威爾許專欄》用心體會 路人甲也成良師

■ 編譯郭瑋瑋
（紐約的波馬洛伊）問：生涯發展的文章總是說「要找位良師」，這句話是有道理，因為良師益友在許多人的生命歷程中扮演關鍵角色，他們會引領我們走進知識的殿堂。如果能找來柯林頓或巴菲特這類的人和24歲的年輕人會談30分鐘，你覺得如何？
答：你搞錯對象啦。
柯林頓和巴菲特對於在工作中如何出人頭地、經營成功的人生，一定會有精闢的見解，但良師可不是花30分鐘就能讓你茅塞頓開的啟蒙者，坦白說，良師並非每周你花1小時會談的企業主管，除非你還有許多良師，那就另當別論。
你提到的良師顯然是指能提供生涯發展建議的人，其實他可能不是單一的個人，你在生命旅途中遇到的人，都可能成為良師，他們都會教導你不知道的東西。許多企業都會推出正式的教育訓練計畫，但這種例行公事往往變成熟悉工作環境與了解企業福利的管道，對員工起不了真正的化學作用。
最好的師徒關係反而是非正式的，毋須刻意營造，換言之，任何能夠讓你增廣見聞者都算是良師，這種關係可持續數周或長達一生，師徒之間也可能變成朋友，不論如何，你都要把握每個學習機會。我們建議你要善用時間，四處尋找好的觀點，每次當你有新的發現時，就等於是讓自己獲得啟迪心智的經驗。
（如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。）
【2006/03/13 經濟日報】

威爾許專欄》五個關鍵 致勝策略自己訂

■ 編譯郭瑋瑋（匹茲堡的巴克斯）
問：你認為員工不到100人的小企業，必要的策略核心是什麼？學術機構和顧問業者提供的建議幾乎都只適用於大型企業，對資源有限的小企業來說根本派不上用場。
答：我恐怕會說些不中聽的話，策略就是策略，與企業本身的大小無關，唯有出奇致勝的利器才能讓你長保競爭優勢。換句話說，策略只是贏得企業價值的前提，能讓客戶優先選擇你的產品或服務，但策略必須透過執行才能落實，在這方面，小企業反而占有優勢。
我們無意指責你覺得策略建議都只適用於大型企業，這是很複雜的事情，策略像是某種高智能的科學方法，別人提供各式各樣的觀點與數據分析，但你的企業必須夠大，才能有足夠的人手、時間和金錢去逐一嚐試。不過，別擔心，因為愈了解細節反而會讓你愈困惑，一旦有了出奇致勝的利器，策略只是大方向，可讓你根據市場情況隨時調整的行動指南。
企業不論大小，只要找出五個關鍵問題的答案，便能擬訂自己的策略。這五個問題分別是市場情況如何？近來我們競爭對的動向為何？我們最近做了什麼？可能讓我們睡不安穩的事情或變動是什麼？在上述情況下，我們有何致勝之道？
要回答這五個問題顯然不必仰賴教科書或顧問業者，事實上，你只需要全心投入的工作團隊，給他們自由想像和辯論的空間，就能獲得好的計畫。
接下來是執行問題，只有員工數百人或1,000人的企業，比較容易溝通和凝聚共識，一旦開始執行策略，小企業會比大企業更容易調整方向，更快做出決定，更早發現錯誤並採取補救措施。
當然，小不一定就是美，尤其是談到策略時。小企業的資源有限，策略上更出不得差錯，大企業能承受較大風險，可大膽嚐試一些稀奇古怪的點子，但小企業的策略若有重大疏失就可能萬劫不復。
所以小企業須以較高標準來要求自己，確定擁有獨一無二的東西，像某種專利、突破性技術、超低價製程或獨特的服務等，總之就是要能吸引消費者的東西。藉由以上種種，小企業便能獲得致勝策略，而不必靠連篇累牘的研究報告與圖表。
【2006/03/13 經濟日報】

