【經濟日報／黃崇興】
一個公司中最舉足輕重的角色就是CEO，他的角色本來就是多重的，不單只是刻劃遠景的理想家，更是執行計畫的實踐家，他是協調問題的中間者，也是在必要時壯士斷腕做出決定的決策者。好的CEO能夠建立起優良的組織文化，相反地CEO如果才識不夠，將導致公司士氣低落等嚴重的危機。
究竟CEO該具備何種特質，才能稱職的扮演上述的角色，這正是EMBA教育值得探討的，以下列出兩個特質以供大家參考。
CEO的首要能力是「洞悉與分析」的能力，CEO必須清楚的探究出問題的根源，而非被事情的表象所蒙蔽，因為唯有透過洞悉與分析，了解問題的源頭，才能真正將問題有效處理。
其次CEO必須有「溝通」能力，這個能力是完成許多不可能任務的不二法門。首先是對上的溝通：與董事會溝通，溝通公司的遠景，溝通CEO在公司中的職權範圍，如此一來，CEO才能為其所能為。
其次是與下的溝通：與公司內所有職員溝通，讓職員們了解公司未來的方向，了解公司現在所面對的問題，並且讓員工充分體認到公司仰賴每一位員工在他崗位上無私的奉獻才能達到成功，藉由對下的溝通鼓勵員工們完成他們該完成的事項，以期公司內部各部門各盡其職。
最後是橫向溝通：協調各部門之間的衝突，消除組織之間的對立氛圍，創造合作的氣氛。
當然一個成功的CEO絕對不是單單指具備「溝通」與「解析問題」的能力，但這兩項特質是CEO最根本也最重要的兩項，不可偏廢。他的胸襟與經驗、他的幕僚群、他的專業知識都是一位成功的CEO必要的條件。
（作者是台大EMBA執行長台灣大學工商管理學系及商學研究所副教授）
【2006/12/31 經濟日報】
2006年12月31日 星期日
觀點評析》溝通 + 解析能力 CEO必備
【經濟日報／黃崇興】
一個公司中最舉足輕重的角色就是CEO，他的角色本來就是多重的，不單只是刻劃遠景的理想家，更是執行計畫的實踐家，他是協調問題的中間者，也是在必要時壯士斷腕做出決定的決策者。好的CEO能夠建立起優良的組織文化，相反地CEO如果才識不夠，將導致公司士氣低落等嚴重的危機。
究竟CEO該具備何種特質，才能稱職的扮演上述的角色，這正是EMBA教育值得探討的，以下列出兩個特質以供大家參考。
CEO的首要能力是「洞悉與分析」的能力，CEO必須清楚的探究出問題的根源，而非被事情的表象所蒙蔽，因為唯有透過洞悉與分析，了解問題的源頭，才能真正將問題有效處理。
其次CEO必須有「溝通」能力，這個能力是完成許多不可能任務的不二法門。首先是對上的溝通：與董事會溝通，溝通公司的遠景，溝通CEO在公司中的職權範圍，如此一來，CEO才能為其所能為。
其次是與下的溝通：與公司內所有職員溝通，讓職員們了解公司未來的方向，了解公司現在所面對的問題，並且讓員工充分體認到公司仰賴每一位員工在他崗位上無私的奉獻才能達到成功，藉由對下的溝通鼓勵員工們完成他們該完成的事項，以期公司內部各部門各盡其職。
最後是橫向溝通：協調各部門之間的衝突，消除組織之間的對立氛圍，創造合作的氣氛。
當然一個成功的CEO絕對不是單單指具備「溝通」與「解析問題」的能力，但這兩項特質是CEO最根本也最重要的兩項，不可偏廢。他的胸襟與經驗、他的幕僚群、他的專業知識都是一位成功的CEO必要的條件。
（作者是台大EMBA執行長台灣大學工商管理學系及商學研究所副教授）
【2006/12/31 經濟日報】
一個公司中最舉足輕重的角色就是CEO，他的角色本來就是多重的，不單只是刻劃遠景的理想家，更是執行計畫的實踐家，他是協調問題的中間者，也是在必要時壯士斷腕做出決定的決策者。好的CEO能夠建立起優良的組織文化，相反地CEO如果才識不夠，將導致公司士氣低落等嚴重的危機。
究竟CEO該具備何種特質，才能稱職的扮演上述的角色，這正是EMBA教育值得探討的，以下列出兩個特質以供大家參考。
CEO的首要能力是「洞悉與分析」的能力，CEO必須清楚的探究出問題的根源，而非被事情的表象所蒙蔽，因為唯有透過洞悉與分析，了解問題的源頭，才能真正將問題有效處理。
其次CEO必須有「溝通」能力，這個能力是完成許多不可能任務的不二法門。首先是對上的溝通：與董事會溝通，溝通公司的遠景，溝通CEO在公司中的職權範圍，如此一來，CEO才能為其所能為。
其次是與下的溝通：與公司內所有職員溝通，讓職員們了解公司未來的方向，了解公司現在所面對的問題，並且讓員工充分體認到公司仰賴每一位員工在他崗位上無私的奉獻才能達到成功，藉由對下的溝通鼓勵員工們完成他們該完成的事項，以期公司內部各部門各盡其職。
最後是橫向溝通：協調各部門之間的衝突，消除組織之間的對立氛圍，創造合作的氣氛。
當然一個成功的CEO絕對不是單單指具備「溝通」與「解析問題」的能力，但這兩項特質是CEO最根本也最重要的兩項，不可偏廢。他的胸襟與經驗、他的幕僚群、他的專業知識都是一位成功的CEO必要的條件。
（作者是台大EMBA執行長台灣大學工商管理學系及商學研究所副教授）
【2006/12/31 經濟日報】
哈佛個案在台大》合併後遺症 該如何解決？
【經濟日報／陳珮馨】
個案摘要
1990年代，哈佛醫院群董事會決定，將同為波士頓17所結盟醫院的「布立根婦女醫院」和「麻州綜合醫院」，合併成立「夥伴健康照護系統」（Partners Healthcare System）新機構，整合兩家醫院的後勤功能、提升行政效率，同時利用規模優勢，向保險公司取得更有利的條件。
