賴英照說法》VP是不是副總經理？

賴英照 幾千坪的展覽會場，萬頭攢動，人聲鼎沸。人潮中，張小弟奉董事長之命，有十萬火急的事要找林經理，卻到處找不到人；情急之下，拉開嗓門大喊：林建明！林建明！ 林經理終於冒出頭來，小弟大喜，卻看到經理臭著臉責怪他為何直呼其名。小弟滿臉無奈的說：「這裡有這麼多林經理，如果我叫林經理，怎麼找得到你？」 公司職員的職稱愈來愈開放，上市、櫃公司的經理也愈來愈多；法律上許多管理經理人的規定，對這些人是不是都適用？ 美林證券公司的推銷員L君，服務超過20年，業績出色，公司送給他 “Vice President”（VP）的頭銜。「升任」VP後，L君某日賣出美林證券公司股票1,000股，三個月後又買回1,000股，獲利14,836美元。美林證券公司依規定要求L君把買賣利益繳給公司。L君拒絕，官司打到法院。 “Vice President”照字面的意思是「副總經理」，屬於證交法規定的經理人（officer）的範圍，必須適用歸入權。但美林證券公司當時有350位的“Executive Vice President”行使經理職權。L君這個VP是不是真正的經理人？ 聯邦高等法院（Circuit Court，或譯為巡迴法院）認為不是，L君不需適用歸入權；理由有三：第一，歸入權的目的是防止有人利用內線消息買賣股票圖利，因此應以職務上有機會獲悉內線消息的人為適用對象。第二，有沒有機會接觸內線消息，不能憑名銜認定，必須看被告實際執行的職務才能決定。第三，L君雖然獲得VP的頭銜，但仍然做證券推銷員（securities salesman）的工作，並沒有機會接觸公司的內線消息。 根據這個判決，一個人是不是經理人，不看形式的頭銜，而是依實際的職務內容決定。美國法院類似的案例很多。另方面，不具經理人的頭銜，如果執行經理人職務，並有機會接觸內部消息的人，也是經理人，要適用歸入權。 民國92年3月證期局發布一個函釋，規定經理人的範圍包括：總經理、副總經理、協理，以及和這些職務相當等級的人，此外，財務部門和會計部門主管及其他有為公司管理事務及簽名權利之人，也是經理人。這個函釋除了列舉特定的頭銜外，還加上「相當等級者」及其他具有「為公司管理事務及簽名權利之人」，兼採形式和實質的認定標準。 事實上，董事、監察人的身分認定，也有類似的爭議。企業界有許多「有名無實」及「有實無名」的董事。依美國實務見解，名譽董事（honorary director）如果只是虛名，不須適用歸入權，但如果經常參加董事會，雖然沒有表決權，卻有機會接觸內線消息，仍應適用歸入權。另方面，公司顧問雖不具董事名銜，但如果與聞公司機密業務，也要適用歸入權。 我國實務界過去傾向作形式的認定，以是不是由股東會選任，並且登記為董、監事為準。但晚近的發展，傾向不受形式的拘束。在C君案，法院對於違法兼任者，雖然沒有辦理董、監事登記，仍然判決應適用歸入權。 C君在民國88年6月8日當選L公司（公開發行公司）副董事長。同年6月 28日又當選為T公司（證券商）監察人，但沒有參加就任儀式，沒有出席此後舉行的董監事聯席會議，並於同年12月1日辭去監察人職務。C君在88年9月 20日到11月6日之間，買賣T公司股票，被訴請歸入買賣利益545萬餘元。 C君主張，他6月8日當選L公司副董事長，依當時證交法第51條、第53條規定，不能再兼任證券商（T公司）的監察人，而且事實上也沒有正式就任，依法不具監察人身分，因此不應適用歸入權。 但法院認為，C君出席T公司新任董監事的簡報，並多次收受董、監事會議議程，均未表示異議，「可知被上訴人（按即T公司）委託上訴人（按即C君）擔任監察人之要約，已多次到達上訴人，上訴人既有為擔任監察人公然表示，……卻於被上訴人委託之要約，未立即為拒絕意思，……，應視為允受委託」，因而認定C君具監察人身分。判決同時指出，如果合法兼任的人要適用歸入權，違法兼任者反而不能適用，顯然有失公平。 此外，也有判決認為，董事（監察人）雖經他人聲請假處分，並由法院禁止其行使董事（監察人）的職務，仍然具有董事（監察人）身分，應適用歸入權。 （作者是哈佛大學法學博士，著有最新證券交易法解析，2006年2月初版） 【2006/09/25 經濟日報】

