■ 台北訊
作者：黑田浩司
出版：臉譜
很多人都不知道，打破日本暢銷小說銷售量的《在世界的中心呼喊愛情》一書，其實在2001年春季出版時，一開始並不暢銷，據說引發它產生爆炸性熱賣的契機是：一年後一位出版社業務員寄給書店的300封親筆信。
由這個例子可以看出，可能暢銷的商品若傳達方式不對，也有可能賣不出去。相對的，即使是曾經被判出局的商品，只需重新評估市場和顧客、改變銷售方法，也能起死回生。
在網際網路發達的時代，我們常聽到這樣的抱怨：「以DM開拓新客戶，不管再怎麼努力，一點效果都沒有。所以我早放棄了…」其實用DM開拓新客戶，仍是一種有效率的業務手段。我們經常用錯誤的常識製作DM，效果當然不彰。
作者提出「魔法DM」的概念，用最小的成本，為公司帶回最多的目標客戶，證明魔法DM不只是「無人業務員」，也是「自動集客機」。
魔法DM成功的關鍵在於縮小目標客戶範圍、累積有效的名單、能刺激對方回函的用字遣辭、能打動對方的文章內容等等。本書特別針對魔法DM所使用的技巧，像是「AIDA法則」、「兩階段行銷法」、「提高回應率的15個魔法技巧」都有詳實的解說，幫助你製作出最貼近消費者心理的優質DM。
【2006/01/14 經濟日報】
2006年1月14日 星期六
新書快遞》瞄準競爭對手
■ 台北訊
作者：蘭迪‧史旺茲（Randy Schwantz）
出版：日月文化
銷售不能只顧與準買方培養感情，最好能夠破壞他與現任賣方的關係。孫子兵法三十六計中的反間計，就是挑撥敵對陣營的心結，使對手自相殘殺，作收漁翁之利，同樣的概念也可以應用到業務推銷。
作者和許多業務員合作超過1萬小時集結而成的「挑動式推銷術」告訴你，聰明的業務員除了要勤勞蒐集準客戶的情報，細心了解準客戶的需求，聰明運用資源吸引準客戶的注意之外，更要學會如何讓準客戶對現有供應商（你的競爭者）產生不滿，讓你有機會取而代之。否則，你的善意提案很可能反被對手利用，造成準客戶與現有供應商雙贏，獨留一場空的你。
作者認為：「銷售是三方面的事：買方、賣方和看不見的現任供應商。不只要擅長建立關係，最好也能精於破壞現有的關係。」
你覺得做挑撥離間、破壞人家感情的第三者很不道德嗎？如果你的服務品質、產品或是給準客戶的承諾比不上競爭者，採取「挑動式推銷」就是耍賤招。但若你明明比競爭對手強，比競爭對手更能達到準客戶的需求，那採用「挑動式推銷」就是製造雙贏的機會。
【2006/01/14 經濟日報】
作者：蘭迪‧史旺茲（Randy Schwantz）
出版：日月文化
銷售不能只顧與準買方培養感情，最好能夠破壞他與現任賣方的關係。孫子兵法三十六計中的反間計，就是挑撥敵對陣營的心結，使對手自相殘殺，作收漁翁之利，同樣的概念也可以應用到業務推銷。
作者和許多業務員合作超過1萬小時集結而成的「挑動式推銷術」告訴你，聰明的業務員除了要勤勞蒐集準客戶的情報，細心了解準客戶的需求，聰明運用資源吸引準客戶的注意之外，更要學會如何讓準客戶對現有供應商（你的競爭者）產生不滿，讓你有機會取而代之。否則，你的善意提案很可能反被對手利用，造成準客戶與現有供應商雙贏，獨留一場空的你。
作者認為：「銷售是三方面的事：買方、賣方和看不見的現任供應商。不只要擅長建立關係，最好也能精於破壞現有的關係。」
你覺得做挑撥離間、破壞人家感情的第三者很不道德嗎？如果你的服務品質、產品或是給準客戶的承諾比不上競爭者，採取「挑動式推銷」就是耍賤招。但若你明明比競爭對手強，比競爭對手更能達到準客戶的需求，那採用「挑動式推銷」就是製造雙贏的機會。
【2006/01/14 經濟日報】
先睹為快》別只在辦公桌前經營客戶
■ 台北訊
書名：有專業不必靠關係
作者：Robert Solomon
出版：臉譜
當我在總部位於波士頓的一家廣告代理商任職時，主要的客戶位於紐約；那家公司和很多廣告代理商保持合作關係，而我們是唯一一家不在紐約的代理商。我很早就知道，如果想和競爭對手較量的話，我待在紐約的時間得比待在波士頓還長。
