企業沈浮錄》商品魔力不再 Sony一路苦追

■ 湯淑君／綜合外電
日本消費電子巨人Sony公司的影音產品，向來以品質佳、技術先進著稱，近年卻疲態百出，在當紅的數位音樂隨身聽市場，被蘋果電腦公司的iPod搶盡風頭，在液晶電視賣場的人氣，則比不上夏普公司（Sharp）的Aquos。
何以致此？Sony公司元月下旬說，去年10月至12月當季銷售額衰退7.5%，營業盈餘萎縮13%，但更大的衝擊是音響產品部門盈餘陡降83%，iPod的競爭壓力不言可喻。
Sony主管解釋，數位電子裝置彼此的區隔小，進入門檻低，以致價格競爭激烈，壓縮利潤。相形之下，夏普和松下電器產業公司所受的衝擊較輕，仍未脫離成長軌道。由此可見，Sony的困境恐怕也和自家的問題難脫關係。
數位時代 優勢大逆轉
分析師指出，Sony最近陷入窘境，受過去的輝煌成就牽絆，影響高階主管掌握市場趨勢的能力， 是其中一大因素。東京德意志證券公司分析師中根康夫接受訪問時說：「Sony誤判市場情勢，因為先前的產品既受歡迎又賺錢，反而妨礙Sony前進。」
Sony締造眾多傲視群倫的成果，例如當年在陰極射線管（CRT）電視市場推出令人驚艷的特麗霓虹技術，更以首創的隨身聽掀起隨身音樂播放革命。
但數位時代讓局勢驟然改觀。
以電視技術為例，Sony以特麗霓虹映像技術強化色彩的艷度與亮度，又掌握過半零組件，得以在電視市場稱王。但既得優勢也延緩Sony轉型到薄型電視的步調。
在液晶顯示（LCD）電視問世之初，Sony主管對液晶電視的畫質嗤之以鼻，並未投資生產面板，直到發現液晶電視銷售起飛才決定改弦易轍，後來與南韓三星公司合資生產。起步太慢，造成Sony必須向別家廠商採購面板和關鍵零組件，成本隨之升高，削弱Sony在液晶電視行情下滑時降價的能力。
安於現狀 錯失龐大商機
同理，1979年推出後，款式變化多端的隨身聽一直是Sony的搖錢樹。安於現狀導致Sony公司高層未察覺，以硬碟或記憶卡儲存網路下載音樂的攜帶型裝置有龐大的商機。
其實在iPod問世前幾年，1999年Sony就推出一款能下載音樂的隨身聽，但仍沿用碟片，未做過渡到新格式的策略轉變。而且，Sony仍以隨身聽為中心來看待網路音樂產品，以致操作介面不易與個人電腦連結，使用者不易上網擷取音樂，遂給使用簡便、順暢的iPod可乘之機。
在音樂市場遭遇挫折，也凸顯Sony現行策略的一大弱點：執意用自己專屬的技術標準。儘管MP3已是網路通用的數位音樂壓縮技術，Sony仍堅持用自己為MiniDisc發展的壓縮軟體Atrac。結果下載過程更複雜，給Sony網路音樂播放機的使用者添麻煩。Sony費時五年，終於在去年推出一款MP3播放機。
執意自我技術 市場受挫
同樣的問題，也發生在儲存數位照片和音樂用的記憶卡上。Sony堅持用自創的技術，卻和市面上更普及的SD記憶卡規格不相容，讓Sony產品的用戶為難，因為若買松下或東芝的電視機，就不能直接觀賞用Sony攝錄影機拍的影像。
另外，在新一代數位影音光碟（DVD）錄影機標準方面，Sony也面臨挑戰。Sony大力推廣藍光技術，已獲多數消費電子製造商、電腦公司及幾家大型好萊塢電影公司支持。但由東芝主導的HD-DVD陣營，也爭取到四大好萊塢片商的背書。兩大陣營對峙，可能重蹈當年Sony以Betamax錄影帶規格大戰松下VHS的覆轍，須經歷一番市場廝殺才分得出勝負。
失去推出熱門產品的魔力
批評者質疑，在社長出井伸之掌舵下，Sony似乎失去推出熱門產品的魔力。Sony前一款轟動全球的創新產品是PlayStation遊戲主機，在1994年上市，比出井伸之接掌Sony早一年。
歷任Sony舵手都是科技迷，篤信能改善消費者的娛樂體驗。共同創辦人井深大與盛田昭夫都熱愛電子裝置，激勵Sony工程師開發出成為Sony表徵的創新產品。出井伸之的前任者大賀典雄，雖是音樂家出身，但也掌握住科技趨勢的潮流，不顧唱片業的反對，毅然決然認定雷射唱片（CD）必會取代LP黑膠唱片。
出井伸之任內較受稱道的成果包括：推出Vaio筆記型個人電腦和Cybershot數位相機，以及第二代遊戲主機PlayStation 2。但整體而言，在帶領Sony迎接電子業新時代挑戰方面，出井伸之顯得力不從心。
一大問題是，出井伸之接掌的Sony，已是旗下事業龐大、鬆散的集團，從電影、音樂、遊戲跨足到半導體甚至保險領域，不但決策過程緩慢，各部門也時有利益衝突。例如，擁有哥倫比亞等唱片品牌的Sony音樂部門，就阻撓電子裝置部門推出可播放MP3下載歌曲的隨身聽。
為解決問題，2月初Sony把旗下規模最大的電子部門一分為二，以加速新產品開發時程。此舉能否奏效，銷售數字很快會給答案。
【2005/02/24 經濟日報】

