【經濟日報／許文俊】
在全球300多億美元的GPS供應鏈中，台灣在GPS生產與出口方面都領先，創立於1990年的台灣國際航電（Garmin）便是其中翹楚。根據Frost＆Sullivan研究顧問機構的資料，該公司在車用、航空用及航海用市場皆高居全球市占率第一位。
將時間撥回16年前，Garmin創辦人高民環、Gary Burrell認為，衛星定位系統限於軍事國防使用的法令限制，不久必會鬆綁，於是他們率先投入500萬美元積極進行產品研發與製造。果不其然，1995年美國GPS法令鬆綁，Garmin大獲全勝，五年內營收成長3.4倍；同年又進軍航海用、航空用及車用手持裝置，占有率都逾50%，成為GPS市場的最大贏家。
從500萬美元創業至今，Garmin營業額已突破10億美元且持續成長。Garmin究竟具備何種成功的關鍵因素，茲整理歸納如下：
因地制宜彈性策略
客製化、多樣化產品線拉高跨入門檻：Garmin團隊深知機會稍縱即逝，快速搶灘才能攻占絕大部分市場，但前提是必須縮短產品周期。他們在產品設計中導入3D軟體，讓設計周期由15周縮短至12周，利用節省下的時間推出更多產品，再以多樣化的產品拉長陣線，引起消費者注意。Garmin也善用產品設計能力，提供客製化服務，強化顧客忠誠度，藉此拉開與其他競爭者的距離。
全球品牌優勢分工，策略化市場開發：Garmin為了達成躍為全球性品牌的目標，對於設立服務據點的地理位置做了策略性考量，並且清楚界定分工範圍。
例如，台灣屬於研發基地，專責控制成本、設計商品化等，這是因為當時在台灣新設立高科技公司，不但可以享受五年免稅優惠的投資獎勵，且台灣電子業上下游結構完整、生產具備彈性，讓Garmin創業團隊能無後顧之憂地從事研發。而美國則是運籌中心，專責生產與上市，這是考量在當地生產可減少營運成本，又能根據市場反應調整產品線。
加強通路行銷，擴展歐洲批發通路：歐洲民眾對於GPS應用於陸上交通的認知較早，然而歐洲市場競爭相當激烈，市場上較知名的供應商有Garmin、TomTom、SONY、飛利浦等。
Garmin在歐洲車用導航市場的占有率，並不如在美國市場理想，2006年第一季歐洲市占率約10%，遠不如TomTom的57%。
Garmin市場調查顯示，市占率不佳，並非源於產品設計，而是不熟悉於歐洲零售市場的通路，因為歐洲的3C賣場不如美國普遍，了解問題後，Garmin改變歐洲地區的行銷策略，開始在批發中心加強銷售和鋪貨。
科技生活合而為一
掌握產業情資，結合先進技術，開展創意藍海：結合資訊和通訊的新服務已經成為市場新利基，例如，Garmin成功開發GPS—Phone PDA產品，進而跨入資訊家電領域，無異鼓舞國內網路內容業者以及行動通訊應用業者，正視資訊與通訊科技整合應用服務的可行性。
重視顧客需求，將科技轉化為生活價值：順應愈來愈注重休閒以及個性化的消費趨勢，Garmin使出渾身解數，將自己改造為「無所不在的個人化導遊」，以「全球導航，玩家首選」的行銷策略，讓登山、航海、漁撈的玩家和商家都能用得方便、玩得開心。這也提供國內通訊應用服務業者新的營運方向———以更個性化的角度提供服務。
「將科技轉化為更生活化的應用」是業者的智慧，也是經營成功的不二法門。Garmin的成功不是偶然，而是掌握產業情資、結合先進技術、重視顧客需求的一連串決策所致。
（作者是中國生產力中心策略規劃組經理暨i-Bench小組成員）
【2006/12/17 經濟日報】
2006年12月23日 星期六
薩菲羅斯基 帶公司邁向重生
【經濟日報／楊嘉凱】
面對最近九季中有七季虧損，加拿大北電網絡公司（Notel Networks）執行長薩菲羅斯基（Mike Zafirovski）企圖力挽狂瀾，擬定讓北電轉虧為盈的計畫。
薩菲羅斯基說，北電將減少原料支出、把研發預算從占營收18%削減為15%，撙節一半的行政開銷，並把總部搬到較小的多倫多辦公大樓。預估到2008年時，北電可望一年省下15億美元成本。北電也預期新產品可提高公司獲利。
薩菲羅斯基信心滿滿地說，北電正踏上改善獲利之路。但是北電前途依然坎坷。北電上月公布第三季財報，顯示營收成長17%，達29.6億美元，但仍虧損9,900萬，讓持續探底的股價，雪上加霜。
Creditsight研究公司分析師趙平（音譯）說，通訊器材市場面臨廠商太多，訂單太少。而且買家預期廠商為確保訂單必然降價，也讓供應商商沒有議價的空間。
北電則指出，問題在於北電最近的新產品利潤率太低，如網路電話器材及下一代無線網路。薩菲羅斯基說，新科技產品獲利都比較低，但等產品成熟，使用者增加後，獲利也會上升。北電預期公司營運利潤率將從第三季的1%，提高到2008年時的雙位數。
面對市場壓力，北電的部分競爭對手採取合併以提高競爭力策略，最有名的例子是朗訊（Lucent Technolo-gies）合併法國的阿爾卡特（Alcatel）。
但分析師指出，合併方式可能不適合北電，因為北電第三季負債高達44億美元，而且今年營運現金流為負數，可能讓追求者卻步。另外，美、加政府也在調查北電會計醜聞案。薩菲羅斯基說，無論如何他都不贊成北電和同業合併。
另外，分析師也質疑北電是否能達成獲利目標，並且認為北電的傳統客戶北美大型電話公司，不會加快採購新設備，幫助北電達成獲利目標。企管顧問尤拉克說：「大型電話公司傾向維持現狀，不會想要創新。」
北電科技主管羅斯則認為，電話公司了解必須投資新科技，否則不然將會被採用取新科技的對手痛擊。羅斯預估，到明年下半年時，第四代無線科技將對北電營收有所益助。
北電也改變作風，不再像以往為了訂單，不惜殺到最低標價。薩菲羅斯基說，北電最近退出競標巴基斯坦、南美和西班牙合約，其中兩起就是不願配合最低競標價格。
一般公司都是緊抓住公司最賺錢的部門，但北電有時卻反其道而行。北電在搶進印度市場時，主力產品無線網路器材卻讓北電損失數百萬美元合約，導致北電去年第三季虧損1.05億美元。
去年11月，北電以2,400萬美元加股票選擇權把薩菲羅斯基從摩托羅拉挖角過來，但他上任以來北電股價已下跌30%，跌為每股2.13美元。薩菲羅斯基表示，北電需要三到五年再創造為偉大的公司，目前北電會「積極爭取新訂單」。（取材自道瓊社）
【2006/12/17 經濟日報】
面對最近九季中有七季虧損，加拿大北電網絡公司（Notel Networks）執行長薩菲羅斯基（Mike Zafirovski）企圖力挽狂瀾，擬定讓北電轉虧為盈的計畫。
薩菲羅斯基說，北電將減少原料支出、把研發預算從占營收18%削減為15%，撙節一半的行政開銷，並把總部搬到較小的多倫多辦公大樓。預估到2008年時，北電可望一年省下15億美元成本。北電也預期新產品可提高公司獲利。
薩菲羅斯基信心滿滿地說，北電正踏上改善獲利之路。但是北電前途依然坎坷。北電上月公布第三季財報，顯示營收成長17%，達29.6億美元，但仍虧損9,900萬，讓持續探底的股價，雪上加霜。
Creditsight研究公司分析師趙平（音譯）說，通訊器材市場面臨廠商太多，訂單太少。而且買家預期廠商為確保訂單必然降價，也讓供應商商沒有議價的空間。
北電則指出，問題在於北電最近的新產品利潤率太低，如網路電話器材及下一代無線網路。薩菲羅斯基說，新科技產品獲利都比較低，但等產品成熟，使用者增加後，獲利也會上升。北電預期公司營運利潤率將從第三季的1%，提高到2008年時的雙位數。
面對市場壓力，北電的部分競爭對手採取合併以提高競爭力策略，最有名的例子是朗訊（Lucent Technolo-gies）合併法國的阿爾卡特（Alcatel）。
但分析師指出，合併方式可能不適合北電，因為北電第三季負債高達44億美元，而且今年營運現金流為負數，可能讓追求者卻步。另外，美、加政府也在調查北電會計醜聞案。薩菲羅斯基說，無論如何他都不贊成北電和同業合併。
另外，分析師也質疑北電是否能達成獲利目標，並且認為北電的傳統客戶北美大型電話公司，不會加快採購新設備，幫助北電達成獲利目標。企管顧問尤拉克說：「大型電話公司傾向維持現狀，不會想要創新。」
北電科技主管羅斯則認為，電話公司了解必須投資新科技，否則不然將會被採用取新科技的對手痛擊。羅斯預估，到明年下半年時，第四代無線科技將對北電營收有所益助。
北電也改變作風，不再像以往為了訂單，不惜殺到最低標價。薩菲羅斯基說，北電最近退出競標巴基斯坦、南美和西班牙合約，其中兩起就是不願配合最低競標價格。
