■ 林聰毅
自從受命擔任惠普公司（HP）執行長後，賀德（Mark Hurd見圖，彭博資訊）在近八個月內裁掉了1.45萬人，並且大幅調整公司組織結構。如今，他想要處理另一項令這頭科技巨獸困擾不已的問題，就是惠普疲弱不振的成長。
賀德向來被認為是一位重視具體細節非勝過科技願景的主管，他賦予兩名惠普內部主管———科技長兼策略長羅比森（Shanne Robison）以及策略資深副總裁哈斯（Marius Haas）———一項棘手的任務，協助擬定公司成長計畫。過去幾個月，羅比森與哈斯蒐集了公司內部許多資料，並且藉模擬與試算想出解決妙方，但並未向外界透露。
自2000年以來，惠普的營收成長大多在個位數，但戴爾公司（Dell ）等競爭對手常以兩位數成長遙遙領先。投資人已懲罰惠普，並謔稱惠普為矽谷的「灰髮老嫗」（old gray lady），過去五年來該公司股價大跌逾40%。在同一期間，國際商業機器公司（IBM ）股價跌約16%，而戴爾股價漲約20%。
羅比森說，帶動惠普成長是當務之急。他說：「我們知道這是惠普的大問題。」他也表示，執行長幾乎是「每小時」檢查他們兩人的進度。
惠普龐大的規模使成長加速成為一項挑戰。史福伯登公司（Sanford C. Berstein）公司分析師沙可納希（Toni Sacconaghi ）說，惠普是一家800億美元的公司，設計與銷售的產品從個人電腦、印表機到伺服器，琳瑯滿目。惠普每年若想增加一個百分點的成長，營收需要增加近10億美元。這不容易達到，舉例來說，蘋果電腦公司（Apple Comput-er）的熱門商品iPod音樂播放機，在上市兩年後年銷售才突破10億美元。
兩名主管說，他們明白任務的艱難程度，但相信惠普可以重返擴張之路。的確，惠普最近的表現已略有起色。華爾街的分析師預測惠普的表現將日趨穩定，尤其是在個人電腦與印表機事業。兩相對照之下，世界最大的個人電腦製造商戴爾公司，第三季獲利不如市場預期。第一奧伯尼資本公司（First Albany Capital ）分析師華格斐（Joel Wagon-feld）說：「原因是投資人對戴爾的期望太高。」
羅比森與哈斯兩人並未提供關於這項成長計畫的具體內容，但此一成長計畫將是下月紐約舉行的惠普分析師會議的焦點。
這兩名主管說，當務之急是以最具潛力的既有產品帶動更多成長，而非投入新產品開發，這將包括伺服器、資料儲存設備、行動電腦裝置、電腦安全，以及影像等。
領導惠普企業科技部門的利佛摩（Ann Livermore）說，今年7月他曾與羅比森與哈斯小組的成員列出未來四至五年的潛在營收與獲利；在市占率前三名早已底定的某些領域裡，這個小組就會評估是否值得跳進去。利佛摩說，羅比森與哈斯的做法像是「內部管理顧問。他們檢視整個企業，以確定我們的在企業獲利投資組合是否正確」。
惠普也希望藉併購來提高成長。該公司不久前買下了幾家小公司，包括未上市的軟體製造商RLX科技公司，以及公開上市軟體製造商Peregrine系統公司，以增強其軟體事業。熟悉內情人士說，更多這類交易正在進行中。
（取材自道瓊社）
【2005/12/11 經濟日報】
2005年12月11日 星期日
克萊斯勒公司拉索達 小資源創造大效益
■ 湯淑君
在汽車製造業，克萊斯勒公司（Chrysler）執行長拉索達（Tom LaSor-da）可謂異數。
往年，為美國汽車公司掌握方向盤的領導人，不是集團創辦人的後裔（如福特汽車公司的比爾．福特），就是自財務長（如通用汽車公司的華戈納）或設計師（如通用的魯茲）職務升任。
現年51歲的拉索達來自截然不同的背景：他是歷年來第一位晉升為汽車公司執行長的勞工領袖。正因為他是藍領出身，比其他汽車公司的執行長更有資格處理目前困擾底特律汽車業的棘手難題：降低勞工成本。
拉索達的父親法蘭克曾是克萊斯勒安大略溫莎廠的工會主席；拉索達的祖父盧尼因為1946年在克萊斯勒策劃為期122天的罷工活動，險些入獄。克萊斯勒公司顯然不在意拉索達的背景。前任執行長柴榷（Dieter Zetsche）交棒時，稱讚拉索達與工會的淵源是公司「真正的資產」。
拉索達接掌的克萊斯勒，近來的營運在底特律三大汽車製造商中堪稱最為穩健。克萊斯勒300C和道奇（Dodge）Charger等車款暢銷，協助今年第三季克萊斯勒的營運獲利躍升43%。相形之下，競爭對手通用和福特顯得蹣跚而行。
當華爾街因為通用只裁員3萬人而報以噓聲之時，拉索達對底特律汽車工業界遭遇的困境有不同的看法。
他說：「眼看許多失業家庭的處境，我會捫心自問：『如果是我被掃地出門，該怎麼辦？』如果你從基層幹起，就不能忘本。有些位居高層的人忽略基層的痛苦，是因為他們不曾在基層工作。他們無從體會基層的處境。」
拉索達對基層勞工的處境瞭若指掌。小時候，拉索達的父親一度被解僱六個月，為了餵飽九個嗷嗷待哺的兒女，父親法蘭克學習獵兔，母親碧雅則在後院種番茄。拉索達還記得當年家裡缺錢繳房屋抵押貸款利息、買日常用品和暖氣帳單。他說：「你必須因陋就簡。現在，我的日子不再捉襟見肘，但大多數的勞工還是這樣度日。」
但憑勞工背景，就讓拉索達成為克萊斯勒藍領工人心目中的英雄嗎？不盡然，但有益無害。
準備與通用抗爭到底的聯合汽車工會（UAW），已悄悄地默許克萊斯勒在拉索達的監督下，進行裁員和修改合約。自從拉索達離開服務23年的通用汽車、在2000年接掌克萊斯勒的汽車製造業務以來，他總計已裁減2.4萬名員工。
拉索達也與俄亥俄州托利多吉普車製造商廠議訂一項突破性的合約，引進外部供應商來管理主要的廠房設施，例如油漆廠。結果：克萊斯勒因此省下8億美元。工會原先抗拒改變，但拉索達向UAW保證，會在鄰近地區設立一座汽車零件工業園區，可提供許多新的就業機會。最近，UAW也考慮在勞工健保方面對克萊斯勒作出讓步。UAW發言人說：「除非有良好的勞資關係，否則無法推動創新。」
但拉索達不只希望克萊斯勒在美國三大汽車公司中首屈一指，還志在與獲利表現傑出的本田、日產和豐田並駕齊驅。拉索達承認：「他們是可敬的對手。」
目前，克萊斯勒還略遜一籌，每輛車只賺500美元；豐田每賣出一輛車就有2,000美元的進帳。汽車業分析師麥克林登說：「克萊斯勒正在峭壁邊緣，俯視谷底可見通用和福特，仰視峰頂則見豐田。」
為了更上一層樓，拉索達計劃在2010年之前，把克萊斯勒的銷售量提高100萬輛。明年將以一系列的新車款出擊。
在拉索達的監督下，克萊斯勒的產品研發部門與製造廠一樣講求精簡、效率。克萊斯勒的研發預算已從2000年的85億美元減為60億美元，但同時新車款數目卻增加50%。
拉索達笑著說：「以更少的資源達到更大的效益，那是我們成功的祕訣。」
（取材自本報系專用新聞周刊）
【2005/12/11 經濟日報】
在汽車製造業，克萊斯勒公司（Chrysler）執行長拉索達（Tom LaSor-da）可謂異數。
往年，為美國汽車公司掌握方向盤的領導人，不是集團創辦人的後裔（如福特汽車公司的比爾．福特），就是自財務長（如通用汽車公司的華戈納）或設計師（如通用的魯茲）職務升任。