數位學習 讀書像玩game

■ 李娟萍 如果學生每天讀的課本、寫的作業，就是掌上型遊樂器，大概每位小朋友都要樂瘋了！但是，這可不是小朋友的白日夢，在未來的數年後，我們可能真的看到小朋友人手一機，以打電動玩具，來看書及做功課了。 因應e世代的浪潮，國民中小學教材也將展開數位化變革，看準數位學習的無窮商機，康軒、微星、昱泉及旭聯四家分別在教材、設備、課輔及系統開發等不同領域，執市場牛耳的業者，破天荒結成「國教數位學習研發聯盟」，將聯手開發數位教材製作標準及平台，使課輔班經營者及老師們利用這些工具，能以更低廉的成本、更快的速度，製作出數位教材，讓學生讀書像玩game一樣有趣。 課輔系統 商機無窮 負責這項計畫的主持人旭聯科技公司副總經理康永華說：「這是一項創舉，四家廠商已建構了國民教育領域中，上下游廠商的創新營運模式。」 康永華表示，以往在國教領域，異業整合非常困難，機會幾乎是零，但這次很幸運地，有市場占有率達45%的康軒文教公司同意加入，並釋放其教材版權，使這個數位學習上下游供應鏈得以成形。 行政院文建會估計，2004年的國內國中小學教科書及參考書市場的規模，可達122億元，若以國內國中小課輔補教市場來估計，國中小學的287多萬名學童，每年的課輔市場至少約1,000多億元，當這些傳統紙本的教科書，均轉換為數位化教材時，所爆發的商機將十分驚人。 目前坊間的課輔班，已逐漸接受並尋求數位學習的課輔系統，在未來三到五年，數位學習業者如能取得20％的課輔市場，即可達200多億元的市場規模；再加上教育部推廣國教校園資訊融入教學，落實教材採購或實際應用目標等政策，皆有機會為數位學習廠商帶來更大的商機。 但數位內容與數位學習如何與九年國教結合在一起呢？要做到數位化教學，首先要有一個完善的數位學習環境。在這個環境裡，應具有教材製作平台、儲存管理的學習平台、交易平台（版權保護管理機制）及應用平台等不同功能的系統，讓老師可以很輕易地蒐尋到想要的文字、聲音、圖片等數位內容，再設計成自己的數位教材。 學習環境 以人為本 康永華表示，旭聯等四家廠商為了要達到上述目標，預計要投入1.6億元，以一年半的時間，營造一個標準化、以人為本的數位學習環境，破除以往數位內容製作的技術困境。由於這項計畫也創造了一個新的商業模式及技術平台，因而獲得經濟部技術處業界科專的4,000餘萬的補助經費。 數位內容產業雖是產業的明日之星，但產業供應鏈並不成熟，導致每一家數位內容業者做一個案子，必須從頭做到尾，投入非常多的心力及勞力，十分辛苦。 在數位教材的開發過程中，例行作業如錄製配音、標示注音、繪製數學幾何圖形等，相當瑣碎，但又是必要的工作。以標示注音為例，多數國教教材都需要標示注音，還要考量不同注音系統或破音字等問題，這些作業往往花費很多時間，又容易出錯，其成果卻不能重複使用，廠商遇到相同題材的教材製作時，也只能夠重新開發，成本因而居高不下。 對老師而言，標準不一的數位教材，也增加老師學習的難度。目前老師對數位學習普遍存有恐懼感，主要因為教材開發不易，數位課程缺乏彈性，無法自己修改內容，加上相關學習元件資源嚴重不足，各廠商介面與檔案格式又未整合，造成老師在準備課程的階段，需要花費大量時間來熟悉工具，尋找或製作學習元件，增加老師的負擔。如果老師不能輕鬆製作數位教材，數位學習就很難普及化。 康永華表示，藉由研發聯盟的合作計畫，將提出數位教材相關的解決方案，以提升數位學習內容生產技術，製成標準化的數位學習內容，提供老師及課輔業者更好的服務。 這項計畫的內容包括：提供教學元件製作及課程組裝工具，老師可以根據系統提供的教學樣版，或是根據自己教學喜好設計課程；並利用教材檢索交易管理系統，收集、儲存、管理和傳輸各類學習元件，系統也會紀錄使用的次數、來源及相關資訊，並加入數位版權管理（Digital Right Management）的機制。 並設計有數位學習管理系統平台，提供數位課程上線及模擬實體教學所需。學生可以透過網路及資訊設備，進行線上學習、瀏覽教材、與他人互動、討論或是進行評量；這套系統還會根據學習狀態及評量程度的不同，回饋不同的課程。老師也可藉由這個平台，直接觀察學生的學習紀錄、評量成績，並進行班級管理。 建構平台 協助教學 此外，還設計了行動學習機制，讓學生在線上及離線時，均能不間斷學習，學習歷程在離線時，也能進行紀錄，上線時再透過同步更新機制，將學生的學習歷程更新至數位學習管理系統平台，集中管理。同時設有數位教材保護機制，以保障數位學習內容廠商的智慧財產權。 當老師帶著學生到動物園戶外教學時，可將不同動物的聲音、文字及動畫等學習內容，下載到行動學習器內，學生可以從行動學習器中看到各種動物的說明；回家後，再做行動器內的題目，等上學時，將學習歷程上傳到電腦中，老師就可以知道學生的學習情形。 待這項計畫完成後，康永華估計，三年總產值可高達140億元，帶來國教業者龐大商機。標準化及可重複使用的元件，也可以加快數位教材的製作速度，降低教材製作成本，使數位學習市場更為普及，縮短城鄉數位落差。 最重要的是，藉由這次的異業結合，將有助於提升本土數位學習產業的競爭力，將台灣擅長的語文、評量等數位教材，推廣到海外華人市場，我國數位內容業者可望成為華人市場中、數位教材的領導者。 【2005/02/23 經濟日報】