SOHO族座右銘》在家受雇 努力加倍

■ 羅智強 拜網路科技之賜，SOHO族也可以受雇於企業。以我為例，雖然在家工作，但也同時受雇於一家大型法律事務所多年，領的是固定薪水，每年也有不錯的調薪幅度。 「哇！領固定薪水，卻不用上下班，真好！」很多朋友聽到都不免讚嘆。 然而，要維持這份工作，往往需要投入比上班族更多的巧思與努力。例如，上班族固定坐在辦公室，有沒有功勞先不論，至少「苦勞」是看得到的。但受雇的SOHO族則不然，有沒有功勞還待觀察，但「苦勞」保證老闆看不到。 因此，當個受雇SOHO族，保住工作的唯一靠山就是績效，如何保持績效，是首要課題。以我為例，由於文字能力還不錯，只要接到案子，要取得委案人的讚許，不算困難。也因為這樣，我才獲得事務所的青睞。但很快，就會面臨二個問題。 首先，一開始工作時，雙方了解度、默契不足，事務所不一定會主動、持續地發現「工作需求」交給我，一旦出現工作需求空缺，我就會成為領乾薪的「呆人」，可能哪天工作便不保。 要避免這種情形發生，就要靠自己去發掘「工作需求」，仔細觀察公司有什麼別人做不到，而自己能做的事，主動請纓接手。 換言之，要不斷的提供令老闆驚喜的服務，而不是出於職責，勉強及格的服務。 其次，某些工作屬於長期性，往往得投入十天、半個月，才能有成績，這又會形成另一個危機。那就是在那十天、半個月之中，老闆並不知道你在做什麼，感受不到你的「苦勞」， 容易挫傷你與老闆間的信任關係。這時，建立回報工作進度的習慣，格外重要，要讓老闆隨時可以掌握你的工作進度，不必對你的工作掛心。 自由與穩定，對SOHO族來說，往往是魚與熊掌不可兼得，但受雇SOHO族可兼而得之。但要擁有這種好運，就得培養主動積極、不等別人催工作的性格。 （作者是輔大大傳系兼任講師、自由文字工作者） 【2006/09/25 經濟日報】

智慧大富翁》最珍貴的在身邊

■ 林富元 多年來，我一再強調：人生的成敗，10%取決於發生在你身上的事，而90%取決於你對這些事情的看法及態度。 我常鼓勵年輕人，只要態度正確，出身貧困，學歷不高，資金不足，老闆不善，都只是某個階段的考驗而已。 除了以正確的態度面對逆境外，還要懂得善用身邊無窮的寶藏。 碰到危機與橫逆的企業家，碰到困難及挑戰的員工，常常會覺得自己孤立無援。 人人身邊都有寶藏 其實，上天很公平，不會讓一個人永遠得意洋洋，也不會讓一個人永遠吃蹩受苦。上天給了每個人許多寶藏，只是大部分人視而不見，用而不知罷了。 我自己也經常吃蹩吃虧，但也許經驗多了，火候夠了，總是可以用不在乎的態度去解決問題，或淡然處之。但我不是要大家逆來順受，自認倒楣。相反的，該打的仗還是要打，可是在打鬥爭奪的過程中，不要忘記身邊早已擁有的豐富寶藏。 在奮鬥、爭鬥的過程中，如果能過靜下來想一項，自己擁有的寶藏何等豐富，就不會感到孤立無援了。 家人、孩子、手足、朋友；老師、教練、幫手；隱藏胸中還未發揮的才華與抱負，一路走來累積的學識與經驗，拿手嗜好，充滿企圖心的願景……，這些私人的寶藏，算都算不完，點都點不清。 17年前，我遭遇一次商業災禍，徹底失敗。當時我不知所措的待在家中很長一段時間，所謂「束手無策」、「驚慌失措」，大概就是當時我的寫照。 有一天，我帶著當時還小的孩子們到公園散步，我永遠都記得那一個下午：公園空無一人，我們在草地上及遊樂場玩了一下午。 世界在自己手中 看到爬杆的孩子笑得好開心，一刻前還在為自己的際遇內心淌血的我，在那一剎那間，突然覺得自己擁有了全世界，一點也不孤單寂寞。 如今，兩個孩子都上大學了。他們不記得這個多年前的午后時光，我卻銘記在心。每當我陷於逆境、遇見惡人時，就想到當時的情景，我牽著他們的熱情小手，就像把全世界握在自己手中般，不知不覺眼眶充滿熱淚，心中卻再也不難過、害怕。 最珍貴的東西，不在上流社會的聚餐或老闆的拍肩，早就在你身邊了！ （Blog 網站:www.happyboblin.com;矽谷玉山科技理事長、矽谷橡子園創投共同創辦人） 【2006/09/25 經濟日報】

