■ 資誠智識服務中心
道德、信任與價值等無形資產，對企業的重要性不亞於營收、市占率等，企業領導人則是捍衛這些資產的不二人選。若領導人不能以身作則體現企業價值，企業徒有再多的道德訓練、理念聲明，也無法發揮效用。因此，前瞻的企業會灌輸領導人企業的價值理念，期待高階主管能成為公司理念的表率。以下是最佳實務企業採取的步驟：
一、將提升企業道德視為領導者的責任
企業領導人展現合乎道德的行為，才能吸引、留住高素質的員工，甚至維繫客戶忠誠度。聰明的企業會訓練具領導潛力的員工瞭解、體現及實際展現企業的價值。
二、找出領導者應具備的基本特質
企業可以列出有助達成目前及未來目標、並與競爭者有所區隔的領導特質，進而找出具備這些特質的領導者。許多企業會先進行領導需求評估，瞭解為什麼某些特定領導特質不可或缺，這包括高道德標準、結果導向、在困境中仍能屹立不搖、可接受不同的文化與概念、善於激勵他人等。
三、建立領導人的行為道德規範
在爆發一連串醜聞後，企業界如今對企業道德相當重視。它們希望領導人在員工、股東及大眾眼中是值得信任的。因此，制定道德規範，要求領導人身體力行，並將道德理念融入領袖訓練課程中。
四、定期評估員工的領導能力
領導能力是主管階級所需具備的知識、技術及能力。找出特定商業環境所需的基本領導能力是，是最佳實務企業平常就要做的事。依據組織目前及未來的需求評估領導能力，例如清楚的生意思緒、管理變革的能力、打造健全有效的內部人事關係。根據調查，「正直」是受訪者普遍認為最基本的領導特質，其次是道德、商業知識、團隊建立的能力、處理事情的技巧等。企業評估領導能力時，可以探討往哪裡發展、長期計畫為何、因應未來競爭須培育哪些技能等。
【最佳實務】
辦公家具製造商Steelcase 執行長哈凱特經商力求符合道德規範。他視自己為員工的道德領袖及楷模。當公司發現生產的辦公室隔板未能通過防火測試時，哈凱特毅然回收產品，即使此回收行動會讓公司損失4億美元。不過，正因為這項決定，911恐怖份子劫持的飛機撞擊五角大廈時，這些改良的隔板得以阻止火勢繼續蔓延。經過這次事件，哈凱特不僅更加肯定自家產品，也更強化自己的信念「無論結果是什麼，『為所當為』」。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/08/25 經濟日報】
2005年8月25日 星期四
管理一點靈》事前規劃掌握重點
■ 黃潔霞
很多人覺得時間永遠不夠用，但對我來說，我的工作和生活不會很緊張，只要事先規劃好必須做的事和行程，抓住重點，不要讓每件事耗時太長，而且果斷面對問題，懂得放下，時間管理其實可以輕鬆些。
處理事情時，要求自己和別人抓重點很重要。開會前我會要求所有與會者，先蒐集市場情報等各種可能派得上用場的資料，而且每個人都應該先列出自己的問題，和設想自認可行的幾個解決方案，其中必須包括自己最認同的解決方案和底限，因為議題當事人不應該浪費旁人太多時間，為他分析問題的種種癥結和解決方案。
開會時，我會先請和討論議題無關的同事離席，做自己的工作，不必浪費時間在會議中。此外，如果在既定的會議時間內無法獲得討論結果，我會叫停，不會讓會議一直開下去，因為我認為，大家應該另做準備，再找時間做更有效率的討論，否則只是徒然浪費大家寶貴的時間。
由於我的家人在香港，我每個月約有一個周末會留在台灣，其他周末，我常是周五晚上就飛抵香港，一直到周日都和家人及朋友團聚。
即使是這個簡單的私人行程，我也都會先規劃好，例如，待在台灣的那個周末，我會安排時間巡視陳售公司產品的賣場和專賣店，也會和朋友聚會。
我認為，朋友很重要，每個人都需要朋友，在這樣刻意的時間安排下，我在台灣的朋友愈來愈多。
我會在一個月前規劃大小行程，包括上銀行、看店、購物、到上海開會、接待來台灣視察市場的國外訪客，有些行程會在一周前先確認。
當然，我不可能鉅細靡遺地在行程表中涵蓋每件事，但至少我的行程表可以看出我行事的基本架構，也儘量讓行程之間的銜接能流暢，減少不必要的時間浪費。
當行程都安排好時，不要給自己太大壓力，要能允許突發狀況發生，當下或另外撥出時間處理，只要能有效率地工作和生活，不要太在意還有很多細小瑣碎的事沒空做，因為事情永遠做不完。
不論工作再怎麼忙碌，我一定讓自己擁有生活空間。例如，除非趕飛機，我每天中午一定外出吃午餐，一來接觸外面的世界，讓自己的思考更靈活，二來也讓自己暫時抽離辦公室。
在家，我絕對不為公事看電腦，有時難免必須帶資料回家看，以準備翌日的重要報告，但我都是在就寢前一面敷面膜，一面簡單翻閱資料，這是公私兩便。
其實，管理時間時最重要的是，不要怕面對問題。很多人不願面對一些事情，因為在面對的當時不知如何處理，或者猶豫不決，於是乾脆選擇下一次再處理。結果是下一次永遠是重複一樣的情形。
因此，當問題來臨時，要先面對它，最好能當下果斷地決定，如果實在無法立刻處理，就暫時先放下，但務必要在行程表中安排特定時間來處理，否則類似的工作會愈累積愈多，屆時時間管理的壓力也就愈來愈大囉。
（作者是General Mills台灣區總經理）
【2005/08/25 經濟日報】
很多人覺得時間永遠不夠用，但對我來說，我的工作和生活不會很緊張，只要事先規劃好必須做的事和行程，抓住重點，不要讓每件事耗時太長，而且果斷面對問題，懂得放下，時間管理其實可以輕鬆些。
處理事情時，要求自己和別人抓重點很重要。開會前我會要求所有與會者，先蒐集市場情報等各種可能派得上用場的資料，而且每個人都應該先列出自己的問題，和設想自認可行的幾個解決方案，其中必須包括自己最認同的解決方案和底限，因為議題當事人不應該浪費旁人太多時間，為他分析問題的種種癥結和解決方案。
開會時，我會先請和討論議題無關的同事離席，做自己的工作，不必浪費時間在會議中。此外，如果在既定的會議時間內無法獲得討論結果，我會叫停，不會讓會議一直開下去，因為我認為，大家應該另做準備，再找時間做更有效率的討論，否則只是徒然浪費大家寶貴的時間。
由於我的家人在香港，我每個月約有一個周末會留在台灣，其他周末，我常是周五晚上就飛抵香港，一直到周日都和家人及朋友團聚。
即使是這個簡單的私人行程，我也都會先規劃好，例如，待在台灣的那個周末，我會安排時間巡視陳售公司產品的賣場和專賣店，也會和朋友聚會。
我認為，朋友很重要，每個人都需要朋友，在這樣刻意的時間安排下，我在台灣的朋友愈來愈多。
我會在一個月前規劃大小行程，包括上銀行、看店、購物、到上海開會、接待來台灣視察市場的國外訪客，有些行程會在一周前先確認。
當然，我不可能鉅細靡遺地在行程表中涵蓋每件事，但至少我的行程表可以看出我行事的基本架構，也儘量讓行程之間的銜接能流暢，減少不必要的時間浪費。
當行程都安排好時，不要給自己太大壓力，要能允許突發狀況發生，當下或另外撥出時間處理，只要能有效率地工作和生活，不要太在意還有很多細小瑣碎的事沒空做，因為事情永遠做不完。
不論工作再怎麼忙碌，我一定讓自己擁有生活空間。例如，除非趕飛機，我每天中午一定外出吃午餐，一來接觸外面的世界，讓自己的思考更靈活，二來也讓自己暫時抽離辦公室。
在家，我絕對不為公事看電腦，有時難免必須帶資料回家看，以準備翌日的重要報告，但我都是在就寢前一面敷面膜，一面簡單翻閱資料，這是公私兩便。
其實，管理時間時最重要的是，不要怕面對問題。很多人不願面對一些事情，因為在面對的當時不知如何處理，或者猶豫不決，於是乾脆選擇下一次再處理。結果是下一次永遠是重複一樣的情形。
因此，當問題來臨時，要先面對它，最好能當下果斷地決定，如果實在無法立刻處理，就暫時先放下，但務必要在行程表中安排特定時間來處理，否則類似的工作會愈累積愈多，屆時時間管理的壓力也就愈來愈大囉。
（作者是General Mills台灣區總經理）
【2005/08/25 經濟日報】
增加企業人才庫深度
■ 蔡翼擎
現今，包括台灣在內的亞洲企業，不論其人資主管（Chief Human Resource Officer，CHRO）職權層級設定多高，人人都有焦頭爛額之感。
一家資訊科技上市公司設有層級相當高的人資副總，董事會也賦予完整的人事裁奪權，但這家公司市場規模不斷擴張，今年內剛合併另一家規模較小的公司，現在又打算在新竹設立新的實驗室，大陸也要成立新據點。
這位人資副總在合併案後很痛苦的裁過一批過剩員工，現在又得為實驗室挖角技術人員，他十分清楚，不管用什麼方法，一時間也無法填滿十多個技術人員的缺口；更棘手的是，大陸新公司總經理的人選問題，要找到一個全方位經營領導人才，談何容易？
通常要在十分急迫的時間內搶人，只有祭出優渥的薪資福利，然而類似事件接連幾波下來，不但人事成本節節推升，薪資結構也漸趨混亂，往往出現同一層級主管，後進者薪水高於先進者的現象，主管間因而衝突時起，流動率也跟著提高，因此似乎永遠在找主管及技術人才……。