現年51歲的拉索達來自截然不同的背景：他是歷年來第一位晉升為汽車公司執行長的勞工領袖。正因為他是藍領出身，比其他汽車公司的執行長更有資格處理目前困擾底特律汽車業的棘手難題：降低勞工成本。
拉索達的父親法蘭克曾是克萊斯勒安大略溫莎廠的工會主席；拉索達的祖父盧尼因為1946年在克萊斯勒策劃為期122天的罷工活動，險些入獄。克萊斯勒公司顯然不在意拉索達的背景。前任執行長柴榷（Dieter Zetsche）交棒時，稱讚拉索達與工會的淵源是公司「真正的資產」。
拉索達接掌的克萊斯勒，近來的營運在底特律三大汽車製造商中堪稱最為穩健。克萊斯勒300C和道奇（Dodge）Charger等車款暢銷，協助今年第三季克萊斯勒的營運獲利躍升43%。相形之下，競爭對手通用和福特顯得蹣跚而行。
當華爾街因為通用只裁員3萬人而報以噓聲之時，拉索達對底特律汽車工業界遭遇的困境有不同的看法。
他說：「眼看許多失業家庭的處境，我會捫心自問：『如果是我被掃地出門，該怎麼辦？』如果你從基層幹起，就不能忘本。有些位居高層的人忽略基層的痛苦，是因為他們不曾在基層工作。他們無從體會基層的處境。」
拉索達對基層勞工的處境瞭若指掌。小時候，拉索達的父親一度被解僱六個月，為了餵飽九個嗷嗷待哺的兒女，父親法蘭克學習獵兔，母親碧雅則在後院種番茄。拉索達還記得當年家裡缺錢繳房屋抵押貸款利息、買日常用品和暖氣帳單。他說：「你必須因陋就簡。現在，我的日子不再捉襟見肘，但大多數的勞工還是這樣度日。」
但憑勞工背景，就讓拉索達成為克萊斯勒藍領工人心目中的英雄嗎？不盡然，但有益無害。
準備與通用抗爭到底的聯合汽車工會（UAW），已悄悄地默許克萊斯勒在拉索達的監督下，進行裁員和修改合約。自從拉索達離開服務23年的通用汽車、在2000年接掌克萊斯勒的汽車製造業務以來，他總計已裁減2.4萬名員工。
拉索達也與俄亥俄州托利多吉普車製造商廠議訂一項突破性的合約，引進外部供應商來管理主要的廠房設施，例如油漆廠。結果：克萊斯勒因此省下8億美元。工會原先抗拒改變，但拉索達向UAW保證，會在鄰近地區設立一座汽車零件工業園區，可提供許多新的就業機會。最近，UAW也考慮在勞工健保方面對克萊斯勒作出讓步。UAW發言人說：「除非有良好的勞資關係，否則無法推動創新。」
但拉索達不只希望克萊斯勒在美國三大汽車公司中首屈一指，還志在與獲利表現傑出的本田、日產和豐田並駕齊驅。拉索達承認：「他們是可敬的對手。」
目前，克萊斯勒還略遜一籌，每輛車只賺500美元；豐田每賣出一輛車就有2,000美元的進帳。汽車業分析師麥克林登說：「克萊斯勒正在峭壁邊緣，俯視谷底可見通用和福特，仰視峰頂則見豐田。」
為了更上一層樓，拉索達計劃在2010年之前，把克萊斯勒的銷售量提高100萬輛。明年將以一系列的新車款出擊。
在拉索達的監督下，克萊斯勒的產品研發部門與製造廠一樣講求精簡、效率。克萊斯勒的研發預算已從2000年的85億美元減為60億美元，但同時新車款數目卻增加50%。
拉索達笑著說：「以更少的資源達到更大的效益，那是我們成功的祕訣。」
（取材自本報系專用新聞周刊）
【2005/12/11 經濟日報】
薛琦的經濟心情 從複雜到簡單 因簡單而美麗
■ 陳珮馨
金融研訓院院長薛琦日前在《一課經濟學》導讀會上，難得談起年輕回憶，細數他走在「經濟學」路上的心境轉折。
誤打誤撞發現奇妙天地
薛琦笑著說，當年誤打誤撞進入台大經濟學系，一點概念也沒有，腦中只浮現「經世濟民」四個字。入學以後，印象最深的老師是施建生，薛琦形容他「非常有味道」，上課從來不帶教材，含著煙斗、拎著細雨傘，紳士翩翩地走入教室。
薛琦回憶，在施建生的課堂上，經濟學是一門邏輯清晰的學問，他第一次發現高等數學和經濟學結合起來，竟然這麼「好玩」，也漸漸理解經濟學的「市場」概念，只不過，對窮學生來說，每天生活費不到十塊新台幣，也不用繳稅，根本無法理解「儲蓄」的意思，很多課堂上的概念，都沒辦法應用在生活上。
大三時，上到孫震的「財政學」，原來覺得最精確的經濟學，忽然變得永遠沒有標準答案，尤其在大四的「經濟政策」課堂上，孫震總是先談完對每一個學派的看法，卻不提供最後結論，學生舉手發問時，孫震竟然回答不知道，要大家「自己回去想一想」。
經濟學家 永遠意見不合
薛琦說，也是在這一階段，開始體會經濟學的內在「矛盾」，不管你選擇的是個體經濟學或總體經濟學、短期分析或長期分析、部份分析或一般均衡分析，只要換一個分析的角度，立刻就會得到不同的答案，薛琦自嘲經濟學家永遠意見不合，是一群最「好辯」的人。
不過，踏入台大經濟學研究所以後，又是另一番風景。尤其在「經濟發展」的課堂上，梁國樹透過一張圖表，就可以從經濟現象，一路講到背後的政策意涵，經濟學不再是紙上談兵，還能在具體生活登台演出。
1972年，薛琦赴美留學，親身體會經濟和政策的微妙互動。他回憶當時正好爆發全球能源危機，第一次遇到停滯性膨脹，美國政府採取擴大支出的赤字財政，結果經濟未見起色，物價漲得更兇。
政府放手 就是最佳政策
薛琦身在校園，念到管制經濟學，正好經歷當時的學術辯論，到底該循著凱因斯學派、支持政府的政策干預，還是減少政府介入、放任市場運行？眼看美國經濟大起大落，薛琦支持後者主張，他引用傅利曼（Milton Friedman）的話，強調政府不需要介入貨幣政策，只要維持穩定貨幣供給，放手給市場就好。
「產業政策不是沒有作用，就是有副作用。」薛琦借用諾貝爾獎得主史提格里玆（Joseph Stiglitz）的名言，說出他心底的話。透過這一段摸索轉折，薛琦的立論益發清晰，堅信政府能放手，就是最好的產業政策。
一席講畢，薛琦沈澱思緒，形容經濟學必須先「複雜」才能簡單，但也因為簡單而能「美麗」，這似乎也是他一路走來的親身寫照。
【2005/12/11 經濟日報】
金融研訓院院長薛琦日前在《一課經濟學》導讀會上，難得談起年輕回憶，細數他走在「經濟學」路上的心境轉折。
誤打誤撞發現奇妙天地
薛琦笑著說，當年誤打誤撞進入台大經濟學系，一點概念也沒有，腦中只浮現「經世濟民」四個字。入學以後，印象最深的老師是施建生，薛琦形容他「非常有味道」，上課從來不帶教材，含著煙斗、拎著細雨傘，紳士翩翩地走入教室。
薛琦回憶，在施建生的課堂上，經濟學是一門邏輯清晰的學問，他第一次發現高等數學和經濟學結合起來，竟然這麼「好玩」，也漸漸理解經濟學的「市場」概念，只不過，對窮學生來說，每天生活費不到十塊新台幣，也不用繳稅，根本無法理解「儲蓄」的意思，很多課堂上的概念，都沒辦法應用在生活上。
大三時，上到孫震的「財政學」，原來覺得最精確的經濟學，忽然變得永遠沒有標準答案，尤其在大四的「經濟政策」課堂上，孫震總是先談完對每一個學派的看法，卻不提供最後結論，學生舉手發問時，孫震竟然回答不知道，要大家「自己回去想一想」。
經濟學家 永遠意見不合