一般公司都是緊抓住公司最賺錢的部門，但北電有時卻反其道而行。北電在搶進印度市場時，主力產品無線網路器材卻讓北電損失數百萬美元合約，導致北電去年第三季虧損1.05億美元。
去年11月，北電以2,400萬美元加股票選擇權把薩菲羅斯基從摩托羅拉挖角過來，但他上任以來北電股價已下跌30%，跌為每股2.13美元。薩菲羅斯基表示，北電需要三到五年再創造為偉大的公司，目前北電會「積極爭取新訂單」。（取材自道瓊社）
【2006/12/17 經濟日報】
貝佐斯 幫你把產品行銷全世界
【經濟日報／劉煥彥】
想像一下，不久以後所謂「使用者創造的內容」將不再專指媒體，而是遍及所有東西：使用者創造的牛仔褲、使用者創造的跑車，甚至使用者創造的早餐肉品。
在美國最大線上零售商亞馬遜（Amazon.com）執行長貝佐斯（Jeff Bezos）眼中，總有一天要成立一家設計、製造並向全球銷售實體產品的公司，會像成立部落格一樣容易。這是他心目中亞馬遜的未來方向，而且他認為前途不可限量。
顧客關係管理網站Salesforce.com創辦人兼執行長貝尼夫（Marc Benioff）也有類似想法。他說：「將來會出現虛擬新創企業、虛擬創業精神。這將是下一波趨勢。」
貝佐斯11月初在舊金山舉行的Web 2.0高峰會透露這項策略，他說亞馬遜未來提供的服務將包括一些名稱很怪異的服務，如彈性運算群（出租運算容量）或簡易儲存服務（出租資料儲存處）。
整體觀之，這個策略是亞馬遜把所有的營運出租給任何。你可以租用亞馬遜的電腦來經營企業，或租用其交易功能來銷售商品並收取貨款，或租用其倉庫和流通系統來儲存和出貨。
如此一來，創立事業的成本將降至最低，任何人在任何地方都能成為零售商。有意承租者不只是與亞馬遜簽約賣東西，而且可說是租下亞馬遜的一部份，用來創造完全與亞馬遜完全無關的事業。
貝佐斯說：「我們可以幫助創業家節省固定成本，讓大家用遙控器就能成立一家公司做生意。」
在某個程度上，網路服務與媒體等產業已實現這個概念，這些行業幾乎只靠資料與程式就能運作。以專門提供線上音樂製作平台的新創網站Splice為例，這個由幾個好友成立的網站，並找西班牙巴塞隆納工資低廉的工程師寫程式，再向一家不知設在何處的資料中心租用運算能力。
另一方面，科技業的當紅話題是建立平台，讓創業家可以快速省錢的打造整個企業。所謂平台指的是如PlayStation是電腦遊戲的平台，視窗作業系統是應用軟體的平台。Salesforce與微軟等多家企業都朝這個方向邁進。
但亞馬遜的不同處在於跨入實體產品的物流領域，並可能創下科技業演進上的重要里程碑，就像古代第一條踏上陸地的魚類一樣，是個史無前例的成就。
貝佐斯說：「你可以通知我們物品何時進入倉庫，何時可以從倉庫貨架上取下，要我們再送到任何地址。我們花了12年時間把這一套摸熟，所以其他人沒理由需要從頭來過。」
貝佐斯的主意開啟了一個全新世界。假設肉品製造商Hormel Foods對於經營企業的想法與貝佐斯雷同，該公司可以建立一個肉品平台，接受任何消費者委託製造新口味的香腸，並且代為儲存和送貨。委託人則可以輕鬆地從網站經營香腸生意。
或許這種景象不會一夜成真，但遲早會有人朝這個方向發展。現在亞洲接單生產手機、玩具或鞋類的製造代工廠商，距離上述境界其實已經不遠，只不過亞馬遜的概念在發展程度與操作容易度都更上一層樓。只要滑鼠點一下，產品就可以行銷全世界。
看看現今的媒體發展，就能一窺這種概念的未來世界。網際網路為使用者創造的內容提供平台。個人與小公司創造的部落格、影像、音樂、動畫與網站，現在不斷挑戰傳統的媒體業者。Google砸下17億美元買下YouTube，電視頻道紛紛將內容上網。
再想像一下，當這種轉變從媒體世界蔓延至食品、服裝、化妝品或體育用品等產業，屆時世界會是什麼模樣。（取材自今日美國報）
【2006/12/17 經濟日報】
想像一下，不久以後所謂「使用者創造的內容」將不再專指媒體，而是遍及所有東西：使用者創造的牛仔褲、使用者創造的跑車，甚至使用者創造的早餐肉品。
在美國最大線上零售商亞馬遜（Amazon.com）執行長貝佐斯（Jeff Bezos）眼中，總有一天要成立一家設計、製造並向全球銷售實體產品的公司，會像成立部落格一樣容易。這是他心目中亞馬遜的未來方向，而且他認為前途不可限量。
顧客關係管理網站Salesforce.com創辦人兼執行長貝尼夫（Marc Benioff）也有類似想法。他說：「將來會出現虛擬新創企業、虛擬創業精神。這將是下一波趨勢。」
貝佐斯11月初在舊金山舉行的Web 2.0高峰會透露這項策略，他說亞馬遜未來提供的服務將包括一些名稱很怪異的服務，如彈性運算群（出租運算容量）或簡易儲存服務（出租資料儲存處）。
整體觀之，這個策略是亞馬遜把所有的營運出租給任何。你可以租用亞馬遜的電腦來經營企業，或租用其交易功能來銷售商品並收取貨款，或租用其倉庫和流通系統來儲存和出貨。
如此一來，創立事業的成本將降至最低，任何人在任何地方都能成為零售商。有意承租者不只是與亞馬遜簽約賣東西，而且可說是租下亞馬遜的一部份，用來創造完全與亞馬遜完全無關的事業。
貝佐斯說：「我們可以幫助創業家節省固定成本，讓大家用遙控器就能成立一家公司做生意。」
在某個程度上，網路服務與媒體等產業已實現這個概念，這些行業幾乎只靠資料與程式就能運作。以專門提供線上音樂製作平台的新創網站Splice為例，這個由幾個好友成立的網站，並找西班牙巴塞隆納工資低廉的工程師寫程式，再向一家不知設在何處的資料中心租用運算能力。
另一方面，科技業的當紅話題是建立平台，讓創業家可以快速省錢的打造整個企業。所謂平台指的是如PlayStation是電腦遊戲的平台，視窗作業系統是應用軟體的平台。Salesforce與微軟等多家企業都朝這個方向邁進。
但亞馬遜的不同處在於跨入實體產品的物流領域，並可能創下科技業演進上的重要里程碑，就像古代第一條踏上陸地的魚類一樣，是個史無前例的成就。
貝佐斯說：「你可以通知我們物品何時進入倉庫，何時可以從倉庫貨架上取下，要我們再送到任何地址。我們花了12年時間把這一套摸熟，所以其他人沒理由需要從頭來過。」
貝佐斯的主意開啟了一個全新世界。假設肉品製造商Hormel Foods對於經營企業的想法與貝佐斯雷同，該公司可以建立一個肉品平台，接受任何消費者委託製造新口味的香腸，並且代為儲存和送貨。委託人則可以輕鬆地從網站經營香腸生意。
或許這種景象不會一夜成真，但遲早會有人朝這個方向發展。現在亞洲接單生產手機、玩具或鞋類的製造代工廠商，距離上述境界其實已經不遠，只不過亞馬遜的概念在發展程度與操作容易度都更上一層樓。只要滑鼠點一下，產品就可以行銷全世界。
看看現今的媒體發展，就能一窺這種概念的未來世界。網際網路為使用者創造的內容提供平台。個人與小公司創造的部落格、影像、音樂、動畫與網站，現在不斷挑戰傳統的媒體業者。Google砸下17億美元買下YouTube，電視頻道紛紛將內容上網。
再想像一下，當這種轉變從媒體世界蔓延至食品、服裝、化妝品或體育用品等產業，屆時世界會是什麼模樣。（取材自今日美國報）
【2006/12/17 經濟日報】
理論vs.實務》模擬情境 走出象牙塔
【經濟日報／林育新】
「老師上課沒教」、「跟老師說的不一樣」，不少企管相關科系畢業生出了社會，才發現理論與現實落差大，學校教的是一套，公司要求的是另一套，導致他們充滿挫折。
為了讓理論和實務水乳交融，「模擬情境」成為商管科系畢業生動態學習，培養決策參與能力、建立企業營運整體概念的最佳途徑。
企業管理教育理當提供學生多方實作的機會，但學生在學期間鮮少有機會到企業實習。
為了提供學生接近企業真實情況的學習環境，18年前，政大企研所教授黃思明從美國引進企業經營模擬系統（Business Operations Simulation Systems，BOSS）概念，由財團法人光華管理策進基金會委託政大開發企業經營模擬競賽軟體，從早期的DOS版本，一路升級到2002年以網路為架構的Top-BOSS系統。
學習決策思考
由政大主辦的企業經營模擬競賽營，是商管學院學生寒假磨刀霍霍的年度盛事。2007年企業經營模擬競賽營，12月6日以後受理報名，明年元月29日登場。
近兩、三年來，陸續有其他學校舉辦大大小小的虛擬競賽，目前兩岸已有超過100所大專院校、數十家企業諮詢機構投入這股模擬訓練課程的熱潮。
