【經濟日報╱本報訊】
不論你是社會新鮮人、菜鳥業務員、還是業務高手，處在交易活動頻繁的商業社會，每天都必須進行各式各樣的銷售行為；從面試的自我推銷、到進入職場銷售公司的產品，成功的銷售技巧，是個人必備的條件。而成功的企業，更需要高效率的銷售人員。
打造交心過程
因此，學習了解並應用專業的銷售訣竅，不但是第一線銷售人員必備的能力，也是其他部門人員所不可或缺的。
找到潛在客戶之後，要採取哪些行動才能說服對方下訂？
首先，當然是計畫並執行一次成功的拜訪行程。必須製作一份看起來充滿說服力的提案，包括：辨認潛在客戶的興趣，確認客戶的實際需求，提出你們的服務以及滿足客戶需求的方案大綱。也必須了解有哪些競爭者，以及他們加入競爭的理由；並展現出打敗競爭者的信心。
交涉過程末期，潛在客戶和你，將對銷售內容及條件進行協商，以進入成交或締約階段。
此時，必須確認自己能爭取到最佳條件，若無法順利完成，也一定要面帶笑容、委婉說出「不」字，做生意毋傷和氣。
完整售後服務
千萬記住，整個銷售過程不因取得訂單而終止。簽下訂單，贏得新客戶時，讓客戶滿意絕對是一件非常重要的事。請確實做到第一流的售後服務。如果客戶對於已購買的產品十分滿意，未來雙方繼續交易的機會增多，甚至，他可能會推薦你給其他潛在客戶。「口碑」的重要性與傳播力，不容小覷。
（本文摘自中國生產力中心出版的《3天速成！成功銷售》）
【2007/10/21 經濟日報】
2007年10月21日 星期日
集團企業資源整合新思維 （中）
【經濟日報╱張寶誠】
在集團內部有形與無形資產的整合上，廣達集團的「技術整合、集中研發」就是一例。
結合有形、無形資產
根據該集團的招募人才廣告以及《聯合晚報》報導，2003年，廣達整合全球科技資源，成立「廣達研發園區」作為研發設計及生產高附加價值產品的據點；另一方面，架構廣達學院，建構完善的學習網絡，進行知識整合，導入人才培訓管理系統，e化內部知識，讓兩岸員工可以零時差學習，持續以此系統快速的累積與散布知識。
此外，台塑集團快速整合資訊與財務，也是集團內部有形與無形資產整合的實例。
台塑企業網及華夏經緯網報導指出，台塑藉由中央集權式的總管理處，進行資訊及財務的快速整合，以凡事追本溯源，向下分析的「魚骨理論」，精細監控成本，整合生產單位與財務系統，成本控管直達每個原料單位。
340個單位、1,100個成本中心，由資訊系統進行規劃和管理，一到二日內便能結算清楚所有帳目。其效益可以由麥寮六輕的每千瓦發電設備投資費用不到700美元，遠低於美國的1,000美元，日本的2,100美元，窺知一二。
積極貫徹共享文化
以統一超商為首的統一流通次集團，更是集團內部有形與無形資產整合的箇中高手。
《今周刊》報導指出，為確保集團的發展擴張過程人才無匱乏之虞，該集團仿效大專聯招模式，共同招募人才，再個別面試甄選，省下大筆的招募費用。
統一流通次集團培育新人，如同為組織造新血，爾後進行輸血，以輪調方式，將血液輸送到集團各企業內加以歷練。集團內的人才，特別是幹部，在個別公司工作滿三年後，可帶著年資，輪調到次集團旗下公司累積經驗。
以這種方式，培育出許多能夠獨當一面的幹部，在集團引進新事業時，就能夠一馬當先，披掛上陣。
另一方面，積極貫徹資源共享（Share Services）文化，建置IT、物流、財務、人資、採購、公關資源整合系統，做為所有子公司共享的後勤平台。此外，藉由共同採購制的執行，各子公司採購採上網報價，採購部門集結各單位需求，統一採購，以量制價，大幅降低管銷成本。
（下周日待續，作者是中國生產力中心總經理）
【2007/10/21 經濟日報】
在集團內部有形與無形資產的整合上，廣達集團的「技術整合、集中研發」就是一例。
結合有形、無形資產
根據該集團的招募人才廣告以及《聯合晚報》報導，2003年，廣達整合全球科技資源，成立「廣達研發園區」作為研發設計及生產高附加價值產品的據點；另一方面，架構廣達學院，建構完善的學習網絡，進行知識整合，導入人才培訓管理系統，e化內部知識，讓兩岸員工可以零時差學習，持續以此系統快速的累積與散布知識。
此外，台塑集團快速整合資訊與財務，也是集團內部有形與無形資產整合的實例。
台塑企業網及華夏經緯網報導指出，台塑藉由中央集權式的總管理處，進行資訊及財務的快速整合，以凡事追本溯源，向下分析的「魚骨理論」，精細監控成本，整合生產單位與財務系統，成本控管直達每個原料單位。
340個單位、1,100個成本中心，由資訊系統進行規劃和管理，一到二日內便能結算清楚所有帳目。其效益可以由麥寮六輕的每千瓦發電設備投資費用不到700美元，遠低於美國的1,000美元，日本的2,100美元，窺知一二。
積極貫徹共享文化
以統一超商為首的統一流通次集團，更是集團內部有形與無形資產整合的箇中高手。
《今周刊》報導指出，為確保集團的發展擴張過程人才無匱乏之虞，該集團仿效大專聯招模式，共同招募人才，再個別面試甄選，省下大筆的招募費用。
統一流通次集團培育新人，如同為組織造新血，爾後進行輸血，以輪調方式，將血液輸送到集團各企業內加以歷練。集團內的人才，特別是幹部，在個別公司工作滿三年後，可帶著年資，輪調到次集團旗下公司累積經驗。
以這種方式，培育出許多能夠獨當一面的幹部，在集團引進新事業時，就能夠一馬當先，披掛上陣。
另一方面，積極貫徹資源共享（Share Services）文化，建置IT、物流、財務、人資、採購、公關資源整合系統，做為所有子公司共享的後勤平台。此外，藉由共同採購制的執行，各子公司採購採上網報價，採購部門集結各單位需求，統一採購，以量制價，大幅降低管銷成本。
（下周日待續，作者是中國生產力中心總經理）
【2007/10/21 經濟日報】
派遣優秀教師 牛耳有一套
【經濟日報╱黃麗秋】
每個父母都希望家中培養出小海明威、培育出小畢卡索，這份期望帶動幼教業的榮景。
然而，這塊價值168億元的才藝市場大餅，卻不是業者想吃就吃得到。更甚者，這是個殘酷的市場，只要招生不利，過往的風光一切歸零，業者莫不奮戰求生。
牛耳文化教育機構專門從事國小美術、作文師資的人力派遣，卻能建立起「執牛耳」的口碑，關鍵在於將服務流程標準化，佐以多元發展計畫，扭轉幼教業所面臨的師資不穩定、教材更新不易、招生競爭激烈等產業困境，再創新局。
贏得婆婆媽媽的心
幼教界是典型的「以人為本」產業。舉凡老師、學生、家長任何元素的質變，都足以影響企業的營運，必須時時豎起敏銳的天線，才不會被淹沒在競爭紅海裡。例如：靠著學生家長的口碑行銷，會遠比砸大錢打廣告來得有效。牛耳以細膩的服務來籠絡這群婆婆媽媽的心。
教學上，牛耳強調3C（創造力、寫作力、溝通力），透過教學情境、誘導生活經驗，啟發學生的「新直覺力」。
「我的爸爸」是小學常見的作文題目，但是，隨著家庭結構轉變，單親家庭也不在少數，牛耳考量到學生的心理感受，便擴大解釋，改以「對我影響最深的人」為題，讓學生能以實際生活經驗為文，寫出有感覺的文章。
在師資上，牛耳要求老師教學後，需於規定時間內批改學生作品，而且批改作品要言之有物，總部更會不定期抽查，督導教學品質；老師必須於每周撥打二次電話給家長，進行教學品質的溝通。