眼看「夥伴健康照護系統」成立，擁有研究與教學中心的貝思以色列醫院（BI）備感威脅，旋即和強調外科專長以及高品質醫療的女執事醫院（D）合併為BID，並在1996年時和奧本山醫院、新英格蘭浸禮會醫院等其他醫院成立CareGroup System，但運作卻不順利。
首先，主導BID醫學中心的都是BI的主管，迫使許多BID的好醫生出走，新組織充滿對立、猜疑；其次，BID的領導人推動診療整合，遇到很大的阻力，1996年《平衡預算法》削減醫療保險給付後，BID的財務狀況更加惡化，1998年到2001年度虧損都超過5000萬美元，全靠5到6億元的捐款基金彌補。
CareGroup的治理結構也有問題，45位董事會只有四分之一有醫學背景，BID同時也有自己的董事會；CareGroup執行長吉姆‧瑞納森，兼任BID執行長，許多決策，總是事後才知會BID院長。每隔六到八個月，BID管理階層就提出新的振興方案，也多次請顧問公司提建議，卻不見任何具體行動，直到2001年瑞納森去職後，才出現轉機。
BID醫院的董事長包伯‧梅擇力邀深具管理能力，但是毫無醫療背景的保羅‧萊維出任執行長，萊維從1998年擔任哈佛醫學院常務院長和營運長，同時負責哈佛醫學院和結盟醫院的聯絡。深入了解情況後，萊維發現BID的問題出在經營管理，根本和醫療無關，於是決定出掌BID醫學中心。（陳珮馨摘自哈佛商學院HBS個案）
現場討論
這一次的個案很特別，全文是保羅‧萊維以第一人稱，口述對於BID醫學中心的觀察，以及他決定出掌執行長的心境。主持人臺大工商管理學系、商學研究所副教授黃崇興，首先請大家提出意見，BID醫學中心在萊維接手前，為何會出現這麼多問題？
台下學員紛紛表達意見，多數人認為BID的狀況，全都是典型的購併問題，也就是組織文化如何融合的問題，尤其BI為猶太人設立，著重於醫學研究與教學中心；D隸屬衛理公會，強調外科專長和高品質醫療，相較於BI而言，D顯然更為商業取向，兩間醫院的文化差異極大。
寧可自由戀愛…
推動合併，未經充分調適
「這一件合併案是否公平？它是基於哪些基礎而走上合併之路？」黃崇興問，幾乎所有人都搖頭，最明顯的是，BID完全是「夥伴健康照護系統」成立，形成外部壓力後，才被逼著合併成立，「大家都不喜歡相親結婚，寧可自由戀愛」，一位學員生動描述，可見推動合併前，組織內部並沒有經過充分的調適。
綜合多方意見，最大的問題在於治理結構，有學員表示，BID合併後所有權力都在BI手上，另有學員認為董事會架構有問題，CareGroup和BID兩方都設立董事會，形成多頭馬車，CareGroup的45位董事會中，又只有四分之一是醫療背景，其他都是靠捐款獲得名分。
治理結構失調…
模糊領導，組織決策失能
除了治理結構外，顯然領導力也出了狀況，學員提出，CareGroup和BID的執行長由瑞納森一人擔任，就像控股公司和實際執行的公司一般，兩者目標並不相同，模糊的領導方式，形成一個毫無決策能力的組織，所以振興方案全部不了了之。
BID著手合併的方式也值得商榷，相對於「夥伴健康照護系統」推動後勤的行政整合，BID卻是從診療著手，從而遇到極大的阻力，「醫院裡誰最大？」「醫生。」黃崇興問，在場幾乎異口同聲回答，尤其在大家想像中，專業人士總是最難管理的。
但有學員認為，瑞納森身兼CareGroup和BID執行長，所有的新計畫都跳過醫生的領導人BID院長，等於把全體醫生排除於外，等到推動診療整合時，自然無法獲得醫生的支持。實際上，1999年底BID準備將婦產科收掉的新計畫，也沒有人知會哈佛醫學院，相關人士竟是從報紙獲得消息。
「萊維為什麼敢接掌BID呢？」黃崇興換了一個角度提問，從個案文中看來，萊維受到哈佛醫學院院長支持，接掌BID可謂眾望所歸，但是他根本沒有醫療背景，為何自認能勝任？
一位學員指出關鍵，BID醫學中心歸根咎底，其實是經營管理出了問題，萊維懂得分析問題、做決策，也懂得鼓舞人心，雖然不懂醫療，但是他擅長經營管理，所以他敢接下執行長的擔子。不少學員也指出，萊維不屬於BID原班人馬，所以他毫無包袱，可以盡情施展。
管理純屬商業…
專業執行長，不必是醫生
黃崇興相當贊同，表示「稱職的CEO，不能被產業限制住」，醫院院長必須具醫療背景，但是負責經營醫院的執行長，卻必須具有好的管理能力，尤其BID執行長面臨的問題，包括決策執行、領導力、財務能力等，完全屬於「商業問題」，擅長管理的萊維，已經旁觀BID近三年時間，自然是不二人選。
黃崇興追問，「若你是萊維，你將如何展開這份工作？」學員立刻強調「溝通」為優先要務，萊維應該向代表醫生的院長釋出善意、取得和解，尤其前任執行長已經破壞組織間的信任，修補關係實為當務之急。
搶救財務作戰…
首重溝通，找對地方下手
不過，黃崇興提醒大家，別忘了董事會也是亂源之一，礙於許多董事也是捐款人，醫學中心需要他們的金錢支持，萊維既然是董事會推舉人選，應該要仗著這番優勢，提早於上任前，向董事會報告未來的組織定位、經營策略、工作時程等，趁機向董事會開條件，要求一定的資源協助，以為未來鋪路。