蘇格蘭互動大學 創新楷模

■ 李娟萍 隨著網際網路的普及，教育全球化的目標，可望透過線上學習來達成。蘇格蘭的互動大學（In-teractive University，網址是www.interactiveuniversity.net ）正是在此一理念下，所出現的教育創新商業模式，該組織成立三年以來，營收倍數成長，其去年並獲得Diageo Award的創新首獎。 蘇格蘭大學互動大學營運長佛葛（David Far-quhar）指出，結合線上學習和學校學習兩者好處的跨國學習教育（TNE，Trans-National Educa-tion）市場，未來將快速成長，預計在2008年市場規模將超過傳統學校教育市場，成為主流教育。 佛葛日前來台，拜會國內教育體系及政府單位，佛葛是催生該校這種創新營運模式的主要推手，他指出，蘇格蘭互動大學是非營利組織，成立於2002年，由蘇格蘭經濟發展機構─蘇格蘭工商委員會（Scottish Enterprise）與Heriot-Watt U-niversity等14所蘇格蘭大學一起合作成立，其成立宗旨是，使該組織成為蘇格蘭大學與世界各地學生的橋樑，讓世界各地的學生不必出國，不必辭職，就可以得到蘇格蘭高等教育學位。 佛葛表示，高等教育的趨勢，是全球化，也是在地化，在教育工作邁向國際市場之際，提出符合在地需求的教材，也是很重要的項目；而在傳統教學上，師生互動和同儕互動，仍是被各界視為教育的重點。 但是，在學院學習，有其場地的限制，線上學習又無法師生真正互動，該如何兩全其美呢？跨國學習教育（TNE）結合兩者好處，部分課程採取遠距學習，部分課程則在學校學習，被各界視為明日之星，可望超過傳統學院的教育市場規模。 佛葛表示，蘇格蘭互動大學的作法，是TNE中，另一創新商業模式，蘇格蘭14所大學教授，負責研發教材，透過同一教育平台，讓學生進行線上學習；另外，該組織也到各國，尋找學校合作夥伴，由各地學校老師以同一教材授課，學生回家後，再連上蘇格蘭大學網站自習，待完成學程、通過考試後，可取得蘇格蘭的學歷。 目前已有來自全球20多個國家，9萬名學生正透過蘇格蘭互動大學進行學習，學術單位如香港理工大學、新加坡南洋管理學院，以及職業訓練機構如香港ABRS專業發展中心等，都已採用該組織的課程。 佛葛表示，該組織也計劃針對台灣需求，引進SoC（單晶片）、電腦遊戲、MAB的創業家精神等課程至台灣市場，目前正與國內研究機構及大學洽談合作夥伴之中。 佛葛表示，蘇格蘭互動大學的課程分為三類，包括基礎學程、學士及碩士，強調3C- Content（學習內容）、Context（學習氛圍）、Community（學習團體），讓學生選擇受國際許可的一流大學研讀自己有興趣的課程，而當地的教育夥伴機構提供傳統式面對面的教學方法，可擺脫線上學習無法達成真正互動的缺點。 數百年來，蘇格蘭都是世界水準的傑出工程技術中心，特別是電子技術的發展，更可回溯至1890年代，第一部光學測距儀就是在蘇格蘭工商業中心格拉斯哥製造；接下來的一個多世紀裏，各種先進研究依然在蘇格蘭積極進行。 蘇格蘭人除了率先發明傳真機與電視機的傲人成就外，並對許多重要技術發展做出貢獻，例如全世界第一部液晶顯示器、全世界第一顆光學處理器、全世界速度最快的半導體開關元件以及歐洲第一個藍光半導體雷射。 佛葛認為，以蘇格蘭在電子產業的先進科技上，具有堅實的基礎，而蘇格蘭各大學也願意共同努力，發揮他們的學術研究優勢，為蘇格蘭創造堅實的後盾。 在蘇格蘭國內，研究人員與科學家與業界密切合作，致力發展未來新科技，包括各種混合應用系統，例如光電、生物晶片以及其它新科技與資訊匯聚技術。未來蘇格蘭互動大學將視台灣的需求，將其不同的學科一一介紹至國內。 【2005/02/23 經濟日報】

e-Learning發展 銳不可當

■ 李娟萍 網際網路普及之後，有越來越多跨國企業利用線上學習（e-Learning）進行企業內訓，e-Learn-ing市場呈現快速成長，e-Learning已成為企業人力訓練最佳工具。事實上，e-Learning不只是應用在公司內部員工培訓，更可以延伸應用在對外市場行銷整合、視訊會議及客戶服務等範疇。 eMarketer的研究報告指出，2002年時全球的e-Learning市場產值，約介於60億到70億美元之間，估計到2010年時，數位學習市場將成長到500億元的規模，成長幅度超過六倍。 此外，IDC研究指出，企業線上學習市場將由2002年的66億美元成長至2006年237億美元，成長幅度超過三倍，其中，美國為企業線上學習最主要的市場。 e-Learning已成為一股銳不可擋的趨勢，不論是企業人力資源部門、學校及教育訓練產業，或是提供數位學習工具與服務的業者，均關切e- Learning的發展；過去因為資源不足，或是因為預算受限，無法滿足其學習需求者，也期待e-Learning帶來的更多學習機會。 台灣的e-Learning市場在此一期望下，也逐漸成長，根據經濟部技術處委託資策會電子商務應用推廣中心FIND進行的調查也發現，我國在家上網的網友中，有17％的網友，於受訪的最近一個月內，在家中利用線上學習。 寬頻網路用戶使用線上學習的比率18％，較窄頻用戶14％為高；年紀較長者使用線上學習的比率較年輕者高，35歲以上使用線上學習的比率皆超過20％，未滿35歲的受訪者使用線上學習的比率，則不超過15％。 財團法人中國生產力中心的資料指出，台灣e-Learning的發展情況，雖不像國外這麼蓬勃熱絡，在全球經濟不景氣情況下，企業大量運用e-Learning的時程，可能向後延至2005或2006年。不過，已有不少企業和學校運用e-Learning進行線上教學及訓練。 台灣目前發展e-Learning較為成功者，主要是以大學的學分班為主，如政大、中山大學等，線上學習可以獲得學分，且上課方便，是學校線上學習發展成功的利基；此外，核發證照的認證課程，也能吸引學習者的興趣。 生產力中心表示，e-Learning課程的模式，多是線上課程搭配實體課程，也有全是利用網際網路進行線上教學者，如電腦教學業、幼教業者。而中華電信所推出的Hi-education，則是集合各種線上教學內容，讓網友自行選擇所需課程。 迎接知識經濟時代來臨，不論是企業或學校，均應善用e-Learning的特質與可發揮的效益，迅速提高學員的知識，提升新世紀的競爭力，達到終身學習的目標。 【2005/02/23 經濟日報】