管理新思維》長尾利基 小蝦米創造大業績

■ 克里斯．安德森 傳統商業智慧說，企業80%的利潤來自20%的產品，因此眾人無不汲汲營營尋覓明星產品，傾全力栽培扶植。但隨著市場百家爭鳴，商品選擇越來越多，一枝獨秀的商品已不復見。換言之，企業越來越不能指望從小部分的暢銷商品賺得大部分的利潤。傳統法則不管用，企業該向何處尋找依歸呢？「長尾理論」將能提供解答。 暢銷商品 銷量不如以往 追蹤暢銷排行榜的名次變化，已成了全民運動。我們為「暢銷商品」付出許多心神，包括製作它們、選擇它們、討論它們、和追蹤它們的起落。不過仔細觀察，你會發現暢銷商品開始有氣無力，也不像以往那樣吃香。暢銷排行榜上的第一名固然還是第一名，但銷售量卻不如往昔驚人。 過去五年推出的新唱片，沒有任何一張擠進排行榜。2005年，好萊塢票房縮水逾 6%，雖然人口增加，上電影院的人反而減少。在數百個分眾的利基有線頻道影響下，電視台的觀眾逐年流失。18歲到34歲之間的男性是廣告業者最想拉攏的族群，他們卻關掉電視，轉戰網路和電玩世界。頂尖電視節目的收視率數十年來逐年下滑，現在所謂的收視率第一，在1970年代連前十名都擠不進去。 我們儘管仍執著於「暢銷商品」，但這股經濟力量已不若以往。這些善變的消費者跑去哪裡了？其實哪兒也沒去。當市場分裂成無數的利基分眾市場，消費者也散落紛飛。網路是唯一出現驚人成長的領域，但它包含了上百萬個無從分類的網站，而每個網站都以自己的方式顛覆了媒體和行銷的傳統邏輯。 本書寫作的起點，始於我猜錯一個問題。我在2004年元月進入Ecast執行長凡艾迪比的辦公室，向他請益。Ecast是家「數位點唱機」公司。 凡艾迪比說他們的點唱機收錄1萬張專輯，要我猜猜，裡頭有多少的唱片每季至少賣出一張。 98%法則 顛覆傳統理論 我當然知道凡艾迪比這個問題有陷阱。如果是一般情況，根據「80／20法則」，我會回答20%，也就是說，80%的銷售額都來自20%的產品（通常來說，百分之百的利潤都是來自這個部分）。 不過，數位內容產業情況就不同了。我覺得我可以大膽猜測，在這1萬張唱片當中，高達50%的唱片每季至少會賣出一張。 不用說，答案差了十萬八千里。正確答案是98%。 「實在很驚人，對不對？」凡艾迪比說道，「大家都猜錯。」當該公司蒐集的唱片愈來愈多，暢銷金曲之外的歌曲，似乎擁有無限的市場需求。凡艾迪比將這個現象稱為「98%法則」。如果不暢銷的商品（從頗受看好的利基商品，一直到超級冷門的商品）全部加總起來，規模不下於暢銷商品，會是怎麼樣呢？這個問題的答案很明顯：世界上某些最大的市場將會因此徹底改頭換面。 我將網路音樂市場巨擘「狂想曲」提供的單月顧客使用量資料繪製成圖後，赫然發現，眼前的曲線和以往所見截然不同。 這條需求曲線一開始與一般需求曲線無異，都是根據產品的熱門程度排列。曲線最前頭是少數幾張下載次數龐大的暢銷專輯，然後就陡降到比較冷門的部分。不過有趣的是，這條曲線從不會降到零。我找到第10萬張專輯，把圖放大之後發現，它每月還是有數千次的下載次數。而且這條曲線一直延伸到第20萬、30萬、40 萬張專輯，往下看去，需求仍舊存在。儘管在這條曲線最末端的專輯，每月只有四、五次的下載次數，但曲線一直沒有降到零。 這樣的曲線在統計學上稱為「長尾分布」（long-tailed distribution），因為曲線的尾巴比前端長很多。由於我的焦點是在這尾巴部分，因此我為這曲線取了一個貼切的名稱「長尾」（Long Tail）。 「長尾」2004年10月在《連線》發表之後，即成為這本雜誌最受矚目的文章。