科技人文觀》海耶克與維基百科

【經濟日報╱粟四維】

隨著網路科技以及web2.0科技的發展，以全世界為平台的集體協作，其發展自然指日可待。不過，唯有能夠從大處著眼、縱觀全局的人才能掌握先機。維基百科創始人威爾斯就是一個例子。 2007年6月，威爾斯接受「理性」（Reason）雜誌訪問時表示：「不了解海耶克，就不了解我的想法。」誰是海耶克？他的思想為什麼對網路世界有深遠的影響？ 諾貝爾經濟學家海耶克最重要的貢獻，是在二次世界大戰之後分析並且捍衛自由市場。當時，中央集權主義當道，假資本主義之名，行法西斯之實。以自由平等為口號，導致政府介入、干預個人自由。 海耶克在《知識之經世致用》一書中指出，市場機制使得個人知識能夠在社會中分享流通，甚至協調。如此自動的自我組織功能，促使社會成員能夠達到各種目標。例如，價格機制讓公平買賣得以成真。 推而廣之，維基百科也是運用海耶克的基本學理。他認為，多數知識是片斷、散落各處、不定時發生、隨時更新的，因此以中央集權體系來管理，自然捉襟見肘。相 對的，分權方式才能配合知識的特性，整合知識、傳播知識。有效率地得到知識，做出精確判斷，是資本主義運行的關鍵。因此，以分權為肌理的市場機制，才能讓 資本主義健全發展。 維基百科就是海耶克經濟學理論的實踐。從他的角度來看，市場就是一個讓所有人享受知識的平台，而知識的來源五湖四海，每個人擁有的只是智慧汪洋的海角一隅。集權政府介入，等於破壞市場機制，讓無知取代了知識。 網路崛起，知識層面更為廣大，政府在網路的干預，更是野火燒不盡，春風吹又生。以集體協作為知識來源的維基百科，自然應運而生。 有人問威爾斯，人們貢獻維基百科的動機何在，是不是利他主義？他斬釘截鐵的回答「不是」。貢獻知識本身就是賞心樂事，何須利他主義來吹皺一池春水？運動員提供娛樂、甚至凝聚愛國情操，何利他之有？我們到球場上強身健體，需要利他主義策勵嗎？ 事實上，威爾斯的另外一句名言，就是「利他主義是邪惡的」。 強調世界大同、無產階級團結，結果卻是中央集權；堅信利他主義為邪惡，卻造就了維基百科。毛澤東說，歷史的發展不以人的意志為移轉。如今是否該考慮：歷史的發展，是以人的意志為反轉。 （作者是中央大學管理學院國際中心主任，e-mail:shu@mgt.ncu.edu.tw） 【2009/04/07 經濟日報】