薛琦說，也是在這一階段，開始體會經濟學的內在「矛盾」，不管你選擇的是個體經濟學或總體經濟學、短期分析或長期分析、部份分析或一般均衡分析，只要換一個分析的角度，立刻就會得到不同的答案，薛琦自嘲經濟學家永遠意見不合，是一群最「好辯」的人。
不過，踏入台大經濟學研究所以後，又是另一番風景。尤其在「經濟發展」的課堂上，梁國樹透過一張圖表，就可以從經濟現象，一路講到背後的政策意涵，經濟學不再是紙上談兵，還能在具體生活登台演出。
1972年，薛琦赴美留學，親身體會經濟和政策的微妙互動。他回憶當時正好爆發全球能源危機，第一次遇到停滯性膨脹，美國政府採取擴大支出的赤字財政，結果經濟未見起色，物價漲得更兇。
政府放手 就是最佳政策
薛琦身在校園，念到管制經濟學，正好經歷當時的學術辯論，到底該循著凱因斯學派、支持政府的政策干預，還是減少政府介入、放任市場運行？眼看美國經濟大起大落，薛琦支持後者主張，他引用傅利曼（Milton Friedman）的話，強調政府不需要介入貨幣政策，只要維持穩定貨幣供給，放手給市場就好。
「產業政策不是沒有作用，就是有副作用。」薛琦借用諾貝爾獎得主史提格里玆（Joseph Stiglitz）的名言，說出他心底的話。透過這一段摸索轉折，薛琦的立論益發清晰，堅信政府能放手，就是最好的產業政策。
一席講畢，薛琦沈澱思緒，形容經濟學必須先「複雜」才能簡單，但也因為簡單而能「美麗」，這似乎也是他一路走來的親身寫照。
【2005/12/11 經濟日報】
松下幸之助 困境淬煉出恢宏心胸
■ 趙鵬、隋明輝、黃勝裕、余國煦、蔡戎宥、王緻軒
逢甲大學善用前人智慧與知識，作為學生自我成長的有效途徑。EMBA學程有一門「企業家精神與創業」的課，教授趙鵬與學員共同激盪出以下的火花…
日本松下電氣公司創辦人松下幸之助11歲輟學，13歲喪父，17歲差一點淹死，20歲不但喪母，而且得肺病幾乎亡故；34歲時，唯一的兒子出生，僅六個月就病故；40歲以前飽受病魔糾纏，有一半的時間因病臥床；1989年逝世，得壽94。他被譽為「經營之父」、「經營之神」，將畢生心血奉獻給松下。
松下電氣落實以人為本的企業理念，融合西方人的冒險精神和東方人的智慧，在近一個世紀的發展過程中，以透明化和「水壩式」的經營手法、強調精神價值觀的教育培訓，注重意志、能力和道德的用人觀，成為全球企業的標竿學習典範。
在不斷變動的環境中，松下幸之助以終身學習與謙虛為懷的處世精神、開放的心胸、冒險的意願、聆聽的能力、坦白的自我反省，將遠大的理想及人性化的信念，融入事業之中，並一再克服經營困境，創造持續的成長和偉大的成就。因此，困境不一定會損及事業或生命，在適當的情況下，反而造就個人不凡的成就。
管理大師杜拉克曾說，企業家的功能就是革新，提供對政策體系的學習與適應能力，願意承擔風險，極力突破限制，進而發展出企業型的行動與創新的問題解決方法。
松下幸之助的成功可以印證，企業家擁有創新、冒險的企業精神，是組織追求永續發展、因應環境變遷挑戰的不可或缺條件。企業家精神除了強調創新與承擔風險外，更需充分掌握整體社會結構、歷史脈絡及發展趨勢，並動員足夠的人力資源，才能確保創新的實踐和風險行動的成功。但一般生意人只知賺錢，企業家在賺錢之餘尚會回報社會，承擔社會責任、重視公司聲譽和企業永續經營。
松下幸之助說：「我的財富與榮譽是社會給我的，我一定要回報社會，以實現我感恩圖報的理想。」他又說：「每一個人，都應該做老實人，說老實話，辦老實事。老實會換來信譽，獲得幫助，成就事業，時代呼喚著做老實人。」
由此可見，和企業家的使命感相較，生意人的視野與格局顯得渺小無比。 （逢甲大學EMBA教授兼科技管理研究所所長趙鵬，EMBA研究生隋明輝、黃勝裕、余國煦、蔡戎宥、王緻軒）
【2005/12/11 經濟日報】
逢甲大學善用前人智慧與知識，作為學生自我成長的有效途徑。EMBA學程有一門「企業家精神與創業」的課，教授趙鵬與學員共同激盪出以下的火花…
日本松下電氣公司創辦人松下幸之助11歲輟學，13歲喪父，17歲差一點淹死，20歲不但喪母，而且得肺病幾乎亡故；34歲時，唯一的兒子出生，僅六個月就病故；40歲以前飽受病魔糾纏，有一半的時間因病臥床；1989年逝世，得壽94。他被譽為「經營之父」、「經營之神」，將畢生心血奉獻給松下。
松下電氣落實以人為本的企業理念，融合西方人的冒險精神和東方人的智慧，在近一個世紀的發展過程中，以透明化和「水壩式」的經營手法、強調精神價值觀的教育培訓，注重意志、能力和道德的用人觀，成為全球企業的標竿學習典範。
在不斷變動的環境中，松下幸之助以終身學習與謙虛為懷的處世精神、開放的心胸、冒險的意願、聆聽的能力、坦白的自我反省，將遠大的理想及人性化的信念，融入事業之中，並一再克服經營困境，創造持續的成長和偉大的成就。因此，困境不一定會損及事業或生命，在適當的情況下，反而造就個人不凡的成就。
管理大師杜拉克曾說，企業家的功能就是革新，提供對政策體系的學習與適應能力，願意承擔風險，極力突破限制，進而發展出企業型的行動與創新的問題解決方法。
松下幸之助的成功可以印證，企業家擁有創新、冒險的企業精神，是組織追求永續發展、因應環境變遷挑戰的不可或缺條件。企業家精神除了強調創新與承擔風險外，更需充分掌握整體社會結構、歷史脈絡及發展趨勢，並動員足夠的人力資源，才能確保創新的實踐和風險行動的成功。但一般生意人只知賺錢，企業家在賺錢之餘尚會回報社會，承擔社會責任、重視公司聲譽和企業永續經營。
松下幸之助說：「我的財富與榮譽是社會給我的，我一定要回報社會，以實現我感恩圖報的理想。」他又說：「每一個人，都應該做老實人，說老實話，辦老實事。老實會換來信譽，獲得幫助，成就事業，時代呼喚著做老實人。」
由此可見，和企業家的使命感相較，生意人的視野與格局顯得渺小無比。 （逢甲大學EMBA教授兼科技管理研究所所長趙鵬，EMBA研究生隋明輝、黃勝裕、余國煦、蔡戎宥、王緻軒）
【2005/12/11 經濟日報】
MoT案例》信義房屋 從探索創造商機
■ 金國華
2002年底，信義房屋委託標竿學院正式導入關鍵課刻MoT（Moments Of Truth）課程，目前信義房屋近千名員工都已上過MoT課程，為了內化於員工的服務當中，除了各部門每個月有MoT優良案例發表競賽，每半年更針對全公司的優良案例進行表揚。
在一次案例發表會上，一位信義房屋的業務人員分享指出，自從參加完MoT課程後，對其業務開發有相當大的助益。他舉例說，未上課前，有一天他在店中值班，一位陳先生上門表示，他想在台北中正區購買一間約70坪的大房子，經查詢後，中正區沒有70坪的房屋委託代售，他只好請陳先生將資料留下，如果有合適的房子再通知他。
發掘客戶潛在期望
MoT訓練的第一課就是探索，探索這個步驟是讓受訓者了解客戶的需求，進而發掘出客戶潛在的期望。