提升廣告產業競爭優勢（下）

■ 張寶誠 2005年起，中國生產力中心(CPC)以總體的服務能量與經驗，獲經濟部商業司肯定，開始協助執行為期三年的「提升廣告業計畫」。計劃三年分階段達成總體目標，依循總體實施策略，將運作出一個策劃與推動產官學研的交流平台，並為廣告業推展價值的環境及推動菁英人才的培訓機制。 在計畫的推動時程與目標設定上，2005年為建構優質環境、培育菁英人才、樹立標竿典範；2006年致力於提升服務能量、擴大價值效益；2007年著重於產業能量深化及國際人才的育成。最終希望達成優化國內廣告服務產業的環境，厚植廣告業服務能量，創造國際競爭力。 經過一年的推動，已達成第一階段目標及效益： 在建構優質環境方面，成立跨產、官、學、研推動組織；定期召開跨領域座談會，建立交流平台；促進民間社團推動優化環境措施及相關調查研究工作。 在培育菁英人才方面，舉辦專題講座活動，鼓勵廣告人才在職學習；建立廣告服務業專屬入口網站，提供線上學習及互動交流平台；鼓勵國內人才參與國際活動及出國進修，強化國際化智識教育；研析廣告產業從業人員之專業認證制度；舉辦中高階廣告人才養成課程；舉辦產學交流活動，建立互動機制。 在樹立標竿典範方面，舉辦課程及行銷活動，提升廣告客戶對於廣告應用及品牌價值的認知；舉辦甄選及表揚活動彰顯廣告人及其作品的價值；補助參與國際性活動；補助廣告作品參與國際競賽等。 未來，CPC將持續透過計畫點、線、面地推動與展開，持續結合產、官、學資源，致力為廣告產業創造出更健全與完備的環境，協助其建立國際競爭優勢，達成蓬勃發展的目標。 （全文完，作者是中國生產力中心總經理） 【2006/03/12 經濟日報】