策略解讀》教育訓練投資 不惜代價

【經濟日報╱曾茹萍】

蔡蟲／繪圖 在台灣管理近千棟大樓的怡盛集團，擁有台北101大樓、宏盛帝寶等客戶，事業版圖也延伸到海外，其在物業管理市場闖出一片天的秘訣，在於確實實踐標準作業流程（SOP），且「不惜代價」地投資員工訓練教育。 怡盛集團是台灣目前規模最大的物業管理集團，邁入第26年，近幾年事業版圖遍及台灣、大陸，甚至還將觸角延伸到新加坡、越南和中東阿布達比等地。目前擁有6,000名員工的怡盛集團，年初更不畏景氣嚴寒，廣發英雄帖，預計招募數千名人才。 善用資訊科技 徹底執行SOP 怡盛有效控管國際事業版圖的秘訣，首重善用資訊科技，徹底執行企業內的SOP。怡盛18年前就將企業流程標準化、電子化，無論是表單、企業章程、各職務工作權限和內容、獎懲制度，在企業內部的資料庫都有清楚規範的SOP。 「企業一定要一步一腳印，沒有SOP，無法做大。」怡盛董事長黃平璋舉例，公司幾乎所有的事情都有SOP，小從一分表格的第一版到最新版本資料、更動次 數，大到高階主管年底分紅比率公文記錄，都完整記錄在網路上。即使現在每個月大陸、台灣兩邊跑，他一樣可以掌控兩岸的工作進度。 擁有數千名的員工，黃平璋認為要先定下明確的遊戲規則讓員工遵循，例如為確保各辦公據點和各大樓的服務品質，會提醒員工現場和辦公室都有監視系統。因此，員工也會惕勵自己做好服務、不觸犯公司法則。 但制度明確，不代表僵化。面對快速變動的市場，黃平璋認為，只有「朝令夕改」，才能滿足客戶的需求，跟上市場競爭的腳步。「發現不對，就要馬上修改、調整。」黃平璋表示，儘管公司每個人都恪遵制度規章，但也很鼓勵員工提出制度改善建議，一經採用，就頒發獎金。 黃平璋也強調，身為企業領導者，一定要以身作則，且說到做到。公司電腦化之前，黃平璋連電腦開機都不會，為配合企業運作的變化，他逼自己學電腦，現在不但每天在網路上批公文批到凌晨一、兩點，甚至所有行事曆、通訊錄、電子郵件都同步連到手機，成為重度資訊應用的使用者。 黃平璋年輕時抽菸又喝酒，成立公司後，戒酒又戒菸。要求員工「今日事，昨日畢」的他，公文也絕不延宕，早上更是7點15分之前就進公司，讓所有總經理服氣 地8點前就進公司準備早會。為了帶動企業員工學習的風氣，黃平璋也持續進修，30歲就讀政大企家班，46歲攻讀上海交大EMBA，年逾半百，今年更申請到 中國社科院博士班。 怡盛的核心業務來自服務，因此相當重視人才培育，甚至強調「教育訓練是不惜代價。」 無法完成培訓 調去當警衛 黃平璋有一套培訓人才的「強化課程」，主要針對有潛力的核心幹部和主管開設，一次為期十至14天，每天從早上6點上課到晚上11點，分組時按照成績強弱，成績好的配上差的，每組中最差的成績代表該組成績，為了不被淘汰，「強化」課程期間每個人幾乎只睡一、兩個小時。 但即使戰戰兢兢，還是有人無法完成強化課程，淘汰的結果只有兩個：回現場當警衛，不然就離職。「很殘忍，但這就是企業。」黃平璋表示，企業要的是績效，而不是苦勞的人。魔鬼般的訓練和嚴厲的紀律，背後則有企業細膩的關心做支撐。 「因為很肯給，所以敢要求。」黃平璋表示，公司雖然要求嚴格，但從不吝於關心員工和他們的家人。為了答謝員工努力付出，每年員工生日，黃平璋都會親自傳送 簡訊給壽星，而每逢中高階主管的生日、結婚周年，也會傳簡訊祝賀。公司甚至編列預算，針對兩岸數百名課長級以上的主管，只要父母誕辰，公司一定買蛋糕送到 對方的家裡。 搶占國際物業市場灘頭 「我很忙，但我還是願意抽空做。」黃平璋表示，時間是人擠出來的，不願意就會找很多藉口，因此很多員工收到他的簡訊，都很感動，簡訊也會留好幾年，不肯刪掉。 但由於賞罰分明，絕不留情，黃平璋說：「我對員工很好，但大家也很怕我。」他舉例說，主管如果請病假，一點薪水都不扣，但是他若回台灣，要主管周末加班，主管不能說「不」。 未來三年，怡盛大陸的案子將陸續開花結果，公司規模也將邁向一個新的里程。但今年迎面而來的新挑戰是，怡盛將於中東阿布達比管理25萬人住的城市，憑著堅忍不拔的毅力，黃平璋將帶領怡盛持續搶占國際物業市場的灘頭。 【2009/04/07 經濟日報】