這篇文章有三個重點：各類商品之多、尾巴之長，遠遠超乎想像；各式各樣的商品現在都能以合乎經濟效益的方式接觸到消費者；這些利基商品一旦整合在一起，可創造非常龐大的市場。 最大利潤 來自最小額銷售 長尾真正讓人驚訝的，是它的規模。就拿書籍來說，博德書店（Borders）通常陳列10萬本書，但亞馬遜的書籍銷售額之中，四分之一出自排名10萬以後的書籍。這些數據的意義是：在一般書店找不到的這些書籍，是現有書市的三分之一大小，而且仍在高速成長。照這樣的成長趨勢，只要克服稀少性的問題，這塊隱性的書市規模，或許會是現有書市的一半大。創投業者、前音樂產業顧問勞斯曾這麼說：「最大的利潤來自最小額的銷售。」 其實多數成功的網路公司，都運用了長尾理論。比方說，Google的主要利潤不是來自大型企業的廣告，而是小公司（廣告的長尾）的廣告。eBay主要也靠長尾的利基商品獲利，例如典藏款汽車、精美昂貴的高爾夫球桿。這些企業克服了地區和規模的限制，不但擴大既有市場，更開發了新市場。更重要的是，這些實體零售業者無法觸及的新市場，規模之大遠遠超乎想像，而且規模只會有增無減。 事實上，當這些公司提供愈多的商品，就會發現需求隨供給成長。大規模增加選擇，彷彿解放了對這些選擇的需求。一來可能是因為市場對這些利基商品本來就有潛在需求，二來也可能是市場創造了新需求；到底何者才是，不得而知。 不過我們知道，就Netflix、亞馬遜及狂想曲這些公司來說，實體競爭對手所沒有的商品之銷售量，占總銷售量的四分之一，甚至是總營收近半；而且這比例逐年增加。換句話說，業績成長最快的部分，是傳統實體零售商店找不到的商品。 這些貨架空間無限的網路公司，從新數學（new math）學到下面心得：一個非常、非常龐大的數字（長尾中的商品種類數量）乘以一個相當小的數字（單項長尾商品的銷售量）之後，還是會得到超級大的數字。 賣出一項利基商品 就賺到了 而且，販售這數百萬個冷門商品，其實是門高效率和高成本效益的生意。由於無須支付貨架空間的成本──如iTunes的純數位服務根本沒有製造成本，配銷費用也幾乎是零──業者只要賣出一項利基商品就賺到了，毛利與暢銷商品一樣高（甚至更好）。這可是史上頭一遭，暢銷商品和利基商品站在同樣的經濟立足點上，同樣都是資料庫隨選的檔案。 昔日有限的選擇，和今日的豐富選擇，有何差異？我們可將文化比喻為一片汪洋，在過去海面上只能見到「暢銷商品」的島嶼，有的是暢銷專輯組成的音樂島，有的是由賣座電影組成的電影島，還有由熱門電視節目組成的群島等。 至於海面的水線，就好比是各類產品的經濟門檻，也就是必須賣出多少量，才能滿足銷售通路。這些島嶼代表的是熱門度足夠的商品，由於獲利高於水線，所以可透過容量有限的銷售通路行銷。從文化的地平線看去，我們可以看到極熱門的暢銷商品挺立於海浪之上。 不過，島嶼不過是海底巨山的頂端。當配銷成本下降，就像水線下降一樣，以往隱藏在水面下的事物就會浮出，而且在目前的水線以下，還有更龐大的山。當網路零售業者開始充分發揮驚人的效益時，以往我們只能看到頂峰的選擇之山，也漸漸露出全貌。 連結供給與需求的成本一旦大幅下降，改變的不光是數字而已，整個市場本質都會幡然改觀；除了數量上的改變外，也有質量上的改變。將利基商品帶到消費者面前，非商業性內容的需求就會出現。之後，當需求一旦轉到利基商品，提供這些商品就更具經濟效益，接著，就會創造出正向回饋循環，所有產業和文化在未來數十年，將出現驚天動地的改變。（系列一） （本文摘自天下文化28日出版《長尾理論———打破80／20法則的新經濟學》 【2006/09/25 經濟日報】