台積德儀 產業鏈帶動高績效

■ 朱博湧 台積電自1987年成立後，一直是高科技業的閃亮明星。在董事長張忠謀博士有力的領導和經營團隊卓越的管理下，台積電成為快速演進的產業中，'將願景化作成功事業的典範。 從一開始台積電的經營策略就是專為IC設計業者(fables design house, FDH)，包括Altera、Broadcom、Nvidia、Qualcomm、VIA，及整合元件製造商 (integrated device manufacturers, IDM)包括Analog Devices、摩托羅拉、飛利浦等做半導體代工。 專注簡化 突破代工障礙 為避免與客戶產生利益衝突，台積電在自已公司章程上對本身嚴格設限，不得設計、製造或行銷自有品牌的IC產。張忠謀以正派作風順利贏得目標客戶的接納，這常被視為代工製造業須克服的最大障礙之一。他並把台積電定位為，以具競爭力的價格，透過獨特技術和製造專長，為顧客創造價值的服務性公司。為方便與顧客密切合作，台積電在網際網路上提供共同設計、工程及運籌的半導體e化代工服務。 儘管亞洲幾個競爭對手如台灣聯電、韓國Hynix、中國中芯、新加坡特許和日本東芝也都大舉投資晶圓代工業，台積電依舊佔有全球一半以上的市場，這證明該公司的經營策略極具遠見而又審慎。該公司是同行中淨利佔營收比率最高者，股東資產報酬率也最高。 台積電及主要對手的前景依舊看好，原因是IC業預測每年可成長8%至10%，而IC代工業會成長更快，可能包括整合元件製造商如德州儀器、摩托羅拉、恩益喜等釋出的晶圓製造訂單需求。 眼前台積電的挑戰來自台灣聯電，以及採用極相近經營模式的某些中國新晶圓廠。有幾位台灣晶圓業的資深高階主管，透過海外子公司到中國投資，成立了像中芯一類的公司，而台積電不久前才獲得台灣政府核准，到中國大陸投資設廠。 技術領先 常保競爭優勢 面對中國新創公司的挑戰，該公司很可能必須在每個技術平台都進行產品多元化，迎戰對手在各應用領域發動的攻勢。當中芯進入量產時，將有價格壓力。幸好台積電與其IC設計和IDM主要客戶合作關係良好，其他競爭者或許不易完全抄襲台積電的傲人成就。 台積電的高獲利率必然會引來競爭，包括IBM在內的若干全球大企業已決定投入晶圓代工業，但真正的威脅可能來自其他亞洲同業，來勢洶洶的三星電子就在 2004年加入了晶圓代工業，IBM進一步結合新加坡特許半導體與台積電競爭，這些都是亞洲企業在全球高科技產業舞台崛起最佳見證。 (Texas Instrument, TI)則是另一個美國高科技典範，微晶片就是該公司在1958年發明的，並於1973年獲得這項革命性發明的專利。發明人傑克、柯比 (Jack Kilby)也因此獲得2000年諾貝爾獎。微晶片技術開啟了資訊科技一連串的重大轉變，從掌上型計算機、個人電腦、收音機、電視機，一直到電子控制和無線電信。德儀是第一家推出400萬位元DRAM晶片的公司，時間是1985年，到1998年又退出這個市場。 東方西方 合作綜效加乘 該公司85%的營收來自半導體產品，如數位訊號處理器(digital signal processor, DSP)及高性能類比晶片(high performance analog chips, HPAC)。 這兩樣產品可即時且省電地把真實世界的訊號轉換為數位形式，在寬頻通訊和行動上網應用方面居關鍵地位。 該公司藉著在這兩個高度專業領域的技術領先地位，在相關產業享有很大的競爭優勢。不過它也像其他跨國公司一樣，把晶圓委外生產，以避免投資太大，財務風險太高，從而得以維持穩定獲利。 所以德儀也是台積電等晶圓代工廠的客戶。它比大多數西方高科技公司表現好的主因是，在其主要經營的市場區塊一定保持絕對技術領先地位，在亞洲也不例外。 台積電與德儀並無直接競爭關係，反是產業鏈合作關係。這樣的西方與亞洲企業合作模式有不少綜效好處，有台積電的代工，德儀可免於龐大投資。 這兩家公司能夠有如此成就，應歸功於專注與簡化的商業模式，及兩造間強加強的全球整合，彼此選擇集中力量，在能發揮個別特長的地方，譬如出色的創新產品開發及明智的策略定位，是未來高科技全球化最值得借鏡的合作策略。 （內容摘錄自錢為禮、施振榮、朱博湧合著，天下雜誌出版的「雄霸亞洲」；標竿學院華人大師系列課程-「亞太成長策略」） 【2006/03/12 經濟日報】