人才供需管理 須更具彈性
台灣IBM公司業務諮詢服務事業部副總經理劉效成指出，亞太地區市場快速發展帶來龐大商機，但也讓許多企業面臨上述人力資源管理的新挑戰，包括如何在成長型市場中進行人力資源管理、如何留住高階經理人，以及如何管理新一代的人力資源等問題。
IBM在剛公布的「2005年全球人力資源研究報告」《The Global Human Capital Study 2005》中，就注意這點。這份由IBM公司業務諮詢服務事業部設計、執行的研究報告，全球共有320家企業與106位人力資源主管參與調查；受訪企業涵蓋通訊、流通、金融服務、製造等產業與政府單位，調查結果頗具代表性，值得國內企業參考。
根據這項調查結果顯示，亞太地區的企業比歐洲 (21%)與北美地區（29%）的企業更重視人才供需問題，高達39%的企業表示將主動調整人力結構；IBM去年也曾作過一份全球CEO調查報告，該次調查是從CEO角度來看人資趨勢，相較於全球83%的CEO，亞洲有88%的CEO表示，未來三年的經營重心將由「節省成本」轉向「營收成長」。
綜合這兩次的全球性調查，劉效成分析，這反映了亞太地區在高度成長下，市場規模快速擴張、企業組織被迫轉型，人才供需管理必須更具彈性，這是企業人資管理的第一個挑戰。
第二個挑戰是，亞太地區高階經理人流動率明顯偏高，且大都是主動離職，占14%，與歐洲的7%及北美區的6%比較，高出一倍或一倍多。這透露出亞太地區企業面對快速變動的市場，資深高階經理人才可能培育不及，同時企業也缺乏留住高階經理人才的完整配套措施。
亞太區人資策略相對落後
第三個挑戰是新一代的人資管理問題，不能再侷限於傳統執行人才選、用、育、留、晉的行政角色，必須配合企業發展，成為協助企業訂立經營策略的夥伴、協助組織建立與推動企業文化的變革代理人，同時也是各事業單位主管的管理顧問，全力提升人資管理的投資報酬率。劉效成稱此任務為「全面化的人資管理」。
面對新挑戰，劉效成較擔心的是，現階段亞太地區企業對人力資源的策略規劃與具體投資仍相對落後。他指出，25%的組織並未採用任何工具協助人資管理業務；即使採用工具，也只有22%的企業能證明採用工具帶來的效益。
他建議，企業應該將人力資源管理的投資與業務策略更為緊密地結合，啟用更嚴格的評估標準、定期檢視投資成效等，並將員工意見列入考量，適時調整教育訓練的內容，使人才培育結果符合企業需求，搭配員工晉升管道的暢通、重新規劃薪資福利結構等措施，才能強化員工對公司的向心力，減少人才外流。
以IBM公司的人才培育計畫為例，訣竅就在完善的學習系統及領導人才的拔擢與培育。劉效成表示，IBM於招募人才後即給予基礎職能訓練，再透過「以學習者為中心」的培育方式，協助員工累積專業知識與技能，並建立起各項機制，支援人才培育計畫，更將培育計畫與業務績效緊密結合，這些機制皆已建立在IBM的e化學習、知識管理、隨需應變 (On Demand)工作環境的基礎上。
培育方式 以學習者為中心
不過，值得企業注意的是，積極培訓員工的企業，員工主動離職率反而較高。而且加入企業的頭五年是員工最易生離職念頭的階段。
破解之道唯有企業強化經理人領導技巧與培養組織文化、核心人才管理、差異化薪酬設計、定期輪調以增加員工歷練與學習機會等方式，搭配上述人資管理策略，才能增加企業人才庫的深度。
歸納近兩年IBM的全球人力資源研究，劉效成提出六點建議：
一、確保人資管理資訊暢通，建立即時績效評估系統。
二、建立人才資料庫，以便快速回應商機與達成「營收成長」目標。
三、建立可量化的人力資源評估標準。
四、運用策略留住人才。
五、確保員工培育工作符合企業經營目標、策略與獎懲制度。
六、人力資源管理要因地制宜。
隨著國內產業紛紛西進、中國大陸鬆綁台灣地區民眾就業限制，再加上國內實施勞退新制，造成近期勞工流動率上揚，企業「強化人力資源管理」的急迫性益發突顯。如何吸納、善用人才，增加企業競爭力，掌握高成長契機，正考驗著亞太企業人資主管的智慧。
【2005/08/25 經濟日報】
現今，包括台灣在內的亞洲企業，不論其人資主管（Chief Human Resource Officer，CHRO）職權層級設定多高，人人都有焦頭爛額之感。
一家資訊科技上市公司設有層級相當高的人資副總，董事會也賦予完整的人事裁奪權，但這家公司市場規模不斷擴張，今年內剛合併另一家規模較小的公司，現在又打算在新竹設立新的實驗室，大陸也要成立新據點。
這位人資副總在合併案後很痛苦的裁過一批過剩員工，現在又得為實驗室挖角技術人員，他十分清楚，不管用什麼方法，一時間也無法填滿十多個技術人員的缺口；更棘手的是，大陸新公司總經理的人選問題，要找到一個全方位經營領導人才，談何容易？
通常要在十分急迫的時間內搶人，只有祭出優渥的薪資福利，然而類似事件接連幾波下來，不但人事成本節節推升，薪資結構也漸趨混亂，往往出現同一層級主管，後進者薪水高於先進者的現象，主管間因而衝突時起，流動率也跟著提高，因此似乎永遠在找主管及技術人才……。
人才供需管理 須更具彈性
台灣IBM公司業務諮詢服務事業部副總經理劉效成指出，亞太地區市場快速發展帶來龐大商機，但也讓許多企業面臨上述人力資源管理的新挑戰，包括如何在成長型市場中進行人力資源管理、如何留住高階經理人，以及如何管理新一代的人力資源等問題。
IBM在剛公布的「2005年全球人力資源研究報告」《The Global Human Capital Study 2005》中，就注意這點。這份由IBM公司業務諮詢服務事業部設計、執行的研究報告，全球共有320家企業與106位人力資源主管參與調查；受訪企業涵蓋通訊、流通、金融服務、製造等產業與政府單位，調查結果頗具代表性，值得國內企業參考。
根據這項調查結果顯示，亞太地區的企業比歐洲 (21%)與北美地區（29%）的企業更重視人才供需問題，高達39%的企業表示將主動調整人力結構；IBM去年也曾作過一份全球CEO調查報告，該次調查是從CEO角度來看人資趨勢，相較於全球83%的CEO，亞洲有88%的CEO表示，未來三年的經營重心將由「節省成本」轉向「營收成長」。
綜合這兩次的全球性調查，劉效成分析，這反映了亞太地區在高度成長下，市場規模快速擴張、企業組織被迫轉型，人才供需管理必須更具彈性，這是企業人資管理的第一個挑戰。
第二個挑戰是，亞太地區高階經理人流動率明顯偏高，且大都是主動離職，占14%，與歐洲的7%及北美區的6%比較，高出一倍或一倍多。這透露出亞太地區企業面對快速變動的市場，資深高階經理人才可能培育不及，同時企業也缺乏留住高階經理人才的完整配套措施。
亞太區人資策略相對落後
第三個挑戰是新一代的人資管理問題，不能再侷限於傳統執行人才選、用、育、留、晉的行政角色，必須配合企業發展，成為協助企業訂立經營策略的夥伴、協助組織建立與推動企業文化的變革代理人，同時也是各事業單位主管的管理顧問，全力提升人資管理的投資報酬率。劉效成稱此任務為「全面化的人資管理」。
面對新挑戰，劉效成較擔心的是，現階段亞太地區企業對人力資源的策略規劃與具體投資仍相對落後。他指出，25%的組織並未採用任何工具協助人資管理業務；即使採用工具，也只有22%的企業能證明採用工具帶來的效益。
他建議，企業應該將人力資源管理的投資與業務策略更為緊密地結合，啟用更嚴格的評估標準、定期檢視投資成效等，並將員工意見列入考量，適時調整教育訓練的內容，使人才培育結果符合企業需求，搭配員工晉升管道的暢通、重新規劃薪資福利結構等措施，才能強化員工對公司的向心力，減少人才外流。
以IBM公司的人才培育計畫為例，訣竅就在完善的學習系統及領導人才的拔擢與培育。劉效成表示，IBM於招募人才後即給予基礎職能訓練，再透過「以學習者為中心」的培育方式，協助員工累積專業知識與技能，並建立起各項機制，支援人才培育計畫，更將培育計畫與業務績效緊密結合，這些機制皆已建立在IBM的e化學習、知識管理、隨需應變 (On Demand)工作環境的基礎上。
培育方式 以學習者為中心
不過，值得企業注意的是，積極培訓員工的企業，員工主動離職率反而較高。而且加入企業的頭五年是員工最易生離職念頭的階段。
破解之道唯有企業強化經理人領導技巧與培養組織文化、核心人才管理、差異化薪酬設計、定期輪調以增加員工歷練與學習機會等方式，搭配上述人資管理策略，才能增加企業人才庫的深度。
歸納近兩年IBM的全球人力資源研究，劉效成提出六點建議：
一、確保人資管理資訊暢通，建立即時績效評估系統。
二、建立人才資料庫，以便快速回應商機與達成「營收成長」目標。