隨著周休二日帶來的消費者生活形態轉變，學生參加才藝班的時間也隨之改變。以前周一、周三下午是熱門時段，周二、周四乏人問津。現在則是周五晚上、周六上午成為熱門時段，所以課程時間調配須高度配合家長的工作時間。
多元發展每日如新
補教業老師地位不似學校老師，每一次的教學都必須使出十八般武藝，做「最完美的演出」，才能贏得認同。長期處於高壓，讓老師容易產生職業倦怠。為了延續老師的教學壽命，牛耳整合數十年的經營知識，採用Web base形式研發出「師中師」的教學系統。邀集資深優秀的老師將教學經驗編成線上教材，提供學生及家長教學（教材、教法）服務，以及學習輔導，家長可將學習上的問題反饋至系統，作為刺激老師教材編寫創新時的依據。
另一方面，不想繼續從事教職、仍想在補教業工作的老師，則可轉為行政職，從事研發教材、改善教材、管理人員、活動行銷等工作；若想創業，透過訓練，可依序成為講師、顧問……，拾階完成夢想。
哈佛企管教授丹．史坦巴克指出：「繁榮的根本不在生產力，而在於創新」。牛耳將每一項服務品質標準化，並訂出關鍵流程、劃分職責以及定期追蹤檢討，在幼教師資派遣做出「執牛耳」的佳績。
（作者為中國生產力中心能力雜誌組主編）
【2007/10/21 經濟日報】
每個父母都希望家中培養出小海明威、培育出小畢卡索，這份期望帶動幼教業的榮景。
然而，這塊價值168億元的才藝市場大餅，卻不是業者想吃就吃得到。更甚者，這是個殘酷的市場，只要招生不利，過往的風光一切歸零，業者莫不奮戰求生。
牛耳文化教育機構專門從事國小美術、作文師資的人力派遣，卻能建立起「執牛耳」的口碑，關鍵在於將服務流程標準化，佐以多元發展計畫，扭轉幼教業所面臨的師資不穩定、教材更新不易、招生競爭激烈等產業困境，再創新局。
贏得婆婆媽媽的心
幼教界是典型的「以人為本」產業。舉凡老師、學生、家長任何元素的質變，都足以影響企業的營運，必須時時豎起敏銳的天線，才不會被淹沒在競爭紅海裡。例如：靠著學生家長的口碑行銷，會遠比砸大錢打廣告來得有效。牛耳以細膩的服務來籠絡這群婆婆媽媽的心。
教學上，牛耳強調3C（創造力、寫作力、溝通力），透過教學情境、誘導生活經驗，啟發學生的「新直覺力」。
「我的爸爸」是小學常見的作文題目，但是，隨著家庭結構轉變，單親家庭也不在少數，牛耳考量到學生的心理感受，便擴大解釋，改以「對我影響最深的人」為題，讓學生能以實際生活經驗為文，寫出有感覺的文章。
在師資上，牛耳要求老師教學後，需於規定時間內批改學生作品，而且批改作品要言之有物，總部更會不定期抽查，督導教學品質；老師必須於每周撥打二次電話給家長，進行教學品質的溝通。
隨著周休二日帶來的消費者生活形態轉變，學生參加才藝班的時間也隨之改變。以前周一、周三下午是熱門時段，周二、周四乏人問津。現在則是周五晚上、周六上午成為熱門時段，所以課程時間調配須高度配合家長的工作時間。
多元發展每日如新
補教業老師地位不似學校老師，每一次的教學都必須使出十八般武藝，做「最完美的演出」，才能贏得認同。長期處於高壓，讓老師容易產生職業倦怠。為了延續老師的教學壽命，牛耳整合數十年的經營知識，採用Web base形式研發出「師中師」的教學系統。邀集資深優秀的老師將教學經驗編成線上教材，提供學生及家長教學（教材、教法）服務，以及學習輔導，家長可將學習上的問題反饋至系統，作為刺激老師教材編寫創新時的依據。
另一方面，不想繼續從事教職、仍想在補教業工作的老師，則可轉為行政職，從事研發教材、改善教材、管理人員、活動行銷等工作；若想創業，透過訓練，可依序成為講師、顧問……，拾階完成夢想。
哈佛企管教授丹．史坦巴克指出：「繁榮的根本不在生產力，而在於創新」。牛耳將每一項服務品質標準化，並訂出關鍵流程、劃分職責以及定期追蹤檢討，在幼教師資派遣做出「執牛耳」的佳績。
（作者為中國生產力中心能力雜誌組主編）
【2007/10/21 經濟日報】
人才派遣 企業營運新顯學
【經濟日報╱林雅琴】
日劇向來以刻劃當下社會現象聞名。以「派遣女王」為例，描寫曾經任職於金融業的女職員大前春子，自從被公司解雇之後，開始了派遣員的生涯。
春子以時薪3,000日圓，擔任食品公司的特A級派遣人員，面對日本階級社會對派遣員與正式職員的差別待遇，她以自身行動力，在幾次的緊急情況下，化解了公司的危機，最終獲得正式職員的尊重。
令人嘖嘖稱奇的是，春子擁有18張專業證照，舉凡電梯檢修、起重機駕駛、嬰兒接生…，無一不能，讓正式職員望塵莫及。
依據日本厚生勞動省公布的調查結果，日本企業的派遣員工比率達12.4%，是八年前的二倍。職業婦女當中更有30%是派遣員工。人力派遣方興未艾，衝擊日本傳統的年功序列、終身雇用制度。
服務業新焦點
人力派遣起源於1920年，美國Samuel Workman開創租賃服務（Rented help）。當時他雇用一批已婚婦女，在夜間處理盤點的工作，之後又訓練她們使用計算器，轉介支援給企業，讓企業可以應付臨時或短期的人力需求。演變至今，蛻變為臨時性支援服務（Temporary Help Services, THS），涵蓋基礎勞力到專業技術人才。
相較於歐美各國，國內企業對派遣人員的運用、政府機關對相關勞動法規的制定，近年才逐漸成為顯學，晚了日本十年。據統計，從事人力派遣服務的企業約為1,400家，其中從事白領工作派遣的公司約50家，其餘都是藍領、外勞為主，從業人員估計為13萬人。
而自從2003年通過勞退新制後，企業主聘用派遣人員、求職者以派遣身分就職的意願也顯著增加。行政院於是在2004年3月通過「服務業發展綱領及行動方案」，將「人才派遣業」列入12項重點發展服務業之一。
經驗決定高度
104人才派遣中心的調查結果顯示，企業運用派遣人力，主要基於五項因素：控制人事成本（30.5%），為了篩選未來僱用的正職員工（18.9%），減少行政作業（18.9%），調節季節性人力需求（16.8%），替代暫時性空缺（15.8%）。
這也說明台灣企業面臨市場需求變動時，願意採用約聘員工，以調節企業高峰、離峰用人需求，抑制員工人數成長，降低招募失敗所提高的用人成本，提高人資的運用效能，形塑下一波段的人才競爭優勢。
不過，正如日劇中女主角所扮演的特A級派遣人員，擁有多種專業證照，加上不同派遣工作所累積的實際經驗，派遣人員所擔任的工作不再侷限於行政總務，或電話客服等低階、低生產力類型工作，反而是高階的技術職或管理職。
企業內部正式員工的就職意願、能力不足等問題，都可能促使企業釋出機會給派遣人員，這將為未來的就業市場與人力資源管理，帶來更多元的挑戰。
正如《大象與跳蚤》(The Elephant and the flea)一書指出，終身就業、就業終身將隨著企業全球化、人口高齡化而改變，經驗、能力將決定工作者的高度。就像劇中所彰顯的工作價值：生命的意義，就在追求完美的職業品格，可不是嗎？
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/10/21 經濟日報】
日劇向來以刻劃當下社會現象聞名。以「派遣女王」為例，描寫曾經任職於金融業的女職員大前春子，自從被公司解雇之後，開始了派遣員的生涯。
春子以時薪3,000日圓，擔任食品公司的特A級派遣人員，面對日本階級社會對派遣員與正式職員的差別待遇，她以自身行動力，在幾次的緊急情況下，化解了公司的危機，最終獲得正式職員的尊重。
