2006年12月31日 星期日

哈佛個案在台大》合併後遺症 該如何解決?

【經濟日報/陳珮馨】
個案摘要
1990年代,哈佛醫院群董事會決定,將同為波士頓17所結盟醫院的「布立根婦女醫院」和「麻州綜合醫院」,合併成立「夥伴健康照護系統」(Partners Healthcare System)新機構,整合兩家醫院的後勤功能、提升行政效率,同時利用規模優勢,向保險公司取得更有利的條件。
眼看「夥伴健康照護系統」成立,擁有研究與教學中心的貝思以色列醫院(BI)備感威脅,旋即和強調外科專長以及高品質醫療的女執事醫院(D)合併為BID,並在1996年時和奧本山醫院、新英格蘭浸禮會醫院等其他醫院成立CareGroup System,但運作卻不順利。
首先,主導BID醫學中心的都是BI的主管,迫使許多BID的好醫生出走,新組織充滿對立、猜疑;其次,BID的領導人推動診療整合,遇到很大的阻力,1996年《平衡預算法》削減醫療保險給付後,BID的財務狀況更加惡化,1998年到2001年度虧損都超過5000萬美元,全靠5到6億元的捐款基金彌補。
CareGroup的治理結構也有問題,45位董事會只有四分之一有醫學背景,BID同時也有自己的董事會;CareGroup執行長吉姆‧瑞納森,兼任BID執行長,許多決策,總是事後才知會BID院長。每隔六到八個月,BID管理階層就提出新的振興方案,也多次請顧問公司提建議,卻不見任何具體行動,直到2001年瑞納森去職後,才出現轉機。
BID醫院的董事長包伯‧梅擇力邀深具管理能力,但是毫無醫療背景的保羅‧萊維出任執行長,萊維從1998年擔任哈佛醫學院常務院長和營運長,同時負責哈佛醫學院和結盟醫院的聯絡。深入了解情況後,萊維發現BID的問題出在經營管理,根本和醫療無關,於是決定出掌BID醫學中心。(陳珮馨摘自哈佛商學院HBS個案)
現場討論
這一次的個案很特別,全文是保羅‧萊維以第一人稱,口述對於BID醫學中心的觀察,以及他決定出掌執行長的心境。主持人臺大工商管理學系、商學研究所副教授黃崇興,首先請大家提出意見,BID醫學中心在萊維接手前,為何會出現這麼多問題?
台下學員紛紛表達意見,多數人認為BID的狀況,全都是典型的購併問題,也就是組織文化如何融合的問題,尤其BI為猶太人設立,著重於醫學研究與教學中心;D隸屬衛理公會,強調外科專長和高品質醫療,相較於BI而言,D顯然更為商業取向,兩間醫院的文化差異極大。
寧可自由戀愛…
推動合併,未經充分調適
「這一件合併案是否公平?它是基於哪些基礎而走上合併之路?」黃崇興問,幾乎所有人都搖頭,最明顯的是,BID完全是「夥伴健康照護系統」成立,形成外部壓力後,才被逼著合併成立,「大家都不喜歡相親結婚,寧可自由戀愛」,一位學員生動描述,可見推動合併前,組織內部並沒有經過充分的調適。
綜合多方意見,最大的問題在於治理結構,有學員表示,BID合併後所有權力都在BI手上,另有學員認為董事會架構有問題,CareGroup和BID兩方都設立董事會,形成多頭馬車,CareGroup的45位董事會中,又只有四分之一是醫療背景,其他都是靠捐款獲得名分。
治理結構失調…
模糊領導,組織決策失能
除了治理結構外,顯然領導力也出了狀況,學員提出,CareGroup和BID的執行長由瑞納森一人擔任,就像控股公司和實際執行的公司一般,兩者目標並不相同,模糊的領導方式,形成一個毫無決策能力的組織,所以振興方案全部不了了之。
BID著手合併的方式也值得商榷,相對於「夥伴健康照護系統」推動後勤的行政整合,BID卻是從診療著手,從而遇到極大的阻力,「醫院裡誰最大?」「醫生。」黃崇興問,在場幾乎異口同聲回答,尤其在大家想像中,專業人士總是最難管理的。
但有學員認為,瑞納森身兼CareGroup和BID執行長,所有的新計畫都跳過醫生的領導人BID院長,等於把全體醫生排除於外,等到推動診療整合時,自然無法獲得醫生的支持。實際上,1999年底BID準備將婦產科收掉的新計畫,也沒有人知會哈佛醫學院,相關人士竟是從報紙獲得消息。
「萊維為什麼敢接掌BID呢?」黃崇興換了一個角度提問,從個案文中看來,萊維受到哈佛醫學院院長支持,接掌BID可謂眾望所歸,但是他根本沒有醫療背景,為何自認能勝任?
一位學員指出關鍵,BID醫學中心歸根咎底,其實是經營管理出了問題,萊維懂得分析問題、做決策,也懂得鼓舞人心,雖然不懂醫療,但是他擅長經營管理,所以他敢接下執行長的擔子。不少學員也指出,萊維不屬於BID原班人馬,所以他毫無包袱,可以盡情施展。
管理純屬商業…
專業執行長,不必是醫生
黃崇興相當贊同,表示「稱職的CEO,不能被產業限制住」,醫院院長必須具醫療背景,但是負責經營醫院的執行長,卻必須具有好的管理能力,尤其BID執行長面臨的問題,包括決策執行、領導力、財務能力等,完全屬於「商業問題」,擅長管理的萊維,已經旁觀BID近三年時間,自然是不二人選。
黃崇興追問,「若你是萊維,你將如何展開這份工作?」學員立刻強調「溝通」為優先要務,萊維應該向代表醫生的院長釋出善意、取得和解,尤其前任執行長已經破壞組織間的信任,修補關係實為當務之急。
搶救財務作戰…
首重溝通,找對地方下手
不過,黃崇興提醒大家,別忘了董事會也是亂源之一,礙於許多董事也是捐款人,醫學中心需要他們的金錢支持,萊維既然是董事會推舉人選,應該要仗著這番優勢,提早於上任前,向董事會報告未來的組織定位、經營策略、工作時程等,趁機向董事會開條件,要求一定的資源協助,以為未來鋪路。
「上任第一天,萊維該做什麼事?」黃崇興接著問,學員立刻表示,萊維應該向所有人宣告他的遠景和使命,例如發一封 email給大家,清楚說明他將展開的工作。「第一封信要傳遞什麼訊息?」黃崇興提醒大家,思考一下BID的處境。
很顯然,BID一年虧損5000萬美元,已經陷入惡劣的財務情境,醫院醫生不一定清楚這件事,如何激發大家的「危機感」,燃起同舟共濟的情懷,將是萊維在第一封email中,必須充分傳遞的訊息。
回顧過去幾年來,BID管理階層不斷推出新方案、卻又不斷失敗,院內醫生早就失去信心、感覺事不關己。有學員表示,萊維若要打破這些心結,就要效法二次大戰諾曼第登陸的方式,率先找一個地方「登陸」。
因此,第一天就提高大家的危機感,接著就應該從諸多方案中,至少挑出一件可行計畫、迅速執行到底,大家看到成功的案例,將會激起一線希望,自然也對萊維更有信心,為未來的經營之路打下好基礎。
【2006/12/31 經濟日報】

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