創新經營》企業醫生的自我提升

【經濟日報╱張寶誠】

管理顧問服務業的興衰，影響企業升級與轉型的動能。企業（包含公部門在內）在提升管理水準，邁向升級、轉型的過程中，常須借重管理顧問的協助與輔導。 行政院主計處工商及服務業普查資料顯示，截至2008年12月31日為止，國內管理顧問服務業總家數為4,947家，從業人員達32,556人。 相較於營收上百億元的國際管理顧問公司，國內業者半數以上皆為微型企業。雖然近年來家數持續增加，但以五人以下企業增幅最大，人均產值下降亦是不爭的事實，顯示我國管理顧問業的營運與發展，值得重視。 金融海嘯過後，全球經濟局勢丕變，企業仰賴顧問協助擬定創新策略、精進體質、強化效能的需求更為殷切，而身為企業導師與醫師的管理顧問產業，本身是否具備足夠的專業及能量來協助企業，此刻更值得關注。 深入探討台灣管理顧問業的現況，可發現存在以下問題： 企業普遍不認同顧問的價值，管理顧問流動率偏高，顧問師專業知識與服務品質難以衡量，轉型國際化勢在必行。 健全管理顧問師人力素質、優化管理顧問業發展環境，協助管理顧問業轉型，並促進產業互動合作，已成為當務之急。以下是幾個亟待業者努力與提升的方向，供作參考： 人才的培育發展：可從國內認證機制的可行性分析與研究、規劃模範管理顧問表揚作業、推動顧問師分級分領域認證制度、高階顧問師培訓、輔導新知技法引進等方面著手。 基礎供需環境整備：包括進行產業供需調查，完備管理顧問服務業資訊，盤點供需現況，從中找出服務缺口。 檢視服務業能量與產業實際需求落差，精進專業化服務能量。 整合管理顧問服務趨勢藍圖，建置完整管理顧問商情資料庫，建構知識交流與服務媒合平台，完備服務搜尋媒合機制。 合作結盟業務擴展：推動管理顧問業策略聯盟，跳脫單打獨鬥的模式，邁向跨領域、跨國界合作，進行專長互補及產業鏈整合。 如此，才能提升資源效率整合，擴大診斷輔導能量，激化管理新知交流，合力共創營運價值的極大化。 （作者是中國生產力中心總經理） 【2009/04/05 經濟日報】

企業文化》豐田精神鼓勵錯中學

【經濟日報╱林婉翎】

企業文化是顆在公司內部燃燒的無形火種，凝聚所有員工的力量，迎向未來挑戰。豐田集團（TOYOTA）能在全球汽車市場稱霸，就是強調「人定勝天」的企業文化。 「豐田是個誠實面對問題的企業。」提出「豐田矛盾學」的日本一橋大學國際企業戰略研究所准教授大薗惠美指出，豐田企業文化強調人定勝天，追求不斷改善，鼓勵員工持續錯誤中學習，面對困難永不放棄。 她認為，豐田是個行動導向的企業。賦予員工自由發揮創意的空間，鼓勵員工創新，展開實際行動，進行實驗創新，從不斷嘗試中，找尋邁向成功的鑰匙。 豐田明白，要開發叫好又叫座的商品，須聚集多元角度的想法。豐田鼓勵員工「吵一場友善的架」，在企業內部建構溝通網路，讓員工可自由、開放地表明反對意見，也讓know-how可暢通交流。 在豐田，少有個人英雄，人人都是耀眼明星。每個員工都被賦予創新任務，小從個人，大到團體，都被激起正面迎向挑戰的力量，主管總是鼓勵員工：「要為自己設定努力的目標，別輕言放棄。」 豐田也相信，用鼓勵取代責備，能使員工更投入工作。大薗惠美有位朋友任職於豐田，一次被指派負責推動金額高達200億日圓的計畫，但最後失敗了，上司卻沒有責備他，反而鼓勵他繼續向前衝。 豐田也強調「現地現物」的價值觀。汽車顧問石坂芳男指出，創新不能閉門造車，光有想像力還不夠，要拋開先入為主的觀念，並敞開心胸，走到第一線看到實物，才能體會語文無法傳達的知識。 豐田也相信每位員工都能發揮影響力，大薗惠美說，豐田不任意裁員，強調「up and in」的人資管理制度，把員工視為推動企業成長的寶貴資產，1997年金融風暴時，泰國廠區連續四年虧損，仍堅持不動任何員工，而是想辦法調整成本結構。 「豐田不是機器製造業，而是人的事業。」石坂芳男說，創辦人豐田喜一郎的精神，至今仍深深影響豐田集團。正面向前的力量，讓豐田能不斷突破困境強化自己，深信「明天將比今天更好」。 【2009/04/05 經濟日報】