三、建立可量化的人力資源評估標準。
四、運用策略留住人才。
五、確保員工培育工作符合企業經營目標、策略與獎懲制度。
六、人力資源管理要因地制宜。
隨著國內產業紛紛西進、中國大陸鬆綁台灣地區民眾就業限制，再加上國內實施勞退新制，造成近期勞工流動率上揚，企業「強化人力資源管理」的急迫性益發突顯。如何吸納、善用人才，增加企業競爭力，掌握高成長契機，正考驗著亞太企業人資主管的智慧。
【2005/08/25 經濟日報】
2005年8月24日 星期三
供應商關係比取得成本更重要
工商時報/經營知識/15版 文：Baljit S. Dail Andrew S. Wes譯：李宛蓉
2005/8/24
企業採購資訊商品常難逃最低成本的緊箍咒，其實資訊長若能與供應商發展緊密關係，兩者良性互動創造的附加價值，更能提高營運績效與執行效率。
在企業資訊化極為普遍的今日，採購資訊產品可說是企業一項重要開銷，不論採購金額多寡，都關係到企業營運績效與執行效率。然而大多數企業在採購資訊技術產品時，最關心的仍舊是成本，很少與幾家可靠的資訊供應商建立緊密關係，以雙方良性互動的附加價值作為優先考量──其實這才是對企業最有利的方式。
麥肯錫季刊訪談了23家分屬不同產業的企業資訊長，了解未來1到 3年他們採購資訊產品的模式、標準和優先考慮，結果發現高達7成的資訊長表達想要與少數幾家資訊供應商發展更堅強夥伴關係的願望，只有2成左右還是以最低成本為依歸。
想要追求與供應商發展更緊密關係的這些客戶，希望達成的理想目標是供應商能夠：
１、更加了解客戶公司特定的技術環境。
２、持續提供建議。
３、協助他們管理即將面臨的技術更新與創新週期。
４、提供最迫切經營問題的解決之道。
舉例說，有一家旅行社新推出線上服務系統，需要找好幾家資訊供應商進行基礎架構大翻修，一開始這家旅行社採取相當強硬的姿態，要求各家供應商把價格壓低，但是不久後該公司就發現，縮短這項更新計畫的完成期限才是最優先的考量，如果斤斤計較價格，遲遲無法上線，反而會讓他們的業務飽受風險。
因此這家旅行社的資訊長改弦更張，採用更開放的原則和幾家核心供應商進行重視建立關係的談判，如此一來不僅雙方協力達成期限要求，增加的成本非常有限，而且創造出一股氛圍，讓供應商成為該公司的長期策略夥伴，不斷提供新構想與建議給資訊長參考。
多數企業即使有心想與資訊供應商建立上述更密切的關係，心態上仍然不改成本至上的緊箍咒，他們視資訊供應商為「純粹交易」的對象，盲目追求最低價格。這種作法的缺點是分析過於狹隘，萬一資訊產品關係到公司的經營命脈，極可能因小失大，譬如旅館訂房系統如果當機，損失將極為可觀，又如商店的存進貨系統攸關生死，如果電腦出錯，損失恐怕超過從採購資訊產品上節省下來的成本。
既然如此，企業應該如何發展與資訊供應商的夥伴關係？
1.分析供應商的重要性
建立關係的第一步是將往來的資訊供應商區分為重要與不重要2類，重要的供應商支援客戶公司的關鍵技術需求，或是量身打造的資訊產品佔客戶公司資訊預算的一大部分，例如電訊公司必須將每一通電話的通話記錄儲存下來，因此提供儲存系統的供應商對他們就非常重要，同樣的，對旅館最重要的資訊供應商就是支援核心訂房系統主架構的業者。
至於比較不重要的資訊供應商，指的是提供標準化產品(像是普通的桌面系統)的業者，這時客戶公司就能精打細算，優先考量價格。
其次，客戶公司應該比較幾家主要供應商所能提供的技術水準，研究哪些廠商的技術與決心對公司的影響最大？他們又能提供什麼價值？有無意願提供額外資源幫助客戶成功？此外，也不要忽略從未合作過的供應商。
2.縮小雙方差異
接下來客戶公司要釐清與資訊供應商之間的差異，身為客戶者必須注意，某些行為不利於建立雙方夥伴關係，譬如把焦點侷限於價格，或是把供應商坦然承認產品可能有瑕疵當作議價的武器。另外，客戶這方隱匿資訊、不定期提供回饋資料，或對雙方關係反反覆覆，都對建立緊密的夥伴關係有害。
把握以下幾項原則可以促進關係的建立：
言明期望。
客戶公司必須明確表達自己的需求，供應商也必須明確同意滿足客戶的需求。
高階主管參與。
客戶公司派任1名高階主管去建立、監督、維護與供應商的關係，證明該公司非常重視與供應商的關係，雙方的高層最好每季定期會面。
分享資訊。
客戶公司若能分享資訊基礎建設、經營計畫、優先考量、技術發展等細節，供應商就能配合提供更有效的解決方案與建議，甚至優先把仍在研發階段的新技術貢獻出來。
定期回饋。
具建設性、有系統的回饋證明客戶的高度熱忱，同時也提供解決問題的管道，不過客戶應該把焦點放在以事實作基礎的評鑑，避免以偏概全或道聽途說的批評。
(本文取材自McKinsey on IT, No.4, Spr ing 2005，《Building stronger IT vendor relationships》一文)
2005/8/24
企業採購資訊商品常難逃最低成本的緊箍咒，其實資訊長若能與供應商發展緊密關係，兩者良性互動創造的附加價值，更能提高營運績效與執行效率。
在企業資訊化極為普遍的今日，採購資訊產品可說是企業一項重要開銷，不論採購金額多寡，都關係到企業營運績效與執行效率。然而大多數企業在採購資訊技術產品時，最關心的仍舊是成本，很少與幾家可靠的資訊供應商建立緊密關係，以雙方良性互動的附加價值作為優先考量──其實這才是對企業最有利的方式。
麥肯錫季刊訪談了23家分屬不同產業的企業資訊長，了解未來1到 3年他們採購資訊產品的模式、標準和優先考慮，結果發現高達7成的資訊長表達想要與少數幾家資訊供應商發展更堅強夥伴關係的願望，只有2成左右還是以最低成本為依歸。
想要追求與供應商發展更緊密關係的這些客戶，希望達成的理想目標是供應商能夠：
１、更加了解客戶公司特定的技術環境。
２、持續提供建議。
３、協助他們管理即將面臨的技術更新與創新週期。
４、提供最迫切經營問題的解決之道。
舉例說，有一家旅行社新推出線上服務系統，需要找好幾家資訊供應商進行基礎架構大翻修，一開始這家旅行社採取相當強硬的姿態，要求各家供應商把價格壓低，但是不久後該公司就發現，縮短這項更新計畫的完成期限才是最優先的考量，如果斤斤計較價格，遲遲無法上線，反而會讓他們的業務飽受風險。
因此這家旅行社的資訊長改弦更張，採用更開放的原則和幾家核心供應商進行重視建立關係的談判，如此一來不僅雙方協力達成期限要求，增加的成本非常有限，而且創造出一股氛圍，讓供應商成為該公司的長期策略夥伴，不斷提供新構想與建議給資訊長參考。
多數企業即使有心想與資訊供應商建立上述更密切的關係，心態上仍然不改成本至上的緊箍咒，他們視資訊供應商為「純粹交易」的對象，盲目追求最低價格。這種作法的缺點是分析過於狹隘，萬一資訊產品關係到公司的經營命脈，極可能因小失大，譬如旅館訂房系統如果當機，損失將極為可觀，又如商店的存進貨系統攸關生死，如果電腦出錯，損失恐怕超過從採購資訊產品上節省下來的成本。
既然如此，企業應該如何發展與資訊供應商的夥伴關係？
1.分析供應商的重要性
建立關係的第一步是將往來的資訊供應商區分為重要與不重要2類，重要的供應商支援客戶公司的關鍵技術需求，或是量身打造的資訊產品佔客戶公司資訊預算的一大部分，例如電訊公司必須將每一通電話的通話記錄儲存下來，因此提供儲存系統的供應商對他們就非常重要，同樣的，對旅館最重要的資訊供應商就是支援核心訂房系統主架構的業者。
至於比較不重要的資訊供應商，指的是提供標準化產品(像是普通的桌面系統)的業者，這時客戶公司就能精打細算，優先考量價格。
其次，客戶公司應該比較幾家主要供應商所能提供的技術水準，研究哪些廠商的技術與決心對公司的影響最大？他們又能提供什麼價值？有無意願提供額外資源幫助客戶成功？此外，也不要忽略從未合作過的供應商。
2.縮小雙方差異
接下來客戶公司要釐清與資訊供應商之間的差異，身為客戶者必須注意，某些行為不利於建立雙方夥伴關係，譬如把焦點侷限於價格，或是把供應商坦然承認產品可能有瑕疵當作議價的武器。另外，客戶這方隱匿資訊、不定期提供回饋資料，或對雙方關係反反覆覆，都對建立緊密的夥伴關係有害。
把握以下幾項原則可以促進關係的建立：
言明期望。
客戶公司必須明確表達自己的需求，供應商也必須明確同意滿足客戶的需求。
高階主管參與。
客戶公司派任1名高階主管去建立、監督、維護與供應商的關係，證明該公司非常重視與供應商的關係，雙方的高層最好每季定期會面。
分享資訊。
客戶公司若能分享資訊基礎建設、經營計畫、優先考量、技術發展等細節，供應商就能配合提供更有效的解決方案與建議，甚至優先把仍在研發階段的新技術貢獻出來。
定期回饋。
具建設性、有系統的回饋證明客戶的高度熱忱，同時也提供解決問題的管道，不過客戶應該把焦點放在以事實作基礎的評鑑，避免以偏概全或道聽途說的批評。