在上過課後，他嘗試運用探索的技巧，與陳先生聯絡，發現原來陳先生買房子的真正動機（即潛在需求），是因為他目前家住在新莊，家中小孩即將進小學，希望能遷移至中正學區，進入明星學校就讀。當時，不巧因市場不景氣，沒有大坪數的委託案，這位業務人員了解陳先生的潛在期望後，建議他先購買10到20坪的小套房，既解決小孩就學又能增值。
結果，當天，陳先生立即購買一戶15坪的小套房，並且非常感謝信義房屋所提供的建議。而後，他又委託這位業務人員，將購買的小套房出租，一年後，市場景氣有起色，開始有大坪數的委託案。
由於這位業務人員已博得陳先生的信任，很快就簽約購屋完成，原來買的那間小套房，又委託信義房屋出售。
你今天MoT了嗎？
這就是一個運用探索的技巧，把本來沒有可能產生業績的機會，轉變為四重成交的案例。
企業對顧客服務品質的提升，必須靠長期的訓練與累積。去年信義房屋導入MoT關鍵時刻的教育訓練，上自董事長周俊吉，下至總機小姐，都要接受這個為期兩天的訓練課程。
現在MoT已成為信義房屋共同的語言，剛開始很多員工誤以為MoT，是摩托羅拉手機廣告的MOTO，現在員工間會互相督促說：「您有沒有MoT？」
主管也常問員工說，「你面對客戶有沒有做探索？客戶的顯在需求是什麼？潛在需求又是什麼？你能為客戶創造什麼價值？」
更明顯的改變是，經由這幾年推廣與落實MoT ，信義房屋不止是房仲業典範，也逐漸成為服務業新典範。信義房屋近幾年持續在服務品質競賽中得獎，之所以能夠如此，服務品質的提升仍是關鍵因素。
為強化服務品質，信義房屋軟、硬體建設雙管齊下，除導入新的企業識別體系（CIS），全面改以「家以人為本」的綠色標幟，軟體服務方面，則從接受顧客委託，轉化為主動探索顧客的需求。這也正是MoT關鍵時刻，以客戶為導向的最佳體現。
多問一句「為什麼」
正如以上案例所說，民眾在與房屋仲介業打交道時，很多時候，顧客並不清楚本身知道需求的全貌。所以，信義房屋一開始就要求員工，除了幫助顧客找到「對」的商品，更要主動幫顧客多想一步，以超越顧客的期望。多問那一句「為什麼」，主動探索客戶的需求，並以行動實踐，就是MoT的核心意義。透過MoT精神的實踐，信義房屋傳達的訊息是「我們不只是賣房子，而是在賣服務。」
【2005/12/11 經濟日報】
2002年底，信義房屋委託標竿學院正式導入關鍵課刻MoT（Moments Of Truth）課程，目前信義房屋近千名員工都已上過MoT課程，為了內化於員工的服務當中，除了各部門每個月有MoT優良案例發表競賽，每半年更針對全公司的優良案例進行表揚。
在一次案例發表會上，一位信義房屋的業務人員分享指出，自從參加完MoT課程後，對其業務開發有相當大的助益。他舉例說，未上課前，有一天他在店中值班，一位陳先生上門表示，他想在台北中正區購買一間約70坪的大房子，經查詢後，中正區沒有70坪的房屋委託代售，他只好請陳先生將資料留下，如果有合適的房子再通知他。
發掘客戶潛在期望
MoT訓練的第一課就是探索，探索這個步驟是讓受訓者了解客戶的需求，進而發掘出客戶潛在的期望。
在上過課後，他嘗試運用探索的技巧，與陳先生聯絡，發現原來陳先生買房子的真正動機（即潛在需求），是因為他目前家住在新莊，家中小孩即將進小學，希望能遷移至中正學區，進入明星學校就讀。當時，不巧因市場不景氣，沒有大坪數的委託案，這位業務人員了解陳先生的潛在期望後，建議他先購買10到20坪的小套房，既解決小孩就學又能增值。
結果，當天，陳先生立即購買一戶15坪的小套房，並且非常感謝信義房屋所提供的建議。而後，他又委託這位業務人員，將購買的小套房出租，一年後，市場景氣有起色，開始有大坪數的委託案。
由於這位業務人員已博得陳先生的信任，很快就簽約購屋完成，原來買的那間小套房，又委託信義房屋出售。
你今天MoT了嗎？
這就是一個運用探索的技巧，把本來沒有可能產生業績的機會，轉變為四重成交的案例。
企業對顧客服務品質的提升，必須靠長期的訓練與累積。去年信義房屋導入MoT關鍵時刻的教育訓練，上自董事長周俊吉，下至總機小姐，都要接受這個為期兩天的訓練課程。
現在MoT已成為信義房屋共同的語言，剛開始很多員工誤以為MoT，是摩托羅拉手機廣告的MOTO，現在員工間會互相督促說：「您有沒有MoT？」
主管也常問員工說，「你面對客戶有沒有做探索？客戶的顯在需求是什麼？潛在需求又是什麼？你能為客戶創造什麼價值？」
更明顯的改變是，經由這幾年推廣與落實MoT ，信義房屋不止是房仲業典範，也逐漸成為服務業新典範。信義房屋近幾年持續在服務品質競賽中得獎，之所以能夠如此，服務品質的提升仍是關鍵因素。
為強化服務品質，信義房屋軟、硬體建設雙管齊下，除導入新的企業識別體系（CIS），全面改以「家以人為本」的綠色標幟，軟體服務方面，則從接受顧客委託，轉化為主動探索顧客的需求。這也正是MoT關鍵時刻，以客戶為導向的最佳體現。
多問一句「為什麼」
正如以上案例所說，民眾在與房屋仲介業打交道時，很多時候，顧客並不清楚本身知道需求的全貌。所以，信義房屋一開始就要求員工，除了幫助顧客找到「對」的商品，更要主動幫顧客多想一步，以超越顧客的期望。多問那一句「為什麼」，主動探索客戶的需求，並以行動實踐，就是MoT的核心意義。透過MoT精神的實踐，信義房屋傳達的訊息是「我們不只是賣房子，而是在賣服務。」
【2005/12/11 經濟日報】
標桿學院》傾聽...探索客戶潛意識
■ 金國華
企業的使命就是在為其客戶創造價值，只有不斷為客戶創造價值，他們才有理由持續向你購買商品或服務，而且愈來愈信任與喜歡這個企業品牌。
畢竟在供過於求的市場，許多競爭對手，都虎視眈眈地看著相同的市場，在已經無利可圖的紅海，客戶有太多選擇的自由，所以企業的挑戰，不只是為客戶創造價值，而是要比競爭者，創造出更優越的價值。
如何創造價值？我們都非常了解，不同的客戶對相同的人與相同的事有不同的認知與解讀。唯一有意義的就是，掌握落實「客戶對價值的認知」，了解並滿足客戶的需求與想法。
為顧客創造價值的因素很多，許多企業導入許多流程，訂定許多準則，訓練員工許多技能，但最重要的一點就是，客戶是經由他們所見所聞產生認知，完全看不到所謂的流程、準則、技術，所看到的只有行為的本身，一旦認知形成後就非常難改變。
落實探索三步驟
所以，要了解客戶的需求與想法，可藉由探索（Explore）來達到。
在關鍵時刻（ Moments of Truth；MoT）的四個步驟中，「探索」是最重要的步驟，一旦了解客戶的需求，便可以發掘出客戶潛在的期望，如果無法了解客戶的需求與期望，後續的提議與行動將無法達到成效，甚至會浪費公司的資源。
探索又可分為以下三個主要部份：
一、為客戶著想
二、客戶期望
三、積極傾聽
這三點看似簡單，做起來卻相當困難，首先是，站在客戶立場設身處地為客戶著想，並用心解讀客戶的要求。想像一下自己如果是客戶，「什麼是我真正的需求」，企業提供的產品或服務有何效益，能為顧客創造出什麼價值？
找出客戶要什麼