台北科技大學今年即將舉辦第二屆經營模擬競賽，Top-BOSS系統研發業者特波公司執行長盧天驥，日前親自教導參賽學生如何經營一家公司。
他解釋，在BOSS競賽的模擬企業環境中，參與者會更加了解會計、行銷、生產、財務作業的內容與企業整體的管理，從中學到管理階層決策時的思考模式，做為理論與真實環境的橋樑。
競賽中，由不同組的學員組成各家假想企業，在模擬的產業環境下激烈競爭，以追求企業最大利潤為目標。
過程中，參賽學員擔任企業中高階幹部，仔細分析來自企業內外的數據資料與各項情報，經過不斷的討論磋商、會議協調等反覆決策程序，最後做出決策。
盧天驥形容，就像做菜一樣，給學生相同的材料，最後上菜時味道不盡相同。平常學生報告時，都說得天花亂墜，他認為藉由接近企業真實情況的模擬訓練，可培養學生數字分析、理性判斷的能力，也讓他們了解團隊合作的觀念。
與社會做連結
模擬情境的學習手法，並不是商管科系的專利。政大外交系的「國際談判」課程，學生學期末必須參加由美國馬里蘭大學ICON計畫中心舉辦的國際模擬談判會議，政大、日本早稻田大學、哈佛大學等都是這個模擬談判會議的固定班底。
模擬談判會議中，學生扮演外交官，針對國際安全、環保、經濟、人權等議題，擬訂外交政策，爭取其他國家支持。學生除了扮演自己的國家角色，還必須了解各國國情，培養積極溝通的能力。
還有很多類似的模擬課程或實習機會，都是為了讓學生將看似虛無飄渺的理論，與社會真實面做連結，扭轉大學教育走不出象牙塔的刻板印象。
【2006/12/17 經濟日報】
「老師上課沒教」、「跟老師說的不一樣」，不少企管相關科系畢業生出了社會，才發現理論與現實落差大，學校教的是一套，公司要求的是另一套，導致他們充滿挫折。
為了讓理論和實務水乳交融，「模擬情境」成為商管科系畢業生動態學習，培養決策參與能力、建立企業營運整體概念的最佳途徑。
企業管理教育理當提供學生多方實作的機會，但學生在學期間鮮少有機會到企業實習。
為了提供學生接近企業真實情況的學習環境，18年前，政大企研所教授黃思明從美國引進企業經營模擬系統（Business Operations Simulation Systems，BOSS）概念，由財團法人光華管理策進基金會委託政大開發企業經營模擬競賽軟體，從早期的DOS版本，一路升級到2002年以網路為架構的Top-BOSS系統。
學習決策思考
由政大主辦的企業經營模擬競賽營，是商管學院學生寒假磨刀霍霍的年度盛事。2007年企業經營模擬競賽營，12月6日以後受理報名，明年元月29日登場。
近兩、三年來，陸續有其他學校舉辦大大小小的虛擬競賽，目前兩岸已有超過100所大專院校、數十家企業諮詢機構投入這股模擬訓練課程的熱潮。
台北科技大學今年即將舉辦第二屆經營模擬競賽，Top-BOSS系統研發業者特波公司執行長盧天驥，日前親自教導參賽學生如何經營一家公司。
他解釋，在BOSS競賽的模擬企業環境中，參與者會更加了解會計、行銷、生產、財務作業的內容與企業整體的管理，從中學到管理階層決策時的思考模式，做為理論與真實環境的橋樑。
競賽中，由不同組的學員組成各家假想企業，在模擬的產業環境下激烈競爭，以追求企業最大利潤為目標。
過程中，參賽學員擔任企業中高階幹部，仔細分析來自企業內外的數據資料與各項情報，經過不斷的討論磋商、會議協調等反覆決策程序，最後做出決策。
盧天驥形容，就像做菜一樣，給學生相同的材料，最後上菜時味道不盡相同。平常學生報告時，都說得天花亂墜，他認為藉由接近企業真實情況的模擬訓練，可培養學生數字分析、理性判斷的能力，也讓他們了解團隊合作的觀念。
與社會做連結
模擬情境的學習手法，並不是商管科系的專利。政大外交系的「國際談判」課程，學生學期末必須參加由美國馬里蘭大學ICON計畫中心舉辦的國際模擬談判會議，政大、日本早稻田大學、哈佛大學等都是這個模擬談判會議的固定班底。
模擬談判會議中，學生扮演外交官，針對國際安全、環保、經濟、人權等議題，擬訂外交政策，爭取其他國家支持。學生除了扮演自己的國家角色，還必須了解各國國情，培養積極溝通的能力。
還有很多類似的模擬課程或實習機會，都是為了讓學生將看似虛無飄渺的理論，與社會真實面做連結，扭轉大學教育走不出象牙塔的刻板印象。
【2006/12/17 經濟日報】
台塑個案教室》一以貫之 管理日不落
【經濟日報／詹錦宏】
台塑董事長王永慶經常以飼養瘦鵝的例子，說明對人性的看法，二次大戰期間糧食極度缺乏，在鄉下到處可以看到瘦鵝，每天只能找一些殘留的野草充飢。他認為這些瘦鵝長時間處在飢餓的情境，生命力非常強韌，只要適度提供飼料，應能激發其成長能力。
所以當時就收購許多瘦鵝，並設法收集足夠的野草和菜園中棄置的粗梗菜葉，充分供給瘦鵝食用。這些已經飢餓了一段時間的瘦鵝一旦獲得足夠的食物，發育成長的迅速，令人驚異。
管理基於人性
如以此例與企業管理比喻，刻薄員工當然無法達到企業永續經營的目的，但如果企業有優良的管理制度，並提供員工良好的工作環境，員工自然能奮發向上，努力不懈，創造員工、股東、顧客三贏之局面。
由此可見，台塑企業管理的出發點，應該不是X理論，而是一種融合人性的修正Y理論，在尊重人性的提前下，能將人的潛能發揮到最大。而且台塑企業用人唯才，相信人是企業的最大資產，也能讓企業員工感覺到如同伯樂之識良駒。
對於組織內部的管理，王董事長提到：「就人性而言，一般都是在感覺有所欠缺或不足的時候，就會鼓起勇氣，拿出意志，努力去追求。可是一旦目標達成，已經功成名就，態度上就會轉趨於保守，甚至有所鬆懈怠惰，以致引發衰敗的危機。」
「所以企業經營，除了講究以上管理方法之外，也必須兼顧根源的人性問題，規劃實施單位責任制，以激發企業成員的切身感，才能促使企業的力量生生不息，源源不絕，進而貫徹永續經營的目標。」
這段談話深切地說明了代理人問題的本質，以及解決代理人問題的方法，是應該實施授權，採用責任制的事業部制度，才能激勵員工努力向上的精神。
他認為：「人一旦勤勞做事就會有把握，不必虛偽，或者自我誇張。」所以，樸實是腳踏實地的做事，而不是要刻薄自己，甚至於違反人性。而且，只要能夠勤勞，自然就會樸實，不需要任何的勉強。台塑企業也有預算制度，但是各事業部每一年所編列的經費，不表示就一定要用完，以達成預算目標。
每一筆預算在使用時，還是要依其是否有實際需要，再決定應否使用。當然更不會如同政府公務機構，編列了預算就必須花完，並以其實際費用占預算費用的達成率，作為其績效考核基準。
所以有位台塑主管曾說：「台塑企業其實是沒有預算制度的，該用則用，該省則省。」這段話充分說明台塑企業追求合理化的精神。台塑企業的預算制度，不僅融合目標管理與作業成本基礎會計，也落實了零基預算精神。
心得與管理意涵
台塑重視人性與追求合理化的精神，也充分反映在其組織制度的設計上，台塑企業重視經營績效，採行獨立計算損益的事業部制，對經理人員充分授權，是一種分權的經營方式，王董事長曾說：「樹大分枝」。
但是，為了效率化考量，台塑企業又以中央集權設立總管理處，處理包括財務、採購、營建等業務。譬如：資金集中調度具有規模效果，台塑企業各公司的資金調度，都集中在總管理處的財務部處理，但是，會計作業由於企業內各公司的生產流程及產品內容差異極大，因此集中處理並不會產生規模效益，就由各公司自行處理。
所以說，台塑企業的組織設計，一切以追求合理化為基礎，並不拘泥於形式上的分權或集權，這也充分反映出台塑企業重視人性的管理制度設計邏輯。
今天台塑企業的管理制度，電腦化已經是不可或缺的工具，但是，在沒有電腦以前，台塑企業的管理制度及精神已經存在，導入電腦化是讓台塑的管理制度更有效率、更人性化。但是，沒有管理制度及精神，管理電腦化是沒有辦法成功的。
雖然有許多企業都曾向台塑企業取經，試圖複製台塑企業成功的典範，觀摩企業複製了規章制度及表格，甚至電腦軟體程式，然而，這些企業因沒有學習到台塑企業「勤勞樸實」的創業精神，在推動各項管理制度時，經常遭受到重大困難，以致於無法落實台塑企業的管理精神。
宏碁集團的創辦人施振榮先生提出「微笑曲線」理論，說明企業的附加價值主要來自於品牌及設計，而製造加工只能賺取微薄的利潤，所以企業要升級，必須往品牌及設計方面發展，他的論點得到極大多數人的認同。
因此，許多學者專家都倡議，台灣應該努力往高附加價值的科技、生技及創意產業等發展，不要再發展傳統產業。