(本文取材自McKinsey on IT, No.4, Spr ing 2005，《Building stronger IT vendor relationships》一文)
雀巢 與顧客搏感情
■ 王慧馨
一般消費者也許沒注意到，自己的生活，幾乎與雀巢息息相關。
全球食品業龍頭雀巢，多年來不斷藉由併購、策略聯盟等外部資源，進入食品市場的新領域，並獲得更大的市場掌控權。
說到雀巢，腦海中首先浮現的是即溶咖啡Nescafe。今年在美國商業周刊全球百大品牌中排名第24、年營業額122億美元的這個品牌，其實只是近雀巢集團龐大產品家族中的一員。
市場定位做得好
雀巢共有飲品、奶粉、廚房調理食品及寵物食品四大類產品，有雀巢咖啡、美祿等六個全球化品牌，還有8,500個國家和地區性品牌。儘管品牌眾多，這個食品業巨人，市場定位卻做得極好，併購新品牌的速度也不曾稍減。
秉持「Good food，Good life」的經營理念，雀巢希望透過提供優質食品，對人類的健康有所貢獻。這個品牌精神，源於雀巢創立之初，主要提供嬰兒食品，解決母親餵哺不普遍的問題；在日後推出的其他品牌上，也充分體現這項精神，特別是主打健康調理市場的美極（MAGGI）。
雀巢為解決瑞士鹽類產品短缺的問題，成立美極事業部，研發一系列天然食品。招牌產品美極鮮味露1886年問世以來，便因採用百分之百天然成分、純小麥精釀，歷經百年仍深受消費者喜愛。
雀巢發展餐飲服務，除了每年投資370億元研究經費研發新品，更重要的是，也提供餐飲事業夥伴專業的經營知識與服務。
產品發展緊貼需求
每年都會有新品推出的美極，產品發展緊貼市場需求，時時關注餐廳大廚的需要。
餐飲服務事業部經理德瑞發（Fabrice Deriaz）說，廚師早期用大骨熬湯，必須遵守歐洲法令規定，以帶肉的骨頭做原料，要另聘專人切肉，處理完才能熬湯，不但處理過程無法標準化，也耗時費工，無法確保每批骨頭熬出的湯濃度相同。而且法令規定，肉品必須在一天內處理完畢，更增加業者困擾。
當時為了符合歐洲政府對餐飲衛生清潔的要求，又要兼顧餐廳的品質及成本，美極便推出各式粉狀調味品，有助於專業餐飲通路的標準化及效率提升。
雀巢的國際化發展採「中央集權」與「地方分權」並立，品牌及人才管理、研究開發交由公司中央掌控，但產品開發及市場拓展則由各地分部做主。包括雀巢咖啡在內的所有產品，在全球各地的口味都按照當地的消費者習慣，有不同程度的調整。
德瑞發觀察，同樣的美極產品，銷售到日本市場，必須減少油脂成分；到台灣就要少放點鹽；但對東南亞消費者而言，湯上面沒有浮著一層油便不算湯。即使對瑞士、法國兩個緊鄰的國家，產品也有所差異。
強調天然食材、獨家料理配方的美極，在各國市場會針對幼童、老年人等不同背景的食用者，量身打造、提供全方位的產品組合。
過去五年來，台灣消費者外食的習慣日趨成熟，家庭取代餐（Home Replacement Meal）成了餐飲市場中的熱門名詞。立志成為餐飲通路最佳事業夥伴的美極，今年也積極在台灣市場投資品牌活動。
為了在餐飲通路建立長期的專業形象，全球各地每年都有各式美極大賽，一方面宣導品牌，另方面，也提升消費者對餐飲的重視。譬如在英國舉辦學生烹飪比賽，在西班牙舉行專業及業餘廚師中西式創意料理大賽，今年在台灣首度頒發美極金牌大使獎章，表揚對廚藝界、美食文化及健康飲食等領域有貢獻的人。
帶動健康飲食文化
調味品的發展與餐飲市場的成熟度息息相關，因此美極除了賣產品，也希望能幫助廚師提升專業能力，並讓整個社會對餐飲有更高的關注，藉此帶動新血投入餐飲市場，形成產業的良性循環。
基於這樣的理念，德瑞發說，美極金牌大使只是第一步，未來將借重得獎大使展開巡迴演講及教學課程，帶動健康的飲食文化及烹煮觀念，甚至發展成資訊交流平台，讓廚師也有進修成長的機會。
在通路策略上，雀巢成立餐飲服務部門，採直銷策略，鎖定餐飲通路直接交流。德瑞發說，美極旗下的各式湯醬粉食材，必須藉由直接的溝通示範才能達到最好的效果，這樣的直銷方式也深獲餐飲通路認同，業績大幅提升。
儘管美極在台灣市場面臨強勁的競爭挑戰，仍努力維繫品牌，與本地消費者搏感情，一如雀巢長期來的全球布局的穩健腳步，這是雀巢百年來不變的策略。
【2005/08/24 經濟日報】
一般消費者也許沒注意到，自己的生活，幾乎與雀巢息息相關。
全球食品業龍頭雀巢，多年來不斷藉由併購、策略聯盟等外部資源，進入食品市場的新領域，並獲得更大的市場掌控權。
說到雀巢，腦海中首先浮現的是即溶咖啡Nescafe。今年在美國商業周刊全球百大品牌中排名第24、年營業額122億美元的這個品牌，其實只是近雀巢集團龐大產品家族中的一員。
市場定位做得好
雀巢共有飲品、奶粉、廚房調理食品及寵物食品四大類產品，有雀巢咖啡、美祿等六個全球化品牌，還有8,500個國家和地區性品牌。儘管品牌眾多，這個食品業巨人，市場定位卻做得極好，併購新品牌的速度也不曾稍減。
秉持「Good food，Good life」的經營理念，雀巢希望透過提供優質食品，對人類的健康有所貢獻。這個品牌精神，源於雀巢創立之初，主要提供嬰兒食品，解決母親餵哺不普遍的問題；在日後推出的其他品牌上，也充分體現這項精神，特別是主打健康調理市場的美極（MAGGI）。
雀巢為解決瑞士鹽類產品短缺的問題，成立美極事業部，研發一系列天然食品。招牌產品美極鮮味露1886年問世以來，便因採用百分之百天然成分、純小麥精釀，歷經百年仍深受消費者喜愛。
雀巢發展餐飲服務，除了每年投資370億元研究經費研發新品，更重要的是，也提供餐飲事業夥伴專業的經營知識與服務。
產品發展緊貼需求
每年都會有新品推出的美極，產品發展緊貼市場需求，時時關注餐廳大廚的需要。
餐飲服務事業部經理德瑞發（Fabrice Deriaz）說，廚師早期用大骨熬湯，必須遵守歐洲法令規定，以帶肉的骨頭做原料，要另聘專人切肉，處理完才能熬湯，不但處理過程無法標準化，也耗時費工，無法確保每批骨頭熬出的湯濃度相同。而且法令規定，肉品必須在一天內處理完畢，更增加業者困擾。
當時為了符合歐洲政府對餐飲衛生清潔的要求，又要兼顧餐廳的品質及成本，美極便推出各式粉狀調味品，有助於專業餐飲通路的標準化及效率提升。
雀巢的國際化發展採「中央集權」與「地方分權」並立，品牌及人才管理、研究開發交由公司中央掌控，但產品開發及市場拓展則由各地分部做主。包括雀巢咖啡在內的所有產品，在全球各地的口味都按照當地的消費者習慣，有不同程度的調整。
德瑞發觀察，同樣的美極產品，銷售到日本市場，必須減少油脂成分；到台灣就要少放點鹽；但對東南亞消費者而言，湯上面沒有浮著一層油便不算湯。即使對瑞士、法國兩個緊鄰的國家，產品也有所差異。
強調天然食材、獨家料理配方的美極，在各國市場會針對幼童、老年人等不同背景的食用者，量身打造、提供全方位的產品組合。
過去五年來，台灣消費者外食的習慣日趨成熟，家庭取代餐（Home Replacement Meal）成了餐飲市場中的熱門名詞。立志成為餐飲通路最佳事業夥伴的美極，今年也積極在台灣市場投資品牌活動。
為了在餐飲通路建立長期的專業形象，全球各地每年都有各式美極大賽，一方面宣導品牌，另方面，也提升消費者對餐飲的重視。譬如在英國舉辦學生烹飪比賽，在西班牙舉行專業及業餘廚師中西式創意料理大賽，今年在台灣首度頒發美極金牌大使獎章，表揚對廚藝界、美食文化及健康飲食等領域有貢獻的人。
帶動健康飲食文化
調味品的發展與餐飲市場的成熟度息息相關，因此美極除了賣產品，也希望能幫助廚師提升專業能力，並讓整個社會對餐飲有更高的關注，藉此帶動新血投入餐飲市場，形成產業的良性循環。
基於這樣的理念，德瑞發說，美極金牌大使只是第一步，未來將借重得獎大使展開巡迴演講及教學課程，帶動健康的飲食文化及烹煮觀念，甚至發展成資訊交流平台，讓廚師也有進修成長的機會。
在通路策略上，雀巢成立餐飲服務部門，採直銷策略，鎖定餐飲通路直接交流。德瑞發說，美極旗下的各式湯醬粉食材，必須藉由直接的溝通示範才能達到最好的效果，這樣的直銷方式也深獲餐飲通路認同，業績大幅提升。
儘管美極在台灣市場面臨強勁的競爭挑戰，仍努力維繫品牌，與本地消費者搏感情，一如雀巢長期來的全球布局的穩健腳步，這是雀巢百年來不變的策略。
【2005/08/24 經濟日報】
企業e化》高醫心理諮商學習網 台商e線牽
■ 文／黃玉珍
乍看高雄醫學大學附設中和紀念醫院設立的數位學習產業學習服務網，很多人都會很訝異，醫院也會搞e-learning。而更特別的是，高醫的數位學習服務網是針對精神病人設立的心理諮商學習網。高醫還有一項更前瞻的計畫，就是設立台商心理諮商學習網，把服務範圍延伸至海峽對岸，甚至全球台商的落腳處。