重視工作合理化

■ 黃祖強 整理有位年輕總裁很有雄心，企業藍圖說得頭頭是道，研擬很多計畫，並且鼓勵員工把公司當家，加班來拚業績。然而這股拚勁卻使得員工私下抱怨連連，因為事情太多，毫無方向感，客戶也沒有增加的跡象……。 這樣的個案，常見於各產業，究竟它的問題點在哪？ 我認為這是合理化的問題，什麼是合理化？就是讓員工的努力呈現在效益上；如果做了那麼多事都是無效的，就是在製造成本的浪費。經營者必須確認：今天所做的決定合不合理？可行或不可行？有時對個人合理，但對整體不合理也沒有效果。 我曾經和台塑集團董事長王永慶談過這個觀念，他說他本身就是這樣做，合理的事要隨時間環境不同而有所調整，今天所做的事是合理，但同樣的事在明天或許就不合理，所以經營者要懂得應變，才不至於徒勞無功。 在我訪問工廠的經驗當中，每到經營不善的工廠，便會發現有些員工手不停在做事，但卻無精打采的樣子，彼此間也沒什招呼聲。這種現象意謂著，人若一直用同樣的方式做事，就不會有「心」的活力。 我也遇過一家工廠老闆，他很注重廠房乾淨，交代下屬在每項生產動作完成後，要把零組件整理乾淨才能進行到下個流程。這看似合理，然而，每次只是將從機器生產出來的零件陳列整齊，就是不合理，因為，員工需花很多時間在搬運上。有增加附加價值的動作才是工作，反之就是一種浪費，而不能稱為工作。 豐田汽車就非常重視合理化。他們認為工作是「用腦工作」。只是把東西排整齊，並不是整理，整理應當是要處理不用的東西，把要用的東西放在方便取用的地方。所以，豐田汽車從不把找東西、不具意義的搬運視為工作。 所以，經營者真正要思考的是發現公司的浪費所在，設法消除浪費，把人腦發揮到無限，讓每個員工都能很有自信地說出「自己在做些什麼、對公司的貢獻有多大！」 （作者是全球華人競爭力基金會董事長，總裁學苑網站：http://www.ceolearning.org，） 【2005/02/23 經濟日報】