「上任第一天，萊維該做什麼事？」黃崇興接著問，學員立刻表示，萊維應該向所有人宣告他的遠景和使命，例如發一封 email給大家，清楚說明他將展開的工作。「第一封信要傳遞什麼訊息？」黃崇興提醒大家，思考一下BID的處境。
很顯然，BID一年虧損5000萬美元，已經陷入惡劣的財務情境，醫院醫生不一定清楚這件事，如何激發大家的「危機感」，燃起同舟共濟的情懷，將是萊維在第一封email中，必須充分傳遞的訊息。
回顧過去幾年來，BID管理階層不斷推出新方案、卻又不斷失敗，院內醫生早就失去信心、感覺事不關己。有學員表示，萊維若要打破這些心結，就要效法二次大戰諾曼第登陸的方式，率先找一個地方「登陸」。
因此，第一天就提高大家的危機感，接著就應該從諸多方案中，至少挑出一件可行計畫、迅速執行到底，大家看到成功的案例，將會激起一線希望，自然也對萊維更有信心，為未來的經營之路打下好基礎。
【2006/12/31 經濟日報】
個案摘要
1990年代，哈佛醫院群董事會決定，將同為波士頓17所結盟醫院的「布立根婦女醫院」和「麻州綜合醫院」，合併成立「夥伴健康照護系統」（Partners Healthcare System）新機構，整合兩家醫院的後勤功能、提升行政效率，同時利用規模優勢，向保險公司取得更有利的條件。
眼看「夥伴健康照護系統」成立，擁有研究與教學中心的貝思以色列醫院（BI）備感威脅，旋即和強調外科專長以及高品質醫療的女執事醫院（D）合併為BID，並在1996年時和奧本山醫院、新英格蘭浸禮會醫院等其他醫院成立CareGroup System，但運作卻不順利。
首先，主導BID醫學中心的都是BI的主管，迫使許多BID的好醫生出走，新組織充滿對立、猜疑；其次，BID的領導人推動診療整合，遇到很大的阻力，1996年《平衡預算法》削減醫療保險給付後，BID的財務狀況更加惡化，1998年到2001年度虧損都超過5000萬美元，全靠5到6億元的捐款基金彌補。
CareGroup的治理結構也有問題，45位董事會只有四分之一有醫學背景，BID同時也有自己的董事會；CareGroup執行長吉姆‧瑞納森，兼任BID執行長，許多決策，總是事後才知會BID院長。每隔六到八個月，BID管理階層就提出新的振興方案，也多次請顧問公司提建議，卻不見任何具體行動，直到2001年瑞納森去職後，才出現轉機。
BID醫院的董事長包伯‧梅擇力邀深具管理能力，但是毫無醫療背景的保羅‧萊維出任執行長，萊維從1998年擔任哈佛醫學院常務院長和營運長，同時負責哈佛醫學院和結盟醫院的聯絡。深入了解情況後，萊維發現BID的問題出在經營管理，根本和醫療無關，於是決定出掌BID醫學中心。（陳珮馨摘自哈佛商學院HBS個案）
現場討論
這一次的個案很特別，全文是保羅‧萊維以第一人稱，口述對於BID醫學中心的觀察，以及他決定出掌執行長的心境。主持人臺大工商管理學系、商學研究所副教授黃崇興，首先請大家提出意見，BID醫學中心在萊維接手前，為何會出現這麼多問題？
台下學員紛紛表達意見，多數人認為BID的狀況，全都是典型的購併問題，也就是組織文化如何融合的問題，尤其BI為猶太人設立，著重於醫學研究與教學中心；D隸屬衛理公會，強調外科專長和高品質醫療，相較於BI而言，D顯然更為商業取向，兩間醫院的文化差異極大。
寧可自由戀愛…
推動合併，未經充分調適
「這一件合併案是否公平？它是基於哪些基礎而走上合併之路？」黃崇興問，幾乎所有人都搖頭，最明顯的是，BID完全是「夥伴健康照護系統」成立，形成外部壓力後，才被逼著合併成立，「大家都不喜歡相親結婚，寧可自由戀愛」，一位學員生動描述，可見推動合併前，組織內部並沒有經過充分的調適。
綜合多方意見，最大的問題在於治理結構，有學員表示，BID合併後所有權力都在BI手上，另有學員認為董事會架構有問題，CareGroup和BID兩方都設立董事會，形成多頭馬車，CareGroup的45位董事會中，又只有四分之一是醫療背景，其他都是靠捐款獲得名分。
治理結構失調…
模糊領導，組織決策失能
除了治理結構外，顯然領導力也出了狀況，學員提出，CareGroup和BID的執行長由瑞納森一人擔任，就像控股公司和實際執行的公司一般，兩者目標並不相同，模糊的領導方式，形成一個毫無決策能力的組織，所以振興方案全部不了了之。
BID著手合併的方式也值得商榷，相對於「夥伴健康照護系統」推動後勤的行政整合，BID卻是從診療著手，從而遇到極大的阻力，「醫院裡誰最大？」「醫生。」黃崇興問，在場幾乎異口同聲回答，尤其在大家想像中，專業人士總是最難管理的。
但有學員認為，瑞納森身兼CareGroup和BID執行長，所有的新計畫都跳過醫生的領導人BID院長，等於把全體醫生排除於外，等到推動診療整合時，自然無法獲得醫生的支持。實際上，1999年底BID準備將婦產科收掉的新計畫，也沒有人知會哈佛醫學院，相關人士竟是從報紙獲得消息。
「萊維為什麼敢接掌BID呢？」黃崇興換了一個角度提問，從個案文中看來，萊維受到哈佛醫學院院長支持，接掌BID可謂眾望所歸，但是他根本沒有醫療背景，為何自認能勝任？
一位學員指出關鍵，BID醫學中心歸根咎底，其實是經營管理出了問題，萊維懂得分析問題、做決策，也懂得鼓舞人心，雖然不懂醫療，但是他擅長經營管理，所以他敢接下執行長的擔子。不少學員也指出，萊維不屬於BID原班人馬，所以他毫無包袱，可以盡情施展。
管理純屬商業…