令人嘖嘖稱奇的是，春子擁有18張專業證照，舉凡電梯檢修、起重機駕駛、嬰兒接生…，無一不能，讓正式職員望塵莫及。
依據日本厚生勞動省公布的調查結果，日本企業的派遣員工比率達12.4%，是八年前的二倍。職業婦女當中更有30%是派遣員工。人力派遣方興未艾，衝擊日本傳統的年功序列、終身雇用制度。
服務業新焦點
人力派遣起源於1920年，美國Samuel Workman開創租賃服務（Rented help）。當時他雇用一批已婚婦女，在夜間處理盤點的工作，之後又訓練她們使用計算器，轉介支援給企業，讓企業可以應付臨時或短期的人力需求。演變至今，蛻變為臨時性支援服務（Temporary Help Services, THS），涵蓋基礎勞力到專業技術人才。
相較於歐美各國，國內企業對派遣人員的運用、政府機關對相關勞動法規的制定，近年才逐漸成為顯學，晚了日本十年。據統計，從事人力派遣服務的企業約為1,400家，其中從事白領工作派遣的公司約50家，其餘都是藍領、外勞為主，從業人員估計為13萬人。
而自從2003年通過勞退新制後，企業主聘用派遣人員、求職者以派遣身分就職的意願也顯著增加。行政院於是在2004年3月通過「服務業發展綱領及行動方案」，將「人才派遣業」列入12項重點發展服務業之一。
經驗決定高度
104人才派遣中心的調查結果顯示，企業運用派遣人力，主要基於五項因素：控制人事成本（30.5%），為了篩選未來僱用的正職員工（18.9%），減少行政作業（18.9%），調節季節性人力需求（16.8%），替代暫時性空缺（15.8%）。
這也說明台灣企業面臨市場需求變動時，願意採用約聘員工，以調節企業高峰、離峰用人需求，抑制員工人數成長，降低招募失敗所提高的用人成本，提高人資的運用效能，形塑下一波段的人才競爭優勢。
不過，正如日劇中女主角所扮演的特A級派遣人員，擁有多種專業證照，加上不同派遣工作所累積的實際經驗，派遣人員所擔任的工作不再侷限於行政總務，或電話客服等低階、低生產力類型工作，反而是高階的技術職或管理職。
企業內部正式員工的就職意願、能力不足等問題，都可能促使企業釋出機會給派遣人員，這將為未來的就業市場與人力資源管理，帶來更多元的挑戰。
正如《大象與跳蚤》(The Elephant and the flea)一書指出，終身就業、就業終身將隨著企業全球化、人口高齡化而改變，經驗、能力將決定工作者的高度。就像劇中所彰顯的工作價值：生命的意義，就在追求完美的職業品格，可不是嗎？
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/10/21 經濟日報】
人才出走？檢視原因 對症下藥
【經濟日報╱文／謝璦竹】
企業高階主管最煩惱的事情之一，就是眼看著優秀人才出走。在科技業，競爭對手間相互挖角時有所聞，公司執行長換人、頂頭上司跳槽，或公司易主時，也常發生人才出走潮。
倫敦企業心理顧問業者YSC公司執行長班恩說：「這對留下來的人而言，是一種心理上的威脅，他們體認到有人要走一定有原因。」
班恩提供諮詢服務的一家大型金融服務機構，半數員工會在兩年內離職，但高階主管卻說公司流動率很低。其實，這家金融機構不但新人流動率高，舊人也一樣待不久，原因是公司正經歷變動，高階主管卻未能讓部屬安心，他們本該激勵員工共同努力，卻反而讓員工萌生不安全感，好像他們以前做的一切都是垃圾。
與其否認人才出走的事實，高階主管應該冷靜分析留不住人才的原因。軟體業者Autodesk公司執行長巴斯（Carl Bass）說，當員工感覺工作缺乏挑戰、未來沒有成長空間時，最容易被挖角；當跟頂頭上司處不來時，最容易掛冠求去。
他說：「與上司相處不來，比對公司不滿的影響更大。就像婚姻，要是與另一半看不對眼，房子好不好看根本無關緊要。你必須抓住人才，確保他們有大展長才的機會，不要等到攤牌時才慌了手腳。」
Autodesk的流動率最高時僅9%，不到典型科技企業平均流動率的一半。巴斯為留住人才，曾放手把新成立的部門交給一名30歲出頭的年輕人。
麗詩加邦（Liz Claiborne）人力資源資深副總裁麥克魯，會設法為能幹的部屬設立有成長潛力的職務，不會讓他虛等有限的職缺。他說：「你不能變成組織架構的奴隸，不能跟真正有能力的部屬說，因為上頭還沒退休，所以他沒辦法升職。」
麥克魯為最優秀的部署打造全新的職務，這個職位雖然是憑空而生，卻符合眼前的需求。他鼓勵員工學習新事物，主動請纓調往不熟悉的領域。例如，他曾鼓勵業務經理學習公司營運，像是產品流程、物流與其他技術性事務等。這有助他們擴大經驗，為將來成為總經理做好準備。
他說：「你的最佳人才隨時隨地都可能接到競爭對手的挖角電話，如果你沒有不斷給他們挑戰，等到他帶著在你這裡學到的一切跳槽時，你只能怪自己。」他在加入麗詩加邦前，先後待過航太業、金融業與化學業，深刻了解幹勁十足卻無事可做的經理為何會想另謀高就。
分析人才出走的原因，企業也可以趁機檢視公司對女性、少數族裔、年輕人或其他非主流族群有沒有歧視。薪水低於同僚可能會讓人才不顧一切出走，即使新職的薪水未必較高。
為落實員工多元化，包括優比速（UPS）、雷曼兄弟與德勤會計師事務所（Deloitte & Touche）等公司，都推出師徒制與管理開發計畫，幫助員工適應工作環境，減少摩擦。
留住人才的最佳策略是，不但能抓住員工的希望，還能安撫員工的牢騷。波士頓禮車服務業者Commonwealth Worldwide 公司創辦人駱特是計程車司機起家，他充分了解整天只有自己一個人多麼寂寞。當他的公司擴編到350名員工時，他加入訓練與福利，並提高薪水。資深司機還可以被派到賺頭較高的路線。這一行流動率向來很高，但駱特的員工很多是服務20年以上的老兵。
雖然員工離職時常以薪水過低為由，其實同事的影響更大。蓋洛普機構（Gallup）的哈特說：「如果某人最要好的同事要離職，他多半也會跟著走。尤其是當他們談話內容都在抱怨老闆的時候。」
（取材自華爾街日報）
【2007/10/21 經濟日報】
企業高階主管最煩惱的事情之一，就是眼看著優秀人才出走。在科技業，競爭對手間相互挖角時有所聞，公司執行長換人、頂頭上司跳槽，或公司易主時，也常發生人才出走潮。
倫敦企業心理顧問業者YSC公司執行長班恩說：「這對留下來的人而言，是一種心理上的威脅，他們體認到有人要走一定有原因。」
班恩提供諮詢服務的一家大型金融服務機構，半數員工會在兩年內離職，但高階主管卻說公司流動率很低。其實，這家金融機構不但新人流動率高，舊人也一樣待不久，原因是公司正經歷變動，高階主管卻未能讓部屬安心，他們本該激勵員工共同努力，卻反而讓員工萌生不安全感，好像他們以前做的一切都是垃圾。
與其否認人才出走的事實，高階主管應該冷靜分析留不住人才的原因。軟體業者Autodesk公司執行長巴斯（Carl Bass）說，當員工感覺工作缺乏挑戰、未來沒有成長空間時，最容易被挖角；當跟頂頭上司處不來時，最容易掛冠求去。
他說：「與上司相處不來，比對公司不滿的影響更大。就像婚姻，要是與另一半看不對眼，房子好不好看根本無關緊要。你必須抓住人才，確保他們有大展長才的機會，不要等到攤牌時才慌了手腳。」