然而，提高企業附加價值其實與產業別並無關連，任何企業都必須時時刻刻求新求變，否則無法在競爭激烈的市場中存活，我們可以從汽車產業中的豐田，零售產業的Wal-Mart及7-Eleven，塑化產業的台塑企業的案例發現到，即使在最傳統的產業中，只要能夠「勤勞樸實」，一點一滴地追求，還是可以創造出卓越的企業。（下）
（作者是長庚大學企業管理研究所所長）
【2006/12/17 經濟日報】
台塑董事長王永慶經常以飼養瘦鵝的例子，說明對人性的看法，二次大戰期間糧食極度缺乏，在鄉下到處可以看到瘦鵝，每天只能找一些殘留的野草充飢。他認為這些瘦鵝長時間處在飢餓的情境，生命力非常強韌，只要適度提供飼料，應能激發其成長能力。
所以當時就收購許多瘦鵝，並設法收集足夠的野草和菜園中棄置的粗梗菜葉，充分供給瘦鵝食用。這些已經飢餓了一段時間的瘦鵝一旦獲得足夠的食物，發育成長的迅速，令人驚異。
管理基於人性
如以此例與企業管理比喻，刻薄員工當然無法達到企業永續經營的目的，但如果企業有優良的管理制度，並提供員工良好的工作環境，員工自然能奮發向上，努力不懈，創造員工、股東、顧客三贏之局面。
由此可見，台塑企業管理的出發點，應該不是X理論，而是一種融合人性的修正Y理論，在尊重人性的提前下，能將人的潛能發揮到最大。而且台塑企業用人唯才，相信人是企業的最大資產，也能讓企業員工感覺到如同伯樂之識良駒。
對於組織內部的管理，王董事長提到：「就人性而言，一般都是在感覺有所欠缺或不足的時候，就會鼓起勇氣，拿出意志，努力去追求。可是一旦目標達成，已經功成名就，態度上就會轉趨於保守，甚至有所鬆懈怠惰，以致引發衰敗的危機。」
「所以企業經營，除了講究以上管理方法之外，也必須兼顧根源的人性問題，規劃實施單位責任制，以激發企業成員的切身感，才能促使企業的力量生生不息，源源不絕，進而貫徹永續經營的目標。」
這段談話深切地說明了代理人問題的本質，以及解決代理人問題的方法，是應該實施授權，採用責任制的事業部制度，才能激勵員工努力向上的精神。
他認為：「人一旦勤勞做事就會有把握，不必虛偽，或者自我誇張。」所以，樸實是腳踏實地的做事，而不是要刻薄自己，甚至於違反人性。而且，只要能夠勤勞，自然就會樸實，不需要任何的勉強。台塑企業也有預算制度，但是各事業部每一年所編列的經費，不表示就一定要用完，以達成預算目標。
每一筆預算在使用時，還是要依其是否有實際需要，再決定應否使用。當然更不會如同政府公務機構，編列了預算就必須花完，並以其實際費用占預算費用的達成率，作為其績效考核基準。
所以有位台塑主管曾說：「台塑企業其實是沒有預算制度的，該用則用，該省則省。」這段話充分說明台塑企業追求合理化的精神。台塑企業的預算制度，不僅融合目標管理與作業成本基礎會計，也落實了零基預算精神。
心得與管理意涵
台塑重視人性與追求合理化的精神，也充分反映在其組織制度的設計上，台塑企業重視經營績效，採行獨立計算損益的事業部制，對經理人員充分授權，是一種分權的經營方式，王董事長曾說：「樹大分枝」。
但是，為了效率化考量，台塑企業又以中央集權設立總管理處，處理包括財務、採購、營建等業務。譬如：資金集中調度具有規模效果，台塑企業各公司的資金調度，都集中在總管理處的財務部處理，但是，會計作業由於企業內各公司的生產流程及產品內容差異極大，因此集中處理並不會產生規模效益，就由各公司自行處理。
所以說，台塑企業的組織設計，一切以追求合理化為基礎，並不拘泥於形式上的分權或集權，這也充分反映出台塑企業重視人性的管理制度設計邏輯。
今天台塑企業的管理制度，電腦化已經是不可或缺的工具，但是，在沒有電腦以前，台塑企業的管理制度及精神已經存在，導入電腦化是讓台塑的管理制度更有效率、更人性化。但是，沒有管理制度及精神，管理電腦化是沒有辦法成功的。
雖然有許多企業都曾向台塑企業取經，試圖複製台塑企業成功的典範，觀摩企業複製了規章制度及表格，甚至電腦軟體程式，然而，這些企業因沒有學習到台塑企業「勤勞樸實」的創業精神，在推動各項管理制度時，經常遭受到重大困難，以致於無法落實台塑企業的管理精神。
宏碁集團的創辦人施振榮先生提出「微笑曲線」理論，說明企業的附加價值主要來自於品牌及設計，而製造加工只能賺取微薄的利潤，所以企業要升級，必須往品牌及設計方面發展，他的論點得到極大多數人的認同。
因此，許多學者專家都倡議，台灣應該努力往高附加價值的科技、生技及創意產業等發展，不要再發展傳統產業。
然而，提高企業附加價值其實與產業別並無關連，任何企業都必須時時刻刻求新求變，否則無法在競爭激烈的市場中存活，我們可以從汽車產業中的豐田，零售產業的Wal-Mart及7-Eleven，塑化產業的台塑企業的案例發現到，即使在最傳統的產業中，只要能夠「勤勞樸實」，一點一滴地追求，還是可以創造出卓越的企業。（下）
（作者是長庚大學企業管理研究所所長）
【2006/12/17 經濟日報】
專家觀點》因地制宜 創意下放
【經濟日報／方至民】
MTV因為能回應在地的需求，改變原本的經營模式與節目製作的型態，增添更多的地區性色彩，雖然增加其營運成本，但也因此提升收視率與增加廣告收入，從中獲得的利益高過於所付出的成本。由此可見，策略的改變並未增加負擔，反倒是帶來更多的利益。
營造品牌價值
經營一個跨國媒體品牌，品牌價值與精神的呈現遠大於一個地區性媒體業者。多國籍企業的經營如果能同時有全球化與在地化的考量，才能真正落實地球村的概念。MTV依靠著Viacom的資源，以及對音樂和媒體經營的一種「態度」，建立起屬於MTV的品牌價值和形象。
MTV的每位員工都有一本「聖經」，開宗明義指出，「全世界每個人都可以播MTV，但是MTV只有一個」，由內而外徹底發揚MTV這個品牌，並且強化全球的一致性形象。一種將目標群眾定位清楚，並且以音樂為出發點，不斷地創新，push to the limit的態度，這就是MTV的「品牌精神」。
一致性的堅持
不管節目的收視率如何，MTV都堅持品牌精神和一致性，在全球媒體市場中，成為獨一無二的MTV。除此之外，MTV在全球經營上基本上是很開放的企業，各地區的業務自主權很高，70%到80%都願意交由在地MTV去負責，僅僅20%到30%的活動由全球總部統籌規劃，一旦必須一致，儘管地區MTV有意見，還是得照辦，這是全球化和在地化所要面對的考量和妥協。於是後來採取了兩個明確的依循原則：同中求異、異中求同。
悆同中求異-bottom up 全球MTV須維持共同塑造的品牌形象，但在節目的內容編排和行銷策略，允許在地表現。
以亞太區大中華區和台灣區為例，可依當地市場設計，大部分的節目皆為本土製作，從主持人到節目的工作團隊都是當地自行組成策劃。因此，有全球同樣的介紹音樂排行榜的節目，也有地方特色的節目，和在地專屬的VJ主持介紹。
考量到與其它音樂頻道業者的競爭，雖然同樣為MTV排行榜，但是中文台針對華語歌曲多做介紹，和印度或是歐美的排行榜則是有所區別的。
在台灣的MTV頻道，擁有獨立的中文網站，也主動和許多的有線系統合作，以及和電信業者推出合作的活動等等，都是MTV在地化經營表現。
悆異中求同-top down 在地化的差異性，雖然是MTV經營國際品牌重要的考量點，但為了品牌形象的一致性，像是 MTV所舉辦的活動和品牌的意象LOGO等，仍必須一致，不會有在全球各地的MTV呈現出不同的形象與觀感。而在某些區域性獨立開發的節目和活動，一旦受到歡迎，MTV總部也會逐漸將此成功典範應用在其他地區，分享成功的經驗。
創意全球互相支援MTV的全球化活動放到在地化執行時，觀念是可以彼此分享的，內容擁有很大的彈性，讓創意全球互相支援，透過一個全球資料庫與網路下載的方式，可讓全球的MTV共同分享彼此最新的想法與創意。
另外，每個洲都有一個專門負責搞創意的實驗室（Lab），如：亞洲的實驗室位在日本；歐洲則設於英國。全球更有多種語言的MTV Bible，目的就是為了建立一致性的企業文化。
（作者是國立中山大學管理學院教授、EMBA執行長，李小芬整理）
【2006/12/17 經濟日報】
MTV因為能回應在地的需求，改變原本的經營模式與節目製作的型態，增添更多的地區性色彩，雖然增加其營運成本，但也因此提升收視率與增加廣告收入，從中獲得的利益高過於所付出的成本。由此可見，策略的改變並未增加負擔，反倒是帶來更多的利益。
營造品牌價值