協助台商 走出憂鬱
近年來，壓力症候群是上班族常見的文明病，如何做好員工的壓力管理，已成為企業的新課題，很多企業都已著手研究或採行員工壓力解決方案。例如，台積電在2000年成立健康促進課、引入心理諮商機制;IBM成立「動力員工協助方案」，引進員工心理諮商，透過諮商師排解員工情緒; 大眾電腦透過「喜樂團契」與類似活動，讓員工舒緩工作壓力。可見心理諮商已逐漸成為企業的責任，這也是高醫成立心理諮商產業學習服務網的原因，並進一步結合企業員工及台商心理健檢及評量的機制，協助企業及台商紓解員工的心理方面問題。
高醫企劃處資訊組長洪仲箴曾經在資訊服務業服務過，也曾經當過台商。他舉自己為例，他說，待在大陸期間，不只是工作壓力大，不工作時也很難找到朋友聊天，因為身為老闆、身為主管，有很多事是不便對當地員工吐露的，只能埋在心裡，偶而打個電話向台灣的朋友傾訴，但是，打回台灣吐心事的電話也不能常常打，在電話裡也不能聊很久，長期累積下來，心理非常的苦悶，常常有挨不下去的感覺。
他相信，這是很多台商或台幹的共同經驗，他可以理解為什麼會有人因為渡不了難關而選擇自殺。他認為，台商線上心理諮商是醫療保健很重要的一環。因此，高醫成立台商線上心理諮商中心，專門替台商或台幹提供心理諮商服務。初期將以服務上海和東莞的台商為主，日後再逐漸擴展至其他地方。
他說，歐美地區企業在第三地區投資設廠，都非常重視當地員工的人權，心理等醫療問題也是在關切的範圍內，台商赴海外投資，不只台商和台幹的心理問題要被關注，甚至當地員工的心理也應該受到重視。
在美國約有10%的人受到憂鬱症的折磨，是員工請假原因的第二位（第一位是感冒）。
台灣憂鬱症門診與住院人數近年有增加的趨勢，根據中央健保局統計資料，近四年來，憂鬱症門診與住院人數已成長近三倍。1997 年台灣健保精神醫療支出只有30多億元，占總健保支出的2%，但是2002年已增加至136億元（占總支出的4%）。
線上諮商 資訊豐富
美國國家衛生組織的研究報告指出，每年憂鬱症引發的直接（醫療費用）、間接（生產力）成本高達650億美元（約新台幣2兆元），與台灣一年政府的預算相當。
美國公共衛生期刊（American Journal of Public Health）2000年的研究報告指出，在美國，精神疾病對員工造成的生產力影響，是每人每年減少工作時數51.6天。但是經過八週的持續治療與輔導後，每週生產力的損失減少6.37個小時，每年減少41.4 天，工作效果也提升了14.6%。
高醫社會既社區健康發展中心執行長簡怡光表示，台商的線上心理諮商中心，和國內的心理諮商類似，分為e-learning課程、線上諮商、以及到醫院實際就診三部分。e-learning課程中有很多心理自我輔導的課程可以上，任何人加入會員，都可以參加這些課程，台商也可以從網路上取得相關資訊。
e-learning課程是由醫師事先錄製好各種課程，例如如何治療失眠問題等，放上網路上，讓病人或一般民眾瀏覽或閱讀。居家保健、營養諮詢等方面的訊息，在網路上也都可以找得到。
另外，線上也有很多心理評量表，提供民眾填寫，自我測驗一下自己的心理狀況。這些問卷都是依台灣本土的情況而設計的，非常適合台灣的民眾。
第二部分是線上心理諮商，可以預約時間，透過網路和醫師面談。
這個部分，消費者端的病人，只要有一部電腦，並在電腦上加裝webcam（網路攝影機），就可以把自己的影像傳送給醫院端的醫師，高醫則提供webcam連線安裝軟體，消費者只要上高醫心理諮商網站，就可以下載相關的軟體。醫院端的醫師也一樣安裝webcam，進行線上看診時，也可以透過網路，讓病人看到醫師的影像。如果線上諮商之後，消費者覺得仍有實際的需要，可以再進一步轉到門診看病。
第三部分，是實際看診，台灣民眾可以隨時預約門診的時間，台商較不方便，可以採取定期回台就診的方式，例如，三個月一次或半年一次。
洪仲箴表示，過去醫院有支援偏遠地區的遠距醫學，不過，透過網路的線上諮商，比遠距醫療的效果更好，原因是精神病常被汙名化、很多病人也害怕看病，即使明知有問題也不願意就醫。但是，線上看病可以避開親自到醫院被人看到的困擾，因此精神心理方面的疾病是各項醫療中最適合採行線上看病。
員工紓壓 企業受惠
2004年3月開始，高醫針對企業實施「B2B2C」的心理諮商服務，第一個B是指高醫，第二個B是指企業，C則是指企業的員工，也就是高醫和企業簽約，以不記名方式的問卷調查，定期協助企業評量員工的心理狀況，同時給予治療的相關建議，其中包括線上心理諮商或門診等，員工拿到不記名但只有自己才可以辨識的代碼之評量表後，可以自行選擇線上諮商或看門診，通常家醫科或精神科，都可以接納需要心理諮商方面的病人。不想到高醫就診的，也沒關係，高醫有特約的診所或個人心理諮商工作室，病人可以選擇去這些可能讓病人感覺較溫暖的地方諮商。
協助做問卷調查的高醫員工、該企業主管都不會知道員工的名字，可以保護當事人的隱私，這部分的員工情緒量表，通常只給員工參考，不會公佈給企業。
企業部分，也有企業總評，讓企業知道員工全員的心理狀況如何，如果平均心理狀況屬於較差者，會建議改善工作環境、條件等，降低員工的工作壓力。
簡怡光說，員工工作壓力大，或心理狀況不佳時，在生產線上操作時很容易發生事故，尤其是操作有危險性的生產線時，例如，化工廠，一旦不注意，就會發生工安事故，波及同事、廠房，甚至整個工業區或社區，因此，掌握員工的心理狀況，並協助紓壓，已成為企業人力管理很重要的一環。
高雄地區的企業，包括中鋼等，都就近找高醫對員工進行上述的心理狀況評量與建議。也有石化、航空、高爾夫球頭製造公司等企業，也都找高醫輔導員工的心理健康。有的企業，甚至在傳統只做身體檢查的員工健檢中加入了心理評量的部分。
簡怡光表示，不一樣性質的企業，員工的心理狀況也都不一樣，需要解決的問題也不一樣。根據高醫的調查，傳統產業和電子業的員工壓力來源是不一樣的，傳統產業，工作穩定，員工在意的反而是家庭或是子女就學等方面的問題，和電子業員工壓力來源大都來自工作，有很大的不同。
高醫的服務對象，還包括警察在內，警界有所謂的「關老師」，就是負責輔導警察心理健康的心理醫師，有很多「關老師」都是高醫的醫師。「關老師」實際上不姓關，而是所有輔導警察的心理醫師的代稱。警察的心理輔導，主要是在紓壓課程上，以及部分需要真正面對面諮商的問題上。高醫也製作紓壓課程的光碟，讓警察上e-learning課程。
另外，高雄市保全公會，最近也委託高醫進行一項保全人員的身心評量認證。凡是高雄市保全公會的會員公司所屬的保全人員，每二年都要進行一次心理狀況評量，取得認證後，才可以繼續擔任保全工作。這項計畫主要是確認保全人員的心理狀況正常，不會發生監守自盜的情形。同樣的，保安人員也要e-learning課程，維持自己的心理健康。
提供專線 專業輔導
高醫今年提供高雄市政府員工免費的心理諮商服務，以推廣心理諮商的重要性，高雄市政府的員工都可以上高醫心理諮商學習網去上心理、衛教的e-learn-ing課程。明年這一項服務將採取收費方式。
其實，各行各業都有不同的問題要面對，根據美國當代心理雜誌在2003年的一項調查顯示，美國企業的執行長（CEO）中，有25%承認自己患了憂鬱症。而身體方面的疾病，只是影響自己的健康，但心理的疾病爆發，除了自己受影響外，還可能波及別人，因此，在國外，心理諮商是衛教工作很重要的一環。因此，推廣企業員工的心理諮商是未來高醫的重點推廣工作。
簡怡光說，包括捷運駕駛等公共運輸工具的司機，都有必要心理諮商，因為，看多了臥軌自殺事件或交通事故後，在心理上造成的陰影，長期累積下來，對工作會造成影響。
高醫有一支0203專線電話，可以接受民眾打電話作基本的心理諮詢，如果有需要面對面的心理諮商的話，可以轉介給心理方面的專業醫師。
高醫在網路上也有0204專線，不過，這個0204，可不是擔供色情電話服務，而是由專業醫師提供民眾線上諮詢，民眾上高醫心理諮商學習網的網站，點選0204，就可以和心理醫師在線上聊心事。
高醫會把線上諮商的情形側錄下來，做成電子紀錄，如果線上諮商的民眾，需要進一步實體治療，高醫會把這一份電子紀錄送到病人選擇的實體醫院或診所。高醫在台北也有合作的心理諮商工作坊，台北的民眾也可以先上高醫網站進行線上諮商，如有必要，可以就近在台北的工作坊做進一步的諮詢或治療。
高醫的線上心理諮商也是由傳統的諮商移轉而來的，只是將部分的功能移轉至網路上面。
為了讓心理諮商學習網的運作更為順利，高醫剛開始是以高醫體系所屬醫院的精神科之個案為實施對象，先在這些個案中找尋適合且願意採取線上諮商的個案，逐漸建立運作雛型後，再隨著與個案接觸過程中發現的問題修正作法。這就是高醫推動心理諮商學習服務網初期所採取的B2C策略。