Autodesk的流動率最高時僅9%，不到典型科技企業平均流動率的一半。巴斯為留住人才，曾放手把新成立的部門交給一名30歲出頭的年輕人。
麗詩加邦（Liz Claiborne）人力資源資深副總裁麥克魯，會設法為能幹的部屬設立有成長潛力的職務，不會讓他虛等有限的職缺。他說：「你不能變成組織架構的奴隸，不能跟真正有能力的部屬說，因為上頭還沒退休，所以他沒辦法升職。」
麥克魯為最優秀的部署打造全新的職務，這個職位雖然是憑空而生，卻符合眼前的需求。他鼓勵員工學習新事物，主動請纓調往不熟悉的領域。例如，他曾鼓勵業務經理學習公司營運，像是產品流程、物流與其他技術性事務等。這有助他們擴大經驗，為將來成為總經理做好準備。
他說：「你的最佳人才隨時隨地都可能接到競爭對手的挖角電話，如果你沒有不斷給他們挑戰，等到他帶著在你這裡學到的一切跳槽時，你只能怪自己。」他在加入麗詩加邦前，先後待過航太業、金融業與化學業，深刻了解幹勁十足卻無事可做的經理為何會想另謀高就。
分析人才出走的原因，企業也可以趁機檢視公司對女性、少數族裔、年輕人或其他非主流族群有沒有歧視。薪水低於同僚可能會讓人才不顧一切出走，即使新職的薪水未必較高。
為落實員工多元化，包括優比速（UPS）、雷曼兄弟與德勤會計師事務所（Deloitte & Touche）等公司，都推出師徒制與管理開發計畫，幫助員工適應工作環境，減少摩擦。
留住人才的最佳策略是，不但能抓住員工的希望，還能安撫員工的牢騷。波士頓禮車服務業者Commonwealth Worldwide 公司創辦人駱特是計程車司機起家，他充分了解整天只有自己一個人多麼寂寞。當他的公司擴編到350名員工時，他加入訓練與福利，並提高薪水。資深司機還可以被派到賺頭較高的路線。這一行流動率向來很高，但駱特的員工很多是服務20年以上的老兵。
雖然員工離職時常以薪水過低為由，其實同事的影響更大。蓋洛普機構（Gallup）的哈特說：「如果某人最要好的同事要離職，他多半也會跟著走。尤其是當他們談話內容都在抱怨老闆的時候。」
（取材自華爾街日報）
【2007/10/21 經濟日報】
柏莉莎 體貼員工 受封快樂長
【經濟日報╱廖玉玲】
由資深產品經理人出任人事主管？沒錯！鑑於公司士氣低迷、人才流失情況嚴重，微軟執行長巴爾莫想出這招險棋，希望讓公司耳目一新。柏莉莎（Lisa Brummel）確實也沒讓長官失望，她接管人事部門後，除了改善工作環境，還提供許多貼心的服務，有效降低員工流動率，笑口常開的她也因此被封為微軟的快樂長。
47歲的柏莉莎沒有一般印象中人事主管的架式。她幾乎不看商管書籍，偏愛歷史類的非小說；平日搭公車上下班，20分鐘的通勤時間就是她放鬆冥想的時刻；短褲和球鞋是她的標準配備。
巴爾莫兩年多前決定找新的人事主管時，第一個就想到柏莉莎，但她第一個反應是免談。
但巴爾莫認為，柏莉莎能為人事部門帶來新氣象，她的人緣很好，絕對有助於順利完成任務。那天他們談了兩個小時後，柏莉莎還是沒鬆口答應，畢竟她已經在軟體部門打下厚實的基礎，而且，人事管理是完全不同的世界。不過，她非常熱愛公司，而且知道公司內部確實出現一些挑戰。
還記得當年她從耶魯拿到社會學學位後，也想過到惠普、安永會計師事務所這些大企業工作，但到微軟面試那一天，她正好瞥見有個蓄著一頭長髮的工程師，赤著腳四處走來走去。當下她就告訴自己，在這裡才能作真正的自己。
微軟向來是由講話最大聲、實際上沒什麼管理本領的工程師當家作主，但柏莉莎很快就成為一方領袖。
和巴爾莫談完話的隔天早上，柏莉莎打電話給他，說她願意接下這個重擔。
柏莉莎一開始就給所有員工很好的第一印象。她有一次接受微軟的影音部落格「9頻道」訪問，坦承看過一位匿名同仁在部落格上對公司嚴厲的批評指教，這個坦率的舉動馬上讓她贏得許多員工的心。
但她上任後的第一個禮拜，總覺得自己好像什麼裝備也沒有，就在黑夜裡亂飛亂竄。一開始她每天大概會收到兩封同仁寫來的信。她說，公司根本和員工毫無溝通可言，雙方之間有很深的鴻溝。公司用來發布人事政策的內部調查，呈現出一片歡樂太平的景象，但柏莉莎不信這一套。她認為這其實代表同仁已經不想和公司或人事部門有所牽連。
此外，她也展開一趟全球的「傾聽之旅」，到西雅圖總部、倫敦、甚至印度的班加羅爾，舉辦說明會。她原本預期會聽到許多尖酸刻薄的批評，但事實上有這麼高階的主管願意走出「黑盒子」，直接面對員工，大家已經很感動了。
柏莉莎希望在她領導下，人事部門不要再像神秘兮兮的情治單位，而是要像門房，貼心地為每位同仁提供量身打造的服務。
其實微軟的員工福利不差，甚至還提供免費健保，但主管階層大概怎麼也沒想到，讓員工群情激憤的導火線，竟然只是一條毛巾。2004年夏天，微軟為了「省點小錢」，不再提供毛巾給員工。員工覺得，公司連這麼一點小恩惠也不願施捨，實在太過分。憤怒的情緒立刻塞爆所有部落格和留言板，員工的反應簡直就像公司要抽走他們九成的底薪一樣，但確實也震驚了高層主管。
柏莉莎上任後，馬上恢復供應毛巾這項福利。此外，像打造新一代的工作環境、引進458部星巴克i-cup咖啡機、聘請當地名廚打理員工伙食、提供午餐外送服務等，都是柏莉莎為員工爭取到的福利。名為「行動醫療」（Mobil Medicine）的服務，更是柏莉莎的創舉。萬一員工或眷屬在家裡發生緊急狀況，公司會派醫護人員到員工家裡看診。柏莉莎估計，這項服務今年可為公司省下100萬美元。
微軟的股價始終低迷不振，柏莉莎對此無能為力，只能盡力提高士氣，而她的方法顯然已見成效。微軟2002年的員工流動率為6.7%，2004年提高到 9.4%，隔年縮小到8.3%。最讓柏莉莎感動的是一名跳槽到Google後來又回來的工程師，最近在微軟的留言板上寫道：拒絕Google就對了。（綜合外電）
【2007/10/21 經濟日報】
由資深產品經理人出任人事主管？沒錯！鑑於公司士氣低迷、人才流失情況嚴重，微軟執行長巴爾莫想出這招險棋，希望讓公司耳目一新。柏莉莎（Lisa Brummel）確實也沒讓長官失望，她接管人事部門後，除了改善工作環境，還提供許多貼心的服務，有效降低員工流動率，笑口常開的她也因此被封為微軟的快樂長。
47歲的柏莉莎沒有一般印象中人事主管的架式。她幾乎不看商管書籍，偏愛歷史類的非小說；平日搭公車上下班，20分鐘的通勤時間就是她放鬆冥想的時刻；短褲和球鞋是她的標準配備。
巴爾莫兩年多前決定找新的人事主管時，第一個就想到柏莉莎，但她第一個反應是免談。
但巴爾莫認為，柏莉莎能為人事部門帶來新氣象，她的人緣很好，絕對有助於順利完成任務。那天他們談了兩個小時後，柏莉莎還是沒鬆口答應，畢竟她已經在軟體部門打下厚實的基礎，而且，人事管理是完全不同的世界。不過，她非常熱愛公司，而且知道公司內部確實出現一些挑戰。
還記得當年她從耶魯拿到社會學學位後，也想過到惠普、安永會計師事務所這些大企業工作，但到微軟面試那一天，她正好瞥見有個蓄著一頭長髮的工程師，赤著腳四處走來走去。當下她就告訴自己，在這裡才能作真正的自己。
微軟向來是由講話最大聲、實際上沒什麼管理本領的工程師當家作主，但柏莉莎很快就成為一方領袖。
和巴爾莫談完話的隔天早上，柏莉莎打電話給他，說她願意接下這個重擔。