探索客戶需求的目的，是要了解客戶想要什麼，他所期望的結果為何？當客戶的需求顯而易見時，探索的過程便非常清楚明瞭，但是，如果只能滿足顧客顯在期望，一旦有更好的選擇機會時，客戶就會離開。
大多的顧客，其實對自己的需求和期望無法清楚描述，，如果能探索出客戶潛在的需求，便有機會創造出超越客戶期望的價值，進而使之成為企業的忠誠客戶。
積極傾聽是探索中最容易亦最難做到的，傾聽的技巧如數家珍也耳熟能詳，但如果仍以自己的目的為出發點，而不是站在客戶的立場，仍不會是一個好的傾聽者。
傾聽為溝通之母
積極傾聽需要努力學習，我們習慣用聲音去溝通，而忽略了用眼、耳、腦及心，我們完全被想說的念頭所控制，以致於沒時間去聽，我們會說很多話，但完全忘記客戶是否有聽進去。
當客戶開始說話時，我們是否能站在對方相同的立場，用心去傾聽。但常常我們只聽見客戶口中的一些話語，卻聽不見他們的想法及感覺，在傾聽的過程中，用心是很重要的。
（作者是標竿學院顧問）
【2005/12/11 經濟日報】
企業的使命就是在為其客戶創造價值，只有不斷為客戶創造價值，他們才有理由持續向你購買商品或服務，而且愈來愈信任與喜歡這個企業品牌。
畢竟在供過於求的市場，許多競爭對手，都虎視眈眈地看著相同的市場，在已經無利可圖的紅海，客戶有太多選擇的自由，所以企業的挑戰，不只是為客戶創造價值，而是要比競爭者，創造出更優越的價值。
如何創造價值？我們都非常了解，不同的客戶對相同的人與相同的事有不同的認知與解讀。唯一有意義的就是，掌握落實「客戶對價值的認知」，了解並滿足客戶的需求與想法。
為顧客創造價值的因素很多，許多企業導入許多流程，訂定許多準則，訓練員工許多技能，但最重要的一點就是，客戶是經由他們所見所聞產生認知，完全看不到所謂的流程、準則、技術，所看到的只有行為的本身，一旦認知形成後就非常難改變。
落實探索三步驟
所以，要了解客戶的需求與想法，可藉由探索（Explore）來達到。
在關鍵時刻（ Moments of Truth；MoT）的四個步驟中，「探索」是最重要的步驟，一旦了解客戶的需求，便可以發掘出客戶潛在的期望，如果無法了解客戶的需求與期望，後續的提議與行動將無法達到成效，甚至會浪費公司的資源。
探索又可分為以下三個主要部份：
一、為客戶著想
二、客戶期望
三、積極傾聽
這三點看似簡單，做起來卻相當困難，首先是，站在客戶立場設身處地為客戶著想，並用心解讀客戶的要求。想像一下自己如果是客戶，「什麼是我真正的需求」，企業提供的產品或服務有何效益，能為顧客創造出什麼價值？
找出客戶要什麼
探索客戶需求的目的，是要了解客戶想要什麼，他所期望的結果為何？當客戶的需求顯而易見時，探索的過程便非常清楚明瞭，但是，如果只能滿足顧客顯在期望，一旦有更好的選擇機會時，客戶就會離開。
大多的顧客，其實對自己的需求和期望無法清楚描述，，如果能探索出客戶潛在的需求，便有機會創造出超越客戶期望的價值，進而使之成為企業的忠誠客戶。
積極傾聽是探索中最容易亦最難做到的，傾聽的技巧如數家珍也耳熟能詳，但如果仍以自己的目的為出發點，而不是站在客戶的立場，仍不會是一個好的傾聽者。
傾聽為溝通之母
積極傾聽需要努力學習，我們習慣用聲音去溝通，而忽略了用眼、耳、腦及心，我們完全被想說的念頭所控制，以致於沒時間去聽，我們會說很多話，但完全忘記客戶是否有聽進去。
當客戶開始說話時，我們是否能站在對方相同的立場，用心去傾聽。但常常我們只聽見客戶口中的一些話語，卻聽不見他們的想法及感覺，在傾聽的過程中，用心是很重要的。
（作者是標竿學院顧問）
【2005/12/11 經濟日報】
把對的人放在對的位置
■ 陳珮馨
一旦建立職能模式，企業就能順利建立人才模型（talent model），透過員工的潛力高低、工作職位的表現程度，掌握公司的人才分布情況，適時改善補強。
美商甲骨文公司人資部協理彭雪紅表示，人才模型的分佈，通常右上角（高潛力、高表現）的員工約佔5%、左下角（低潛力、低表現）員工約佔10%，大部分員工則是位居中間，形成眾星拱月的局面。
別讓傑出員工寂寞
挑出這群5%的傑出員工，容易引發兩種不同反應，有時會使這群人才更虛心受教，但有時卻因為太過耀眼，反而引發同儕排擠，出現「高處不勝寒」的遺憾。
因此，彭雪紅認為人資部門必須格外用心，幫這些人制定發展計畫。
例如，甲骨文公司會把這群人聚起來，提供特別的訓練課程和機會，就像是開一條高速公路，避免這群人陷在組織框架，影響未來的發展。
別讓潛力員工退步
有些人潛力很高、卻表現平凡，彭雪紅表示，這群人通常是新進員工，也是值得公司好好培養的種子，應該要思考一些輔助策略，協助這群人在既有位置上發揮實力。
反之，有些人是很好的個別工作者，卻沒有意願轉往其他職位或行政管理職，這群人通常會座落左上角，也就是工作表現極好，但缺乏潛力。
別讓劣質員工增加
萬一大部分員工集中在左下角（低潛力、低表現），或是左下角的比例逐漸增加，代表公司的人才制度拉警報了，可能公司招募選才時看法偏差，或是高層主管並未聘用適合人才，必須及早警覺、盡速「根治」，否則就會出現人才斷層或失衡問題。
【2005/12/11 經濟日報】
一旦建立職能模式，企業就能順利建立人才模型（talent model），透過員工的潛力高低、工作職位的表現程度，掌握公司的人才分布情況，適時改善補強。
美商甲骨文公司人資部協理彭雪紅表示，人才模型的分佈，通常右上角（高潛力、高表現）的員工約佔5%、左下角（低潛力、低表現）員工約佔10%，大部分員工則是位居中間，形成眾星拱月的局面。
別讓傑出員工寂寞
挑出這群5%的傑出員工，容易引發兩種不同反應，有時會使這群人才更虛心受教，但有時卻因為太過耀眼，反而引發同儕排擠，出現「高處不勝寒」的遺憾。
因此，彭雪紅認為人資部門必須格外用心，幫這些人制定發展計畫。
例如，甲骨文公司會把這群人聚起來，提供特別的訓練課程和機會，就像是開一條高速公路，避免這群人陷在組織框架，影響未來的發展。
別讓潛力員工退步
有些人潛力很高、卻表現平凡，彭雪紅表示，這群人通常是新進員工，也是值得公司好好培養的種子，應該要思考一些輔助策略，協助這群人在既有位置上發揮實力。
反之，有些人是很好的個別工作者，卻沒有意願轉往其他職位或行政管理職，這群人通常會座落左上角，也就是工作表現極好，但缺乏潛力。
別讓劣質員工增加
萬一大部分員工集中在左下角（低潛力、低表現），或是左下角的比例逐漸增加，代表公司的人才制度拉警報了，可能公司招募選才時看法偏差，或是高層主管並未聘用適合人才，必須及早警覺、盡速「根治」，否則就會出現人才斷層或失衡問題。
【2005/12/11 經濟日報】
與成功有約》關鍵時刻 關鍵溝通
■ 陳珮馨
一場重要會議中，老闆突然劈頭轉向你，要你談談對專案的看法，該如何把握「關鍵時刻」，展現最佳談吐舉止，博得老闆的肯定和讚賞？
中華人力資源管理協會邀請博茂企業總經理李港生，導讀《關鍵溝通---讓你在職場脫穎而出的16大成功說話技巧》一書，幫助上班族學習抓住「關鍵」，成功秀出自己。