等到線上心理諮商機制與基本課程完成後開始推動，接著就是以企業與學校為目標的B2B2C，擴大身心體檢與線上諮商觀念。
除了獲得工業局數位學習網補助的高醫心理諮商網外，行政院衛生署的台灣e（醫）學院，是數位學習國家型科技計畫的推廣環節之一，也提供醫療健康方面的線上學習服務。
【2005/08/24 經濟日報】
乍看高雄醫學大學附設中和紀念醫院設立的數位學習產業學習服務網，很多人都會很訝異，醫院也會搞e-learning。而更特別的是，高醫的數位學習服務網是針對精神病人設立的心理諮商學習網。高醫還有一項更前瞻的計畫，就是設立台商心理諮商學習網，把服務範圍延伸至海峽對岸，甚至全球台商的落腳處。
協助台商 走出憂鬱
近年來，壓力症候群是上班族常見的文明病，如何做好員工的壓力管理，已成為企業的新課題，很多企業都已著手研究或採行員工壓力解決方案。例如，台積電在2000年成立健康促進課、引入心理諮商機制;IBM成立「動力員工協助方案」，引進員工心理諮商，透過諮商師排解員工情緒; 大眾電腦透過「喜樂團契」與類似活動，讓員工舒緩工作壓力。可見心理諮商已逐漸成為企業的責任，這也是高醫成立心理諮商產業學習服務網的原因，並進一步結合企業員工及台商心理健檢及評量的機制，協助企業及台商紓解員工的心理方面問題。
高醫企劃處資訊組長洪仲箴曾經在資訊服務業服務過，也曾經當過台商。他舉自己為例，他說，待在大陸期間，不只是工作壓力大，不工作時也很難找到朋友聊天，因為身為老闆、身為主管，有很多事是不便對當地員工吐露的，只能埋在心裡，偶而打個電話向台灣的朋友傾訴，但是，打回台灣吐心事的電話也不能常常打，在電話裡也不能聊很久，長期累積下來，心理非常的苦悶，常常有挨不下去的感覺。
他相信，這是很多台商或台幹的共同經驗，他可以理解為什麼會有人因為渡不了難關而選擇自殺。他認為，台商線上心理諮商是醫療保健很重要的一環。因此，高醫成立台商線上心理諮商中心，專門替台商或台幹提供心理諮商服務。初期將以服務上海和東莞的台商為主，日後再逐漸擴展至其他地方。
他說，歐美地區企業在第三地區投資設廠，都非常重視當地員工的人權，心理等醫療問題也是在關切的範圍內，台商赴海外投資，不只台商和台幹的心理問題要被關注，甚至當地員工的心理也應該受到重視。
在美國約有10%的人受到憂鬱症的折磨，是員工請假原因的第二位（第一位是感冒）。
台灣憂鬱症門診與住院人數近年有增加的趨勢，根據中央健保局統計資料，近四年來，憂鬱症門診與住院人數已成長近三倍。1997 年台灣健保精神醫療支出只有30多億元，占總健保支出的2%，但是2002年已增加至136億元（占總支出的4%）。
線上諮商 資訊豐富
美國國家衛生組織的研究報告指出，每年憂鬱症引發的直接（醫療費用）、間接（生產力）成本高達650億美元（約新台幣2兆元），與台灣一年政府的預算相當。
美國公共衛生期刊（American Journal of Public Health）2000年的研究報告指出，在美國，精神疾病對員工造成的生產力影響，是每人每年減少工作時數51.6天。但是經過八週的持續治療與輔導後，每週生產力的損失減少6.37個小時，每年減少41.4 天，工作效果也提升了14.6%。
高醫社會既社區健康發展中心執行長簡怡光表示，台商的線上心理諮商中心，和國內的心理諮商類似，分為e-learning課程、線上諮商、以及到醫院實際就診三部分。e-learning課程中有很多心理自我輔導的課程可以上，任何人加入會員，都可以參加這些課程，台商也可以從網路上取得相關資訊。
e-learning課程是由醫師事先錄製好各種課程，例如如何治療失眠問題等，放上網路上，讓病人或一般民眾瀏覽或閱讀。居家保健、營養諮詢等方面的訊息，在網路上也都可以找得到。
另外，線上也有很多心理評量表，提供民眾填寫，自我測驗一下自己的心理狀況。這些問卷都是依台灣本土的情況而設計的，非常適合台灣的民眾。
第二部分是線上心理諮商，可以預約時間，透過網路和醫師面談。
這個部分，消費者端的病人，只要有一部電腦，並在電腦上加裝webcam（網路攝影機），就可以把自己的影像傳送給醫院端的醫師，高醫則提供webcam連線安裝軟體，消費者只要上高醫心理諮商網站，就可以下載相關的軟體。醫院端的醫師也一樣安裝webcam，進行線上看診時，也可以透過網路，讓病人看到醫師的影像。如果線上諮商之後，消費者覺得仍有實際的需要，可以再進一步轉到門診看病。
第三部分，是實際看診，台灣民眾可以隨時預約門診的時間，台商較不方便，可以採取定期回台就診的方式，例如，三個月一次或半年一次。
洪仲箴表示，過去醫院有支援偏遠地區的遠距醫學，不過，透過網路的線上諮商，比遠距醫療的效果更好，原因是精神病常被汙名化、很多病人也害怕看病，即使明知有問題也不願意就醫。但是，線上看病可以避開親自到醫院被人看到的困擾，因此精神心理方面的疾病是各項醫療中最適合採行線上看病。
員工紓壓 企業受惠
2004年3月開始，高醫針對企業實施「B2B2C」的心理諮商服務，第一個B是指高醫，第二個B是指企業，C則是指企業的員工，也就是高醫和企業簽約，以不記名方式的問卷調查，定期協助企業評量員工的心理狀況，同時給予治療的相關建議，其中包括線上心理諮商或門診等，員工拿到不記名但只有自己才可以辨識的代碼之評量表後，可以自行選擇線上諮商或看門診，通常家醫科或精神科，都可以接納需要心理諮商方面的病人。不想到高醫就診的，也沒關係，高醫有特約的診所或個人心理諮商工作室，病人可以選擇去這些可能讓病人感覺較溫暖的地方諮商。
協助做問卷調查的高醫員工、該企業主管都不會知道員工的名字，可以保護當事人的隱私，這部分的員工情緒量表，通常只給員工參考，不會公佈給企業。
企業部分，也有企業總評，讓企業知道員工全員的心理狀況如何，如果平均心理狀況屬於較差者，會建議改善工作環境、條件等，降低員工的工作壓力。
簡怡光說，員工工作壓力大，或心理狀況不佳時，在生產線上操作時很容易發生事故，尤其是操作有危險性的生產線時，例如，化工廠，一旦不注意，就會發生工安事故，波及同事、廠房，甚至整個工業區或社區，因此，掌握員工的心理狀況，並協助紓壓，已成為企業人力管理很重要的一環。
高雄地區的企業，包括中鋼等，都就近找高醫對員工進行上述的心理狀況評量與建議。也有石化、航空、高爾夫球頭製造公司等企業，也都找高醫輔導員工的心理健康。有的企業，甚至在傳統只做身體檢查的員工健檢中加入了心理評量的部分。
簡怡光表示，不一樣性質的企業，員工的心理狀況也都不一樣，需要解決的問題也不一樣。根據高醫的調查，傳統產業和電子業的員工壓力來源是不一樣的，傳統產業，工作穩定，員工在意的反而是家庭或是子女就學等方面的問題，和電子業員工壓力來源大都來自工作，有很大的不同。
高醫的服務對象，還包括警察在內，警界有所謂的「關老師」，就是負責輔導警察心理健康的心理醫師，有很多「關老師」都是高醫的醫師。「關老師」實際上不姓關，而是所有輔導警察的心理醫師的代稱。警察的心理輔導，主要是在紓壓課程上，以及部分需要真正面對面諮商的問題上。高醫也製作紓壓課程的光碟，讓警察上e-learning課程。
另外，高雄市保全公會，最近也委託高醫進行一項保全人員的身心評量認證。凡是高雄市保全公會的會員公司所屬的保全人員，每二年都要進行一次心理狀況評量，取得認證後，才可以繼續擔任保全工作。這項計畫主要是確認保全人員的心理狀況正常，不會發生監守自盜的情形。同樣的，保安人員也要e-learning課程，維持自己的心理健康。
提供專線 專業輔導
高醫今年提供高雄市政府員工免費的心理諮商服務，以推廣心理諮商的重要性，高雄市政府的員工都可以上高醫心理諮商學習網去上心理、衛教的e-learn-ing課程。明年這一項服務將採取收費方式。
其實，各行各業都有不同的問題要面對，根據美國當代心理雜誌在2003年的一項調查顯示，美國企業的執行長（CEO）中，有25%承認自己患了憂鬱症。而身體方面的疾病，只是影響自己的健康，但心理的疾病爆發，除了自己受影響外，還可能波及別人，因此，在國外，心理諮商是衛教工作很重要的一環。因此，推廣企業員工的心理諮商是未來高醫的重點推廣工作。
簡怡光說，包括捷運駕駛等公共運輸工具的司機，都有必要心理諮商，因為，看多了臥軌自殺事件或交通事故後，在心理上造成的陰影，長期累積下來，對工作會造成影響。
高醫有一支0203專線電話，可以接受民眾打電話作基本的心理諮詢，如果有需要面對面的心理諮商的話，可以轉介給心理方面的專業醫師。
高醫在網路上也有0204專線，不過，這個0204，可不是擔供色情電話服務，而是由專業醫師提供民眾線上諮詢，民眾上高醫心理諮商學習網的網站，點選0204，就可以和心理醫師在線上聊心事。