characters抓住你的口袋 擄獲你的心

■ 賴山水 特殊卡通人物造型或圖像（即所謂characters）的品牌概念尚未出現之前，「商標」即是被用來和其他品牌區隔化的一種差異化手法。 商標機能 商標基本上具備三種機能： 顯示出處來源：表示產品生產廠商所在國家或地區。早期的「Made in Taiwan」就是如此打響國際名號。 品質保證：印上公司的商標，等於向消費者宣示品質保證，可以安心採用。戰後的日本，透過品管圈，製造了以家電為代表的高品質產品，擦亮了「Made in Japan」的品質、品牌形象。 廣告促銷：商標打響知名度之後，有助於促銷商品。美國可口可樂憑紅底反白的Coca Cola商標字樣，迅速席捲全球各地。 早期，台灣日用百貨有所謂的「二黑一白」，即黑松汽水、黑人牙膏、白蘭洗衣精，他們的商標（事實上已具備更高層次的characters雛型）兼具上述三種機能，因而叱吒商場數十年。 至於characters，除了商標所有的三種機能，更具有訴諸消費者心靈的情感寄託、情緒宣洩或彼此溝通的機能，因而帶給商品額外的附加價值。characters的機能又可分消費者、企業兩個層面。 消費者機能 心靈治療：觀世音、媽祖算是公眾characters，所以很多人喜歡拿來當護身符，因為祂具有安定、治療心靈的效果。 消除緊張、增強活力：貓與狗是人類最忠心又貼心的寵物，既能排解寂寞又能彼此對話，各式caracters中，以貓狗最多。 創造故事：以哆啦Ａ夢最具代表性，哆啦Ａ夢正如其名，會A許多美夢，帶給小孩無窮希望。 表達個人獨特性：許多職場女性或設計師都喜歡著黑色服裝，或有些男性喜歡以蝴蝶結或領巾來替代領帶，都是個人的characters化。 滿足收藏：許多人大排長龍在麥當勞排隊買Hello Kitty，卡通人物電話卡搶手，都是這項機能的發揮。 親朋間溝通：許多日本家長陪小孩看口袋怪獸卡通，都是為了和孩子有聊天的題材；筆者「拜託」孩子看當年我看的諸葛四郎漫畫，也是希望引起他們共鳴，加強溝通。 流行時尚：Prada包、LV包、Burberrys圍巾領帶、Mont Blanc筆，名模林志坽、奧運金牌選手陳詩欣、朱木炎的個人郵票熱賣，都是基於這個道理。 易於識別、品牌象徵：麥當勞的金黃色M型拱門是此中翹楚。 認同廠商的其他商品：迪士尼的夢幻城堡深入兒童心靈，因此只要是迪士尼的卡通、電影，就能獲得他們的青睞。 企業機能 賦予品牌價值：勞斯萊斯汽車的女神標誌，呈現王者之尊，也代表黃金品牌的高貴氣質。 透過品牌授權，創造權利金收入：Hello Kitty、米老鼠是世上最會賺錢的一貓與一鼠，大多數人都自嘆弗如，連狗王Snoopy都難以招架。 characters受歡迎後可提高售價：這是企業賺取超額利潤的不二法門。 與同類商品作區隔：這也是商標的三大基本功能。 保護機能：這也是商標的來源出處與品質保證機能。 針對商品機能所不及的目標客戶進行促銷：年輕女孩會去看職棒比賽，老阿媽會排隊買Hello Kitty玩偶，都是基於這種微妙心理。 企業代言人：近年企業常花大錢請影歌星代言，一旦這些人鬧緋聞、醜聞，不免拖累企業形象。倒不如透過「品牌授權」找個characters，不分晝夜、形象恆久、永遠年輕、忠實地為企業代言。 characters和「品牌」，有時幾乎等於同義詞，尤其在作為商品的象徵意義上。兩者最大的區別在於，品牌是企業或其商品的象徵手段；而characters既可以是該企業商品的象徵，本身也是一種商品。 若以新開發的characters作為品牌商標，吸引消費者購買的動機可能是治癒性、時尚性、收藏性大於商品機能。也就是說，情緒性的效用大於商品本身帶來的方便性。此以不具特殊商品類別，單純只是卡通玩偶的Hello Kitty為代表。 如果一開始characters只是作為品牌的象徵，然後逐漸加以活用，則消費者的購買決策中，品牌大於characters，即消費者購買主要是基於商品機能。而企業則希望透過characters達到促銷特定目標族群的效果。此以大同家電「大同寶寶」為代表。 如果chracters本身就是品牌識別的一部分，則消費者購買品牌的同時也連帶購入characters的價值，可以說characters的特性與品牌的特性是等量的。此時characters既是目的也是手段；同時滿足雙方面的機能，最後由品牌來完成商品概念，將商品銷售出去。 今天大部分的精品品牌如LV、CD、Gucci、Rolex、Omega，之所以會比同類商品價格高昂，道理就在將characters的特性發揮到極致。 （作者是美日國際顧問公司首席顧問，著有《連鎖加盟三部曲》等書） 【2005/02/23 經濟日報】