柏莉莎一開始就給所有員工很好的第一印象。她有一次接受微軟的影音部落格「9頻道」訪問，坦承看過一位匿名同仁在部落格上對公司嚴厲的批評指教，這個坦率的舉動馬上讓她贏得許多員工的心。
但她上任後的第一個禮拜，總覺得自己好像什麼裝備也沒有，就在黑夜裡亂飛亂竄。一開始她每天大概會收到兩封同仁寫來的信。她說，公司根本和員工毫無溝通可言，雙方之間有很深的鴻溝。公司用來發布人事政策的內部調查，呈現出一片歡樂太平的景象，但柏莉莎不信這一套。她認為這其實代表同仁已經不想和公司或人事部門有所牽連。
此外，她也展開一趟全球的「傾聽之旅」，到西雅圖總部、倫敦、甚至印度的班加羅爾，舉辦說明會。她原本預期會聽到許多尖酸刻薄的批評，但事實上有這麼高階的主管願意走出「黑盒子」，直接面對員工，大家已經很感動了。
柏莉莎希望在她領導下，人事部門不要再像神秘兮兮的情治單位，而是要像門房，貼心地為每位同仁提供量身打造的服務。
其實微軟的員工福利不差，甚至還提供免費健保，但主管階層大概怎麼也沒想到，讓員工群情激憤的導火線，竟然只是一條毛巾。2004年夏天，微軟為了「省點小錢」，不再提供毛巾給員工。員工覺得，公司連這麼一點小恩惠也不願施捨，實在太過分。憤怒的情緒立刻塞爆所有部落格和留言板，員工的反應簡直就像公司要抽走他們九成的底薪一樣，但確實也震驚了高層主管。
柏莉莎上任後，馬上恢復供應毛巾這項福利。此外，像打造新一代的工作環境、引進458部星巴克i-cup咖啡機、聘請當地名廚打理員工伙食、提供午餐外送服務等，都是柏莉莎為員工爭取到的福利。名為「行動醫療」（Mobil Medicine）的服務，更是柏莉莎的創舉。萬一員工或眷屬在家裡發生緊急狀況，公司會派醫護人員到員工家裡看診。柏莉莎估計，這項服務今年可為公司省下100萬美元。
微軟的股價始終低迷不振，柏莉莎對此無能為力，只能盡力提高士氣，而她的方法顯然已見成效。微軟2002年的員工流動率為6.7%，2004年提高到 9.4%，隔年縮小到8.3%。最讓柏莉莎感動的是一名跳槽到Google後來又回來的工程師，最近在微軟的留言板上寫道：拒絕Google就對了。（綜合外電）
【2007/10/21 經濟日報】
史賓內塔 整併歐洲航空業先鋒
【經濟日報╱文／林聰毅】
史賓內塔 (Jean-Cyril Spinetta)在執掌法國航空十年間，不僅讓這家國有航空公司洗刷「歐洲病夫」的恥辱印記，還蛻變成世界航空巨擘。
全球航空業的整併過程緩慢，但史賓內塔卻為歐洲航空業整合設定步調。2003年他一手主導法航併購國營荷蘭航空公司（KLM），創下歐洲首樁旗艦航空公司的併購交易。史賓內塔和前荷航執行長、現任法荷航空集團副董事長范維吉克(Leo Van Vijk)以無比的耐心和毅力整併兩大集團，先從建立內部互信開始，再逐步合併各個部門。如今，法荷航空集團的營收躍居全球同業之冠。
法航在歐洲航空業整合中扮演的角色，令史賓內塔引以為傲，在法航併購荷蘭航空以前，業界根本不願接受併購的想法，一直到支配航空公司國際交通權的全球規範出現變革。
史賓內塔為促成合併，想辦法找出能適用於當時環境下的股權結構，他說：「我們有良好的經濟績效、獲利不斷提升，還證明跨國合併是可行的，因此可以攜手合作。」當時不少人質疑，巴黎戴高樂機場與阿姆斯特丹史基浦機場能否共存共榮，唯獨他力排眾議，並以具體行動證明，這兩座機場不會相互排擠，而是法荷集團最強大的資產。
現在，史賓內塔正在沈思如何走下一步。他說：「航空業的整併過程尚未完成，還有其他路在走。對小型航公司而言，唯一的可能性是與其他同業合併。但要如何合縱連橫，沒人知道。」
下一個賭注可能決定史賓內塔的聲望能否更上層樓，成為業界最精明的謀略家。
目前正在困境中掙扎的義大利旗艦航空業者Alitalia公司，以及經營較成功的西班牙Iberia航空，都成為併購目標。史賓內塔看中這兩個機會，其他買家也虎視眈眈，包括持有Iberia一成股權的英國航空公司，和以美國私募基金集團TPG為首的財團，都準備併購Iberia。
史賓內塔認為，Iberia的體質很好，「我們正在評估與Iberia合作的可能性」，相形之下，Alitalia正陷入「非常嚴重的經濟困境」，必須很快做出決定。
持有Alitalia近半數股權的義大利政府，積極尋找接手的買家，Iberia也希望及早獲得有利地位，參與歐洲航空業的整合。他堅持政府不應干涉，「規則很清楚，政府不干預，就會賺錢。」
史賓內塔認為，低價航空的成功也促進歐洲航空業整併。剛過64歲生日的史賓內塔，於1990年進入航空業，擔任法國國內航空業者Inter航空公司的董事長兼執行長。當時，法國政府想要合併法航、Inter以及UTA等三家航空公司，以因應在歐洲共同體內自由化的競爭威脅。
在勞工部長德勒巴爾身旁擔任七年幕僚長後，史賓內塔非常了解這項競爭威脅。從政治菁英搖籃國家行政學院（ENA）畢業的史賓內塔，在服公職期間，了解政府在全球航空事務的巨大影響力以及歐洲國有航空面臨的自由化挑戰。
在以勞資關係不穩定著稱的航空業，史賓內塔的身段非常柔軟，且擅長與工會交涉，這是他獨特的重要管理風格。史賓內塔回憶說，在1960年代後期的革命年代，自己還是個大學生，也是左派人士，「我唸過法文版的資本論，研究過馬克斯、熊彼得、凱因斯，以及其他哲學家」。
史賓內塔在就讀ENA和服公職期間，建立綿密的人際關係網。他在ENA結識了現任歐洲國防航太集團（EADS）賈魯瓦（Louis Gallois）、前總理居佩、前交通部長裴本；在1990年代擔任密特朗總統產業顧問期間，他與核電集團Areva公司執行長洛韋容（Anne Lauvergeon）、前外交部長衛德麟等人建立堅強的友誼。
（取材自金融時報）
【2007/10/21 經濟日報】
史賓內塔 (Jean-Cyril Spinetta)在執掌法國航空十年間，不僅讓這家國有航空公司洗刷「歐洲病夫」的恥辱印記，還蛻變成世界航空巨擘。
全球航空業的整併過程緩慢，但史賓內塔卻為歐洲航空業整合設定步調。2003年他一手主導法航併購國營荷蘭航空公司（KLM），創下歐洲首樁旗艦航空公司的併購交易。史賓內塔和前荷航執行長、現任法荷航空集團副董事長范維吉克(Leo Van Vijk)以無比的耐心和毅力整併兩大集團，先從建立內部互信開始，再逐步合併各個部門。如今，法荷航空集團的營收躍居全球同業之冠。
法航在歐洲航空業整合中扮演的角色，令史賓內塔引以為傲，在法航併購荷蘭航空以前，業界根本不願接受併購的想法，一直到支配航空公司國際交通權的全球規範出現變革。
史賓內塔為促成合併，想辦法找出能適用於當時環境下的股權結構，他說：「我們有良好的經濟績效、獲利不斷提升，還證明跨國合併是可行的，因此可以攜手合作。」當時不少人質疑，巴黎戴高樂機場與阿姆斯特丹史基浦機場能否共存共榮，唯獨他力排眾議，並以具體行動證明，這兩座機場不會相互排擠，而是法荷集團最強大的資產。
現在，史賓內塔正在沈思如何走下一步。他說：「航空業的整併過程尚未完成，還有其他路在走。對小型航公司而言，唯一的可能性是與其他同業合併。但要如何合縱連橫，沒人知道。」
下一個賭注可能決定史賓內塔的聲望能否更上層樓，成為業界最精明的謀略家。