高醫會把線上諮商的情形側錄下來，做成電子紀錄，如果線上諮商的民眾，需要進一步實體治療，高醫會把這一份電子紀錄送到病人選擇的實體醫院或診所。高醫在台北也有合作的心理諮商工作坊，台北的民眾也可以先上高醫網站進行線上諮商，如有必要，可以就近在台北的工作坊做進一步的諮詢或治療。
高醫的線上心理諮商也是由傳統的諮商移轉而來的，只是將部分的功能移轉至網路上面。
為了讓心理諮商學習網的運作更為順利，高醫剛開始是以高醫體系所屬醫院的精神科之個案為實施對象，先在這些個案中找尋適合且願意採取線上諮商的個案，逐漸建立運作雛型後，再隨著與個案接觸過程中發現的問題修正作法。這就是高醫推動心理諮商學習服務網初期所採取的B2C策略。
等到線上心理諮商機制與基本課程完成後開始推動，接著就是以企業與學校為目標的B2B2C，擴大身心體檢與線上諮商觀念。
除了獲得工業局數位學習網補助的高醫心理諮商網外，行政院衛生署的台灣e（醫）學院，是數位學習國家型科技計畫的推廣環節之一，也提供醫療健康方面的線上學習服務。
【2005/08/24 經濟日報】
企業人本論》股票與尊重
■ 韓志翔
陳君曾在一家建設公司擔任經理。公司老董是典型的家長式領導，除了給部屬配股，聊表照顧之情，也採用威權式管理，吆喝斥責員工。有一次上課，我提到國內外實證研究顯示，分紅配股可以增加員工對組織的向心力與滿意度。事後陳君告訴我，老闆給他一缸子的股票，但他沒有向心力，也沒有滿意感，他說：「我每天擔心會不會被老闆罵，再多的股票也不會帶給我尊嚴，何況股價不值錢。」
最近與陳君再次見面，才知道他早已離職，前往大陸發展，擔任一家合資企業的大中華區人資總監。
國內高科技公司盛行以分紅配股引才與留才，但人員流動率仍舊居高不下。在高科技產業當紅時，高額的分紅配股的確吸引許多職場新人與轉職者。
曾君打敗眾多優秀的競爭者，進入以高配股聞名的一家高科技公司任職，一年不到主動請辭，因為他再也無法忍受公司高壓的工作要求與不愉快的人際互動。他看盡主管咆哮部屬的場面，有人甚至被罵到幾乎無地自容的地步。
我問她：「怎麼不等到一年過後，拿到股票再走人。」她答道：「對我而言，工作愉快比股票更重要。」
在台灣，有人形容高科技公司的分紅配股是遮羞費，不無道理。最近得知，這家公司前幾年所網羅幾家外商公司的人資主管，已一個個離職。這些例子顯示，徒有分紅配股不見得能夠能留住人才。
知名經濟學者亞倫．布蘭德主編的《薪酬與生產力》提到，一般企業總認為給予獎酬就可以提高生產力，但很多實例證明光靠酬勞不足以奏效，主管如何對待員工才是關鍵。
對IBM、奧美廣告、惠普科技等強調以人為本的跨國企業來說，尊重個人是企業的核心價值與信念。
這些企業只是掌握領導的基本原則，而這些原則早已為古代先賢所提出。兵書黃石公三略有云：「夫用兵之要，在崇禮而重祿。禮崇則智士至，祿重則義士輕死。故祿賢不愛財，賞功不踰時，則下力并，敵國削。夫用人之道，尊以爵，瞻以財，則士自來，接以禮，勵以義，則士死之。」
商場如戰場，管理員工如同帶兵，要讓部屬戮力效命，主管需先禮賞不斷。習於威權領導的主管，其實不必「禮失而求諸野」，善用老祖先的智慧，即能獲益匪淺。
（作者是政治大學教授， than@nccu.edu.tw）
【2005/08/24 經濟日報】
陳君曾在一家建設公司擔任經理。公司老董是典型的家長式領導，除了給部屬配股，聊表照顧之情，也採用威權式管理，吆喝斥責員工。有一次上課，我提到國內外實證研究顯示，分紅配股可以增加員工對組織的向心力與滿意度。事後陳君告訴我，老闆給他一缸子的股票，但他沒有向心力，也沒有滿意感，他說：「我每天擔心會不會被老闆罵，再多的股票也不會帶給我尊嚴，何況股價不值錢。」
最近與陳君再次見面，才知道他早已離職，前往大陸發展，擔任一家合資企業的大中華區人資總監。
國內高科技公司盛行以分紅配股引才與留才，但人員流動率仍舊居高不下。在高科技產業當紅時，高額的分紅配股的確吸引許多職場新人與轉職者。
曾君打敗眾多優秀的競爭者，進入以高配股聞名的一家高科技公司任職，一年不到主動請辭，因為他再也無法忍受公司高壓的工作要求與不愉快的人際互動。他看盡主管咆哮部屬的場面，有人甚至被罵到幾乎無地自容的地步。
我問她：「怎麼不等到一年過後，拿到股票再走人。」她答道：「對我而言，工作愉快比股票更重要。」
在台灣，有人形容高科技公司的分紅配股是遮羞費，不無道理。最近得知，這家公司前幾年所網羅幾家外商公司的人資主管，已一個個離職。這些例子顯示，徒有分紅配股不見得能夠能留住人才。
知名經濟學者亞倫．布蘭德主編的《薪酬與生產力》提到，一般企業總認為給予獎酬就可以提高生產力，但很多實例證明光靠酬勞不足以奏效，主管如何對待員工才是關鍵。
對IBM、奧美廣告、惠普科技等強調以人為本的跨國企業來說，尊重個人是企業的核心價值與信念。
這些企業只是掌握領導的基本原則，而這些原則早已為古代先賢所提出。兵書黃石公三略有云：「夫用兵之要，在崇禮而重祿。禮崇則智士至，祿重則義士輕死。故祿賢不愛財，賞功不踰時，則下力并，敵國削。夫用人之道，尊以爵，瞻以財，則士自來，接以禮，勵以義，則士死之。」
商場如戰場，管理員工如同帶兵，要讓部屬戮力效命，主管需先禮賞不斷。習於威權領導的主管，其實不必「禮失而求諸野」，善用老祖先的智慧，即能獲益匪淺。
（作者是政治大學教授， than@nccu.edu.tw）
【2005/08/24 經濟日報】
節流高手》簡單最好
■ 葉益成
美國西南航空是低價航空的先驅者，獲利的成功關鍵在於簡單化──採用精簡而高效率的地勤人員協助加速登機門的機身轉向、標準化機群、不提供餐點及行李轉運、沒有指定座位（旅客先到先乘）等，其一切求簡的策略性選擇與營運讓西南航空成為美國真正獲利的航空公司。
任何公司組織都可以達到節流，方法很簡單，就是把所有的活動簡單化，把無經濟效益，甚或低價值的活動或事務去除。
簡單的操作方法是把現行作業流程轉化成格子來做檢視和評估，假設有200個格子（即代表200個步驟），若能減化為100個格子，不也就省下可觀的成本。
「複雜造成浪費，簡單帶來效能」，仔細分析企業活動，會發覺大部分的動作是毫無意義，了無新意，執行上造成浪費，也無生產力可言。企業經營常是只有一小部分的活動是極為有效、有意義的，而它往往被淹沒在一堆沒效益的活動中。
企業只要改變一下做事的方式，找出缺乏生產力的地方，去之而後快，或者只要少做一些，便能減少浪費、降低經營成本。
減少浪費的目的，是為了要把有效益的那一小部分做擴充。如此一消一長之間，企業獲利便可得到雙重的效益，獲利不倍增也難。
商業活動很花錢，經營者每天絞盡腦汁想創造出致勝的產品和服務，其實方法就是「簡單」，創造出客戶願意消費的單純事物就對了。
企業中任何複雜不單純的人也是該被檢討，諷刺的是經理階層常常就是複雜的根源，妨礙了企業的獲利卻不自知。
一般而言，企業是可對管理部門要求降低成本25%、技術和業務部門要求降低10%。如此，你將發覺各個部門自然而然的把錢花在刀口上，企業活動也變得單純又簡單。企業要進步，成本要降低，單純是也，「簡單最好」。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http:www.expense-reduction.com.tw; email:era@era-tw.com）
【2005/08/24 經濟日報】
美國西南航空是低價航空的先驅者，獲利的成功關鍵在於簡單化──採用精簡而高效率的地勤人員協助加速登機門的機身轉向、標準化機群、不提供餐點及行李轉運、沒有指定座位（旅客先到先乘）等，其一切求簡的策略性選擇與營運讓西南航空成為美國真正獲利的航空公司。
任何公司組織都可以達到節流，方法很簡單，就是把所有的活動簡單化，把無經濟效益，甚或低價值的活動或事務去除。
簡單的操作方法是把現行作業流程轉化成格子來做檢視和評估，假設有200個格子（即代表200個步驟），若能減化為100個格子，不也就省下可觀的成本。
「複雜造成浪費，簡單帶來效能」，仔細分析企業活動，會發覺大部分的動作是毫無意義，了無新意，執行上造成浪費，也無生產力可言。企業經營常是只有一小部分的活動是極為有效、有意義的，而它往往被淹沒在一堆沒效益的活動中。
企業只要改變一下做事的方式，找出缺乏生產力的地方，去之而後快，或者只要少做一些，便能減少浪費、降低經營成本。
減少浪費的目的，是為了要把有效益的那一小部分做擴充。如此一消一長之間，企業獲利便可得到雙重的效益，獲利不倍增也難。