管理智慧》成功藏在細節中

【經濟日報╱曾茹萍】

成功的關鍵來自於對細節的重視程度，這不只對客戶、員工或公司治理，都是通用的法則。 旗下管理近千棟大樓、擁有6,000多名員工，台灣最大的物業管理公司怡盛集團董事長黃平璋說：「小事不成，成不了大事，魔鬼藏在細節中。」 創業20多年來，黃平璋將公司每件事情、每分工作、每個職務都制訂清楚的標準作業流程，連秘書每天幾點進公司、幾點要倒水，每天的工作幾乎都按表操練。 黃平璋表示，服務別人時，無論是對客戶、主管、同事、甚至親友，很多時候自己眼中的小事，在當事人的心中卻是內心期盼的大事。舉例來說，黃平璋每天早上都要抽空傳簡訊，祝賀當天生日的每一位壽星員工，雖然只有簡短幾句話，卻可鼓舞員工士氣，增進對公司的認同度。 重視細節，標準更要一條鞭，不能因地適宜。事業版圖橫跨台灣、大陸，今年並將延伸至新加坡、甚至中東阿布達比，黃平璋認為，即使市場不同，但不同地區的員工都需要建立相同的價值觀和態度。 「用教育訓練去影響他們、改變他們。」他舉例，很多怡盛的大陸員工被很多人誤認為是從台灣派去的，其實他們是土生土長的本地人。從接電話的禮儀到價值觀，教育訓練必須也從細節出發，才可以在不同據點打造相同品質的服務水準。 【2009/04/05 經濟日報】

領導統御》授權 不棄權

【經濟日報╱吳嵩浩】

談到「授權」，許多管理者都認為，授權是企業進步的重要動力，也是提升績效的方法；但是，管理者必須同時做到「不棄權」，才能取得其中的平衡點。 企業主管員工 三方獲利 授權其實對主管、員工與企業三方都有利。主管確實授權，讓自己能夠擁有更多時間進行策略思考；員工獲得充分的授權，能夠從中學習策略思考及培養執行能力；對企業而言，管理者與執行者都能經由授權而成長，就是最好的收穫，因此，授權可說是企業成長的開始。 授權，其實是領導學中很重要的一環。國內許多中小企業主，因為過度授權，卻遇到專業能力不足或別有異心的執行者，導致策略失敗，企業蒙受損失；不懂得授權的企業主，又因太過主觀，導致方向錯誤，或策略與執行面落差太大，無法達到目標。 該如何找到平衡點？「授權，但不棄權」是管理者應學習的態度。所謂授權而不棄權，就是管理者確認策略方向前，須聆聽執行者的意見或看法，經過整合與修正後，完全交由執行者去做，管理者扮演督與觀察的角色，執行者則是在監督下，以達成任務為唯一目標。 麥味登總經理卓元裕對授權有相當的體認。經營中小企業25年的他認為，管理者不是神，不可能什麼事都親自執行，也不可能緊盯員工、監督所有流程，因此，先建立好制度，才能做好授權。 「能不能授權給員工，往往都在『信任』兩字，但這都是管理者的主觀意識，要將主觀轉為客觀，就要靠完整的制度。」卓元裕分析，建立制度需要時間，卻是授權 的首部曲，因為制度可以規範執行者，不讓執行者迷失方向，或出現弊端，這項工具如果完整無缺，管理者就可以放心授權，並達到企業、管理者與員工三贏。 卓元裕承認，授權的平衡點的確很難掌握，但這就是人事管理的重要課題。除了制度外，企業e化程度也是能否落實授權的重要關鍵，因為透過e化管理者可做好監督工作。 建立制度 找到平衡點 智冠集團董事長王俊博表示，企業主願不願意授權，除了對員工的信任度外，也必須審慎考量員工執行力的成熟度，而且企業主培訓主管和員工時，必須時時監督， 做到「不放棄」的地步。王俊博舉集團內子公司中華網龍為例，過去他對這家公司所有營運細節瞭若指掌，並要求自己確實掌控，主要考量中華網龍員工非常年輕， 專業經理人多為工程師背景，少有管理經驗，管理與策略擬定能力並不成熟。 但在中華網龍經歷過多次起伏後，管理者與員工從中吸取經驗，擁有足夠的策略判斷力與執行力後，王俊博決定放手授權。在他充分授權後，中華網龍也的確順利營運，專業經理人甚至融入更多自己的想法，讓企業有更多元化的發展與創新精神。 預作功課 長期進行 事實上，管理者進行授權前後，必須先做九門功課：完整計劃、慎選授權對象、充分解釋授權內容、劃清權力界線、排定支援措施，前五項作業可以透過管理者的觀 察完成，第六項作業「完全放手」是管理者自我調適的過程，接下來的「定時追蹤進度」與「任務完成後的檢討」，可透過制度建立來達成，最後要做到「持續練 習」，因為授權工作必須長期進行。 納智捷汽車總經理胡開昌分析，透過授權執行的策略，往往具備創新與多元的元素，因為管理者放手，讓執行者可以依自己的想法與實際需求，在過程中加入創新元素，如果沒有授權，就不會有這些額外收穫。 「你沒有授權，就不會有這些創新；沒有這些創新，企業就不會進步。」胡開昌說。事實上，即使企業主或管理者大權在握，藉此降低員工犯錯率，並不代表策略執 行一定成功。相對的，如果管理者懂得授權，員工能在賦權中學會策略擬定與負責態度，企業整體就會向上提升，這也是企業永續經營的關鍵。 【2009/04/05 經濟日報】