經營一個跨國媒體品牌，品牌價值與精神的呈現遠大於一個地區性媒體業者。多國籍企業的經營如果能同時有全球化與在地化的考量，才能真正落實地球村的概念。MTV依靠著Viacom的資源，以及對音樂和媒體經營的一種「態度」，建立起屬於MTV的品牌價值和形象。
MTV的每位員工都有一本「聖經」，開宗明義指出，「全世界每個人都可以播MTV，但是MTV只有一個」，由內而外徹底發揚MTV這個品牌，並且強化全球的一致性形象。一種將目標群眾定位清楚，並且以音樂為出發點，不斷地創新，push to the limit的態度，這就是MTV的「品牌精神」。
一致性的堅持
不管節目的收視率如何，MTV都堅持品牌精神和一致性，在全球媒體市場中，成為獨一無二的MTV。除此之外，MTV在全球經營上基本上是很開放的企業，各地區的業務自主權很高，70%到80%都願意交由在地MTV去負責，僅僅20%到30%的活動由全球總部統籌規劃，一旦必須一致，儘管地區MTV有意見，還是得照辦，這是全球化和在地化所要面對的考量和妥協。於是後來採取了兩個明確的依循原則：同中求異、異中求同。
悆同中求異-bottom up 全球MTV須維持共同塑造的品牌形象，但在節目的內容編排和行銷策略，允許在地表現。
以亞太區大中華區和台灣區為例，可依當地市場設計，大部分的節目皆為本土製作，從主持人到節目的工作團隊都是當地自行組成策劃。因此，有全球同樣的介紹音樂排行榜的節目，也有地方特色的節目，和在地專屬的VJ主持介紹。
考量到與其它音樂頻道業者的競爭，雖然同樣為MTV排行榜，但是中文台針對華語歌曲多做介紹，和印度或是歐美的排行榜則是有所區別的。
在台灣的MTV頻道，擁有獨立的中文網站，也主動和許多的有線系統合作，以及和電信業者推出合作的活動等等，都是MTV在地化經營表現。
悆異中求同-top down 在地化的差異性，雖然是MTV經營國際品牌重要的考量點，但為了品牌形象的一致性，像是 MTV所舉辦的活動和品牌的意象LOGO等，仍必須一致，不會有在全球各地的MTV呈現出不同的形象與觀感。而在某些區域性獨立開發的節目和活動，一旦受到歡迎，MTV總部也會逐漸將此成功典範應用在其他地區，分享成功的經驗。
創意全球互相支援MTV的全球化活動放到在地化執行時，觀念是可以彼此分享的，內容擁有很大的彈性，讓創意全球互相支援，透過一個全球資料庫與網路下載的方式，可讓全球的MTV共同分享彼此最新的想法與創意。
另外，每個洲都有一個專門負責搞創意的實驗室（Lab），如：亞洲的實驗室位在日本；歐洲則設於英國。全球更有多種語言的MTV Bible，目的就是為了建立一致性的企業文化。
（作者是國立中山大學管理學院教授、EMBA執行長，李小芬整理）
【2006/12/17 經濟日報】
中山管理教室》MTV在地化…一樣酷
【經濟日報／中山大學EMBA學程提供】
個案描述
深受年輕人喜愛的MTV音樂電視頻道，根據2005年Interbrand與BusinessWeek合作的調查，已連續六年被譽為全球最有價值的傳媒品牌，同時擠身全球最有價值品牌的50大品牌之列。
1981年於美國開播25年後，MTV的全球覆蓋率已在167個國家中超過4.4億個家庭，使用的語言多達22種，在120多種地方頻道播出。全球並有96個網站，在北美和歐洲更有數位播放平台。MTV同時也經營電台、音樂、雜誌、唱片出版及相關的周邊商品。
MTV就是品牌
MTV是1981年華納愛美有線電視公司創設的音樂電視頻道，播放音樂錄影帶（music video），以12歲到34歲的年輕人為對象，由於預期廣告獲利必然可觀，吸引當時擔任區域行銷主管、目前是MTV集團總裁的湯姆‧弗雷史東（Tom-Freston ）加入，將MTV變成一個品牌來經營。
一開始，唱片業者不能接受免費提供音樂內容給MTV，MTV只得靠著背後的華納音樂集團提供。當許多歌手與音樂團體看到別人的音樂錄影帶在專業音樂頻道上播出，紛紛向公司反映，才有越來越多的唱片業者願意合作。但，有線電視業者仍然冷淡以對。
明星代言爆紅
後來，MTV找來一些搖滾明星代言：「I Want My MTV ! 」，在一些地方性主流媒體中播出幾個禮拜後，全美的有線電視業者湧進了大量年輕人與搖滾樂迷的電話、信件、卡片，要求電視台播放MTV頻道。這個方法迫使幾乎每一家有線電視業者都開始播放MTV電視音樂頻道。
MTV的普及，讓MTV的廣告收入明顯增加，同時，刺激了唱片銷售量，越來越多的歌手與音樂團體也意識到了MTV這個新的傳播媒介正為他們帶來一種新的事業模式，積極著手創作更多內容豐富的音樂錄影帶。
全球化經營觀
1985年維康集團（Viacom Inc.）併購了MTV Networks，1987年MTV開始拓展到北美洲，接著進入歐洲市場，踏上國際舞台，並且在1995年進入亞太地區。
原本預期把節目輸出到國外更有利可圖，卻沒料到歐洲觀眾不喜歡美國文化色彩的音樂，仍喜歡各國當地的明星，反倒是許多歐洲的地區性電視頻道開始模仿MTV的作法，播放當地的音樂錄影帶，逐漸地帶走MTV的觀眾與廣告客戶。
在地化出鋒頭
1995年受到德國一家地區性音樂頻道的刺激，MTV開設了德語頻道「中央MTV」。同時，開始改變全球策略，兼具採取在地化區域經營的方式，將歐洲原本的單一頻道分為八個地區頻道：英國、法國、義大利、德國、西班牙、荷蘭、北歐和其他歐洲國家。並以此方式進入亞洲太平洋地區，把亞太地區劃分出十多個地區性頻道，包括印度、澳洲、台灣、韓國、印尼、日語、菲律賓、東南亞、泰國等頻道，及大中華地區的中文頻道。
MTV各地區性頻道的節目內容都秉持著MTV特有的創意文化，具有美國MTV音樂頻道的風格，但部份節目內容改由當地負責，製作出迎合地區觀眾口味的節目。
例如：在義大利，MTV Kitchen頻道結合音樂與烹飪；巴西Erotica的特色是在節目中與青少年一起討論『性話題』。
MTV在印度頻道則是介紹21個當地自製的節目，由當地講『Hinglish』語的主持人所主持，其中熱門的節目包括MTVCricket in Control，正是適合對板球狂熱的國家來欣賞。
為了拓展在歐洲的知名度，並開始贊助一些地區性的樂團與活動，協助國際巨星訪問歐洲，同時還主辦歐洲MTV音樂獎。
這樣的做法幫助MTV從歐洲地區性電視頻道業者手中搶回了很多的觀眾，在亞太地區也獲得很高的收視率，廣告收入更因此而大幅成長。
下一步上網路
現階段配合母公司Viacom的策略，MTV要積極擴展至數位內容和網路市場，期望轉型成為數位媒體的經營者。
2006年，MTV Networks和微軟宣布將合作提供音樂服務，挑戰蘋果電腦的線上音樂商店i Tunes市場領導者的地位。同時在亞洲頻道要把節目內容完整移植到手機上，在台灣，就將與威寶共同合作經營第一個手機音樂社群。
【2006/12/17 經濟日報】
個案描述
深受年輕人喜愛的MTV音樂電視頻道，根據2005年Interbrand與BusinessWeek合作的調查，已連續六年被譽為全球最有價值的傳媒品牌，同時擠身全球最有價值品牌的50大品牌之列。
1981年於美國開播25年後，MTV的全球覆蓋率已在167個國家中超過4.4億個家庭，使用的語言多達22種，在120多種地方頻道播出。全球並有96個網站，在北美和歐洲更有數位播放平台。MTV同時也經營電台、音樂、雜誌、唱片出版及相關的周邊商品。
MTV就是品牌
MTV是1981年華納愛美有線電視公司創設的音樂電視頻道，播放音樂錄影帶（music video），以12歲到34歲的年輕人為對象，由於預期廣告獲利必然可觀，吸引當時擔任區域行銷主管、目前是MTV集團總裁的湯姆‧弗雷史東（Tom-Freston ）加入，將MTV變成一個品牌來經營。
一開始，唱片業者不能接受免費提供音樂內容給MTV，MTV只得靠著背後的華納音樂集團提供。當許多歌手與音樂團體看到別人的音樂錄影帶在專業音樂頻道上播出，紛紛向公司反映，才有越來越多的唱片業者願意合作。但，有線電視業者仍然冷淡以對。
明星代言爆紅
後來，MTV找來一些搖滾明星代言：「I Want My MTV ! 」，在一些地方性主流媒體中播出幾個禮拜後，全美的有線電視業者湧進了大量年輕人與搖滾樂迷的電話、信件、卡片，要求電視台播放MTV頻道。這個方法迫使幾乎每一家有線電視業者都開始播放MTV電視音樂頻道。
MTV的普及，讓MTV的廣告收入明顯增加，同時，刺激了唱片銷售量，越來越多的歌手與音樂團體也意識到了MTV這個新的傳播媒介正為他們帶來一種新的事業模式，積極著手創作更多內容豐富的音樂錄影帶。