目前正在困境中掙扎的義大利旗艦航空業者Alitalia公司，以及經營較成功的西班牙Iberia航空，都成為併購目標。史賓內塔看中這兩個機會，其他買家也虎視眈眈，包括持有Iberia一成股權的英國航空公司，和以美國私募基金集團TPG為首的財團，都準備併購Iberia。
史賓內塔認為，Iberia的體質很好，「我們正在評估與Iberia合作的可能性」，相形之下，Alitalia正陷入「非常嚴重的經濟困境」，必須很快做出決定。
持有Alitalia近半數股權的義大利政府，積極尋找接手的買家，Iberia也希望及早獲得有利地位，參與歐洲航空業的整合。他堅持政府不應干涉，「規則很清楚，政府不干預，就會賺錢。」
史賓內塔認為，低價航空的成功也促進歐洲航空業整併。剛過64歲生日的史賓內塔，於1990年進入航空業，擔任法國國內航空業者Inter航空公司的董事長兼執行長。當時，法國政府想要合併法航、Inter以及UTA等三家航空公司，以因應在歐洲共同體內自由化的競爭威脅。
在勞工部長德勒巴爾身旁擔任七年幕僚長後，史賓內塔非常了解這項競爭威脅。從政治菁英搖籃國家行政學院（ENA）畢業的史賓內塔，在服公職期間，了解政府在全球航空事務的巨大影響力以及歐洲國有航空面臨的自由化挑戰。
在以勞資關係不穩定著稱的航空業，史賓內塔的身段非常柔軟，且擅長與工會交涉，這是他獨特的重要管理風格。史賓內塔回憶說，在1960年代後期的革命年代，自己還是個大學生，也是左派人士，「我唸過法文版的資本論，研究過馬克斯、熊彼得、凱因斯，以及其他哲學家」。
史賓內塔在就讀ENA和服公職期間，建立綿密的人際關係網。他在ENA結識了現任歐洲國防航太集團（EADS）賈魯瓦（Louis Gallois）、前總理居佩、前交通部長裴本；在1990年代擔任密特朗總統產業顧問期間，他與核電集團Areva公司執行長洛韋容（Anne Lauvergeon）、前外交部長衛德麟等人建立堅強的友誼。
（取材自金融時報）
【2007/10/21 經濟日報】
台大EMBA教室》組織信任的致命傷
【經濟日報╱李吉仁】
這個有趣的個案，凸顯出一個在管理上被視為理所當然、卻未必理直氣壯的問題：組織中的薪資與獎酬資訊到底應不應該公開？多數企業採取不公開的作法，原因是什麼呢？在個案中，離職員工將公司薪資與獎酬資訊公開，這個問題便成為討論與可能必須採取危機處理的焦點。
透明管理 創造高獲利
先看看有沒有大企業採取薪資完全公開的作法。哈默爾（Gary Hamel）在他的新書《管理大未來》中，特別提到美國新崛起的食品連鎖店──健全食品（Whole Food, Inc.），該公司不但薪資完全透明，營運資訊也是高度透明，同時，更明訂任何員工的薪資不得超過公司平均薪資的19倍（遠低於產業的平均）。加上許多高度員工自主的管理創新，這家公司創造了業內最佳的獲利坪效。
為何多數的公司都採取薪資不公開的作法？首先，決定薪酬的因素相當多元，儘管薪酬的基本決定因素為個人能力（pay for competence）與可衡量的績效（pay for per-formance），但不同類型的人才有不同的市場競爭程度，加上，每位員工錄用時的議價結構可能不同，若再加上人才長期培養的考量，不論薪資或獎酬的決定結構，都會變得相當複雜。
一旦成為公開資訊，在員工間引發公平性比較，極可能耗掉可觀的管理溝通成本，反而會降低組織的效能。其次，如果薪酬完全透明，主管似乎少了一項強而有力的職位權威（position power）基礎，換句話說，決定薪酬或薪酬資訊的不對稱程度，可能提供經理人對屬下的影響力來源。
待遇不公 遲早出紕漏
問題是，組織的薪酬資訊是否真的可以做到完全保密？事實上，這是絕對不可能的，因為，人資單位、會計單位與資訊單位，都會經手薪酬資訊，高階主管多少也會知悉。薪酬給付若有明顯的不公平，遲早會被員工以非正式的方式傳遞（即使不像個案中的惡作劇），這對於組織內的信任度會是非常大的傷害。因此，許多公司（尤其是外商公司）嚴禁內部討論薪酬，似乎是一個「兩害相權取其輕」的管理措施，這麼一來，薪酬資訊不就形同組織裡「藏在衣櫥裡的骷髏（skeleton in the closet）」。
換個角度想，組織的目的何在？組織是具有共同願景與目標的成員所構成的合作體系（coperative system），而信任是合作的基礎，信任更是激發個人負責任與創新行為的原動力。只要能夠有公平的薪酬制度，透明的薪酬資訊應該有助於強化組織的信任。再者，薪酬並非唯一的激勵工具，甚至只是保健因子（hygiene factor），真正的激勵因子（motivator）尚包括組織文化認同、訓練發展與成長機會以及能體現自我實現的工作挑戰等，組織似乎不該過度依賴薪酬為核心的激勵工具才是。
衡量得失 變革好時機
個案公司陳總經理若將此事定位為危機，仍想將薪酬資訊「關回衣櫥」，則愈快處理愈好，透過正式溝通與對可能產生問題的個案進行處理，衡量可能產生的流失，運用組織未來的發展願景、穩住陣腳為優先。若想藉此逐步走向薪酬制度的合理化，甚至用人制度的改進，未嘗不是一個轉機及變革的好機會。
（作者是臺灣大學國際企業學系教授暨EMBA執行長）
【2007/10/21 經濟日報】
這個有趣的個案，凸顯出一個在管理上被視為理所當然、卻未必理直氣壯的問題：組織中的薪資與獎酬資訊到底應不應該公開？多數企業採取不公開的作法，原因是什麼呢？在個案中，離職員工將公司薪資與獎酬資訊公開，這個問題便成為討論與可能必須採取危機處理的焦點。
透明管理 創造高獲利
先看看有沒有大企業採取薪資完全公開的作法。哈默爾（Gary Hamel）在他的新書《管理大未來》中，特別提到美國新崛起的食品連鎖店──健全食品（Whole Food, Inc.），該公司不但薪資完全透明，營運資訊也是高度透明，同時，更明訂任何員工的薪資不得超過公司平均薪資的19倍（遠低於產業的平均）。加上許多高度員工自主的管理創新，這家公司創造了業內最佳的獲利坪效。
為何多數的公司都採取薪資不公開的作法？首先，決定薪酬的因素相當多元，儘管薪酬的基本決定因素為個人能力（pay for competence）與可衡量的績效（pay for per-formance），但不同類型的人才有不同的市場競爭程度，加上，每位員工錄用時的議價結構可能不同，若再加上人才長期培養的考量，不論薪資或獎酬的決定結構，都會變得相當複雜。
一旦成為公開資訊，在員工間引發公平性比較，極可能耗掉可觀的管理溝通成本，反而會降低組織的效能。其次，如果薪酬完全透明，主管似乎少了一項強而有力的職位權威（position power）基礎，換句話說，決定薪酬或薪酬資訊的不對稱程度，可能提供經理人對屬下的影響力來源。
待遇不公 遲早出紕漏
問題是，組織的薪酬資訊是否真的可以做到完全保密？事實上，這是絕對不可能的，因為，人資單位、會計單位與資訊單位，都會經手薪酬資訊，高階主管多少也會知悉。薪酬給付若有明顯的不公平，遲早會被員工以非正式的方式傳遞（即使不像個案中的惡作劇），這對於組織內的信任度會是非常大的傷害。因此，許多公司（尤其是外商公司）嚴禁內部討論薪酬，似乎是一個「兩害相權取其輕」的管理措施，這麼一來，薪酬資訊不就形同組織裡「藏在衣櫥裡的骷髏（skeleton in the closet）」。
