互相敞開市場、讓大陸人士到台灣投資和工作等複雜問題，政治阻力不小。但若純就經濟考量，直接三通是眾所期待的，在IT產業尤其如此。 1995年李登輝訪美事件可說是台灣、美國與中國大陸三邊關係生變的轉捩點，兩岸歧見因此更形擴大，甚至可能走向軍備競賽之途。 身處其中扮演兩岸調人的美國，也從協防台灣轉為軍售台灣，華府決策高層甚至比台灣當局更擔心兩岸爆發軍事衝突。 麥傑思指出，當年李登輝總統訪問美國母校康乃爾大學，還打破慣例發表公開演說。北京當局認為李意圖藉此爭取國際社會支持台灣獨立，所以一定要動用武力嚇阻台灣走向獨立。 基於這樣的思維，中共才會接連兩年在台灣海峽展開大規模的軍事演習。1996年以後，中共不再發射飛彈，卻在華南沿岸部署大批的短程彈道飛彈，並向俄羅斯購買大批武器，包括戰鬥機、潛艦與反艦飛彈。預料不出幾年，台灣的軍事優勢會輸給中國大陸。 李登輝訪美之後的十年，美國的兩岸政策也逐漸產生變化，華府官員愈來愈擔心台海會發生戰事。1995年中共舉行軍演時，柯林頓總統調派兩個航空母艦戰鬥群協防台灣，規模之大為越戰以來僅見。到了2001年布希總統上台後，美國不但放寬軍售限制，還強化與台灣的軍事同盟關係。 麥傑思認為，面對中共強大的軍事威脅，台灣心理充滿矛盾，島內才會為了軍購問題吵得不可開交，造成朝野政黨嚴重對立。原本台灣的國防支出占國內生產毛額（GDP）比例一向高於中國大陸，不過這種情形在2000年出現變化，中共國防支出的比重開始超越台灣，目前逼近大陸GDP的4%，高於台灣的2.5%左右。 台美官員對中共威脅有基本認知上的差異，儘管美方已向台灣說明中共的軍事實力，但台灣官員似乎不願接受中共威脅「迫在眉睫」的事實。加上近來島內出現攻擊性的言論，也令美方擔心，萬一台灣主動發動攻擊，兩岸情勢可能加速失控。 爆發戰爭兩岸要付代價 中共動武要冒很大的風險，如果沒有十足的把握可以用武力解放台灣，反而會影響整個領導班子和共產黨的威信。 兩岸一旦爆發戰爭，台灣和中國大陸都要付出慘重的經濟代價。 麥傑思強調，在「經濟第一」和「發展才是硬道理」的前提下，中共應該不會輕舉妄動，冒然對台動武。 海峽兩岸分隔近一甲子以來，雖然打過八二三、古寧頭等戰役，但戰火皆未延燒至本島。後來儘管在外交場合上台灣節節敗退，但經濟上兩岸仍可說是互相依賴，民間交流更是日益頻繁；大陸和美國因此均希望暫且擱置台灣問題。不過台灣在民進黨主政下，對「國家認同」問題已愈來愈不耐煩，逼著大陸和美國表態。 麥傑思認為，布袋戲這個傳統戲曲就是台灣意識的象徵，布袋戲反映台灣與中國大陸糾纏的歷史文化淵源，但也可看出台灣追求獨特身份的努力。 |
| ■ 洪明洲
書名：教你學策略 作者：彼得杜拉克管理研究所院長克魯佛 出版：培生 策略是試圖在「內在潛能」和「外在可能」之間，尋求一種驚奇的實現（A stunning actualization between internal potentials and external chances.）。所以，我主張自然的實現、平庸穩當的成長都不是策略，策略必須是驚奇的實現、驚異超前的突破，如同南韓三星近年來讓人驚異的經營轉型歷程。 1997年金融危機時期，三星當年負債170億美元。五年後，三星成為全球最大的DRAM、TFT -LCD（液晶顯示器）、彩色電視機製造商和第三大手機製造商；2002年還清所有負債，目前幾乎是一家無負債經營的企業，每年獲利超過台灣所有上市公司的總和，且幾乎是全世界賺最多錢的公司。 像韓國三星這樣的「驚奇實現」，背後的策略是如何制定與實踐的？這本書提供很好的導引，它是介於傳統教科書與坊間暢銷書之間的策略管理入門的書籍；它同時有策略管理教科書的理論、條理、結構，也有策略暢銷書的案例、印證、實務解說。 