爾必達 日本DRAM產業明日之星

■ 戴國良 日本各行各業在世界上都享有盛名，唯有半導體產業排不上名，引為日本尖端科技業的憾事。如今，出現一絲轉機。 爾必達公司（Elpida）是1999年12月日本NEC公司、日立製作所二家公司DRAM事業部門獨立後合併而成的新DRAM公司，前者擅長量產，後者以技術著稱。爾必達也是目前為止，日本唯一一家規模較大的專業DRAM業者。過去，爾必達海外知名度不高，如今，漸有改觀。 爾必達手機DRAM部門的古澤，2002年夏天，出差赴美國拜訪美光科技公司時，對方工程技術人員冷眼相待，問古澤：「你是誰？爾必達是什麼公司？」回想三年前的尷尬往事，古澤仍難以釋懷。不過，這卻激勵爾必達勵精圖治。 苦撐三年 轉虧為盈 爾必達總經理坂本幸雄信誓旦旦的說：「2005年將奪下全球DRAM市場15%的市占率，我有強烈的信念及承諾。」 2004年度爾必達營收2,000億日圓，比前一年成長2.2倍，開始轉虧為盈，獲利216億日圓，結束了開業營運三年來虧錢苦撐的局面。 爾必達對2005年全球市占率可以從目前的10%擴增到15%，深具信心，主要是看好未來幾年手機及數位家電用DRAM成長幅度會比PC用DRAM可觀。 薄型電視（含液晶及電漿電視）、DVD光碟機、數位相機、3G手機等，不管在先進工業國或開發中國家，普及率都未達高水準，市場成長潛力極大。因此，手機及數位家電的DRAM需求量，會有較大的成長空間。 爾必達預估手機及數位家電DRAM營收今年可成長逾30%。尤其，在手機DRAM利基市場，爾必達目前位居世界第一。 坂本幸雄鄭重宣示：「2005年手機DRAM的全球市占率必須攻上60%的目標。」他預測DRAM市場會從廣用型DRAM，邁向行動電話及數位家電DRAM，競爭會加劇，「維持現有的技術優勢，是今後五年成長的關鍵。」 積極研發 維持優勢 坂本幸雄進一步指出，未來DRAM技術發展的關鍵在於低耗電，即如何研發出更省電的小型大容量DRAM產品，在這方面，日本的技術領先南韓及美國。 坂本幸雄也認為，未來手機及數位家電DRAM價格逐年下滑的風險，比廣用型DRAM低，廣用型DRAM價格降幅高達20%到40%，手機及數位家電DRAM降幅只有5%到10%。因此，較能確保爾必達未來幾年的收益。 爾必達已於2004年11月15日上市，未來資金取得問題不大，銀行也願意給予更大額度的聯貸額。爾必達正在廣島興建世界最大的半導體工廠，月產6萬顆12吋DRAM，預計2005年下半年將正式量產。該公司現有月產能為2.9萬顆12吋DRAM，以及4.4萬顆8吋DRAM。 面對全球DRAM市場快速變化，以及公司追求高度成長目標挑戰，坂本幸雄思考投資決策的時間已較以往縮短三分之二以上。如今，爾必達的量產規模及設備的尖端性，都要求做到世界第一。 招聘團隊 加速擴張 坂本幸雄2002年上任後，也展開組織改革。他下令將神奈川縣相模原市的設計開發中心移往該公司唯一的廣島工廠內，讓研發人員和製造人員攜手共同解決不良率及製程問題，為顧客提供最好的產品及服務。 