創新思維》履歷表玩遊戲

【經濟日報╱▉吳嵩浩】

一家企業是否具備創新精神，從內部文件就能看得出來。 只要到遊戲橘子應徵過的人，一定對企業內部的履歷表印象深刻，每位應徵者所要填的履歷項目，全被遊戲術語取代。例如所要填寫的基本資料，履歷表上稱為「角 色屬性及資料」，教育背景則被稱為「角色等級」，整分履歷表充滿遊戲味與趣味性；就連在人力網站上的介紹，也與一般企業不同，「快來投奔自由吧」、「你終 於要回家了」等等靈活的用詞，處處充滿創新與遊戲味。 遊戲橘子執行長劉柏園說：「這是人事部門自行設計的，他們喜歡把遊戲環境融入履歷表中，就讓他們去發揮，這就是最簡單的創新的精神。」他笑著說，這份履歷 表其實對文件管理沒有任何加分效果，看起來只是搞怪與趣味，沒有什麼大不了的功能，但背後卻代表遊戲橘子所散發出來的創新思維。 劉柏園解釋，允許人事部門對履歷表做突破，是種管理自由化的展現。「應徵者看到這樣的表格，相信都能感受到企業鼓勵員工創新，以及願意給員工自由發揮空間 的優點。」劉柏園說，能夠被這份履歷表吸引的求職者，至少代表彼此的DNA相近，無論人求事或事求人，媒合機率無形中就能提高。 劉柏園也認為，如果員工都能勇於表達自我，對企業而言，就會出現千百種意見，這些意見中，可能還會演變出千百個創新點。員工無法表達他們的想法，企業就會變成一攤死水，所以他非常鼓勵員工創新與表達，即使只是一張不具特別意義的表單，也能是充滿創新DNA的舞台。 【2009/04/13 經濟日報】