不合理的薪資 自由經濟的產物

■ 譚商 日前收到友人轉來的電子郵件，內容是一位家庭主婦痛批歌星疾呼保護智慧財產權，以維持CD高價位，讓他們可以購買天價名牌來自我炫耀，進而引燃年輕人的追星夢，願意付高昂的價格購買CD。這似乎讓要為這些追星族埋單，而省吃儉用的父母，掉入一場惡性循環夢魘。 這個問題的背後牽涉到一個基本的商業行為，就是如何酬佣某一特定職業。為何NBA職籃或棒球大聯盟球員能夠享有千萬美元高薪？一般升斗小民則須為五斗米折腰終日？如同CD訂價，各行各業薪資的訂定是根據經濟學最基本的供需法則。在此以客觀的角度探討此一看似不合理的薪資結構，及其社會公平考量。 供需法則 決定價碼 NBA職籃球員或許先天上有過人的體格，加上後天的苦練，但他們何德何能可以坐領高薪？因為他們的薪資取決於經濟學供給與需求公平的定價法則。球迷願意支付高昂的球票，球隊管理者就能夠競價網羅球星，吸引更多的球迷來觀賞球賽。競價造成球員薪資不斷飆高，球隊必須不斷提高票價以維持獲利。這種惡性循環，很顯然要靠「願打願挨」的球迷急踩剎車、大聲SAY NO來扼阻。 高薪低技 將遭淘汰 收入高得離譜的不限於影歌星、球星。通用汽車公司即將關閉密西根州的幾家工廠，美聯社訪談底特律的一位勞工專家，他無奈地指出高薪、低技能的美國中產階級，正迅速消失中，這些消失的工作機會「正危及中產階級的生活」。此專家聲稱，以前高中畢業生可以賺7.5萬到10萬美元年薪，外加六周帶薪年假。 美國健保大醫院某些醫科的醫生年薪不過10萬多美元，高中畢業的汽車工人，與經過約十年「高中後」教育職訓、考試才能行醫的醫生，薪資不相上下，那似乎毫無道理。難怪美國汽車工業競爭力大不如前，早就被日本超前甚多，連韓國也迎頭趕上。 在華爾街分析師批評通用汽車成本刪減大刀砍得不夠深之際，全球第三大汽車業者福特汽車忍痛裁撤3萬員工人，雖是預期之舉，也深深震撼美國產業界。數年前才與德國戴姆勒汽車合併的克萊斯勒汽車則把箭頭瞄向總部的白領階級職位。原本高薪的汽車工人是縮編的箭靶，現在連白領階級也人人自危。 薪資變革 全球競逐 然而，美國汽車工人多年來坐領超高薪資合理嗎？答案見人見智。不過，可以確定的是，面臨全球化的慘烈競爭，美國汽車業者再也無法承擔此一承諾多年的薪資與福利。 汽車業優渥的薪酬，是工會長年來與管理階層纏鬥不已所爭取來的，其間發生過不少汽車工會主導的罷工。1960、1970年代，大多是管理階層低頭，因為業者當時沒有外包或外製的選擇，只好任由工會予取予求。但業者也樂得藉此抬高售價，維持利潤，真正的受害者是消費大眾，在工會罷工期間擔心無車可買，又要面對一輛車相當於三分之一房價的高價位。尤有甚者，美國汽車工會成了一個巨無霸的工會組織，甚至掌控、合併其他產業的工會，偶爾還會強出頭為其他工會組織罷工撐腰。 然而，大環境已物是人非，歐日韓汽車工業起飛，已使美國汽車工業漸失競爭力。三、四十年前日本豐田、本田的崛起，應已深深威脅美國汽車業，但人口增加、薪資提高，也使汽車市場大餅迅速擴大，美國汽車業者雖失去偌大的市場占有率，仍可維持亮麗的業績。 南韓汽車工業經過近20年來的生聚教訓，大宇推出「十年10萬英哩」的品質保證，一舉扭轉南韓汽車品質低劣的形象。現在，又有中國汽車公司加入競爭，美國汽車工業最近大刀闊斧裁員縮編，似乎只是浴火重生的第一步，也終結了美國汽車工人低技高薪的美好年代。 隱形之手 制定價格 不合理的薪資結構，是一社會不公現象，但卻經由基本經濟所謂的「隱形之手」來制定，那就是經濟學供需的法則。 可憐天下父母心，兒女要付數百元去買流行音樂CD，相信沒有多少父母會阻止。KURO網站日前被控侵犯智產權而稍消聲，台灣流行音樂業亦仿效美國業者，申告不法下載音樂的網友，被逮可能要支付高額罰金。但是，與其兩造對立，不如發展一個利用網路而互利雙贏的模式，才是較合理的解決方式。例如現有不少合法的音樂下載網站，如蘋果電腦的iTune網站、全球最大的零售業者沃爾瑪的音樂下載網站。作者、作曲家辛苦創作作品的權益絕不容侵犯，合理的補償，是獎勵他們持續創作的動力。 至於，荷包緊縮的美國汽車工業將與南韓國展開貿易協商，其中一大議題是開放南韓卡車進口美國。這個美國汽車工業所賴以維生的市場區隔，在日本卡車十多年來侵蝕下已消瘦不少，開放南韓卡車進口無疑雪上加霜。看來，一個產業不合理的薪資結構，仍是由經濟學中的自由競爭來解決。 【2006/03/12 經濟日報】