該公司也實施研發創新獎金及生產良率獎金，以激勵員工創意及用心。亦提供股票選擇權，以激勵團隊士氣。 由於爾必達2004年度業績大幅好轉，並開始獲利，2005年更是加速擴張年，使得該公司尖端DRAM技術的研發人員顯得有所不足，目前人力資源部門正在日本及全球各地，以優越條件招聘具有創新科技潛能的工程團隊。 爾必達是日本DRAM業唯一的大公司，日本人對這家公司寄予厚望。坂本幸雄企圖心十足的表示：「本公司擔負著復興日本半導體事業的重責大任，這個使命非常之大。但我確信，爾必達將是讓日本DRAM半導體業邁向世界舞台，並擁有一席之地的希望之星。」 這顆「希望之星」或許幾年後，將會在全球DRAM業綻放光芒，為日本爭光。 （作者是世新大學傳播管理研究所副教授） 【2005/02/22 經濟日報】

推銷陷阱》錯誤誘導 失敗先兆

■ 洪兆武 電話行銷日益普遍，有天接到一通自稱是投顧公司客服人員的電話，她一開口便說：「您知道現在台灣的股票投資人，都跑去做台股指數期貨了嗎？」我一聽心想：「這太誇張了吧！就算期貨指數盛行的美國，股票投資人也不會消失啊！」就在我狐疑的空檔，她立即提出邀約，請我去參加公司的投資講座，這個邀約立即暴露前面那句話的真相，原來只是一種錯誤引導的說法，真正的目的是在誘人參加講座。 運用錯誤的訊息誘導商機，乍聽之下雖然具有震撼力，其實所能發揮的功效非常有限而且短暫，就像謠言一開始往往能撼動人心，一旦當真相呈現就會回歸正常。推銷人員利用語不驚人死不休的誇大手段，起初雖可達到一定成效，最後仍會敗在這個手法上，原因有三： 一、謊言終將被揭穿：散播不正確的消息，總有一天會被識破而敗局，例如早年推銷RO逆滲透飲水機的廠商，利用電解的原理，將家裡的自來水電解成黃黃黑黑、有泡泡、還有點臭味，讓人一看就嚇一跳，難免擔心會影響身體健康，所以很容易就被說服，採取購買行動。如今民智大開，這種技巧已經不管用，RO逆滲透飲水機價格便直直落，銷售大不如前。 二、錯誤引導欠缺誠信：金融業最講究誠信，引用錯誤數據等於欠缺專業與信用，一般民眾敢將錢放到銀行去生利息，是因為銀行擁有龐大的資產與絕對的誠信，讓民眾相信錢存進去是安全的。如果哪一天去銀行領錢，行員卻告訴你「我們銀行沒錢了，請你改天再來」，相信馬上會出現擠兌場面。 三、強勢推銷易遭抗拒：強迫推銷術對沒有主見的客戶可能有效，但是對付老手則易成為敗筆，因為推銷的壓力會轉變成抗拒，只要在言談中讓客戶找到弱點，所有努力將付諸流水。如推薦台股指數期貨的推銷人員，為了強調本身的產品說了一句「依我看來你做股票一定是賠錢的份。」一定會激怒客戶，進而排斥這項產品，即使銷售人員企圖挽回，可能為時已晚。 引經據典是最有說服力的推銷手段，刻意提供錯誤的資訊卻是無知的銷售技巧，畢竟在資訊社會，消息流通快速，對與錯很快就會被證實，提出官方為準的數據，才是上策。提出數據，應說出正確的數字，以強調專業性，不要用模糊的數字帶過，如約5,000點上下、2,000多人參加，而是5,120點、2,020人參加。 【2005/02/22 經濟日報】