科技企業與法律》行政訴訟應對指南

■ 張冀明 訴願決定難免有「政府是球員兼裁判」的疑慮，但不服訴願決定而向行政法院提起的行政訴訟，人民與政府處於平等地位，展開攻防，尋求司法救濟，原則上可減輕上述疑慮。行政訴訟法是行政訴訟的遊戲規則，共有308條。 二級二審制度 認清管轄法院 行政訴訟採「二級二審制」。不服訴願決定者，可向高等行政法院提起行政訴訟；不服高等行政法院判決者，可向最高行政法院提起上訴。二法院均採「合議制」，高等行政法院由三位法官審理，最高法院由五位法官審理。高等行政法院採言詞審理，為「事實審」法院；最高行政法院則採書面審理，為「法律審」法院。 台灣目前有三個高等行政法院，分別設立於台北、台中、高雄。台北高等行政法院管轄範圍包含台北縣(市)、桃園縣、新竹縣(市)、基隆市、宜蘭縣、花蓮縣、金門縣、連江縣；台中高等行政法院涵蓋苗栗縣、台中縣（市）、南投縣及彰化縣；高雄高等行政法院則為其他地區。最高行政法院只有一個，設於台北市。 行政訴訟案件應由何行政法院審理，原則上採「以原就被」，即以被告所在地所屬的行政法院管轄。向無管轄權法院提起的案件，該法院會將移送至有權管轄的法院，原則上不影響人民權益。 遵守起訴要件 適時提出主張 不服訴願決定者，應提出起訴狀，向高等行政法院起訴。行政法院不收取裁判費，只收取法院寄予雙方訴狀的郵資費。與訴願法規定相同，行政訴訟起訴狀應記載當事人姓名及其基本資料；若聘請律師，亦須註明律師基本資料。另須記載聲明、事實及附上證據，且載明起訴日期。 高等行政法院審理一般案件採開庭審理的「言詞辯論程序」。法院審理採「適時提出」原則，有意遲延訴訟或有重大過失、故意不提出應適時提出的主張，法院可不採納當事人「遲到」的主張。如果是涉及20萬元以下的稅捐、罰鍰或其他行政訴訟事件，法律規定應適用「簡易訴訟程序」，法院可不經言詞辯論，直接作成裁判，且判決書記載也較簡單。 二審著重事實 三審著重法律 由於行政訴訟主要涉及公共事項，法院判決可不完全依循原告的請求，此與民事訴訟不同。高等行政法院作成判決後，不服判決者可於收到判決書後20日內提起上訴。上訴狀應送交判決的高等行政法院，轉呈予最高行政法院。對簡易判決提起上訴時，須經最高行政法院核可。 最高行政法院通常為書面審理，對法律關係複雜、涉及公益或影響當事人權利義務重大時，例外可開庭行言詞辯論。最高行政法院原則上以高等行政法院所認定的事實為基礎，審酌高等行政法院判決有無違背法令，即所引用的法規不當或錯誤、判決理由不完全或矛盾等。如果無法於聲明上訴時並同提出上訴理由，可於上訴後 20日內補提。 目前等待最高行政法院審判的案件量大，通常耗時二、三年才能獲得判決結果。最高法院如果是駁回上訴或自為判決，案件即告確定；如果發回更審，案件即回到高等行政法院。（系列完） （作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登） 【2006/09/25 經濟日報】