掌握開場30秒
讀書會席上，李港生提早現身，溫暖地叫出每一位學員的名字，談笑風生地互問近況，氣氛瞬間活絡起來。「前30秒是關鍵！」李港生說，一席演講掌握前30秒、充分展現自信，勝過接下來花30分鐘苦苦彌補，原來他不只是來「導讀」，更是身體力行「演」了一堂最佳示範。
雖然是讀書會，李港生劈頭就說「盡信書不如無書」，書看多沒有用，重要的是能融合成「智慧」，精準說出自己的看法。他當場以身作則，把《關鍵溝通》書中的16大成功說話技巧，濃縮成九大項，融入自身詮釋，分享如下：
練就九大心法
推銷點子：「好點子」別放在腦袋裡，要掌握機會，把它「賣」出去！向老闆推銷點子，別一逕描述「現象」，例如，空泛地抱怨部屬辦事沒效率，而要找到問題根源，直接講述引起現象的背後「原因」。甚至學著用「一句話」來闡述點子，如果是公開簡報，盡量不超過15分鐘，記得要展現熱忱和信心。
商業午餐演說：吃飯皇帝大，沒有人喜歡邊吃、邊聽大道理。負責午餐會報，千萬別談偉大理論，要從親身小故事著手，先想一個勁爆的標題，透過「劇情」的描述，吸引所有聽眾的心。
講故事的秘訣，首先要有具體姓名，不管是林先生、王阿明都可以，其次是敘述細節，才能引人入勝，可以透過對白或影像，增加戲劇效果。記住，時間不能超過30分鐘。
棘手的提問：面對台下一堆鬼靈精怪的提問，該如何化險為夷，才不會就地陣亡？首先，先預設問題，充分作準備；台下發言時，別皺眉、不耐煩，表現高度的興趣，謝謝對方的提問，接著把問題重組一番，依序回應。
萬一被問倒了，千萬不要神情遲疑、吞吐結巴，先稱讚對方「問得非常好」，緊接把麥克風轉往聽眾，「誰有相同的經驗，分享給大家吧！」不但氣氛炒熱了，還能順利脫身、躲掉尷尬。
敗中求勝的轉機簡報：來往廠商決定抽單，好不容易安排一場會晤，要藉此反敗為勝，首先須力邀雙方決策者出席，遊說時盡量透過表演、實驗的方式，展現優勢。
例如，一家行銷公司希望爭取藥品代理，為了向消費者說明該藥藥性溫和、不傷植物的特性，每一位成員都配戴康乃馨出席，並當場實驗給藥廠看，對方從來沒想過這招行銷手法，非常驚訝，行銷公司也就順利取得代理權。
向大老闆簡報：大老闆需要的是宏觀的見解、建設性的大方向，簡報時要提綱挈領，不超過三個重點，也不要落入瑣碎的細節，盡量引用大老闆的話、不要猛談「我認為」，使用「建議」的口吻。
務必邀請直屬主管參與會談，因為他才是關鍵人。「提早結束」也是秘訣之一，原來20分鐘的簡報，提早在15分鐘完成，可發揮畫龍點睛之效。
與上司意見相左：別急著自我澄清，上司一定有他的壓力，先發揮同理心，詢問他的內心想法：哪些最滿意、哪些最不滿意、希望達到哪些目標、完成期限等。
充分掌握上司想法後，才從企業共同需求的角度，提出具體的行動方案。強調企業需求，可以降低上司的反感，讓他感覺你是一起打拚的夥伴。結束談話前，感謝上司的聆聽，以維持關係和諧。
宣布壞消息：身為主管難免要扮黑臉，不管是減薪、取消休假、增加工作，「時機」掌握得好，可以免除許多衝突、紛爭。比如說，利用下班前、尤其是周五下班前宣布，員工雖然當時會有情緒反彈，但上班時再碰面，火氣已消了大半。
找有正當性的人，擔任宣布者也很重要，溝通時要能將心比心，充分體諒部屬的困境。面對面是最佳的溝通管道，不得已才用視訊會議、電話或書面通知。
大型聚會引言：大型聚會引言人難為，如何不落俗套，就看個人功力。一般人最直接的作法，就是把演講者的名字、頭銜、事蹟念一遍，若能從相關的「主題」切入，先強調它的重要性，或是說一個小故事，才把焦點引到演講者，往往更有效果。
激勵人心談話：激勵人心的原理很簡單，就是講一些近「人性」的話，大家都不喜歡聽訓，卻喜歡「聽故事」，所以要多講有趣、能感動人心的事情，甚至邀請聽眾參與演講，也能激發意想不到的效果。
【2005/12/11 經濟日報】
一場重要會議中，老闆突然劈頭轉向你，要你談談對專案的看法，該如何把握「關鍵時刻」，展現最佳談吐舉止，博得老闆的肯定和讚賞？
中華人力資源管理協會邀請博茂企業總經理李港生，導讀《關鍵溝通---讓你在職場脫穎而出的16大成功說話技巧》一書，幫助上班族學習抓住「關鍵」，成功秀出自己。
掌握開場30秒
讀書會席上，李港生提早現身，溫暖地叫出每一位學員的名字，談笑風生地互問近況，氣氛瞬間活絡起來。「前30秒是關鍵！」李港生說，一席演講掌握前30秒、充分展現自信，勝過接下來花30分鐘苦苦彌補，原來他不只是來「導讀」，更是身體力行「演」了一堂最佳示範。
雖然是讀書會，李港生劈頭就說「盡信書不如無書」，書看多沒有用，重要的是能融合成「智慧」，精準說出自己的看法。他當場以身作則，把《關鍵溝通》書中的16大成功說話技巧，濃縮成九大項，融入自身詮釋，分享如下：
練就九大心法
推銷點子：「好點子」別放在腦袋裡，要掌握機會，把它「賣」出去！向老闆推銷點子，別一逕描述「現象」，例如，空泛地抱怨部屬辦事沒效率，而要找到問題根源，直接講述引起現象的背後「原因」。甚至學著用「一句話」來闡述點子，如果是公開簡報，盡量不超過15分鐘，記得要展現熱忱和信心。
商業午餐演說：吃飯皇帝大，沒有人喜歡邊吃、邊聽大道理。負責午餐會報，千萬別談偉大理論，要從親身小故事著手，先想一個勁爆的標題，透過「劇情」的描述，吸引所有聽眾的心。
講故事的秘訣，首先要有具體姓名，不管是林先生、王阿明都可以，其次是敘述細節，才能引人入勝，可以透過對白或影像，增加戲劇效果。記住，時間不能超過30分鐘。
棘手的提問：面對台下一堆鬼靈精怪的提問，該如何化險為夷，才不會就地陣亡？首先，先預設問題，充分作準備；台下發言時，別皺眉、不耐煩，表現高度的興趣，謝謝對方的提問，接著把問題重組一番，依序回應。
萬一被問倒了，千萬不要神情遲疑、吞吐結巴，先稱讚對方「問得非常好」，緊接把麥克風轉往聽眾，「誰有相同的經驗，分享給大家吧！」不但氣氛炒熱了，還能順利脫身、躲掉尷尬。
敗中求勝的轉機簡報：來往廠商決定抽單，好不容易安排一場會晤，要藉此反敗為勝，首先須力邀雙方決策者出席，遊說時盡量透過表演、實驗的方式，展現優勢。
例如，一家行銷公司希望爭取藥品代理，為了向消費者說明該藥藥性溫和、不傷植物的特性，每一位成員都配戴康乃馨出席，並當場實驗給藥廠看，對方從來沒想過這招行銷手法，非常驚訝，行銷公司也就順利取得代理權。
向大老闆簡報：大老闆需要的是宏觀的見解、建設性的大方向，簡報時要提綱挈領，不超過三個重點，也不要落入瑣碎的細節，盡量引用大老闆的話、不要猛談「我認為」，使用「建議」的口吻。
務必邀請直屬主管參與會談，因為他才是關鍵人。「提早結束」也是秘訣之一，原來20分鐘的簡報，提早在15分鐘完成，可發揮畫龍點睛之效。
與上司意見相左：別急著自我澄清，上司一定有他的壓力，先發揮同理心，詢問他的內心想法：哪些最滿意、哪些最不滿意、希望達到哪些目標、完成期限等。