管理錦囊》創作靈感 在生活細微處

【經濟日報╱▉伊娃兒‧撒布、林婉翎】

商品的功能性特色，已非消費者購物時的單一選項，具有豐富文化底蘊、能體現個人風格的品牌，才能獲得他們的青睞。 品牌文化是股無形感染力，滲透消費者心中，與他們產生共鳴，是品牌構成獨特競爭力、建立顧客忠誠的根基。居家生活雜貨品牌──無印良品（MUJI），便是個例子。 1980年創立的無印良品，以「有道理的便宜」為基礎概念，迅速於日本發跡。近30年來，吸引一群忠實的無印迷與一群願意匿名合作的國際大師，共同設計長銷商品。 2008年不畏景氣寒冬，無印良品分別在美國紐約、土耳其伊斯坦堡、義大利羅馬、中國北京，四個具有悠久歷史的國際都市，開闢新店。 無印良品的品牌，強調質樸簡約的文化，提倡自然的MUJI式現代生活哲學。 台灣無印良品總經理王文欣指出，早在樂活風潮興起起，無印良品就把持嚴選良質素材、簡化商品流程與包裝的三大堅持，應用在商品開發上。同時從不以設計師自居，只專注當個生活研究者，用敏銳的觀察力，著墨消費者的生活細微處，尋找商品創作靈感。 無印良品的商品設計，蘊涵濃厚的品牌文化，創造獨特風格，吸引消費者，甚而結合他們的力量，豐厚文化內涵。 「商品的價值要發生在使用者身上，才有意義。」她說，坊間以設計師價值為號召的產品多不勝數，部分消費者崇尚設計師名號，消費力帶動銷售長紅。 但站在無印觀點，品牌價值奠基於消費者青睞，消費大眾應重握主導權，應在了解商品價值真正符合自我需要後，才展開購買行動。無印良品並非奉行極簡主義，而是秉持「把空間讓給使用者」的生活哲學，經營品牌。 在商品設計上，提供顧客融合品牌信仰，獨創自我風格空間的最典型例子，是長銷商品之一的「筆記本」。 「商品是與消費者共存的。」王文欣說，無印良品多數的筆記本沒有花俏圖案，完成度約80%，剩餘20%交由使用者賦予生命，完成專屬的獨一無二商品。 2003年起，日本無印良品網羅資深創意人原研哉，加入團隊，擔任創意總監。他提出「虛無」的概念，結合品牌簡樸自然的風格，年年結合時勢，提出新主張，讓品牌與消費大眾更頻繁、深入互動。 今年主題強調「如水」的品牌主張，提醒消費大眾在困頓的社經環境中，要如水看似柔弱，韌性卻強，連大石都可切割；無印良品也掌握此價值觀，要如水般，成為消費者生活中不可或缺的打氣元素，向全球生活者提案。 【2009/04/13 經濟日報】

管理學園》CMPM CEO黃金身分證

【經濟日報╱▉吳仁麟】

「所謂的MBA教育，就是為了錯誤的理由，而用錯的方法去訓練錯的人（The MBA trains the wrong people in the wrong way for the wrong reasons.）。」13年前，被公認與杜拉克同級的策略大師明茲伯格 (Henry Mintzberg)這樣對主流MBA教育狠狠地開了一槍。 自此，這位大師就被商學的「明門正教」尊為「明教」宗師，始終被視為異端。 管理的五項修鍊 為了證明自己能批評也能行動，明茲伯格在罵完之後，馬上結合了三大州五所一流商學院的資源，創辦了IMPM（國際實踐企業領 袖，International Masters in Practical Manager）」；他強調，管理不是技術，而是藝術，要不斷透過「反思、分析、練達、合作和行動」這五項修鍊，才能造就。 13年過去，明茲伯格70歲了。今年他收到來自中國的賀歲大禮，人民大學獲得新加坡萬邦集團的資助，引進他的IMPM核心內容，融入中國在地情境與智慧開 辦了CMPM（Chinese Masters in Practicing Management，中國實踐管理領袖學程），從學校競爭的視角來觀察，這也是人民大學在對抗北大、清華、復旦這些中國商學名校的創意奇招。 從中國出發，飛過半個地球，上課地點從戈壁大沙漠到孔子故居，從法國到英國和加拿大，整合一流商學院名師授課，強調反思及實踐，CMPM在兩年的時間裡以 每兩個月上課一次，每次六天的方式走過蘇州、曲阜、敦煌、青城山、白鹿洞書院、香港、澳門並飛到法國、英國、日本、新加坡等地上課，而上課的學校更包括了 INSEAD（歐洲工商管理學院）、加拿大麥吉爾大學、英國蘭開斯特大學這些國際頂級商學名校。 「我們預計邀請35位兩岸三地的企業高階主管來加入CMPM共同學習。」CMPM辦公室主任楊峰說，CMPM採邀請入學制，預計招生的對象的是年營業額超 過人民幣10億元的企業內具有十年以上管理經驗的高階主管，CMPM的學費加旅費，兩年的學習時間內大約需要人民幣60萬元（約新台幣300萬元），規格 遠高於中國目前各大學商學的EMBA（高階管理碩士學程），目前已有不少合乎這資格的CEO表明就讀意願，在還沒正式開學之前，CMPM在中國已經話題十 足，儼然像是CEO的另一張黃金身分證。 融入儒釋道思想 去年底人民大學商學院發布將與明茲伯格合作CMPM的消息，立刻在全球各大商學院造成不小的話題，主要的原因是明茲伯格長年批判傳統MBA教育，也一直對 管理教育有自己一套特立獨行的看法。這一次，明大師結合中國深厚強大的資源再出發，這樣的組合對傳統的MBA教育可望帶來不小的衝擊。 「除了最尖端的管理新知和技巧，CMPM也特別融入中國傳統的儒、釋、道的思想精華，從古老的智慧中尋找管理的精髓和新時代意義。」楊峰表示，CMPM要探索的不只是管理的「術」，更是管理的「道」，追求的是道與術的合一境界，讓經理人有對的想法更有對的做法。 楊峰說，明茲伯格對於管理教育的想法和中國傳統的管理思維有許多不謀而合之處，從反思到行動，透過管理自我、管理組織、管理情境、管理關係及管理變革，這五種理念也構成CMPM的教育內容主軸，這樣的結構和中國傳統思想裡「修身、齊家、治國、平天下」的原則幾乎一模一樣。 養成世界級企業領袖 「試著想像，十年內如果CMPM能培養出100位具有全球影響力的企業領袖，那中國將很有機會改變全球商業社會的遊戲規則。」楊峰強調，特別是在這個傳統 MBA教育正被嚴厲檢討的金融海嘯年代，明茲伯格強調反思與實踐的理念加上正值盛世的中國，CMPM未來是讓人充滿想像空間。 人民大學是中國MBA教育的發源地，5月底，明茲伯格將飛到人大為CMPM主持開學典禮，這位名列「全球十大策略大師」的加拿大國寶級學者，能否在70歲高齡，與大中華的經理人在未來經營出新的商業秩序與文化，可能是21世紀初最讓人期待的全球商學大戲之一了。 【2009/04/12 經濟日報】