威爾許專欄》企業菜鳥搞變革 省省吧

■ 編譯劉煥彥 肯亞奈洛比的匿名讀者問：低階員工怎樣在長期不變的組織內推動變革？ 答：你做不到。或者應該是說，這麼做99%自己會先陣亡。今天大部份企業組織都明白需要持續變革，知道若不持續精進就會被競爭對手拋在後面。企業也知道人們通常會抗拒改變，需要有人大聲疾呼、搖旗吶喊，才會刺激所有人改變。 但很少有公司希望在前面搖旗吶喊的人，是個缺乏經驗且年資未深的菜鳥。 這就是為什麼大多數企業是由最高領導階層推動變革，或至少由多年為公司立下汗馬功勞的中階管理人帶頭進行。 所以若想改變組織，跟著別人走就對了。就個人而言，你可以做的就是表現超過上級要求，努力工作讓上級臉上有光、工作更輕鬆，整個團隊的表現也比以前更為優異。這麼做得花上一點時間，但最後上級的獎勵就是讓你獲得自己的一組人馬。你可把它打造成理想中的變革模範。若真的成功，你將贏得大家的尊敬、影響力與更高的職務，並藉此推動你期望的大規模組織變革。 如果這種方式讓你備感挫折，或許你該換個工作。不過，記得找一家你真心喜歡其現況的公司，而不是一家你想由下而上作改造的企業。 （如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/09/25 經濟日報】

威爾許專欄》政府管理學 政治擺中間

■ 傑克‧威爾許 專欄 拉斯維加斯的莫斯考問：若撇開政治不談，您會僱用美國國防部長倫斯斐多久？他對戰爭策略的規劃與執行似乎很糟糕，而且已明顯失去部屬對他的敬意。從管理的角度您如何看這件事？ 答：這種情況下不應該去除政治因素，因為白宮高層人事全都是政治運作的結果。 其實你無法從純粹的管理角度評估這種情況，儘管在商業界這麼做很自然。政府不是企業，在處理績效問題時特別如此。 政治掛帥高層權力轉換，派系鬥爭凌駕實力。 要想了解我這麼說的真正意思，可以看看最近一連串備受矚目的企業高層人事變動。福特汽車領導人福特（William Ford）等於開除了自己的執行長職務，從經營五年的家族企業退下。在緊密合作20多年後，維康集團（Viacom）創辦人雷德史東（Sumner Red-stone）要求執行長佛瑞斯頓（Thomas Freston）走人。 還有一個完全相反的例子。私募股權基金業挖角奇異公司（GE）副董事長卡胡恩（David Calhoun），找他去經營荷蘭一家未上市企業VNU集團。 企業操作人事變動迅速順利，本事決定位置。 外界對這三位企業高層主管離職的反應，從驚訝到失望都有，佛瑞斯頓的案例特別令人意外，但三個人離職都沒有旁生枝節，也就是權力轉換全都迅速而順利。 留任公司董事長的福特，在宣布辭去執行長時，也發布由波音公司主管穆拉里（Alan Mulally）接任新執行長。佛瑞斯頓原職立即由長期擔任雷德史東顧問的陶曼（Philippe Dauman）接任。 至於卡胡恩的職務則馬上由另一位能幹的奇異主管萊斯（John Rice）接手。 現在想像一下，若布希總統接受倫斯斐辭呈（倫斯斐已多次請辭），會是什麼景象？ 迅速與順利是想都別想了。所有的派系惡鬥將紛紛上場，直到布希提名繼任人選的確認聽證會達到高潮。這場混亂將持續幾個月。共和黨與民主黨都會把握這個在媒體上露臉的大好機會，不僅就美國的伊拉克與阿富汗政策展開激烈口水戰，連布希在整個總統任期的政績都會牽連在內。 在這場政治惡鬥打得正熱鬧的時候，誰來負責指揮伊拉克戰爭？ 每個人都有份，也可以說沒有人負責。這會是個危險的混亂局面。 企業經營當然也有其政治面，但企業人事更替不會帶來這種危險與複雜情況。前述三宗人事案就顯示，高層主管可以順利換人而不致帶來大幅衝擊，特別是企業馬上決定繼任人選時。 這麼做不僅維持組織運作順暢，並且宣告沒有個人是無可取代和比組織重要的重要訊息。 在最理想的情況下，企業應於八小時內找到替代人選。但很少聽說政府可以在八個小時內敲定任何事情。 【2006/09/25 經濟日報】