全球化經營觀
1985年維康集團（Viacom Inc.）併購了MTV Networks，1987年MTV開始拓展到北美洲，接著進入歐洲市場，踏上國際舞台，並且在1995年進入亞太地區。
原本預期把節目輸出到國外更有利可圖，卻沒料到歐洲觀眾不喜歡美國文化色彩的音樂，仍喜歡各國當地的明星，反倒是許多歐洲的地區性電視頻道開始模仿MTV的作法，播放當地的音樂錄影帶，逐漸地帶走MTV的觀眾與廣告客戶。
在地化出鋒頭
1995年受到德國一家地區性音樂頻道的刺激，MTV開設了德語頻道「中央MTV」。同時，開始改變全球策略，兼具採取在地化區域經營的方式，將歐洲原本的單一頻道分為八個地區頻道：英國、法國、義大利、德國、西班牙、荷蘭、北歐和其他歐洲國家。並以此方式進入亞洲太平洋地區，把亞太地區劃分出十多個地區性頻道，包括印度、澳洲、台灣、韓國、印尼、日語、菲律賓、東南亞、泰國等頻道，及大中華地區的中文頻道。
MTV各地區性頻道的節目內容都秉持著MTV特有的創意文化，具有美國MTV音樂頻道的風格，但部份節目內容改由當地負責，製作出迎合地區觀眾口味的節目。
例如：在義大利，MTV Kitchen頻道結合音樂與烹飪；巴西Erotica的特色是在節目中與青少年一起討論『性話題』。
MTV在印度頻道則是介紹21個當地自製的節目，由當地講『Hinglish』語的主持人所主持，其中熱門的節目包括MTVCricket in Control，正是適合對板球狂熱的國家來欣賞。
為了拓展在歐洲的知名度，並開始贊助一些地區性的樂團與活動，協助國際巨星訪問歐洲，同時還主辦歐洲MTV音樂獎。
這樣的做法幫助MTV從歐洲地區性電視頻道業者手中搶回了很多的觀眾，在亞太地區也獲得很高的收視率，廣告收入更因此而大幅成長。
下一步上網路
現階段配合母公司Viacom的策略，MTV要積極擴展至數位內容和網路市場，期望轉型成為數位媒體的經營者。
2006年，MTV Networks和微軟宣布將合作提供音樂服務，挑戰蘋果電腦的線上音樂商店i Tunes市場領導者的地位。同時在亞洲頻道要把節目內容完整移植到手機上，在台灣，就將與威寶共同合作經營第一個手機音樂社群。
【2006/12/17 經濟日報】
SOHO族座右銘》燕子的錯誤
【經濟日報／羅智強】
SOHO族的生活、工作有太多的不可測，因此，學會處理挫折，是一門必修的功課。在談這門課前，先說一個故事。
一隻燕子在晴空中振翅疾飛，自在翱翔。一片白雲從牠身旁經過說道：「燕子，你真棒，飛得好快哦！」燕子聽了昂起了頭，驕傲地答道：「哼！那算什麼，要不是空氣的阻力阻擋我，我可以飛得更快的！」
這時白雲慢慢的變化，變身成了一個巨大的天神，原來白雲正是天空之神的化身。
天空之神對燕子說：「既然你認為空氣礙著了你，讓你飛不快，這樣吧，我就如你的願。」只見天空之神先凹起胸腹，然後開始用力的吸氣，將天空裡的空氣全部吸光，變成了一片真空。
剎那間，失去了空氣的燕子，無論如何拍打翅膀，也飛不起來，便重重地摔到地面上。於是，燕子才知道，一旦失去空氣，就無法藉著拍打翅膀來擾動氣流形成升力，不要說飛得快，連飛都不可能。
人，通常都會有二個本能，一是害怕挫折，一是抱怨挫折。害怕挫折的人，容易以為橫在生命面前的難關是無法攀越的，便給自己藉口，在挫折的面前投降放棄，卻忘了把生命的時間視角向後延展，多給自己一些時間，留待以後去評價今日的挫折困境。若能多給自己一點時間，不輕言放棄，一旦日轉星移、咬著牙攀過層層山巒後，驀然回首，對挫折往往會有相反的評價。
而抱怨挫折的人，則容易放大挫折對人生所構成的阻力，心想，若不是這些挫折綁縛了我，我一定可以飛得更高更遠更快。但這些人，其實都犯了和燕子一樣的錯誤。挫折正是構築人生最重要的成分，沒有挫折的人生，是最可悲的人生，因為失去了從挫折中感受淚水、感受悲傷、尋找反省、成熟自我的機會。
燕子所以能飛，阻力，正是牠的助力。
（作者是輔仁大學兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》）
【2006/12/18 經濟日報】@
SOHO族的生活、工作有太多的不可測，因此，學會處理挫折，是一門必修的功課。在談這門課前，先說一個故事。
一隻燕子在晴空中振翅疾飛，自在翱翔。一片白雲從牠身旁經過說道：「燕子，你真棒，飛得好快哦！」燕子聽了昂起了頭，驕傲地答道：「哼！那算什麼，要不是空氣的阻力阻擋我，我可以飛得更快的！」
這時白雲慢慢的變化，變身成了一個巨大的天神，原來白雲正是天空之神的化身。
天空之神對燕子說：「既然你認為空氣礙著了你，讓你飛不快，這樣吧，我就如你的願。」只見天空之神先凹起胸腹，然後開始用力的吸氣，將天空裡的空氣全部吸光，變成了一片真空。
剎那間，失去了空氣的燕子，無論如何拍打翅膀，也飛不起來，便重重地摔到地面上。於是，燕子才知道，一旦失去空氣，就無法藉著拍打翅膀來擾動氣流形成升力，不要說飛得快，連飛都不可能。
人，通常都會有二個本能，一是害怕挫折，一是抱怨挫折。害怕挫折的人，容易以為橫在生命面前的難關是無法攀越的，便給自己藉口，在挫折的面前投降放棄，卻忘了把生命的時間視角向後延展，多給自己一些時間，留待以後去評價今日的挫折困境。若能多給自己一點時間，不輕言放棄，一旦日轉星移、咬著牙攀過層層山巒後，驀然回首，對挫折往往會有相反的評價。
而抱怨挫折的人，則容易放大挫折對人生所構成的阻力，心想，若不是這些挫折綁縛了我，我一定可以飛得更高更遠更快。但這些人，其實都犯了和燕子一樣的錯誤。挫折正是構築人生最重要的成分，沒有挫折的人生，是最可悲的人生，因為失去了從挫折中感受淚水、感受悲傷、尋找反省、成熟自我的機會。
燕子所以能飛，阻力，正是牠的助力。
（作者是輔仁大學兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》）
【2006/12/18 經濟日報】@
CEO觀點》新世紀人才
【經濟日報／李開復】
在全球化、資訊化的背景下，青年一代（特別是海峽兩岸的青年一代）面臨巨大機遇。在機遇面前，我們該如何整裝待發？如何累積、自我提升？如何學習、成長？成為21世紀頂天立地的人才。
我認為，要成為新世紀人才，兩岸中國人必須準確理解和把握以下三點。
人才是企業最重要的資產
在21世紀的資訊社會，人才的價值已遠超過工業社會。原因很簡單：在工業社會，最好、最有效率的工人，或許比一般工人多產出20%或30%的產品，但在資訊社會，頂尖工程師的價值卻是一般工程師的十倍，甚至萬倍。例如傑夫‧狄恩（Jeff Dean）是Google最優秀的軟體工程師，他一個人的一項發明，可讓公司所有工程師開發平行計算系統的時間縮短逾半。假設公司有上萬名員工，那麼，像狄恩這樣優秀人才的生產力，約為萬名普通程式師的生產力總和。
隨著產業變革的深化，人才價值不斷提升，企業對人才的認識和需要也不斷變化。最好的企業已經充分認識到21世紀人才的價值，將優秀人才視為企業最核心的資產與競爭力，並想盡辦法吸引、培養、留住人才。
近20年來，人才價值不斷提升，在美國，最優秀的工程師和科學家年均收入約增加百倍。Google將人才視為企業最大的財富，為員工提供獨一無二的環境———幾乎不存在的「管理」、充分授權和平等的創新、20％自由支配時間、世界級名廚、「不出百步必有食物」的工作環境、按摩師、遊戲間、KTV等。
21世紀的人才是21世紀企業的最重要資產。任何成功企業都會毫不猶豫地實踐求賢若渴、任人唯賢、人盡其才、才盡其用的人才策略。在這樣的大環境下，21世紀的人才將更受重視，也更有機會發揮才能，改變世界。
全新的領導力和人才標準
人才標準從來都不是一成不變。在戰國時代，最受器重的是力敵萬夫的勇士和巧舌善辯的謀臣；在科舉時代，靠著「死記硬背」和「八股文章」而金榜題名的書生最容易出人頭地；在西方工業革命風起雲湧的日子裡，善於用機器的力量改變世界的發明家，以及那些精通專業、埋頭苦幹的工程師，成了人才中的佼佼者。在嶄新的21世紀，世界需要新的領導力和新的人才標準。
概括說來，在21世紀這個機遇稍縱即逝，環境瞬息萬變的世界，更多人能透過網路獲取大量資訊，更多人擁有選擇和決策權利，更多人需要在不斷學習和創新中使自己更完善，更多人需要獨立思考、自主決策，更加緊密地與他人溝通、合作。因此，21世紀的人才標準與20世紀相比，有了顯著的變化。