人資商品 自用行銷兩相宜

■ 陳珮馨 相較於其他的產業，104人力銀行特殊之處，就是「人力資源」不僅是一套向內施展的概念，還是加上包裝行銷，得以向外銷售的「商品」。 也因此，每一次推出新的人力資源訓練，首先就是拿到內部「自己先用」，等到在公司部門運作順暢，成效也立即可見，才會正式拿上檯面，提供給客戶使用。 「職能面談技巧」就是一例，去年開始，104人力銀行人資暨行政管理處協理陳志鈺帶著這套課程，輪番為各部門主管上課，先是靜態的書面教導，接著實際的排場演練，協助每一位主管都能靈活觀察、運用各項面談技巧，招募到最適切的人。接著，才會往外推展給客戶，提供的服務項目也從最初的職能建構、主管面談技巧訓練、一直到招募流程協助等，完全依照客戶的需求，端上最合身的服務。 去年，陳志鈺才剛為國泰人壽的精算主管，上了一系列的職能面談技巧，除了課堂上的模擬演練，甚至連實際的招募過程，他都會在旁觀察，並在事後分享還可以改進的地方。 放眼今年，104人力銀行預備開拓海外市場，上海是第一站。陳志鈺表示，中國大陸企業對HR的重視程度，已經超越了台灣，不過，同樣的HR「商品」拿到對岸，必須隨著當地法令、環境稍作調整。 不管是對內培訓、或是向外服務客戶，該如何創意開發新的HR市場，將是104人力銀行的下一階段任務。 【2006/03/12 經濟日報】