商業活動很花錢，經營者每天絞盡腦汁想創造出致勝的產品和服務，其實方法就是「簡單」，創造出客戶願意消費的單純事物就對了。
企業中任何複雜不單純的人也是該被檢討，諷刺的是經理階層常常就是複雜的根源，妨礙了企業的獲利卻不自知。
一般而言，企業是可對管理部門要求降低成本25%、技術和業務部門要求降低10%。如此，你將發覺各個部門自然而然的把錢花在刀口上，企業活動也變得單純又簡單。企業要進步，成本要降低，單純是也，「簡單最好」。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http:www.expense-reduction.com.tw; email:era@era-tw.com）
【2005/08/24 經濟日報】
2005年8月23日 星期二
５大警訊告訴你企業出問題了！
工商時報/經營知識/31版 陳偉航
2005/8/23
《從Ａ到A+》一書中強調一個成功的企業必須具備３要素：
1.有紀律的文化、
2.有紀律的組織、
3.有紀律的人員。
的確，強有力的文化是卓越企業共有的特點。
每個企業都有文化，只是強弱不一。一個企業如果具有以下的狀況，便是企業文化出了問題。
1.忽視外在環境的變化
公司人員心態老大、自以為是，對於市場趨勢、顧客關係、競爭者行動……等漠不關心，缺乏警覺心和應變能力。
2.缺乏長期的視野
公司領導者沒有明確的願景，只追求短期目標和近利，缺乏長遠的規劃和方向。
3.士氣低落
人員工作無精打采、充滿了無力感，流動率很高。優秀人員留不住或不願進來。
4.本位主義太重
各部門間缺乏共識，無法協調溝通，整個企業的人員行事作風不一致。
5.情緒衝突
員工之間勾心鬥角，彼此相互指責，甚至發脾氣，爆發情緒衝突。
上述的狀況代表一個企業的文化僵硬、短視、軟弱、零碎或混亂，企業經營即將或已經陷入困境，因此一個企業的領導者必須正視企業文化的重要性和影響力，並著手進行文化的調整和再塑。
2005/8/23
《從Ａ到A+》一書中強調一個成功的企業必須具備３要素：
1.有紀律的文化、
2.有紀律的組織、
3.有紀律的人員。
的確，強有力的文化是卓越企業共有的特點。
每個企業都有文化，只是強弱不一。一個企業如果具有以下的狀況，便是企業文化出了問題。
1.忽視外在環境的變化
公司人員心態老大、自以為是，對於市場趨勢、顧客關係、競爭者行動……等漠不關心，缺乏警覺心和應變能力。
2.缺乏長期的視野
公司領導者沒有明確的願景，只追求短期目標和近利，缺乏長遠的規劃和方向。
3.士氣低落
人員工作無精打采、充滿了無力感，流動率很高。優秀人員留不住或不願進來。
4.本位主義太重
各部門間缺乏共識，無法協調溝通，整個企業的人員行事作風不一致。
5.情緒衝突
員工之間勾心鬥角，彼此相互指責，甚至發脾氣，爆發情緒衝突。
上述的狀況代表一個企業的文化僵硬、短視、軟弱、零碎或混亂，企業經營即將或已經陷入困境，因此一個企業的領導者必須正視企業文化的重要性和影響力，並著手進行文化的調整和再塑。
談判秘笈》談判團隊的角色扮演
■ 黃永猛
就好比實力伯仲的職棒比賽，每一支球隊的成員都有不同的角色扮演，有投手、捕手、各壘手、游擊手、外野手等建構出綿密的防守網以求取最後的勝出。
同樣的，每一支談判隊伍的成員也都有不同屬性的角色要扮演，透過不同的角色扮演讓談判過程充滿戲劇性與節奏感，並促使談判能有一個圓滿的結局。
談判團隊的角色包括領導人、黑白臉、死硬者、代打者以及總結人，視談判規模人數在三到七人之間，人數少時同一個人可以扮演多重角色，如領導人可以兼總結人角色，黑臉可以兼死硬者等。談判團隊成員的角色扮演與任務如下：
一、領導人
談判領導人優先選擇企業內最具談判經驗也最了解企業的人，但不一定是公司最資深或年齡最大者。領導人的主要任務是，指揮團隊成員並控制談判正常運作，與決策高層互動良好，如決定策略、預算以及相關行政事務等，領導人還需具備一流的專業溝通技巧，懂得激勵並能協調團隊成員化解內部衝突與爭議。
二、黑臉
在談判進行中經常搖頭說不者，是對方心目中的頭痛人物。黑臉的主要任務是，在雙方攻防的過程中，隨時阻擋談判的進行，全力維護我方論點並否定對方的觀點，甚至反對而反對也在所不惜，有時也會抓住對方的弱點強攻猛打，甚至以威脅口吻壓迫對方放棄立場。
三、白臉
與黑臉唱雙簧的白臉，在談判過程中是個大好人。白臉的主要任務是對對方的要求都能表現出理解與同情，在策略運用上有時會棄守底線，並造成一種假象來誤導對方以為我方立場或原則已經鬆動，因誤判情勢而卸下防備心，讓我方有機會趁虛而入。
四、死硬者
比黑臉還要強硬，談判中堅持立場，反對任何妥協或讓步，有時會突然出現在談判桌上讓對方措手不及。通常死硬者一出現，其他成員都會三緘其口讓其暢所欲言，直至達成談判目標為止。死硬者的主要任務是，指使黑白臉收回原先的讓步或妥協，使談判不會失去原先的目標與立場，必要時會以杯葛手段造成僵局或以議事干擾的方式，拖延或阻礙談判的進行。
五、代打者
代打者是談判的秘密武器，在關鍵時刻出現以扭轉局勢，尤其當談判陷入膠著時，代打者可以臨危授命出面緩和氣氛讓談判不至於破局。以勞資談判為例，當衝突升高，兩造當事人僵持不下時，可以暫時休會由代打者出面緩頰，讓雙方降火。
六、總結人
將每一階段的談判結果做成結論，並將所有人的論述和觀點進行總結，最後以條列式的重點加以表達，並徵求雙方的確認與同意。總結人的主要任務是將談判結論拉回我方要求的目標，並視談判進行狀況，總結共識與未共識的部分以及下次談判的議題、時間與地點。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http：//blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/08/23 經濟日報】
就好比實力伯仲的職棒比賽，每一支球隊的成員都有不同的角色扮演，有投手、捕手、各壘手、游擊手、外野手等建構出綿密的防守網以求取最後的勝出。
同樣的，每一支談判隊伍的成員也都有不同屬性的角色要扮演，透過不同的角色扮演讓談判過程充滿戲劇性與節奏感，並促使談判能有一個圓滿的結局。
談判團隊的角色包括領導人、黑白臉、死硬者、代打者以及總結人，視談判規模人數在三到七人之間，人數少時同一個人可以扮演多重角色，如領導人可以兼總結人角色，黑臉可以兼死硬者等。談判團隊成員的角色扮演與任務如下：
一、領導人
談判領導人優先選擇企業內最具談判經驗也最了解企業的人，但不一定是公司最資深或年齡最大者。領導人的主要任務是，指揮團隊成員並控制談判正常運作，與決策高層互動良好，如決定策略、預算以及相關行政事務等，領導人還需具備一流的專業溝通技巧，懂得激勵並能協調團隊成員化解內部衝突與爭議。
二、黑臉
在談判進行中經常搖頭說不者，是對方心目中的頭痛人物。黑臉的主要任務是，在雙方攻防的過程中，隨時阻擋談判的進行，全力維護我方論點並否定對方的觀點，甚至反對而反對也在所不惜，有時也會抓住對方的弱點強攻猛打，甚至以威脅口吻壓迫對方放棄立場。
三、白臉
與黑臉唱雙簧的白臉，在談判過程中是個大好人。白臉的主要任務是對對方的要求都能表現出理解與同情，在策略運用上有時會棄守底線，並造成一種假象來誤導對方以為我方立場或原則已經鬆動，因誤判情勢而卸下防備心，讓我方有機會趁虛而入。
四、死硬者
比黑臉還要強硬，談判中堅持立場，反對任何妥協或讓步，有時會突然出現在談判桌上讓對方措手不及。通常死硬者一出現，其他成員都會三緘其口讓其暢所欲言，直至達成談判目標為止。死硬者的主要任務是，指使黑白臉收回原先的讓步或妥協，使談判不會失去原先的目標與立場，必要時會以杯葛手段造成僵局或以議事干擾的方式，拖延或阻礙談判的進行。
五、代打者
代打者是談判的秘密武器，在關鍵時刻出現以扭轉局勢，尤其當談判陷入膠著時，代打者可以臨危授命出面緩和氣氛讓談判不至於破局。以勞資談判為例，當衝突升高，兩造當事人僵持不下時，可以暫時休會由代打者出面緩頰，讓雙方降火。
六、總結人
將每一階段的談判結果做成結論，並將所有人的論述和觀點進行總結，最後以條列式的重點加以表達，並徵求雙方的確認與同意。總結人的主要任務是將談判結論拉回我方要求的目標，並視談判進行狀況，總結共識與未共識的部分以及下次談判的議題、時間與地點。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http：//blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/08/23 經濟日報】
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