換個角度想，組織的目的何在？組織是具有共同願景與目標的成員所構成的合作體系（coperative system），而信任是合作的基礎，信任更是激發個人負責任與創新行為的原動力。只要能夠有公平的薪酬制度，透明的薪酬資訊應該有助於強化組織的信任。再者，薪酬並非唯一的激勵工具，甚至只是保健因子（hygiene factor），真正的激勵因子（motivator）尚包括組織文化認同、訓練發展與成長機會以及能體現自我實現的工作挑戰等，組織似乎不該過度依賴薪酬為核心的激勵工具才是。
衡量得失 變革好時機
個案公司陳總經理若將此事定位為危機，仍想將薪酬資訊「關回衣櫥」，則愈快處理愈好，透過正式溝通與對可能產生問題的個案進行處理，衡量可能產生的流失，運用組織未來的發展願景、穩住陣腳為優先。若想藉此逐步走向薪酬制度的合理化，甚至用人制度的改進，未嘗不是一個轉機及變革的好機會。
（作者是臺灣大學國際企業學系教授暨EMBA執行長）
【2007/10/21 經濟日報】
台大EMBA教室》制度化 兼顧公平性與競爭力
【經濟日報╱賴麗安】
在高度競爭及快速變動的商業環境下，影響人才吸引、激勵及留置的人力資源管理機制，是組織保持競爭力的要件之一；薪酬管理則是人力資源管理中極為敏感的部分。
由於員工自尊心及對於金錢的認知不同，薪水可以是激勵員工績效表現的主要動力，但也可能是員工感到不平沮喪的重要原因。因此，很多公司採取薪水保密制度，以避免薪資解釋不易的困擾，或是保有薪酬給付的彈性，以達到差異化目的。
然而，從員工的角度而言，薪水絕對是其關注的焦點及工作的目的之一。因此，員工薪水的公平性及市場競爭力是重要的管理議題，企業不妨用積極正面的角度面對它：
對內的公平性
公平性是指員工對其工作的投入及收到的酬勞是否合理的認知。因此，企業可以維持其對個人薪資保密政策，降低可能的額外管理成本；但對於薪酬管理的機制則應採取公開透明的作法。例如，薪資給付的原則是根據職位給付、績效給付、年資給付或是人才市場價值，如此才能使主管用人有所遵循，員工也了解自己如何可以爭取到高薪。
對外的競爭力
企業薪資給付水準，是根據人才競爭策略及人才的市場供需決定，以避免因薪資過高而人事成本過高，或因薪資過低而造成人才流失。因此，企業應根據其標竿的人才競爭市場，參考專業的市場薪資調查報告，決定薪水給付水準，以確保薪水在人才競爭市場上的競爭力。
獎酬以及溝通
若以雙因子激勵理論來看，金錢性獎酬是導致員工不滿足的關鍵因素，因此很難讓員工滿足而有持續激勵效果。為了達到激勵員工的目的，愈來愈多企業以兼具金錢性與非金錢性的整體獎酬觀念來規劃薪酬制度，透過非金錢性獎酬如工作環境、教育訓練或生涯發展機會等激勵因子，提升獎酬的激勵效果。而在執行整體獎酬制度時，持續的與員工溝通關於企業人力資源管理策略、原則及做法，是激勵員工並贏得員工信任的重要過程。
如果企業平常針對薪水的公平性及競爭力，採取制度化的薪酬管理作法，即使如個案所述薪水意外曝光，對企業造成的負面影響也是有限的。
（作者曾任美商惠悅管理顧問公司副總經理暨首席顧問，臺大EMBA93級國企組）
【2007/10/21 經濟日報】
在高度競爭及快速變動的商業環境下，影響人才吸引、激勵及留置的人力資源管理機制，是組織保持競爭力的要件之一；薪酬管理則是人力資源管理中極為敏感的部分。
由於員工自尊心及對於金錢的認知不同，薪水可以是激勵員工績效表現的主要動力，但也可能是員工感到不平沮喪的重要原因。因此，很多公司採取薪水保密制度，以避免薪資解釋不易的困擾，或是保有薪酬給付的彈性，以達到差異化目的。
然而，從員工的角度而言，薪水絕對是其關注的焦點及工作的目的之一。因此，員工薪水的公平性及市場競爭力是重要的管理議題，企業不妨用積極正面的角度面對它：
對內的公平性
公平性是指員工對其工作的投入及收到的酬勞是否合理的認知。因此，企業可以維持其對個人薪資保密政策，降低可能的額外管理成本；但對於薪酬管理的機制則應採取公開透明的作法。例如，薪資給付的原則是根據職位給付、績效給付、年資給付或是人才市場價值，如此才能使主管用人有所遵循，員工也了解自己如何可以爭取到高薪。
對外的競爭力
企業薪資給付水準，是根據人才競爭策略及人才的市場供需決定，以避免因薪資過高而人事成本過高，或因薪資過低而造成人才流失。因此，企業應根據其標竿的人才競爭市場，參考專業的市場薪資調查報告，決定薪水給付水準，以確保薪水在人才競爭市場上的競爭力。
獎酬以及溝通
若以雙因子激勵理論來看，金錢性獎酬是導致員工不滿足的關鍵因素，因此很難讓員工滿足而有持續激勵效果。為了達到激勵員工的目的，愈來愈多企業以兼具金錢性與非金錢性的整體獎酬觀念來規劃薪酬制度，透過非金錢性獎酬如工作環境、教育訓練或生涯發展機會等激勵因子，提升獎酬的激勵效果。而在執行整體獎酬制度時，持續的與員工溝通關於企業人力資源管理策略、原則及做法，是激勵員工並贏得員工信任的重要過程。
如果企業平常針對薪水的公平性及競爭力，採取制度化的薪酬管理作法，即使如個案所述薪水意外曝光，對企業造成的負面影響也是有限的。
（作者曾任美商惠悅管理顧問公司副總經理暨首席顧問，臺大EMBA93級國企組）
【2007/10/21 經濟日報】
台大EMBA教室》員工薪情不能說的？
【經濟日報╱陳珮馨】
個案摘要
歐朋服飾公司（Open Fashion Co.）CEO陳振賢眼前，放著一道前所未有的難題，今天早上，全公司同時收到一封電子郵件，附加檔案詳列165位員工的薪資及分紅情形。
人力資源部經理溫宗德一口咬定，昨天剛離職、具資訊背景的王天倫是背後操盤者，但不管如何，事情已經爆發了，員工情緒激動，有人覺得自己賺太少不高興，有人則因拿高薪的秘密被洩漏而不知所措。
溫宗德認為事態嚴重，為了搶人才、留人，歐朋服飾有經驗的行銷與業務人員、網路部門幾位新聘的年輕人，薪水都遠高於其他資深員工，加上許多不為人知的薪資差異，如今全部攤在員工眼前，他很擔心員工反彈。
事已至此，溫宗德建議，網路時代薪資保密難度很高，不如讓薪資透明化，將員工視為企業夥伴，由他們幫公司確認薪資的公平性，同時也讓員工了解企業成本結構，讓危機化為轉機。
不過，財務部經理杜明怡反對，他認為薪資差異大，雖是不得已的趨勢，但所有薪資差異應該是不能公開的秘密，畢竟薪資反映的是主管對員工的評斷，怎麼可能公開解釋？
因此，杜明怡建議，明天的幹部會議上，先要表露感同身受的態度，承諾檢討薪資差異，以平息紛爭，但私底下，必須加強電腦防護措施，讓薪資繼續保密，只要避免同樣事情再度發生，過一陣子，大家都會漸漸淡忘掉了。
面對兩位意見相左的經理，陳振賢仍拿捏不定，溫宗德的提議聽來奇怪，但不無道理，尤其事情很可能再度發生，但或許杜明怡是對的，一切都將煙消雲散，到底該如何面對即將到來的幹部會議呢？
（改編自天下雜誌企管系列叢書李吉仁修改版本，陳珮馨摘錄）
現場討論
「有人遇過相同的經驗嗎？」個案主持人台大EMBA執行長李吉仁詢問，台下有人表示，財務負責人曾經把薪資表單忘在印表機，有人則遇過離職員工，把該部門薪資貼上網站。