自我經營》善用電郵簽名檔

■ 林行宜 根據統計，多數上班族進辦公室後所做的第一件事是「收發電子郵件」。電子郵件已成為人際溝通的主要工具，每日收發上百封e-mail，已是稀鬆平常。 為了讓收信者知道這上百封電子郵件從何而來，系統廠商貼心設計個人簽名檔，一經設定後，即可在收發電子郵件時，將個人簽名檔自動標註於郵件之後，省卻在電子郵件上逐一署名的麻煩。 以廣告行銷的角度來看，如同電子名片般的個人簽名檔，藉由郵件間的不斷轉傳，可達到無遠弗屆的傳播效果。上班族若能善用此一方寸之地，應可發揮可觀的個人或組織宣傳效果。簽名檔可以具備哪些功能與用途呢？ 提供個人基本資訊：設定個人姓名、公司名稱、單位名稱與職稱等個人基本資訊，除了避免電子郵件被當成不明來源的垃圾郵件，也表示對郵件內容的負責。 提供聯絡方式：若收信人對於電子郵件的內容有疑問，就可透過簽名檔中所留的電話，與發信人聯繫。 宣傳組織願景或文化：可將組織願景或文化標註於簽名檔中，讓收信者了解發信人公司或組織的願景、價值觀、文化或使命感等，宣傳該組織的主要的功能與價值。 自我檢核工作思維與方向：在自動簽名檔中設定組織願景或文化，發信人每次收發電子郵件時，可透過系統自動帶出的組織願景或文化，自行檢核思考模式、行為或工作內容，是否與組織的願景與價值相符，達到自我提醒的功效。 廣告特定專案：可運用特定區塊，精簡描述組織或個人的重要活動、專案或訊息，並透過即時更新的方式，達到廣告宣傳的目的。例如，行政單位可進行活動預告，汽車銷售員可列示最新車款、汽車折扣等優惠專案，理財專員可提供最新金融商品訊息等。 有的人設計簽名檔時，會設計俏皮的動畫或圖檔，以營造個人風格。但若所使用的電子信箱非私人信箱，則應考量設計風格是否過於花稍而與組織形象不符。 若能在電子郵件中的小小方寸之地施以巧思，e-mail除了單純的訊息傳遞之外，還能具有更高價值與層次的多元功能，不失為一另類行銷管道。 （作者是群創光電台灣人資處經理） 【2006/09/24 經濟日報】

前進現場 化解顧客不滿

■ 廖志德 要成為市場贏家，企業需先拋棄喜歡聽好消息的習性。尤其是處理客訴問題時，應有「有罪推定，聞過則喜」的正確態度。 顧客的思維模式和供應商不盡相同，因此，透過顧客的眼睛與耳朵，往往能幫助供應商察覺到平日所忽視的層面，進而找到公司產品及服務所潛藏的問題。 遺憾的是，並不是所有的顧客都樂於表達真心話，若他們的損失並不是很嚴重，通常會懶得告知供應廠商，而是選擇默默走開。 這種現象稱為問卷調查時的升級效應，在東方世界尤其嚴重，因為東方人存有不習慣批評他人的鄉愿文化。 滿意的顧客有時候反而會阻礙企業求取進步的心。不滿意的顧客才能鞭策企業繼續前進，挑戰全新的成長空間。 顧客的聲音 難上達天聽 不幸的是，多數企業還是期望聽到好話，老闆拿著雜誌理想品牌排行來宣揚公司的實力，卻沒想到這會造成員工自滿，以雜誌排行及顧客滿意度來自我麻醉，作為逃避改革的藉口。 而且員工的行事準則，決定於主管的臉色，顧客滿意排在第二位。為了討好高層，害怕上司的責罰，多數的員工寧願選擇「隱惡揚善」。 當顧客不滿意由第一服務現場向上傳遞時，通常會在半途就被攔截下來，尤其是高層特別厭惡的事情，員工更會想盡辦法加以掩飾，很難突破重圍上達天聽。 員工會自動過濾壞消息，通常不是故意的，而是他們的潛意識早就播下趨吉避凶的種子，讓他們不知不覺根據主管的喜好來辦事，至於顧客的痛苦與不滿，就先放一邊。 第一線服務 當親善大使 直接面對顧客的第一線服務人員，所承受的委屈與壓力相當沉重，然而，企業對這群低層工作夥伴卻缺乏必要的認同與鼓勵，讓員工對顧客應付了事，更難在顧客心中留下美好的經驗。 員工的薪水是顧客付的，顧客才是公司真正的老闆，當付薪水的老闆因為不滿而決定遠離時，客服人員卻表現出事不關己的態度，這一點恐怕連顧客都會感到非常納悶吧！ 即使運用某些措施來防範可能的弊端，如果沒有適切的監控及追蹤機制，顧客真實的聲音還是無法充分表達。千萬不要以為公司做了顧客滿意調查，就可以掉以輕心，潛藏的問題可能依然存在。 與顧客互動 化解不滿意 壞消息在組織內寸步難行，但出了公司大門卻是快速傳遞，有可能在彈指間就繞著地球轉好幾圈，要改變這種矛盾的現象，最好的解決之道就是讓組織高層直接聽取顧客的聲音，而不是透過市場調查報告來了解顧客。 現場主義是經營顧客不滿意最有效的手段，透過直接與顧客互動，來了解顧客，可達成以下四項效益： 1.投入時間與顧客互動，等於一種宣示，有助於強化員工的服務品質意識。 2.減少間接訊息傳遞所造成的資訊扭曲，確保顧客回應內容的正確性。 3.針對關鍵的不滿意項目，主管可以直接督軍，加快組織處理的速度。 4.避免員工將心力浪費在操控滿意度調查上，而是想辦法改善顧客經驗。 不能徹底探究顧客不滿的源頭，對於企業而言可是一大損失，為了避免錯失大好的改善機會，企業經營者最好張開自己的耳朵，親自聽聽顧客的直接抱怨。 （作者是中國生產力中心能力雜誌編輯顧問） 【2006/09/24 經濟日報】