充分掌握上司想法後，才從企業共同需求的角度，提出具體的行動方案。強調企業需求，可以降低上司的反感，讓他感覺你是一起打拚的夥伴。結束談話前，感謝上司的聆聽，以維持關係和諧。
宣布壞消息：身為主管難免要扮黑臉，不管是減薪、取消休假、增加工作，「時機」掌握得好，可以免除許多衝突、紛爭。比如說，利用下班前、尤其是周五下班前宣布，員工雖然當時會有情緒反彈，但上班時再碰面，火氣已消了大半。
找有正當性的人，擔任宣布者也很重要，溝通時要能將心比心，充分體諒部屬的困境。面對面是最佳的溝通管道，不得已才用視訊會議、電話或書面通知。
大型聚會引言：大型聚會引言人難為，如何不落俗套，就看個人功力。一般人最直接的作法，就是把演講者的名字、頭銜、事蹟念一遍，若能從相關的「主題」切入，先強調它的重要性，或是說一個小故事，才把焦點引到演講者，往往更有效果。
激勵人心談話：激勵人心的原理很簡單，就是講一些近「人性」的話，大家都不喜歡聽訓，卻喜歡「聽故事」，所以要多講有趣、能感動人心的事情，甚至邀請聽眾參與演講，也能激發意想不到的效果。
【2005/12/11 經濟日報】
商管學院大變革 邁向專業學院
■ 蔡翼擎
每年畢業季一到，碩博士論文及國內外期刊收集最齊全的國家圖書館、台大總圖書館、政大社會科學館，到處可見「朝聖」的各校研究生。只見影印機前大排長龍，每個人手裡抱著一疊國內外論文，伸長脖子焦急的張望，希望在圖書館關門前能把手上那疊論文印完回家參考；可是，雖然十幾台影印機分秒不停地運轉著，隊伍卻前進得很慢…。
碩士生 向論文說拜拜
有人感歎「真是GIGO（Garbage in, garbage out)！」也有人感歎「勞民傷財哪！」然而，一旦論文出爐，那歡喜還真是充實！若沒經過這麼一次論文挑戰的洗禮，拿到的學位總讓人有似真似幻的感覺，這情景、這心情，在不久的將來，部分商管學院的碩士生將不必再經歷與體驗了。
教育部高教司今年推動「專業學院」制度，讓高等教育學制與國際接軌、合理化研究所學程的規劃，同時依國際制度將行政及資源配置重心由「學系」轉回「學程」。
接軌後的新制將能突破目前學系各自為政、籓籬四起的發展瓶頸，使學院能統合運用師資及教學設施等資源，統一規劃各系共用的課程與學程；另一方面，醫學、法學、企業管理、建築及設計等需要理論與實務並重的學門將成為「專業學院學程」，由學院統一規劃運作，這類學程將以「人才導向」為發展綱領，碩士畢業生不要求寫論文，可以課程學分抵免或撰寫實務個案代替。
在教育部高教司委託下，中華民國管理科學學會已召開幾次討論會議，邀請各大學商管學院代表討論推動事宜。日前該學會舉辦的「管理教育高峰會」及該學會理監事會議，也再行彙整與討論各校意見，勾劃出更具體的推動計畫，同時已委請政大商學院教授吳思華規劃商管專業學院學程，預計95學年開始實施，不過初期由各學院自願性參加。
專業學院 以院為核心
空中大學校長、管科會理事長劉水深表示，新大學法原本就在凸顯以「院」為大學運作核心的精神，「專業學院」的推動，對商管學院而言即在落實此項精神，因此大方向上很容易取得共識；對學生而言，大部分的改革是在行政面，影響甚小，唯一攸關的是學程學位的變動。
劉水深指出，「專業學院」制度運作後，將結束商管學院碩士通稱為MBA的傳統，朝向與國際接軌的MS(Master of Science)和MBA(Master of Business Adminis-tration)分軌發展。
按新制，大學資源將以學院為中心統合管理運用，院下各系系主任就像企業的「產品經理」，負責設計「產品」（學程），如會計、財務金融、行銷、資訊、生產管理等碩士學程，並據以向學院申請預算。這部分的碩士學程吸收的是應屆畢業、沒有工作經驗的學生，拿的是MS學位，偏重於理論與專業技能的培育；另外院下設置企業管理專業學院學程，吸收有工作經驗的學生，拿的是MBA學位，偏重跨領域的管理知識與管理實務的訓練。
教學並重 理論實務兼顧
以商管學院的角度來看，MS與MBA分軌有利於長期發展，元智大學管理學院講座教授許士軍以企業運作來比喻，他說，生產、行銷、財務、資訊、人資等傳統五管就像是「關鍵零組件」，偏重專業技能與品質的提升；企業管理則是使用關鍵零組件生產的「系統產品」，不但涵蓋所有介面管理，還須注入專業經理人的創新能力與倫理社會責任，更重要的，是必須隨著社會需求的變化調整產品價值。這兩個學程設計的理念與目的都不相同。
劉水深舉醫學院為例，「基礎醫學」是由學院的醫學博士執教，但「臨床醫學」相關課程就必須由有臨床經驗的醫生執教；部分高等教育學程的基本性質是「教」與「學」都必須理論與實務並重，這些學程不但需要具有實務經驗的師資投入，學生也需要有工作經驗才能吸收。
中山大學與輔仁大學今年通過AACSB認證，在評鑑過程中，AACSB認證單位對於我國商管學院碩士學位都稱為MBA十分不解。劉水深指出，專業學院的推動就是讓高等教育產業的組織結構合理化，符合社會需求並與國際接軌。
【2005/12/11 經濟日報】
每年畢業季一到，碩博士論文及國內外期刊收集最齊全的國家圖書館、台大總圖書館、政大社會科學館，到處可見「朝聖」的各校研究生。只見影印機前大排長龍，每個人手裡抱著一疊國內外論文，伸長脖子焦急的張望，希望在圖書館關門前能把手上那疊論文印完回家參考；可是，雖然十幾台影印機分秒不停地運轉著，隊伍卻前進得很慢…。
碩士生 向論文說拜拜
有人感歎「真是GIGO（Garbage in, garbage out)！」也有人感歎「勞民傷財哪！」然而，一旦論文出爐，那歡喜還真是充實！若沒經過這麼一次論文挑戰的洗禮，拿到的學位總讓人有似真似幻的感覺，這情景、這心情，在不久的將來，部分商管學院的碩士生將不必再經歷與體驗了。
教育部高教司今年推動「專業學院」制度，讓高等教育學制與國際接軌、合理化研究所學程的規劃，同時依國際制度將行政及資源配置重心由「學系」轉回「學程」。
接軌後的新制將能突破目前學系各自為政、籓籬四起的發展瓶頸，使學院能統合運用師資及教學設施等資源，統一規劃各系共用的課程與學程；另一方面，醫學、法學、企業管理、建築及設計等需要理論與實務並重的學門將成為「專業學院學程」，由學院統一規劃運作，這類學程將以「人才導向」為發展綱領，碩士畢業生不要求寫論文，可以課程學分抵免或撰寫實務個案代替。
在教育部高教司委託下，中華民國管理科學學會已召開幾次討論會議，邀請各大學商管學院代表討論推動事宜。日前該學會舉辦的「管理教育高峰會」及該學會理監事會議，也再行彙整與討論各校意見，勾劃出更具體的推動計畫，同時已委請政大商學院教授吳思華規劃商管專業學院學程，預計95學年開始實施，不過初期由各學院自願性參加。
專業學院 以院為核心
空中大學校長、管科會理事長劉水深表示，新大學法原本就在凸顯以「院」為大學運作核心的精神，「專業學院」的推動，對商管學院而言即在落實此項精神，因此大方向上很容易取得共識；對學生而言，大部分的改革是在行政面，影響甚小，唯一攸關的是學程學位的變動。