很顯然，薪水的確有可能不再是秘密，不過有位學員點出關鍵，企業禁止員工談論薪資，員工還是有辦法知情，至少負責薪資的人員，一定能掌握薪資結構，尤其在網路的時代，薪水根本是個「公開的秘密」。
薪資待遇 主觀決定
李吉仁順勢，要大家反向思考，「為何薪資會是公開的秘密？」有學員表示，因為薪資制度存在很多主觀因素，例如，面試兩小時過程，求職者的談判能力、個人特質，都能決定他進公司的起薪水；進入公司以後，薪水的漲幅也是見仁見智。
有學員假設：「如果兩個人，工作表現一樣，其中一人爭取加薪，主管會順手幫另外一起加薪嗎？」大家都搖搖頭，表示不可能，久而久之，這兩個人的薪水差距將愈來愈大。
其次，薪資分配本來就很難「公平」，有學員認為，不同職位角色，待遇也不一樣，一般而言，職務的專業性高、替代性低，例如，行銷或研發人員等，通常拿到較高的薪水，相對於職務專業性低、替代性高，例如，總機、行政人員，拿到的薪水也相對較低。
薪資掌控 權力表現
「就算全公司薪水都一樣，我也不會說破的」，一位擔任企業領導人的學員表示，李吉仁進一步請大家想想，若照這樣的邏輯推演下去，所謂的「管理」，是不是就是在建構公司和員工的資訊不對稱，而經理人掌握薪資的能力，好像正是「權力」的彰顯？
不過在個案情況下，薪水不再是秘密了，「現在怎麼辦？」李吉仁問，有學員認為，歷史無法改變了，CEO不能否認，但要帶著員工往前看，同時調整薪資制度，讓員工對未來有期待。
也有學員建議，歐朋服飾公司原先並未做好獎賞分明，首先要改進的，就是先鞏固領導力、重新建立薪資制度，最好能連續一段時間，持續公開薪資，才能向員工證明公司「改邪歸正」，重新博得員工信任。
實際的處理程序上，有學員建議「冷處理」，取消隔天的幹部會議，採取各個擊破方法，轉移員工注意力，過一段時間自然消音；不過，其他學員持不同看法，堅持要積極處理，第一時間撫平大家情緒，隔天聚集全公司165位員工開會，以免訊息傳達時被扭曲。
速戰速決 贏回信任
「所有的員工都在觀察公司的反應」，一位學員認為，這是危機處理的案件，必須跟時間賽跑，不如在事發當天，就從165位員工中，篩選出具有批判力的人、意見領袖以及不可流失的關鍵性人才，先和這些人開會，傾聽他們的想法，透過他們的反應，來決定下一步路該怎麼走。
有學員認為，CEO不能置身事外，必須率領HR和資訊主管一起負責，承認犯了錯誤，接著告訴員工，公司過去做得不好，未來將會徹底改進，不過所有的表達，仍然要維持既有尊嚴。
大部分學員都認為，時間拖得愈久、災難愈大，甚至會造成大量人才出走，唯有迅速回應，誠懇應變，再次贏回員工信任，才有機會重整殘局、重新出發。
【2007/10/21 經濟日報】
個案摘要
歐朋服飾公司（Open Fashion Co.）CEO陳振賢眼前，放著一道前所未有的難題，今天早上，全公司同時收到一封電子郵件，附加檔案詳列165位員工的薪資及分紅情形。
人力資源部經理溫宗德一口咬定，昨天剛離職、具資訊背景的王天倫是背後操盤者，但不管如何，事情已經爆發了，員工情緒激動，有人覺得自己賺太少不高興，有人則因拿高薪的秘密被洩漏而不知所措。
溫宗德認為事態嚴重，為了搶人才、留人，歐朋服飾有經驗的行銷與業務人員、網路部門幾位新聘的年輕人，薪水都遠高於其他資深員工，加上許多不為人知的薪資差異，如今全部攤在員工眼前，他很擔心員工反彈。
事已至此，溫宗德建議，網路時代薪資保密難度很高，不如讓薪資透明化，將員工視為企業夥伴，由他們幫公司確認薪資的公平性，同時也讓員工了解企業成本結構，讓危機化為轉機。
不過，財務部經理杜明怡反對，他認為薪資差異大，雖是不得已的趨勢，但所有薪資差異應該是不能公開的秘密，畢竟薪資反映的是主管對員工的評斷，怎麼可能公開解釋？
因此，杜明怡建議，明天的幹部會議上，先要表露感同身受的態度，承諾檢討薪資差異，以平息紛爭，但私底下，必須加強電腦防護措施，讓薪資繼續保密，只要避免同樣事情再度發生，過一陣子，大家都會漸漸淡忘掉了。
面對兩位意見相左的經理，陳振賢仍拿捏不定，溫宗德的提議聽來奇怪，但不無道理，尤其事情很可能再度發生，但或許杜明怡是對的，一切都將煙消雲散，到底該如何面對即將到來的幹部會議呢？
（改編自天下雜誌企管系列叢書李吉仁修改版本，陳珮馨摘錄）
現場討論
「有人遇過相同的經驗嗎？」個案主持人台大EMBA執行長李吉仁詢問，台下有人表示，財務負責人曾經把薪資表單忘在印表機，有人則遇過離職員工，把該部門薪資貼上網站。
很顯然，薪水的確有可能不再是秘密，不過有位學員點出關鍵，企業禁止員工談論薪資，員工還是有辦法知情，至少負責薪資的人員，一定能掌握薪資結構，尤其在網路的時代，薪水根本是個「公開的秘密」。
薪資待遇 主觀決定
李吉仁順勢，要大家反向思考，「為何薪資會是公開的秘密？」有學員表示，因為薪資制度存在很多主觀因素，例如，面試兩小時過程，求職者的談判能力、個人特質，都能決定他進公司的起薪水；進入公司以後，薪水的漲幅也是見仁見智。
有學員假設：「如果兩個人，工作表現一樣，其中一人爭取加薪，主管會順手幫另外一起加薪嗎？」大家都搖搖頭，表示不可能，久而久之，這兩個人的薪水差距將愈來愈大。
其次，薪資分配本來就很難「公平」，有學員認為，不同職位角色，待遇也不一樣，一般而言，職務的專業性高、替代性低，例如，行銷或研發人員等，通常拿到較高的薪水，相對於職務專業性低、替代性高，例如，總機、行政人員，拿到的薪水也相對較低。
薪資掌控 權力表現
「就算全公司薪水都一樣，我也不會說破的」，一位擔任企業領導人的學員表示，李吉仁進一步請大家想想，若照這樣的邏輯推演下去，所謂的「管理」，是不是就是在建構公司和員工的資訊不對稱，而經理人掌握薪資的能力，好像正是「權力」的彰顯？
不過在個案情況下，薪水不再是秘密了，「現在怎麼辦？」李吉仁問，有學員認為，歷史無法改變了，CEO不能否認，但要帶著員工往前看，同時調整薪資制度，讓員工對未來有期待。
也有學員建議，歐朋服飾公司原先並未做好獎賞分明，首先要改進的，就是先鞏固領導力、重新建立薪資制度，最好能連續一段時間，持續公開薪資，才能向員工證明公司「改邪歸正」，重新博得員工信任。
實際的處理程序上，有學員建議「冷處理」，取消隔天的幹部會議，採取各個擊破方法，轉移員工注意力，過一段時間自然消音；不過，其他學員持不同看法，堅持要積極處理，第一時間撫平大家情緒，隔天聚集全公司165位員工開會，以免訊息傳達時被扭曲。
速戰速決 贏回信任
「所有的員工都在觀察公司的反應」，一位學員認為，這是危機處理的案件，必須跟時間賽跑，不如在事發當天，就從165位員工中，篩選出具有批判力的人、意見領袖以及不可流失的關鍵性人才，先和這些人開會，傾聽他們的想法，透過他們的反應，來決定下一步路該怎麼走。
有學員認為，CEO不能置身事外，必須率領HR和資訊主管一起負責，承認犯了錯誤，接著告訴員工，公司過去做得不好，未來將會徹底改進，不過所有的表達，仍然要維持既有尊嚴。
大部分學員都認為，時間拖得愈久、災難愈大，甚至會造成大量人才出走，唯有迅速回應，誠懇應變，再次贏回員工信任，才有機會重整殘局、重新出發。
【2007/10/21 經濟日報】
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