董事長愛說笑》打高爾夫球

■ 戴勝益 打高爾夫的人，都知道開球用的球桿與力道，與果嶺推桿用的球桿與力道是不一樣的。同樣是「讓球進洞」，但須交互運用各種不同的工具與方法，才能達成任務。 解讀： 1.有人錯估情勢，用錯球桿。 2.有人執迷不悟，使錯力道。 3.一個快樂且成功的人，一定是在適當的時機，找適當的人，用適當的方法來達成適當的目的。 （作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理） 【2005/02/22 經濟日報】

管理相對論》璞玉與頑石

■ 王鳳生 璞玉與頑石原本孕育自天地之間，藏於山林，綿延長久，亙古不變，直到有識之人發掘，順其材質肌理細心雕琢，終成美玉、雅石，贏得世人讚賞。 現代企業中，職務分工細密，組織結構複雜，需要許多不同專長的人才團隊合作，才能完成企業的目標。由於科技進步迅速，社會環境快速變遷，知識更新的速度遠超過以往，「學習型組織」、「終身學習」不再是一種理想，而是企業中每一位成員迫切的需要。人力素質的良窳，成為企業發展核心能力、建立並延續競爭優勢的重要因素，企業高度關注人力資源管理，也不遺餘力進行員工培訓。 企業為培養人才付出鉅額成本，但也經常聽到企業高階經理人抱怨教育訓練成效不彰，且對時下年輕人的學習態度嘆息搖頭，致使許多企業寧可以高薪或優厚條件獵取優秀人才。 然而，企業必須瞭解每位員工的經歷、稟賦各有不同，資優質劣、聰穎駑鈍，恰似璞玉與頑石一般，特質各異。企業人才培育正如同巧匠琢磨玉石，美玉取其溫潤，雅石寓其意趣，只要對於不同的素材付出心力，還是可以打造出無限多種可能結果。 企業在人力市場中競奪現成的優秀人才，本質上是一種「零和遊戲」，表面看來是為企業節省了訓練費用，實際上卻是在相互挖角的過程中墊高了彼此的用人成本，最終形成「相互毀滅」的賽局，對於擴大優質人力供應並無助益。企業高階經理人或因聞道在先、或因術業專攻而位居組織的領導地位，為企業培植優秀員工所肩負的重責大任，就像德高一方的知名大師雕琢傳世作品。 經理人和員工的互動，可以是積極性的導師與學生間的典範傳承與技能傳授，而非僅是上司與部屬的從屬關係。對於低職位的員工，高階經理人應多方發掘員工的才能，尊重員工的特質，合理配置工作職務，並因才施予適當訓練，耐心協助員工累積經驗，養成必備技能，以期未來承擔更大責任。此即哲人亞里斯多德「同者以同待之，異者以異待之」（treat equal equally, treat unequal unequally）的觀念。 企業培訓員工，經理人員應從倫理觀點，與員工建立合諧互信的關係，營造出尊重員工權益、重視溝通參與的企業文化，不宜追求速效；這就好比是工匠在美玉雅石的成形過程中，逐步注入自己的巧思，相互砥礪磨合，避免短視近利造成玉石俱焚，陷企業與員工於兩敗俱傷的窘境。 （作者是高雄大學應用經濟系教授、中華亞太經濟與管理學會理事長） 【2005/02/22 經濟日報】