專業執行長，不必是醫生
黃崇興相當贊同，表示「稱職的CEO，不能被產業限制住」，醫院院長必須具醫療背景，但是負責經營醫院的執行長，卻必須具有好的管理能力，尤其BID執行長面臨的問題，包括決策執行、領導力、財務能力等，完全屬於「商業問題」，擅長管理的萊維，已經旁觀BID近三年時間，自然是不二人選。
黃崇興追問，「若你是萊維，你將如何展開這份工作？」學員立刻強調「溝通」為優先要務，萊維應該向代表醫生的院長釋出善意、取得和解，尤其前任執行長已經破壞組織間的信任，修補關係實為當務之急。
搶救財務作戰…
首重溝通，找對地方下手
不過，黃崇興提醒大家，別忘了董事會也是亂源之一，礙於許多董事也是捐款人，醫學中心需要他們的金錢支持，萊維既然是董事會推舉人選，應該要仗著這番優勢，提早於上任前，向董事會報告未來的組織定位、經營策略、工作時程等，趁機向董事會開條件，要求一定的資源協助，以為未來鋪路。
「上任第一天，萊維該做什麼事？」黃崇興接著問，學員立刻表示，萊維應該向所有人宣告他的遠景和使命，例如發一封 email給大家，清楚說明他將展開的工作。「第一封信要傳遞什麼訊息？」黃崇興提醒大家，思考一下BID的處境。
很顯然，BID一年虧損5000萬美元，已經陷入惡劣的財務情境，醫院醫生不一定清楚這件事，如何激發大家的「危機感」，燃起同舟共濟的情懷，將是萊維在第一封email中，必須充分傳遞的訊息。
回顧過去幾年來，BID管理階層不斷推出新方案、卻又不斷失敗，院內醫生早就失去信心、感覺事不關己。有學員表示，萊維若要打破這些心結，就要效法二次大戰諾曼第登陸的方式，率先找一個地方「登陸」。
因此，第一天就提高大家的危機感，接著就應該從諸多方案中，至少挑出一件可行計畫、迅速執行到底，大家看到成功的案例，將會激起一線希望，自然也對萊維更有信心，為未來的經營之路打下好基礎。
【2006/12/31 經濟日報】
學者素描》杜賓談品牌 融合亞洲經驗
【經濟日報／林育新】
對亞洲企業瞭若指掌的瑞士洛桑管理學院（IMD）教授多明尼克．杜賓（Dominique V. Turpin），二度來台傳授品牌教戰手冊，國內逾30家企業的董座、總經理及行銷經理人有幸成為IMD管理大師的學生
瑞士洛桑管理學院是世界知名的企業經理人培訓機構，秉持「真實世界，真實學習」的治校理念，力求針對不同的企業實境，個別設計課程，給予來自各地的經理人，最真槍實彈的訓練。12月14日到16日，杜賓教授應標竿學院之邀，一手策劃「2006 CEO品牌經營策略班」課程。
「台灣的品牌之路看起來困難重重，但長期來看，品牌管理對台灣企業的成功非常重要」，杜賓在上課前先對台下學員信心喊話。
對日本企業管理情有獨鍾，唸完法國ESSC碩士後，出生法國的杜賓遠赴日本，攻讀Sophi大學經濟學博士。
1994年起，他被IMD派駐到上海的中歐工商管理學院，擔任學術委員代表，深入了解亞洲的經濟與企業發展。
第一堂課中，杜賓以三星的個案，向台下學員解釋這個品牌如何躋身世界知名品牌之列，「三星對亞洲企業來說是個好例子，它是從生產製造大眾產品的無名小卒，躍為創新、設計的知名品牌。」
「產品創新和重塑定位，是三星成功的重要關鍵。」杜賓說，三星將品牌定位成設計先鋒者，而非複製者，因此聚焦在手機、液晶螢幕和半導體，從研發到宣傳都以這三項產品為核心主軸。
「品牌不是你說了就算，而是消費者心中認定你是什麼」，杜賓指出，三星當時做過市場調查，發現消費者願意多花一點錢買設計精美的產品。因此，儘管當時經濟不景氣，三星非但沒降價，反而提高產品價格，以「生魚片」做法，推出「新鮮」產品，新穎的外觀設計，頗獲消費者青睞。
席間，有學員發問：「三星的成功主要是因為南韓政府的大力支持吧？」杜賓表示，在三星崛起的過程中，南韓政府給了不少助力，但三星能成功，主要是品牌策略的改革，因為他們知道維繫品牌是長期的過程，「專精」則是貫穿其中的要素。
講話慢條斯理、脾氣溫和的杜賓，以豐富的亞洲經驗，耐心地回答學員的問題。他歸納三星能名揚全球，是因為有危機意識，總是以消費者需求為基準，擬定長期的品牌行銷策略，而且透過進軍國際追求成長。
【2006/12/31 經濟日報】
對亞洲企業瞭若指掌的瑞士洛桑管理學院（IMD）教授多明尼克．杜賓（Dominique V. Turpin），二度來台傳授品牌教戰手冊，國內逾30家企業的董座、總經理及行銷經理人有幸成為IMD管理大師的學生
瑞士洛桑管理學院是世界知名的企業經理人培訓機構，秉持「真實世界，真實學習」的治校理念，力求針對不同的企業實境，個別設計課程，給予來自各地的經理人，最真槍實彈的訓練。12月14日到16日，杜賓教授應標竿學院之邀，一手策劃「2006 CEO品牌經營策略班」課程。
「台灣的品牌之路看起來困難重重，但長期來看，品牌管理對台灣企業的成功非常重要」，杜賓在上課前先對台下學員信心喊話。
對日本企業管理情有獨鍾，唸完法國ESSC碩士後，出生法國的杜賓遠赴日本，攻讀Sophi大學經濟學博士。
1994年起，他被IMD派駐到上海的中歐工商管理學院，擔任學術委員代表，深入了解亞洲的經濟與企業發展。
第一堂課中，杜賓以三星的個案，向台下學員解釋這個品牌如何躋身世界知名品牌之列，「三星對亞洲企業來說是個好例子，它是從生產製造大眾產品的無名小卒，躍為創新、設計的知名品牌。」