人力銀行 自家員工培訓揭密

■ 陳珮馨 不管是找工作的個人，或是求才若渴的企業，身在資訊科技發達的時代，不一定要苦苦找報紙、打電話，只要滑鼠一按，就可以直接上網尋找伯樂和千里馬。 才剛掛牌上市的104人力銀行，就是站在人才市場供需之際，主動扮演牽紅線的重要角色，不但協助企業挑選最適人才，完成選用育留最重要的第一步，也幫助職場個人進行職涯規劃，找到合適的工作崗位。 轉型人資專業 創造差異化 不過，除了向外服務廣泛的客戶，104人力銀行對內也是同樣用心，尤其近五年，隨著資訊科技進展，網路招募的產業進入門檻低，競爭越來越白熱化，不管推出任何技術或平台創新，很快就會被競爭者追上，唯有回歸到最初的起點，也就是公司的員工本身，才能真正創造無法模仿的競爭力。 談起公司新一階段的最新目標，104人力銀行人資暨行政管理處協理陳志鈺表示，104人力銀行從去年開始，致力將自己轉變為「人力資源專業」的公司，這和過去的作法相當不同，一來希望創造差異化的競爭力，二來是觀察HR在台灣越來越重要，所以決定率先踏上這波浪潮。 建構職能藍圖 重視學習力 也是從去年開始，104人力銀行著手建構精確的職能（competency）藍圖，先從公司的兩大主力部隊---業務開發和客戶服務---著手，不但要求員工具備專業技能，還必須擁有持續學習的能力、以及靈活應對環境、健康處置自我情緒的高EQ等。 「坦白說，文化和態度很不容易訓練。」陳志鈺說，也就是因為不易訓練，他刻意把這部分，視為應徵新進人員的最高門檻，舉例而言，業務開發人員必須提供最佳服務，甚至能在客戶提出要求前，就能先主動提供服務。因此，面談時，將會要求應徵者分享經驗，不管是過去的工作或社團經歷中，是否曾經扮演「服務」角色，除了要對方描述事件本身，還會當場追問當場情境、採取哪些具體行為、主管的態度、客戶的回應等等。 有情緒很正常 EQ高免擔心 至於持續學習的特質，也會透過面試當場，要求應徵者描述過往，是否曾經主動安排學習計畫、參與哪些機構的課程、或是主動向上級爭取進修機會，並且會追問應徵者，過去的學習計畫和工作的關連為何，由此來推敲對方自主學習的能力。 觀察應徵者的EQ能力也很重要，陳志鈺往往會先把自己拉下水，承認自己也曾經走過情緒低潮，邀請應徵者一起分享經驗，曾經遇過哪些困難、如何處置自己情緒等。萬一對方表示沒有情緒，代表他缺乏情緒的宣洩管道，自然不會考慮晉用。 除了從聘任著手，挑選最符合HR專業特質的新人，對內也開始塑造一股主動學習、適切調節情緒的企業文化。在硬體空間上，規劃一片員工休息室，可以自由地喝咖啡、打電話、看電視，抒解工作上的壓力，並開始固定召開「圖書會」，去年就先從「人力資源12堂課」這本書開始，開放所有員工自由參加，帶動整體的閱讀風氣。 3月份開始，還會舉辦「實務分享學習會」，邀請不同領域的主管，來作面對面的分享，除了挑選不同產業，還會邀請不同大小、外商或本土的公司，並鎖定邀請熟悉實務的中階主管，幫助員工發展更全面的視野。 揮著手上新買的書，陳志鈺自己就是知識的狂愛者，每個月至少要讀兩本書，還不加上隨手翻閱的雜誌書報。他堅持HR必須比別人更「嚴以待己」，不但呈現在他的私人作息，更是104人力銀行的最新目標。 【2006/03/12 經濟日報】