在21世紀，領導藝術、領導技巧和領導素質也發生深刻變化。領導力最重要的已經不是戰略和執行，而是如何更妥善運用自己的情商和品德，將員工和公司放在工作的第一位，並使用多元化的管理策略，創造一個開放、舒適、平等的工作環境，讓優秀的員工充分發揮潛力，展現特長。
品格教育依然重要
21世紀確實帶來許多新變革，也對人才提出了許多新要求。但人類有數千年的歷史，許多積澱下來的智慧結晶並不會隨歲月流逝而褪色。對於人才而言，這些永恆不變的品格包括：誠信的價值觀、多元化的成功、快樂的人生觀、崇高的理想、融會中西的國際化人才。
（作者是Google全球副總裁，本文摘錄自聯經出版《做21世紀的人才》）
【2006/12/19 經濟日報】
在全球化、資訊化的背景下，青年一代（特別是海峽兩岸的青年一代）面臨巨大機遇。在機遇面前，我們該如何整裝待發？如何累積、自我提升？如何學習、成長？成為21世紀頂天立地的人才。
我認為，要成為新世紀人才，兩岸中國人必須準確理解和把握以下三點。
人才是企業最重要的資產
在21世紀的資訊社會，人才的價值已遠超過工業社會。原因很簡單：在工業社會，最好、最有效率的工人，或許比一般工人多產出20%或30%的產品，但在資訊社會，頂尖工程師的價值卻是一般工程師的十倍，甚至萬倍。例如傑夫‧狄恩（Jeff Dean）是Google最優秀的軟體工程師，他一個人的一項發明，可讓公司所有工程師開發平行計算系統的時間縮短逾半。假設公司有上萬名員工，那麼，像狄恩這樣優秀人才的生產力，約為萬名普通程式師的生產力總和。
隨著產業變革的深化，人才價值不斷提升，企業對人才的認識和需要也不斷變化。最好的企業已經充分認識到21世紀人才的價值，將優秀人才視為企業最核心的資產與競爭力，並想盡辦法吸引、培養、留住人才。
近20年來，人才價值不斷提升，在美國，最優秀的工程師和科學家年均收入約增加百倍。Google將人才視為企業最大的財富，為員工提供獨一無二的環境———幾乎不存在的「管理」、充分授權和平等的創新、20％自由支配時間、世界級名廚、「不出百步必有食物」的工作環境、按摩師、遊戲間、KTV等。
21世紀的人才是21世紀企業的最重要資產。任何成功企業都會毫不猶豫地實踐求賢若渴、任人唯賢、人盡其才、才盡其用的人才策略。在這樣的大環境下，21世紀的人才將更受重視，也更有機會發揮才能，改變世界。
全新的領導力和人才標準
人才標準從來都不是一成不變。在戰國時代，最受器重的是力敵萬夫的勇士和巧舌善辯的謀臣；在科舉時代，靠著「死記硬背」和「八股文章」而金榜題名的書生最容易出人頭地；在西方工業革命風起雲湧的日子裡，善於用機器的力量改變世界的發明家，以及那些精通專業、埋頭苦幹的工程師，成了人才中的佼佼者。在嶄新的21世紀，世界需要新的領導力和新的人才標準。
概括說來，在21世紀這個機遇稍縱即逝，環境瞬息萬變的世界，更多人能透過網路獲取大量資訊，更多人擁有選擇和決策權利，更多人需要在不斷學習和創新中使自己更完善，更多人需要獨立思考、自主決策，更加緊密地與他人溝通、合作。因此，21世紀的人才標準與20世紀相比，有了顯著的變化。
在21世紀，領導藝術、領導技巧和領導素質也發生深刻變化。領導力最重要的已經不是戰略和執行，而是如何更妥善運用自己的情商和品德，將員工和公司放在工作的第一位，並使用多元化的管理策略，創造一個開放、舒適、平等的工作環境，讓優秀的員工充分發揮潛力，展現特長。
品格教育依然重要
21世紀確實帶來許多新變革，也對人才提出了許多新要求。但人類有數千年的歷史，許多積澱下來的智慧結晶並不會隨歲月流逝而褪色。對於人才而言，這些永恆不變的品格包括：誠信的價值觀、多元化的成功、快樂的人生觀、崇高的理想、融會中西的國際化人才。
（作者是Google全球副總裁，本文摘錄自聯經出版《做21世紀的人才》）
【2006/12/19 經濟日報】
長尾商機》金融商品交易 變點點紅利
【經濟日報／應翠梅】
轉換紅利後，客戶可據以兌換實體商品，原本的數字交易，從虛擬轉化為實體，順利開發出長尾商機。
國泰人壽大樓總部地下三樓，工作人員正忙著剪接，有著攝影棚及剪接室的國壽企業電視台，設備不輸專業電視台。這些製作好的內容，每天一大早就會同步傳送到全省2萬多名業務員的眼前。
一名壽險業務員準備出門拜訪客戶，他隨身攜帶筆記型電腦，可以把下載的介紹保險商品的光碟放給客戶看，他說，「根本不用多講，就告訴客戶，你直接看電視就明白囉。」不少客戶看到電腦裡播出的國壽自製商品介紹，頗為信服，讓業務員省了不少力氣。
一般人對國泰人壽的印象是，靠著龐大的業務員部隊，到處拉保險，而且以為這些業務員都是上了年紀的婆婆媽媽，不會使用電腦，實際上，現在國壽業務員有如電影裡的007，高科技裝備齊全。
電子商城 推出泰贈點
不像以前要帶著大疊的書面資料秀給客戶看，現在的業務員都配備先進的筆記型電腦及PDA，這些銷售利器大大提升其售能力。這些業務員以往就是為國壽創造獲利的螞蟻雄兵，在國泰世華銀行等子公司加入，架設起國泰金之後，在通路、網路行銷等龐大力量「加持」下，國泰金更是如虎添翼。
例如國泰世華銀行帶著國壽爭取聯貸業務，挾著國壽的雄厚資金，成為聯貸市場不可忽略的力量；今年6月起，國泰金架設電子商城，推出「泰贈點」紅利兌換計畫，將金融商品交易轉換為紅利積點，客戶可據以兌換實體商品，原本的數字交易，從虛擬轉化為實體，順利開發出長尾商機。
探討這個長尾平台的開發，必須先分析國泰金的組織與營利結構。國泰金策略長李長庚指出，國壽為集團主體，也是獲利的主引擎，盈餘貢獻占比，高達七成三，主要子公司如國泰世華銀是二成，國泰世紀產險是4%，其他子公司合計起來僅2.7%（截至今年9月統計）。
目前國壽有2.3萬名業務員，高居國內壽險公司之冠。除了仰賴業務員在第一線衝鋒陷陣，國壽積極尋求符合長尾理論的銷售利器。
李長庚說，「乍看之下，金融業實在很難符合長尾理論。」他分析，長尾理論談的是低單價的產品，如書本、CD，透過近幾年興起、無遠弗屆的網路，突破以往實體店面空間有限的局限，發揮無限的銷售威力。
「金融商品定價較高，消費者從網路下載一首歌或買一本書，損失頂多幾百元，買錯金融商品的損失可是大多了。」李長庚說，因此，消費者必須花較長時間選擇及思考，很難在網路上立即決定購買哪些金融商品，多半還要經由金融從業人員介紹才會購買，因此金融業恐怕不完全符合長尾理論。
但是仔細思考後，他發現，其實「金融業還是可以透過服務降低成本，降低成本後，就可以賣出更多的商品。」
「而且金控的精神也符合長尾理論。」李長庚分析，金控的架構就是要提供one stop shopping（一次購足），例如客戶上門購買保單，也可同時買基金、辦貸款等，提供客戶更多的選擇。只是不同於其他產業，金融產業很難將金融商品數位化。
積極發展虛擬據點
儘管如此，國泰金還是非做不可。
李長庚說，因為實體商品的成本很貴，例如金管會對開設新分行的條件訂得相當嚴格，而金融業透過併購等方式取得分行的成本很高，因此在擴充實體據點之餘，必須思考如何同時發展虛擬據點。
國泰很早就意識到這點，多年前就鎖定幾項適合以自動櫃員機（ATM）或網路完成的金融業務，提供完整及簡單的服務，包括保單貸款、網路投保等。
早在民國91年之前，國壽就透過到府服務、客戶到各據點貸款兩種管道降低保單貸款成本。近年來又增闢ATM管道，保戶透過國泰世華銀行全省的1,674多台ATM即可辦理保單貸款，也可上網利用Mybank以及MyATM。未併入國泰金之前，世華銀行便已發展My bank，以降低民眾到銀行分行臨櫃辦理的成本。
國泰金統計，在存、匯款業務方面，客戶透過網路銀行辦理的比重已達三成，也有人會上網買賣基金。
89年開辦的網路投保及保險DIY，也是為了降低成本，接觸更多客戶。但銷售情況不理想，因為投保多數仍需要體檢，還必須親筆簽名，才算完成投保程序。
網路投保對國壽銷售保單的效益看起來微乎其微，但李長庚說，「網路投保的作用不在銷售，而是服務。」
國壽有數百項商品，幾乎每項商品都有人買，雖然一直希望數位化，降低成本，但是壽險商品複雜，必須向客戶解說，否則易生糾紛。只有較簡單的商品如旅平險、意外險及純保障的保險，適合透過網路販售。
架構紅利轉換平台
其他複雜的金融商品也面臨同樣的問題，須經由業務員、銀行員或理財專員對客戶做一對一的溝通，因此人事成本居高不下降。國泰金開始在銷售策略上思考：是否可以透過轉換機制、架構簡單的平台，讓數百項商品產生利基，販售出去？