劉水深指出，「專業學院」制度運作後，將結束商管學院碩士通稱為MBA的傳統，朝向與國際接軌的MS(Master of Science)和MBA(Master of Business Adminis-tration)分軌發展。
按新制，大學資源將以學院為中心統合管理運用，院下各系系主任就像企業的「產品經理」，負責設計「產品」（學程），如會計、財務金融、行銷、資訊、生產管理等碩士學程，並據以向學院申請預算。這部分的碩士學程吸收的是應屆畢業、沒有工作經驗的學生，拿的是MS學位，偏重於理論與專業技能的培育；另外院下設置企業管理專業學院學程，吸收有工作經驗的學生，拿的是MBA學位，偏重跨領域的管理知識與管理實務的訓練。
教學並重 理論實務兼顧
以商管學院的角度來看，MS與MBA分軌有利於長期發展，元智大學管理學院講座教授許士軍以企業運作來比喻，他說，生產、行銷、財務、資訊、人資等傳統五管就像是「關鍵零組件」，偏重專業技能與品質的提升；企業管理則是使用關鍵零組件生產的「系統產品」，不但涵蓋所有介面管理，還須注入專業經理人的創新能力與倫理社會責任，更重要的，是必須隨著社會需求的變化調整產品價值。這兩個學程設計的理念與目的都不相同。
劉水深舉醫學院為例，「基礎醫學」是由學院的醫學博士執教，但「臨床醫學」相關課程就必須由有臨床經驗的醫生執教；部分高等教育學程的基本性質是「教」與「學」都必須理論與實務並重，這些學程不但需要具有實務經驗的師資投入，學生也需要有工作經驗才能吸收。
中山大學與輔仁大學今年通過AACSB認證，在評鑑過程中，AACSB認證單位對於我國商管學院碩士學位都稱為MBA十分不解。劉水深指出，專業學院的推動就是讓高等教育產業的組織結構合理化，符合社會需求並與國際接軌。
【2005/12/11 經濟日報】
人資廣角鏡》企業戰鬥力 說清楚算明白
■ 陳珮馨
企業要能永續長青，首先就要「清點兵力」，越能掌握旗下戰力，就越能依照階段性目標揮旗前進。但是抽象的員工潛力，要如何具體量化？一套合身的職能模型（competency model）必不可少。
建立職能模式量化價值標準
美商甲骨文公司人資部協理彭雪紅，在日前的「企業培訓人才品質國際研討會」上，強調企業建立職能模型的重要性，必須能夠深入到組織中，否則員工一離職，連帶把既有職能也帶走了。
尤其在情境萬變的時代，大企業併購風氣日盛，好用的職能模型必須堅守價值，不隨外界變化搖擺，內部則要取得管理階層的共識，一旦所有人都接受這套價值標準，未來不管採用哪一種評鑑方式，都能迅速連結而上。
彭雪紅以甲骨文為例，因為有一套明確的職能資料庫，透過網路連線，所有部門都能找到需求的職能，一旦策略調整或增加新職務，也可以迅速在資料庫中，增添或刪減職能項目，提供員工清晰的遵循路徑。
界定職能內容確認核心價值
清楚界定「職能內容」，是建立模型的第一步，也是最容易被忽略的基本功。美商宏智（DDI）顧問公司大中華區總經理劉偉師表示，HR主管要能清楚描述每一職能的行為，如果連HR都講不清楚了，就算延續推展，還是難以產生效果。
每一部門強調的職能也不同，要找出事業單位的核心價值，例如，對業務部門而言，一致性（equality）可能是重要指標，但就不是研究創新部門的重點，因此，人資主管一定要熟悉企業執掌，才不會錯戴帽子。
凸顯專業區隔有回饋更進步
香港上海匯豐銀行人資處訓練暨員工發展副總裁朱敏杰表示，很多企業採用的職能模型大同小異，因為市面上參考書沒幾本，常見的顧問公司也沒幾家，如何能真正建立「自己的」職能模型？
朱敏杰建議，人資主管要掌握「專業」能力，不可以閉門造車，唯有和各事業部門結合，才能抓住適切的職能內容，同時，要能結合公司的「品牌」內容，這將是區別異己的關鍵，也無法從參考書取得。
其次，使用公司的內部語言，也是量身打造職能的技巧。
朱敏杰舉例，匯豐銀行內部常提到集合管理（collective management），其實就是外界指的團隊合作（team work），匯豐銀行為了營造自家特性，在建立職能標準時，就會刻意沿用「集合管理」一詞。
最後，光是建立模型不夠，完整的「回饋」系統才是進步的動力。
甲骨文公司會遞給每位員工一個卷宗，詳細分析優缺點，協助部門主管及員工了解自己，才能進一步訂立具體的發展計畫。
【2005/12/11 經濟日報】
企業要能永續長青，首先就要「清點兵力」，越能掌握旗下戰力，就越能依照階段性目標揮旗前進。但是抽象的員工潛力，要如何具體量化？一套合身的職能模型（competency model）必不可少。
建立職能模式量化價值標準
美商甲骨文公司人資部協理彭雪紅，在日前的「企業培訓人才品質國際研討會」上，強調企業建立職能模型的重要性，必須能夠深入到組織中，否則員工一離職，連帶把既有職能也帶走了。
尤其在情境萬變的時代，大企業併購風氣日盛，好用的職能模型必須堅守價值，不隨外界變化搖擺，內部則要取得管理階層的共識，一旦所有人都接受這套價值標準，未來不管採用哪一種評鑑方式，都能迅速連結而上。
彭雪紅以甲骨文為例，因為有一套明確的職能資料庫，透過網路連線，所有部門都能找到需求的職能，一旦策略調整或增加新職務，也可以迅速在資料庫中，增添或刪減職能項目，提供員工清晰的遵循路徑。
界定職能內容確認核心價值
清楚界定「職能內容」，是建立模型的第一步，也是最容易被忽略的基本功。美商宏智（DDI）顧問公司大中華區總經理劉偉師表示，HR主管要能清楚描述每一職能的行為，如果連HR都講不清楚了，就算延續推展，還是難以產生效果。
每一部門強調的職能也不同，要找出事業單位的核心價值，例如，對業務部門而言，一致性（equality）可能是重要指標，但就不是研究創新部門的重點，因此，人資主管一定要熟悉企業執掌，才不會錯戴帽子。
凸顯專業區隔有回饋更進步
香港上海匯豐銀行人資處訓練暨員工發展副總裁朱敏杰表示，很多企業採用的職能模型大同小異，因為市面上參考書沒幾本，常見的顧問公司也沒幾家，如何能真正建立「自己的」職能模型？
朱敏杰建議，人資主管要掌握「專業」能力，不可以閉門造車，唯有和各事業部門結合，才能抓住適切的職能內容，同時，要能結合公司的「品牌」內容，這將是區別異己的關鍵，也無法從參考書取得。
其次，使用公司的內部語言，也是量身打造職能的技巧。
朱敏杰舉例，匯豐銀行內部常提到集合管理（collective management），其實就是外界指的團隊合作（team work），匯豐銀行為了營造自家特性，在建立職能標準時，就會刻意沿用「集合管理」一詞。
最後，光是建立模型不夠，完整的「回饋」系統才是進步的動力。
甲骨文公司會遞給每位員工一個卷宗，詳細分析優缺點，協助部門主管及員工了解自己，才能進一步訂立具體的發展計畫。
【2005/12/11 經濟日報】
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