借鏡日本暢銷商品 創新拚獲利

■ 張麗卿 台灣擅於精實製造，創造的產值囊括全球產值前幾名。然而，製造就是不斷壓低成本，但實際上處於供應端的業者，獲利不盡理想，產品的附加價值也不高。要從製造毛巾裡再擰出獲利水滴，唯有靠創新研發。 有鑑於此，經濟部技術處為協助企業提升產業技術研發管理能力，落實「全球接軌、在地行動」，「深耕台灣、布局全球」的新國家經濟發展策略，特委託中國生產力中心(CPC)執行「產業研發管理專業人才培訓計畫」。本人有幸參與此一計畫，並隨團赴日本研修。日本一向以有創意、創新商品企劃見長，與研究議題相符，因此，此次參訪以探討「高附加價值商品企劃」為目的。 高價值企劃 創意生活 高附加價值商品企劃，可從廠商端及顧客端來分析產品是否符合。廠商端首重產品能獲利，即產品必須符合市場需求、開發時程短、投資最少、成本低、品質佳等條件；顧客端則重視：符合顧客需求、具價值感、價格實惠、具有使用價值與魅力等因素。 廠商進行新商品企劃時經常訴求： 新生活的提案商品：使用此商品可創造新生活，例如行動電話、汽車導航系統。 新價值觀的提案商品：擁有此商品感到很愉悅，例如喜歡的飲料、名牌商品、MP3等。 新使用方式的提案商品：使用方式與過去不同，提供顧客便利性，例如DVD數位攝錄放影機、數位相機等。 新便利性的提案商品：使用此商品會感到很方便，例如預付卡、家電產品等。 追求真實感 創造體驗 在此次的參訪經驗裡，除了實質交流外，也從諸如《日經趨勢雜誌》等刊物中，領略到日本企業已經明確掌握產品加諸體驗無形的效益，創造更大商機。若從該雜誌預測2006年十大暢銷商品，來看商品企劃的趨勢，其關鍵字是「體驗」與「感受」。這包括家庭對於職業體驗型的主題樂園將趨之若鶩；年輕人熱中於新的遊戲機；消費者喜愛追求簡單容易得手的真實感等。 第一名的兒童體驗型主題館，是2006秋天將於東京豐洲開幕的Kidzania Japan，兒童可在其中體驗現實中的各行各業，例如外科手術醫生、新聞記者、消防人員、超商工作人員、美容師等，不僅吸引兒童，更會帶動家庭參觀，預估每年將會有70萬人次進入。 第二名則為可攜式號碼服務，將締造數百萬用戶。第三名是次世代遊戲機，預估三大廠家各有100萬台銷售量。 第四名是白金nanocolloid元素，具抗氧化、防止老化功能，可應用於化粧品及飲料等。 第五名是以女性為主的便利超商經營模式健身房，限時30分鐘使用，預估日本將會有數百家這種經營模式的健身房。 排名第六的是6.37吋高密度液晶電視打破1吋1萬日圓價格，更為普及化。 生鮮微波食品排名第七。有別於過去熟食的微波食品，食材採用處理過但未經烹煮，使用前再行加工，如此可保證煮熟時的新鮮度。目前此類商品已被消費者接受。 第八名是隨時隨處可聽的新媒體內容，也被企業視為廣宣媒體，汽車、行動電話、人力仲介等企業已加以利用。 表參道HILLS的開發，排名第九。有別於大型商業設施，此新開發案個性商店櫛比鱗次，滿足人們步行於街坊的樂趣。 第十名是緩和鼻塞的加濕器。不同於現有產品必須放在鼻頭內，只要睡眠時放在床邊即可，是治療鼻炎的新商品。 其實提升產品的高附加價值，在於開發出來的產品是否真正具有原創性，我們或許可從2006年暢銷商品看出端倪。企業推動技術革新，應重視的是技術與市場結合，使研發的成果得以事業化及商品化，如此，企業才能賴以存活。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/03/12 經濟日報】

善用有限資源 創造高價值

■ 黃麗秋 近來，公共電視製播紀錄片「無米樂」，紀錄台灣的大米倉之一台南縣後壁鄉三個老稻農的勞動。他們恆常地循著百餘年來祖先傳承的勞動生活，春耕、夏耘、秋收、冬藏換取生活費，是典型看天吃飯的一群人。 看天吃飯意謂飽受許多天候不確定因素，可是讓他們成為末代稻民，卻是人為因素。包括台灣加入WTO進口稻米價格競爭、米食人口不斷下降、農作耕種面積逐漸縮小。儘管如此，他們依舊樂天。影片中阿伯經常說，無米樂、無米樂，心情放輕鬆，不要煩惱太多就是無米樂。 世界上難有真正公平之事，雙手五指各有長短，企業資源分配何嘗不是。發明電視收訊、無線通訊等方面接收電波用天線的日本科學家八木秀次曾說：「實驗常出現無法預期的結果，那是人的問題。」一語道破，人的觀念是影響事情推展的關鍵。 由於資源有限，很多企業主進行資源分配時往往陷入天人交戰。以績效來分，難免落入不盡人情，以部門別重要性來分，孰輕孰重各個有意見。真的是順了姑意，逆了嫂意般動輒則咎。企業主為難，部門主管更是抱怨不斷，最常見的是，出了會議室門一關，開始嚼舌根：「我們部門人這麼少，要做那麼多事，怎麼可能做完」；「公司真不公平，把資源全給某某部門，只給我們這些單位少得可憐的資源。」 抱怨是辦公室經常上演的戲碼，真正靜心思考，抱怨有用嗎？企業資源有限，是無奈的事實，撇開人治因素，因為資源就這些，才需運用極大化，創造高價值，這有待制度面的調整，光抱怨徒然讓事情陷入人的主觀死胡同。 相形之下，若企業體面對資源困境，卻有一群積極掌握有限資源的成員，由此可見是企業文化塑造得宜，讓他們對公司產生「生死與共」的感覺，願意以善意回應企業，並且找到解決之道。 再回到主管善用有限資源的心態上。資源涵蓋內、外部，一般的運作方式，是先從內部整合，再與外部談合作，藉此達到雙贏。在內部資源上，最直接也最容易運用的是團隊成員。主管上前線作戰，要能明確掌握底下的兵專長為何？哪些人可以團隊運作，哪些人適合單兵作戰。如果對於成員都無法掌握，團隊沒有共識，卻急切地談外部資源，到最後會一事無成。 企業經營如一艘駛向茫茫大海的船，途中會遭遇風平浪靜，也會有驚濤駭浪的時刻，個人與組織都得發揮最大智慧度過任何環境。也許有人說，公司部門太過龐大，就算我工作努力，老闆也不見得會知道；那麼也請想想，受人之託，忠人之事，應該是工作者自我要求、自我期許的一種態度，當我們做到應盡的本分，工作上心情放輕鬆，不要煩惱太多，自能體會工作無米樂。 （作者是中國生產力中心能力雜誌編輯） 【2006/03/12 經濟日報】