「產品創新和重塑定位，是三星成功的重要關鍵。」杜賓說，三星將品牌定位成設計先鋒者，而非複製者，因此聚焦在手機、液晶螢幕和半導體，從研發到宣傳都以這三項產品為核心主軸。
「品牌不是你說了就算，而是消費者心中認定你是什麼」，杜賓指出，三星當時做過市場調查，發現消費者願意多花一點錢買設計精美的產品。因此，儘管當時經濟不景氣，三星非但沒降價，反而提高產品價格，以「生魚片」做法，推出「新鮮」產品，新穎的外觀設計，頗獲消費者青睞。
席間，有學員發問：「三星的成功主要是因為南韓政府的大力支持吧？」杜賓表示，在三星崛起的過程中，南韓政府給了不少助力，但三星能成功，主要是品牌策略的改革，因為他們知道維繫品牌是長期的過程，「專精」則是貫穿其中的要素。
講話慢條斯理、脾氣溫和的杜賓，以豐富的亞洲經驗，耐心地回答學員的問題。他歸納三星能名揚全球，是因為有危機意識，總是以消費者需求為基準，擬定長期的品牌行銷策略，而且透過進軍國際追求成長。
【2006/12/31 經濟日報】
渡邊捷昭 低成本高品質 永不滿足
【經濟日報／文／劉煥彥】
在外界眼中，日本豐田汽車在全球市場銳不可擋，持續超越競爭對手，取代美國通用汽車成為全球市場龍頭已是指日可待。
但在社長渡邊捷昭眼裡，豐田不僅競爭力下降，品質亮起紅燈，以往超越對手的製造及工程專業，也到了非改弦更張不可的地步。
為了在競爭日益激烈的國際市場保住豐田的領先地位，渡邊正逐步揚棄豐田漸進改善效率的企業文化，從根本上改變豐田設計汽車與工廠的方式。
從數字上來說，渡邊的目標把每輛汽車的零組件減少一半，在未來三四年內把製造成本削減1兆日圓（86.8億美元），亦即每輛車生產成本降低約1,000美元。
豐田汽車在渡邊捷昭主導下，2000年至2004年已省下1兆日圓的零組件採購成本。向來執美國市場牛耳的通用汽車也降低了類似金額的成本，但方法是縮減員額。
豐田汽車向來對提高製造效率毫不留情，但現在卻意識到漸進改善效率的成果有其侷限。該公司1998年在北美組裝一輛車的時間是21.6小時，比通用汽車快10小時。但到去年豐田只改善到21.3小時，而通用卻已幾乎迎頭趕上。
豐田汽車在全球市場的快速擴張也已出現後遺症。該公司去年在美國召回238萬輛車，比生產總數226萬輛還多，顯示不僅製造有問題，設計可能也有瑕疵。
渡邊捷昭說：「我知道公司資源過於分散，但至少現在我們逐漸了解問題出在哪裡了。我們最害怕的是問題隱藏在大家不知道的地方。」
他透露，豐田汽車在1990年代末期積極提升製造效率是受到競爭對手的刺激。一位同業主管私下告訴豐田，豐田採購零組件的價格比其他車廠高。
豐田在顏面無光之餘，開始詳細比較每種車款與零組件與對手的差異，結果發現豐田根本沒有成本優勢，在數百種零組件與汽車系統中只有半數優於同業。渡邊說：「這真是丟人丟到家。」
當然與病入膏肓的通用及福特汽車相比，豐田的成本問題不算什麼。美國大多數車廠不僅銷售下滑，還為高昂的勞工與醫療成本所苦。但成本問題在渡邊眼中是重大危機，如果豐田喪失製造效率與品質優勢，就沒有未來可言。
豐田以當時任採購主管的渡邊捷昭為首，開始進行名為「打造21世紀成本競爭力」計畫，簡稱CCC21。渡邊要求公司與供應商改變173項零組件與系統的設計及製造方式，要求在不影響品質前提下變得更簡單且價格更低。
以綁緊車內許多電線的集線束為例，豐田與供應商把多如牛毛的規格整理合併，因而節省數千萬美元，整個計畫最後共省下1兆日圓，相當於在2004年為止的五年間減少三成採購成本。
就在豐田推動CCC21計畫同時，中國大陸廉價生產的零組件供應商逐漸崛起，大大改變全球汽車業的面貌，使得過去因顧慮品質問題而很少從大陸採購的豐田汽車，必須更努力削減成本。
豐田汽車未來希望透過名為價值創新（VI）的計畫，重新思考汽車生產方式，避免每次因為更改汽車設計而導致提升製造效率的措施失效。
負責VI計畫的資深工程師大橋說：「我們開始找問題，例如為何一輛車需要60具微電腦？為何不能用更少零組件做更多事情？」
明年出廠的部分新車將從這項計畫受惠。大橋指出，VI的最終目標是每輛車只需一支天線與一具接收器，就能處理所有無線通訊功能，例如控制無需鑰匙的門鎖系統；舊款豐田車通常需要幾十具接收器。豐田希望未來十年可以達成這個目標。
（取材自華爾街日報）
【2006/12/31 經濟日報】
在外界眼中，日本豐田汽車在全球市場銳不可擋，持續超越競爭對手，取代美國通用汽車成為全球市場龍頭已是指日可待。
但在社長渡邊捷昭眼裡，豐田不僅競爭力下降，品質亮起紅燈，以往超越對手的製造及工程專業，也到了非改弦更張不可的地步。
為了在競爭日益激烈的國際市場保住豐田的領先地位，渡邊正逐步揚棄豐田漸進改善效率的企業文化，從根本上改變豐田設計汽車與工廠的方式。
從數字上來說，渡邊的目標把每輛汽車的零組件減少一半，在未來三四年內把製造成本削減1兆日圓（86.8億美元），亦即每輛車生產成本降低約1,000美元。
豐田汽車在渡邊捷昭主導下，2000年至2004年已省下1兆日圓的零組件採購成本。向來執美國市場牛耳的通用汽車也降低了類似金額的成本，但方法是縮減員額。