創新經營》模組化學習

【經濟日報╱▉張寶誠】

金融海嘯影響所及，全球經濟邁入急凍期，企業的存續發展備受考驗，藉著調整企業體質、釐清核心競爭力、提升人力價值、整合資源或策略結盟、走入市場更貼近顧客需求等方面努力，檢視並鎖緊組織中的每一顆螺絲釘，期望在突圍而出之際，更能開創下一波競爭優勢。 企業如此，個人亦然。不景氣造成減薪、無薪假、裁員頻傳，大前研一更以「工作滅絕的時代」來形容當下的景況。面對層出不窮的變局，企業或個人的再啟動，除了必須擁有正向思考的信念及逆境求勝的企圖心外，筆者認為持續的學習更是重要的關鍵。 目前政府相關部會也提供許多免費的資源與補助，供企業或個人做為學習之用。就企業來說，現階段應儘速盤點組織人力及專長，讓對的人才投入各項關鍵改善活 動，以發揮最大效能；同時就組織未來發展的策略藍圖及新的核心能力，進行人才的整備與布局，以教育訓練填補人才及能力的落差，不只是因應當前的變局，還要 準備因應未來的挑戰。 舉例來說，企業擁有專精於各領域的「專才」還不夠，還須進一步將其鍛練為「通才」。大 前研一特別強調提升「中年力」的重要性。他指出，許多工作多年的專業人才，未能自我培養為跨領域的通才，隨著新知識與新科技不斷地推陳出新，專注於單一領 域，隨機應變、解決問題的能力未能與時俱進，即便全心全力奉獻於工作，「使用價值」仍一路下滑，當「中年力」太低時，就會造成企業的困擾。 「通才」的培育，除本身需要持續關注社會新事務的脈動與趨勢外，也要能不斷地輸入新資訊與新知識，經過思考及反芻，加以轉化可以運用的智慧，並藉由領導或參與不同的專案，累積經驗與know-how。 另一方面，則是進行模組化的學習。舉例來說，提升經營管理能力的模組化學習，包括企業文化、組織變革、專案管理、問題分析處理與工具運用、流程管理、整合行銷、營運資金管理、年度預算編制與執行、財務管理、人力資源管理、績效制度等……。 透過模組化學習，不但能立即將所學應用於協助企業改善目前的各項既有流程或工作，以降低成本，提高效能外，還可大力提升管理及問題解決的能力，以面對未來各種挑戰。長遠來看，訓練有成的關鍵人才，將成為組織未來發展穩固的磐石。 （作者是中國生產力中心總經理） 【2009/04/13 經濟日報】