掌握PLM 縮短上市時程

■ 郭怡君 產品，就像是戲劇中被創作出來的角色。當幕簾開啟，舞台上的角色奮力吸引觀眾的注意力。這些角兒，在舞台上發光發熱，觀眾給予支持及掌聲，但當戲份結束、台詞說完，而新的人物一一出場，他們就必須功成身退，下台一鞠躬。若留給觀眾的是，印象深刻的表演，恰如其分的表現，就能為此劇加分；否則，可能是爛戲一場。 產品，也有它該走完的一生，從產品問世後的上市期，到成長期、成熟期、衰退期，產品的一生，就是「產品生命周期」。 一個產品從誕生到死亡的歷程，也真實地反映企業的競爭力與價值。因為面對市場以及消費者偏好的快速改變，要將產品儘可能地推銷出去，企業必須不斷進化產品，這種全方位敏銳的經營方式，即是企業的核心能力。 要達到這種敏銳的經營方式，就必須重視「Time to Market」，也就是縮短研發新產品的速度，以及縮短新產品投入市場的前置時間。這有賴徹底變更產品設計、生產流程，讓產品的上市時程縮短。 「產品生命周期管理」(Product Lifecycle Management, PLM)，是一種加速商品上市時程，達到與其他公司產生策略差異化的方法論。 在歐美國家，「產品生命周期管理」和客戶關係管理(CRM)、供應鏈管理(SCM)一樣，已成為一般企業的基本思考模式。 導入「產品數據管理」(PDM)的新產品研發流程改革，不過是實現PLM的一種手段而已。 再者，因為PLM的出現，也使CRM、SCM等經營策略可以達到最佳效果。此外，PLM與企業常使用的CRM、SCM、ERP等手法，是環環相扣的價值鏈觀念。 然而，在專業分工的組織中，常見各部門對產品設計開發流程產生衝突。例如，業務要求超越可承諾的時間；採購堅持換新供應商以降低成本等；製造要更改設計簡化作業。 每一項問題也許都有站得住腳的理由，但根據PLM的觀點，這些要求必須以流程為出發點，而不是各部門為出發點。 必須留意的是，導入PLM是徹底的業務改革，變革定會帶來衝擊。因此，變革管理成為成功的關鍵所在：清楚的策略方向，各主管的承諾與共識，再加上合作而非衝突的績效指標，才能使變革邁向正確的方向。 除了產品「生」的部分，「死亡」產品的淡出管理，也是本書的另一個重點。產品生命周期縮短日趨普遍，除了不斷地加速推出符合顧客需求的新產品，將滯銷商品下架的決策，也愈來愈重要。產品品項一旦增加，生產、庫存、銷售等管理成本也必然增加。 在市場變化速度超乎想像的時代，PLM是一種宏觀的視野，是企業的原動力及策略。要實踐「靈活多變」的經營，必須將PLM、CRM、SCM、ERP做最有效率的結合，導引出產品生命周期整體的最佳效果。 （作者是中國生產力出版與推廣組主編） 【2006/09/24 經濟日報】