競合策略 亞洲特快車入門票

■ 朱博湧 亞洲企業的崛起 一些領導亞洲的廠商，在利潤、生產力、科技、品質方面上以及更多的產業區隔中，正逐漸的成為產業的標竿。 不管用什麼樣方式評估，新加坡航空無庸置疑的是航空業的第一名; 韓國三星走出了1997年的金融風暴，目前在他所進入的大部分區隔市場中，也都是全球的領導者。 日本豐田是世界上最獲利的汽車公司，市值超過了美國三大汽車公司的加總。預期豐田在2020年以前，將拿下全球15%的市占率，並且銷售額將在兩年內取代GM成為世界第一。 台灣的台塑集團，50年前以生產PVC起步，到今天已超過杜邦成為世界上第三大的石化公司。就利潤而言，台塑是世界上屬一屬二的石化公司。台積電主導一個資本密集、技術先進的產業。現在即使是IBM-----以前的IT霸主，也很難趕上台積電。這些都是亞洲企業在世界的經濟舞台逐漸崛起的見證。 新思維拓展事業 在亞洲研擬訂成長策略，由GDP(國民生產毛額)、PPP(平價購買力)、還有HDI(人文發展指數)導向的經濟分析角度，可能更能夠洞察機先而得以掌握更多的事業機會。每個人都聽說過金字塔型的市場區隔分析模式，但事實上，還有風箏型還有平房型的市場區隔分析模式，透過這些不同分析角度與工具，可以看到亞洲市場消費群與西方的差異，這些差異常常提供給領悟者極大的領先機會。 例如：以平價購買力而言，大陸物價水平低，調整後的平價購買力國民所得在亞洲已超過日本，是原先GDP的五倍，大陸不僅是世界的工廠，更儼然成為世界的市場。 找對夥伴拚雙贏 在知識經濟時代，全球化與分工成為主流，即使一個成功的企業，擁有很多資產並不能保證企業的成功，尤其一心想包辦所有的供應鏈活動者，常證明是徒勞而無功。同理，光有科技或地理優勢，若本身未能替顧客創造價值，也不能確保企業的成功。 跨國公司需要學習如何透過各式各樣的合作模式來創造出價值，其中包括不斷強化自已的核心能力，專注與簡化，並有效整合外部的合作伙伴，這些合作夥伴包括許多亞洲新興企業。 同時，亞洲本地的企業也須擅用對市場獨到的知識，在西方強大的競爭對手尚無法掌握地區市場時，透過合作培植自己的核心能力以創造不可取代的合作地位與優勢。如果競爭是策略，合作更是新經濟時代有效的策略選擇。 （作者是標竿學院院長暨國立交通大學管理科學系教授） 【2006/03/12 經濟日報】