今年6月推出的「泰贈點」紅利兌換計畫，就是這種策略思考下的產物。國壽綜合企劃處、整合行銷部經理陳志民說，各銀行操作信用卡紅利積點已經很成熟，但也很浮濫，站在金控的角度希望建立一個紅利平台，提供十餘種金融商品供兌換紅利積點，讓民眾願意與金控集中交易。
不同於一般金融機構提供客戶信用卡消費兌換紅利積點，「泰贈點」計畫讓客戶可以把與國泰金子公司往來的各項交易都化成紅利，再以累積點數兌換想要的商品。客戶可供選擇的商品品項就多達2,000多項。
五個月 客戶達87萬人
國壽百分之百轉投資的神坊資訊，與業者合作，建立電子商城，提供具有吸引力的商品。國壽的客戶買進不同商品，都可以化為紅利，再兌換比一般市場行情便宜的商品。
從6月開辦到10月，五個月來，「泰贈點」計畫客戶數已達87萬人（信用卡紅利積點客戶數是220萬人）。即使沒有對外宣傳，但由於成果超乎預期，國泰金計劃明年編列預算，加強推廣。
李長庚說，從這些紅利積點兌換的商品反推回去，就可以看出各項金融商品的販售情況。兌換商品少於三項者占75%，這代表每個品項都有人買，就可以反推回去，畫出一條長長的尾巴。
陳志民說，共有十項金融商品納入「泰贈點」計畫，每種金融商品的紅利績點單位不同，例如保險以初年度保費計算，證券商品則以下單次數計算。
統計時計算的是贈點的人次，目前贈點最多的是產險，因為這段期間產險商品的購買人數較多。
陳志民說，同質性愈高的產品，實施紅利積點兌換商品促銷計畫的成效愈大。 例如同樣是汽車強制險，向甲家買與向乙家買的差別不大，因此附加紅利積點，可提高消費者的購買誘因。
根據國泰金統計，截至今年10月中，已兌換紅利積點的87萬人次，車險占最高比重，已有52萬人次兌換紅利積點，比重達62.61%，其次是不分紅壽險及旅平險。
（上）
【2006/12/18 經濟日報】@
轉換紅利後，客戶可據以兌換實體商品，原本的數字交易，從虛擬轉化為實體，順利開發出長尾商機。
國泰人壽大樓總部地下三樓，工作人員正忙著剪接，有著攝影棚及剪接室的國壽企業電視台，設備不輸專業電視台。這些製作好的內容，每天一大早就會同步傳送到全省2萬多名業務員的眼前。
一名壽險業務員準備出門拜訪客戶，他隨身攜帶筆記型電腦，可以把下載的介紹保險商品的光碟放給客戶看，他說，「根本不用多講，就告訴客戶，你直接看電視就明白囉。」不少客戶看到電腦裡播出的國壽自製商品介紹，頗為信服，讓業務員省了不少力氣。
一般人對國泰人壽的印象是，靠著龐大的業務員部隊，到處拉保險，而且以為這些業務員都是上了年紀的婆婆媽媽，不會使用電腦，實際上，現在國壽業務員有如電影裡的007，高科技裝備齊全。
電子商城 推出泰贈點
不像以前要帶著大疊的書面資料秀給客戶看，現在的業務員都配備先進的筆記型電腦及PDA，這些銷售利器大大提升其售能力。這些業務員以往就是為國壽創造獲利的螞蟻雄兵，在國泰世華銀行等子公司加入，架設起國泰金之後，在通路、網路行銷等龐大力量「加持」下，國泰金更是如虎添翼。
例如國泰世華銀行帶著國壽爭取聯貸業務，挾著國壽的雄厚資金，成為聯貸市場不可忽略的力量；今年6月起，國泰金架設電子商城，推出「泰贈點」紅利兌換計畫，將金融商品交易轉換為紅利積點，客戶可據以兌換實體商品，原本的數字交易，從虛擬轉化為實體，順利開發出長尾商機。
探討這個長尾平台的開發，必須先分析國泰金的組織與營利結構。國泰金策略長李長庚指出，國壽為集團主體，也是獲利的主引擎，盈餘貢獻占比，高達七成三，主要子公司如國泰世華銀是二成，國泰世紀產險是4%，其他子公司合計起來僅2.7%（截至今年9月統計）。
目前國壽有2.3萬名業務員，高居國內壽險公司之冠。除了仰賴業務員在第一線衝鋒陷陣，國壽積極尋求符合長尾理論的銷售利器。
李長庚說，「乍看之下，金融業實在很難符合長尾理論。」他分析，長尾理論談的是低單價的產品，如書本、CD，透過近幾年興起、無遠弗屆的網路，突破以往實體店面空間有限的局限，發揮無限的銷售威力。
「金融商品定價較高，消費者從網路下載一首歌或買一本書，損失頂多幾百元，買錯金融商品的損失可是大多了。」李長庚說，因此，消費者必須花較長時間選擇及思考，很難在網路上立即決定購買哪些金融商品，多半還要經由金融從業人員介紹才會購買，因此金融業恐怕不完全符合長尾理論。
但是仔細思考後，他發現，其實「金融業還是可以透過服務降低成本，降低成本後，就可以賣出更多的商品。」
「而且金控的精神也符合長尾理論。」李長庚分析，金控的架構就是要提供one stop shopping（一次購足），例如客戶上門購買保單，也可同時買基金、辦貸款等，提供客戶更多的選擇。只是不同於其他產業，金融產業很難將金融商品數位化。
積極發展虛擬據點
儘管如此，國泰金還是非做不可。
李長庚說，因為實體商品的成本很貴，例如金管會對開設新分行的條件訂得相當嚴格，而金融業透過併購等方式取得分行的成本很高，因此在擴充實體據點之餘，必須思考如何同時發展虛擬據點。
國泰很早就意識到這點，多年前就鎖定幾項適合以自動櫃員機（ATM）或網路完成的金融業務，提供完整及簡單的服務，包括保單貸款、網路投保等。
早在民國91年之前，國壽就透過到府服務、客戶到各據點貸款兩種管道降低保單貸款成本。近年來又增闢ATM管道，保戶透過國泰世華銀行全省的1,674多台ATM即可辦理保單貸款，也可上網利用Mybank以及MyATM。未併入國泰金之前，世華銀行便已發展My bank，以降低民眾到銀行分行臨櫃辦理的成本。
國泰金統計，在存、匯款業務方面，客戶透過網路銀行辦理的比重已達三成，也有人會上網買賣基金。
89年開辦的網路投保及保險DIY，也是為了降低成本，接觸更多客戶。但銷售情況不理想，因為投保多數仍需要體檢，還必須親筆簽名，才算完成投保程序。
網路投保對國壽銷售保單的效益看起來微乎其微，但李長庚說，「網路投保的作用不在銷售，而是服務。」
國壽有數百項商品，幾乎每項商品都有人買，雖然一直希望數位化，降低成本，但是壽險商品複雜，必須向客戶解說，否則易生糾紛。只有較簡單的商品如旅平險、意外險及純保障的保險，適合透過網路販售。
架構紅利轉換平台
其他複雜的金融商品也面臨同樣的問題，須經由業務員、銀行員或理財專員對客戶做一對一的溝通，因此人事成本居高不下降。國泰金開始在銷售策略上思考：是否可以透過轉換機制、架構簡單的平台，讓數百項商品產生利基，販售出去？
今年6月推出的「泰贈點」紅利兌換計畫，就是這種策略思考下的產物。國壽綜合企劃處、整合行銷部經理陳志民說，各銀行操作信用卡紅利積點已經很成熟，但也很浮濫，站在金控的角度希望建立一個紅利平台，提供十餘種金融商品供兌換紅利積點，讓民眾願意與金控集中交易。
不同於一般金融機構提供客戶信用卡消費兌換紅利積點，「泰贈點」計畫讓客戶可以把與國泰金子公司往來的各項交易都化成紅利，再以累積點數兌換想要的商品。客戶可供選擇的商品品項就多達2,000多項。
五個月 客戶達87萬人
國壽百分之百轉投資的神坊資訊，與業者合作，建立電子商城，提供具有吸引力的商品。國壽的客戶買進不同商品，都可以化為紅利，再兌換比一般市場行情便宜的商品。
從6月開辦到10月，五個月來，「泰贈點」計畫客戶數已達87萬人（信用卡紅利積點客戶數是220萬人）。即使沒有對外宣傳，但由於成果超乎預期，國泰金計劃明年編列預算，加強推廣。
李長庚說，從這些紅利積點兌換的商品反推回去，就可以看出各項金融商品的販售情況。兌換商品少於三項者占75%，這代表每個品項都有人買，就可以反推回去，畫出一條長長的尾巴。
陳志民說，共有十項金融商品納入「泰贈點」計畫，每種金融商品的紅利績點單位不同，例如保險以初年度保費計算，證券商品則以下單次數計算。
統計時計算的是贈點的人次，目前贈點最多的是產險，因為這段期間產險商品的購買人數較多。
陳志民說，同質性愈高的產品，實施紅利積點兌換商品促銷計畫的成效愈大。 例如同樣是汽車強制險，向甲家買與向乙家買的差別不大，因此附加紅利積點，可提高消費者的購買誘因。
根據國泰金統計，截至今年10月中，已兌換紅利積點的87萬人次，車險占最高比重，已有52萬人次兌換紅利積點，比重達62.61%，其次是不分紅壽險及旅平險。
（上）
【2006/12/18 經濟日報】@
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