豐田汽車向來對提高製造效率毫不留情，但現在卻意識到漸進改善效率的成果有其侷限。該公司1998年在北美組裝一輛車的時間是21.6小時，比通用汽車快10小時。但到去年豐田只改善到21.3小時，而通用卻已幾乎迎頭趕上。
豐田汽車在全球市場的快速擴張也已出現後遺症。該公司去年在美國召回238萬輛車，比生產總數226萬輛還多，顯示不僅製造有問題，設計可能也有瑕疵。
渡邊捷昭說：「我知道公司資源過於分散，但至少現在我們逐漸了解問題出在哪裡了。我們最害怕的是問題隱藏在大家不知道的地方。」
他透露，豐田汽車在1990年代末期積極提升製造效率是受到競爭對手的刺激。一位同業主管私下告訴豐田，豐田採購零組件的價格比其他車廠高。
豐田在顏面無光之餘，開始詳細比較每種車款與零組件與對手的差異，結果發現豐田根本沒有成本優勢，在數百種零組件與汽車系統中只有半數優於同業。渡邊說：「這真是丟人丟到家。」
當然與病入膏肓的通用及福特汽車相比，豐田的成本問題不算什麼。美國大多數車廠不僅銷售下滑，還為高昂的勞工與醫療成本所苦。但成本問題在渡邊眼中是重大危機，如果豐田喪失製造效率與品質優勢，就沒有未來可言。
豐田以當時任採購主管的渡邊捷昭為首，開始進行名為「打造21世紀成本競爭力」計畫，簡稱CCC21。渡邊要求公司與供應商改變173項零組件與系統的設計及製造方式，要求在不影響品質前提下變得更簡單且價格更低。
以綁緊車內許多電線的集線束為例，豐田與供應商把多如牛毛的規格整理合併，因而節省數千萬美元，整個計畫最後共省下1兆日圓，相當於在2004年為止的五年間減少三成採購成本。
就在豐田推動CCC21計畫同時，中國大陸廉價生產的零組件供應商逐漸崛起，大大改變全球汽車業的面貌，使得過去因顧慮品質問題而很少從大陸採購的豐田汽車，必須更努力削減成本。
豐田汽車未來希望透過名為價值創新（VI）的計畫，重新思考汽車生產方式，避免每次因為更改汽車設計而導致提升製造效率的措施失效。
負責VI計畫的資深工程師大橋說：「我們開始找問題，例如為何一輛車需要60具微電腦？為何不能用更少零組件做更多事情？」
明年出廠的部分新車將從這項計畫受惠。大橋指出，VI的最終目標是每輛車只需一支天線與一具接收器，就能處理所有無線通訊功能，例如控制無需鑰匙的門鎖系統；舊款豐田車通常需要幾十具接收器。豐田希望未來十年可以達成這個目標。
（取材自華爾街日報）
【2006/12/31 經濟日報】
波科維茲 差異化挑戰Google
【經濟日報／湯淑君】
看在波科維茲（Steve Berkowitz）的眼裡，微軟公司經營網際網路事業的方式大有改善空間。但他發現，要把這個龐然大物拖向正軌，將是緩慢而艱辛的過程。
波科維茲原是Ask Jeeve搜尋引擎的主管，今年4月被挖角到微軟掌管網路事業部。他說：「以前，我習慣待在小公司。我乘小船，要轉向就自己動手划槳。現在，我管的是一艘郵輪，必須發號施令朝下方高喊：『嘿，機艙裡的人聽好！』」他邊說邊模仿回音。
過去一年來，微軟線上服務的美國使用者不斷流失，砸下鉅資開發的搜尋引擎尚未成氣候。網際網路市場欣欣向榮，但微軟的線上部門卻還在虧錢。對照下，Google業務擴張，業績蒸蒸日上，而且一步步攻進微軟的地盤。
波科維茲說，微軟迷失了方向，因為太沈迷於開發酷炫神奇的軟體，例如新的三度空間（3D）地圖服務，卻遲遲未能打造出讓廣大使用者愛用的搜尋引擎。
他說：「許多決定都是受技術引導，而不是投合消費者的需求。但獲勝的未必是最佳技術，而是最佳體驗。」
要把微軟的網路部門改造成像Google那麼動作敏捷、備受歡迎而且獲利豐厚，不是輕而易舉的任務。正因為挑戰大，雅虎（Yahoo）12月初宣布營運長將離職，美國線上公司（AOL）的執行長則在上個月遭到革職。
但波科維茲的職責更複雜，因為微軟主力產品視窗（Windows）和Office的業績成長趨緩，如今指望網路事業為公司注入新的活力。
依照軟體架構長歐奇（Ray Ozzie）擬訂的策略，微軟正設法打造作用有如作業系統的網路服務———一種可讓其他公司利用微軟強大的資料中心建置企業網站的平台。微軟則希望在藉助這個平台建立的獨立網站上，以及微軟的遊戲軟體，和微軟自己的網站上賣廣告。此外，微軟也想利用線上服務為微軟的軟體產品加值。
這種想法促使微軟創造新的品牌，稱為「Office Live」，包含Word文書處理、Excel試算表的線上延伸，以及其他商用服務。微軟也把電子郵件、即時傳訊（IM）、部落格及網頁搜尋服務重新包裝，整合在「Windows Live」的品牌下，取代「老」牌的MSN。
但搜尋行銷公司Did-It的董事長凱文．李認為，在Google已成為網路搜尋同義詞的市場，不論是MSN或Windows Live，恐怕對消費者的吸引力不大。
波科維茲似乎也不想為他繼承的品牌辯護。他坦白說：「我不曉得取名叫Live適不適當。」不過，他認為現在的當務之急是把微軟的搜尋引擎打造得更讓使用者愛不釋手。
波科維茲也決定保留MSN，因為名稱響亮，掛MSN的各項服務在全球擁有4.3億名使用者。
他說：「使用者蜂擁到MSN，但其中只有極少的人用我們的搜尋服務。我的最高策略，就是避免這些使用者流失。」
因此，波科維茲已指示部屬，將努力宣傳至少兩項網路服務：MSN和Windows Live。他說，MSN是包羅萬象的傳統入口網站，可與雅虎和AOL競爭；Windows Live則是像Google一樣外觀簡潔的網頁，但可用各種模組客製化。