最難能可貴的是，本書文字淺顯，結構清楚，敘述論理，面面俱到；一些實務上非常重要的應用，但被教科書忽略的策略管理模式，本書都融入與整合，如第二章「掌握變動的策略環境」討論產業演化與變動下的情境規劃、不確定性處理，第三章「活用手中的籌碼」納入7S架構、策略意圖模型，第五章「跨產業競爭」納入價值基礎管理五角形、資源-事業適配性分析…等，這些策略文獻上很專精的理論模型，以淺易的方式解說，增添本書很大的可讀性。所以，作為將現行最佳策略模型整合到實務策略制定的分析與思考而言，本書確實是一本很好的指南。 著名策略管理大師明茲柏格（Henry Mintzberg）批評策略規劃是「搞得喧天價響，成本其實很高的失敗遊戲」。過去協助制定策略的理論模型非常有限，只依賴少數策略大師所建議的模型來從事策略的規劃，非常危險，因此容易導致失敗。目前不管在理論或案例上，協助經理人從事策略規劃的模型愈來愈豐富；使用時，雖然不需要「搞得喧天價響」，但善於利用這些模型來制定策略卻是非常重要的過程，有助策略思維條理化、管理行動系統化。 以策略管理的條理化、系統化來看，這本書確有很大的助益和價值。 （作者是台大工商管理系、商學研究所教授） 【2005/01/08 經濟日報】 |
| ■ 羅耀宗
歲末冬寒，《策略與企業》（strategy+busi-ness）雜誌端出「2004年最佳商業書籍」清單，反映了企業界審慎樂觀的氣氛。 和前三年一樣，該雜誌邀請知名企業經營者、學者、新聞記者，評選專業領域中最重要和最實用的書籍。「最佳商業書籍」清單分成「策略」、「領導」、「行為經濟學」、「資訊科技與創新」、「變革管理」、「消費」、「網路泡沫」、「公司治理」、「管理」等類，共計35本書（全文詳http://www.strategy-business.com/press/arti-cle/04409tid =230&pg=all）。本文只介紹其中四本。 高效核心經營模式 「策略」類中，鮑熙迪（Larry Bossidy）和夏藍（Ram Charan）所著《應變－用對策略做對事》（Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right）一書指出，高效能策略管理的核心，是「以井然有序、嚴謹的方式，正視一家企業現在和未來的健全與獲利力」，也就是他們所說的「經營模式」。 這種經營模式，是一種心靈模式，先以合乎邏輯的方式，將構成企業的許多要素（從市場，到損益表，到領導統御要素等等）化整為零，再將它們合而成為三個成分──外部現實、內部活動、財務目標──然後進行分析，思考如何將所有的要素連結起來。作者指出，遇有新資訊加進來，必須一而再，再而三，去檢討、分析、調和三者之間的關係因而發生的變化。面對現實世界的變動，帶來威脅和機會時，這也是個早期警報系統。 這套經營模式，能夠幫助你瞭解業績的浮沉，到底是景氣循環變動造成的，還是起於更為重大的原因，可能對企業或整個行業的獲利力產生長遠的影響。作者說：「有人試圖以否定或視而不見的方式，化解變動所製造的破壞性力量。但是置身於新環境，挺身面對現實，是優先順位最高的領導統御要務──對組織中所有階層的每一個人來說，這是不能討價還價的行為。」 意志比動機重要 二次世界大戰後，「意志力」（will或volitio ）的觀念在社會學中遭到冷落，因為讓人聯想到納粹德國和日本帝國等粗暴殘忍的政權。近來幾位知名的社會學家，卻高聲疾呼重新重視意志力的重要性。在「管理」類中，瑞士聖加倫大學的領導學教授布魯克（Heike Bruch）和已故的倫敦商學院教授葛瑟爾（Sumantra Ghoshal），所著《起而行：高效能經理人發揮意志力、締創成果、停止浪費時間》（A Bias for Action: How Effective Managers Harness Their Willpower, Achieve Results, and Stop Wasting Time；Harvard Business School Press, 2004）一書，集中火力討論意志力的觀念。