波科維茲說：「Google比別人強的地方，是把基本的事情做對。」但他認為這種優勢不可能持久。他說：「現在，愈來愈多人也把基本的事情做對了。Google忘了如何把差異化推升到更高層次。」
波科維茲說，所謂差異化，不是推出3D地圖這類無關緊要的服務，而是改變基本搜尋結果的呈現方式。
他說：「在前面90%領先，不算贏。最重要的，是讓使用者產生情感上的依戀。我認為那就是最後10%。」
（取材自紐約時報）
【2006/12/31 經濟日報】
看在波科維茲（Steve Berkowitz）的眼裡，微軟公司經營網際網路事業的方式大有改善空間。但他發現，要把這個龐然大物拖向正軌，將是緩慢而艱辛的過程。
波科維茲原是Ask Jeeve搜尋引擎的主管，今年4月被挖角到微軟掌管網路事業部。他說：「以前，我習慣待在小公司。我乘小船，要轉向就自己動手划槳。現在，我管的是一艘郵輪，必須發號施令朝下方高喊：『嘿，機艙裡的人聽好！』」他邊說邊模仿回音。
過去一年來，微軟線上服務的美國使用者不斷流失，砸下鉅資開發的搜尋引擎尚未成氣候。網際網路市場欣欣向榮，但微軟的線上部門卻還在虧錢。對照下，Google業務擴張，業績蒸蒸日上，而且一步步攻進微軟的地盤。
波科維茲說，微軟迷失了方向，因為太沈迷於開發酷炫神奇的軟體，例如新的三度空間（3D）地圖服務，卻遲遲未能打造出讓廣大使用者愛用的搜尋引擎。
他說：「許多決定都是受技術引導，而不是投合消費者的需求。但獲勝的未必是最佳技術，而是最佳體驗。」
要把微軟的網路部門改造成像Google那麼動作敏捷、備受歡迎而且獲利豐厚，不是輕而易舉的任務。正因為挑戰大，雅虎（Yahoo）12月初宣布營運長將離職，美國線上公司（AOL）的執行長則在上個月遭到革職。
但波科維茲的職責更複雜，因為微軟主力產品視窗（Windows）和Office的業績成長趨緩，如今指望網路事業為公司注入新的活力。
依照軟體架構長歐奇（Ray Ozzie）擬訂的策略，微軟正設法打造作用有如作業系統的網路服務———一種可讓其他公司利用微軟強大的資料中心建置企業網站的平台。微軟則希望在藉助這個平台建立的獨立網站上，以及微軟的遊戲軟體，和微軟自己的網站上賣廣告。此外，微軟也想利用線上服務為微軟的軟體產品加值。
這種想法促使微軟創造新的品牌，稱為「Office Live」，包含Word文書處理、Excel試算表的線上延伸，以及其他商用服務。微軟也把電子郵件、即時傳訊（IM）、部落格及網頁搜尋服務重新包裝，整合在「Windows Live」的品牌下，取代「老」牌的MSN。
但搜尋行銷公司Did-It的董事長凱文．李認為，在Google已成為網路搜尋同義詞的市場，不論是MSN或Windows Live，恐怕對消費者的吸引力不大。
波科維茲似乎也不想為他繼承的品牌辯護。他坦白說：「我不曉得取名叫Live適不適當。」不過，他認為現在的當務之急是把微軟的搜尋引擎打造得更讓使用者愛不釋手。
波科維茲也決定保留MSN，因為名稱響亮，掛MSN的各項服務在全球擁有4.3億名使用者。
他說：「使用者蜂擁到MSN，但其中只有極少的人用我們的搜尋服務。我的最高策略，就是避免這些使用者流失。」
因此，波科維茲已指示部屬，將努力宣傳至少兩項網路服務：MSN和Windows Live。他說，MSN是包羅萬象的傳統入口網站，可與雅虎和AOL競爭；Windows Live則是像Google一樣外觀簡潔的網頁，但可用各種模組客製化。
波科維茲說：「Google比別人強的地方，是把基本的事情做對。」但他認為這種優勢不可能持久。他說：「現在，愈來愈多人也把基本的事情做對了。Google忘了如何把差異化推升到更高層次。」
波科維茲說，所謂差異化，不是推出3D地圖這類無關緊要的服務，而是改變基本搜尋結果的呈現方式。
他說：「在前面90%領先，不算贏。最重要的，是讓使用者產生情感上的依戀。我認為那就是最後10%。」
（取材自紐約時報）
【2006/12/31 經濟日報】
2006年12月30日 星期六
新書快遞》沃爾瑪有錯嗎？
作者：安東尼．畢昂哥
出版：時報
當企業大過國家，到底誰得了便宜？誰付出了代價？沃爾瑪「每日低價」的高代價，對美國造成怎樣的傷害？
每年營收超過2,800億美元、僱用130萬名員工的沃爾瑪，以低價策略（Everyday Low Price）打敗眾多對手，獨霸美國的大眾消費品市場。
然而，這種低價策略並沒有創造消費者「贏家」，而是眾多「輸家」：未被善待、起薪遠低於其他企業的員工（尤其是女性）；為大幅降低成本，80%以上的沃爾瑪供應商都移往中國，使得美國本地的就業問題更為嚴重；在它高唱「保護消費者權益」的同時，也拉低了美國勞工的工資標準，創造高達50%的員工流動率，與眾多低於貧窮線的家庭；甚至讓美國貿易赤字年增加13%（約1,620億美元），影響美國經濟甚鉅。
作者畢昂哥為《商業周刊》資深主筆，透過人物訪談與深入分析，揭開沃爾瑪光鮮外表下的另一面，重新檢視沃爾瑪的影響。他以清晰的論點提醒眾人，由於沃爾瑪擁有主導價格的力量，負面效應必然全面、強大，實為省思企業力量的一本佳作。
【2006/12/30 經濟日報】
出版：時報