他們說，只有約10%的經理人表現強大的意志力。 這本書先談如何喚回個人的意志力，接著設法幫助別人恢復意志力。意志就像信心和勇氣，是一種由內外發的程序：你需要意志力，去把意志力找出來！對個人來說，單有「動機」還不夠，他們必須像作者所說，「跨過盧比孔河（Rubicon）」，下定決心才行。 一旦越過這個門檻，優先要務就會變得十分清楚，想法和情緒之間的衝突也會消失不見。這時，就可以起而行動。跨越門檻的激勵，往往來自外部的挑戰，例如企業遭逢危機或者新上司到任。作者舉了幾個例子，說明組織面對挑戰時，經理人因應考驗的行動，如何改變組織的活力和品質。 拱心石壯大生態體系 至於「資訊科技與創新」類，哈佛商學院教授伊恩希提（Marco Iansiti）和顧問師雷文（Roy Levien）所寫《拱心石優勢：企業生態體系的新動態，在策略、創新和永續經營上的含意》（The Keystone Ad-vantage: What the New Dynamics of Busi-ness Ecosystems Mean for Strategy, Innova-tion, and Sustainability；Harvard Business School Press, 2004）一書，提出原創性的概念，主題引人入勝。所謂企業生態體系，是指由供應商、流通商、外包代工公司、相關產品或服務生產商、科技供應商、使用者，以及其他許多組織構成的鬆散網路。 扮演拱心石角色的企業，則在所創造的企業生態體系中，居於舉足輕重的關鍵地位。它不斷推出新產品，改良搜尋技術，設法壯大整個生態體系，以確保本身的生存與繁榮。 伊恩希提和雷文列舉的企業拱心石（拱心石是指拱門最上端的石頭），有微軟、沃爾瑪（Wal-Mart）、eBay等知名企業，也包括一些有趣、名聲沒有那麼響亮的公司。例如，香港已有一個世紀之久的貿易商利豐集團，是成衣業的樞紐，和40國的8,000多家專業公司建立起關係。利豐利用複雜的資訊科技工具，協調龐大的全球性供應鏈，以滿足Gap和Limited等零售商的需求，而且引導投入生產的企業，雇用員工超過百萬人。 伸手扶持商業夥伴，是拱心石公司明顯有別的特色，因為拱心石公司的成敗，取決於所處生態體系的強弱。作者表示，競爭也因此重新定義：「攸關重大的戰鬥，不再是個別公司之爭，而是企業網之間的競爭。創新和營運已經成為一種集體活動。」 選擇更多 生活更糟 「行為經濟學」類中，斯沃斯莫爾學院的社會理論教授史瓦茲（Barry Schwartz）在《選擇的弔詭：多反而少》（The Para-dox of Choice: Why More Is Less ；Ecco, 2004一書，借用探討人的心理面如何影響經濟結果，以及經濟結果如何影響心理面日益增多的研究，深究兩個問題：我們其實不是根據理性去做選擇？繁榮真的令我們幸福快樂？ 根據經濟理論，更多的選擇當然更好。除了得花時間去評估所有的選擇，心理面也阻礙我們抱持純粹客觀的態度去評估各種選擇。比方說，即使期望結果（利得金額乘以發生的機率）相同，大部分人喜歡機率高的小利得，甚於機率低的大利益。把商品的價格訂高，如果支付現金，給予折扣，和把價格訂低，以信用卡購買外加一筆費用，即使最後的價格相同，消費者對它們的看法卻大不相同。 個中的含意是，更多的選擇，其實使我們的生活變得更糟。史瓦茲說：「人們面對相互衝突、各有利弊得失的選擇時，所有的選擇看起來反而都不吸引人。」相關的分析指向一個結論：商品陳售架上，穀物食品的品牌太多，對我們的心理「福祉」沒有好處。史瓦茲傳遞的訊息，對現代資本主義感到不安的許多人（包括環保人士），一定深有同感。 （作者為自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw） 【2005/01/08 經濟日報】 |