當企業大過國家，到底誰得了便宜？誰付出了代價？沃爾瑪「每日低價」的高代價，對美國造成怎樣的傷害？
每年營收超過2,800億美元、僱用130萬名員工的沃爾瑪，以低價策略（Everyday Low Price）打敗眾多對手，獨霸美國的大眾消費品市場。
然而，這種低價策略並沒有創造消費者「贏家」，而是眾多「輸家」：未被善待、起薪遠低於其他企業的員工（尤其是女性）；為大幅降低成本，80%以上的沃爾瑪供應商都移往中國，使得美國本地的就業問題更為嚴重；在它高唱「保護消費者權益」的同時，也拉低了美國勞工的工資標準，創造高達50%的員工流動率，與眾多低於貧窮線的家庭；甚至讓美國貿易赤字年增加13%（約1,620億美元），影響美國經濟甚鉅。
作者畢昂哥為《商業周刊》資深主筆，透過人物訪談與深入分析，揭開沃爾瑪光鮮外表下的另一面，重新檢視沃爾瑪的影響。他以清晰的論點提醒眾人，由於沃爾瑪擁有主導價格的力量，負面效應必然全面、強大，實為省思企業力量的一本佳作。
【2006/12/30 經濟日報】
新書快遞》思考型工作者
【經濟日報／台北訊】
知識工作者提出創新與策略，維持企業競爭力及財務健全度。然而，企業管理旗下這些員工的方式，卻依舊停留在工業時代的模式。隨著知識工作者這股勞動力蓬勃發展，影響力日趨重大，陳舊的管理方式很可能毀掉公司的未來。
連管理大師杜拉克都認為，知識工作者或廣義的說思考型工作者，將是未來企業決勝的關鍵，但一般管理者可能會有以下的迷思。他們認為，這類工作者（例如設計或創意工作者）的管理應保持最高彈性或採放任方式，但作者認為即使是這類靠腦力工作的人，也需要被管理，而且只要用對方法能為公司帶來迅速成長與豐厚獲利。
作者指出，知識工作者的動機、態度，以及對自我管理的需求，和其他類型的員工大不相同；正因為如此，想激發知識工作者的績效和生產力，就該援引不同的管理模式。
本書研究範圍廣泛，包括100多家企業，600多位知識工作者，完整深入了解知識工作者的想法、他們如何完成任務，以及他們為何希望突破自我。作者將知識工作者分為四大類，並提出一套獨到的架構，列出不同知識工作者所適用的管理策略。
【2006/12/30 經濟日報】
知識工作者提出創新與策略，維持企業競爭力及財務健全度。然而，企業管理旗下這些員工的方式，卻依舊停留在工業時代的模式。隨著知識工作者這股勞動力蓬勃發展，影響力日趨重大，陳舊的管理方式很可能毀掉公司的未來。
連管理大師杜拉克都認為，知識工作者或廣義的說思考型工作者，將是未來企業決勝的關鍵，但一般管理者可能會有以下的迷思。他們認為，這類工作者（例如設計或創意工作者）的管理應保持最高彈性或採放任方式，但作者認為即使是這類靠腦力工作的人，也需要被管理，而且只要用對方法能為公司帶來迅速成長與豐厚獲利。
作者指出，知識工作者的動機、態度，以及對自我管理的需求，和其他類型的員工大不相同；正因為如此，想激發知識工作者的績效和生產力，就該援引不同的管理模式。
本書研究範圍廣泛，包括100多家企業，600多位知識工作者，完整深入了解知識工作者的想法、他們如何完成任務，以及他們為何希望突破自我。作者將知識工作者分為四大類，並提出一套獨到的架構，列出不同知識工作者所適用的管理策略。
【2006/12/30 經濟日報】
新書快遞》成為企業最想要的人才
作者：大久保幸夫
出版：方智
企業迫切需求的人才，已經超越學歷、科系、技能等條件，唯有把握關鍵的工作基礎力，才能得到企業的青睞。
作者從事多年的就業諮商工作，一直認為企業所需求的人才樣貌，和一般求職者的認知，有著明顯的落差。
為了能在工作上發揮所長，並倍受肯定，多數人會主動閱讀相關書籍，甚至到學校進修，充實自己的專業能力。作者認為，其實，這些都是白費力氣，因為大家根本不知道真正應該具備什麼能力，而只是窮追表面上的知識和技術。
書中列舉松下幸之助、豐田汽車、小泉純一郎等頂尖企業和知名人士的成功案例，並勾勒出12個邁向幸福職涯的基礎力，包括反應力、親和力、樂天力、目標發現力、永續學習力、脈絡理解力、專業建構力、人脈開拓力、委任力、商談力、教授力、仲介調整力。
由本書提供的學習地圖，可逐步獲得當前企業最迫切需要的才能，並學會生涯規畫的技巧。
【2006/12/30 經濟日報】
出版：方智
企業迫切需求的人才，已經超越學歷、科系、技能等條件，唯有把握關鍵的工作基礎力，才能得到企業的青睞。
作者從事多年的就業諮商工作，一直認為企業所需求的人才樣貌，和一般求職者的認知，有著明顯的落差。
為了能在工作上發揮所長，並倍受肯定，多數人會主動閱讀相關書籍，甚至到學校進修，充實自己的專業能力。作者認為，其實，這些都是白費力氣，因為大家根本不知道真正應該具備什麼能力，而只是窮追表面上的知識和技術。
書中列舉松下幸之助、豐田汽車、小泉純一郎等頂尖企業和知名人士的成功案例，並勾勒出12個邁向幸福職涯的基礎力，包括反應力、親和力、樂天力、目標發現力、永續學習力、脈絡理解力、專業建構力、人脈開拓力、委任力、商談力、教授力、仲介調整力。
由本書提供的學習地圖，可逐步獲得當前企業最迫切需要的才能，並學會生涯規畫的技巧。
【2006/12/30 經濟日報】
新書快遞》聽頂尖業務說故事
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