如果某一周，我和紐約客戶沒有安排會議，我還是會選一天去拜會一下。我會打電話給客戶的幾個負責窗口，問他們：「對了，我這個周四會去紐約，你那天有空嗎？我希望能過去跟你打一聲招呼。」
我用這種方法填滿自己的工作日程表。利用會議與會議之間的空檔，我會穿過廳堂跟其他的窗口打聲招呼。多數情況下，我都能進到某間辦公室，來上一場未經安排的即興對話。
這是服務客戶的好辦法。我知道這一招管用，因為其中一個客戶窗口在回饋給我們公司一項新任務時曾說：「你們公司在波士頓，但我在這裡看到你的機會比那些紐約的公司還多。」
客戶服務，是一項實地考察的工作。必須常常拜會客戶，無論他們位於隔壁那條街或者在另一個時區，電話和電子郵件都無法取代面對面的溝通。
別等到麻煩發生了，才想到移樽就駕，應該在事情順利進行時，就花時間跟客戶聚聚。大多數的客戶，對於非等到狀況發生才現身的業務人員，都缺乏應對的耐心。
跟客戶之間，絕對不會有時間花得太多這回事。如果沒有什麼特殊理由去拜會客戶的話，不妨編一個。
【2006/01/14 經濟日報】
書名：有專業不必靠關係
作者：Robert Solomon
出版：臉譜
當我在總部位於波士頓的一家廣告代理商任職時，主要的客戶位於紐約；那家公司和很多廣告代理商保持合作關係，而我們是唯一一家不在紐約的代理商。我很早就知道，如果想和競爭對手較量的話，我待在紐約的時間得比待在波士頓還長。
如果某一周，我和紐約客戶沒有安排會議，我還是會選一天去拜會一下。我會打電話給客戶的幾個負責窗口，問他們：「對了，我這個周四會去紐約，你那天有空嗎？我希望能過去跟你打一聲招呼。」
我用這種方法填滿自己的工作日程表。利用會議與會議之間的空檔，我會穿過廳堂跟其他的窗口打聲招呼。多數情況下，我都能進到某間辦公室，來上一場未經安排的即興對話。
這是服務客戶的好辦法。我知道這一招管用，因為其中一個客戶窗口在回饋給我們公司一項新任務時曾說：「你們公司在波士頓，但我在這裡看到你的機會比那些紐約的公司還多。」
客戶服務，是一項實地考察的工作。必須常常拜會客戶，無論他們位於隔壁那條街或者在另一個時區，電話和電子郵件都無法取代面對面的溝通。
別等到麻煩發生了，才想到移樽就駕，應該在事情順利進行時，就花時間跟客戶聚聚。大多數的客戶，對於非等到狀況發生才現身的業務人員，都缺乏應對的耐心。
跟客戶之間，絕對不會有時間花得太多這回事。如果沒有什麼特殊理由去拜會客戶的話，不妨編一個。
【2006/01/14 經濟日報】
好書導讀》坐坐迪士尼的三張椅子
■ 台北訊
書名：決技———四十種有效決策利器
作者：艾琺．魏特勒
出版：商智
從西元前1000年的占卜術，到近百年管理科學上最有力的思考技術，包括至今仍令東西方著迷的《易經》，40種萃取3,000年人類智慧的決策工具，讓你贏在決策點。
迪士尼的三張椅子 給你新角度、新思考
好萊塢的卡通國王華德．迪士尼（Walter E. Disney）在他的辦公室裡擺三張椅子，是他用來測試不同思考方向用的。這些椅子分別代表夢想家、現實主義者及批評家的立場，當迪士尼坐在這些椅子上時，會推敲某個計畫或某個角色的不同面向。明確的分隔以及專注於一個角度，能阻止內心的聲音互相干擾。
今天很多企業都根據這項方法刻意的從三方面來觀察一個問題。三張椅子的技巧適用於各種問題、新發展與產品引進。在購屋或選擇旅遊目的地時，也可從這位傳奇性卡通製片人的技巧中獲益。
【範例】
要購買新的辦公家具，夢想家嚮往的是設計師家具，非常高貴但太貴了。批評家確定這項購置會超出預算，所以不列入考慮。現實主義者指出，可以購置新家具，如果延後另一項投資的話。
【工具】
三張不同的椅子，例如一張單人沙發、一張凳子、一張搖椅。
【建議】
三張平常不用的椅子。
找兩位同事、三位家人或朋友，如果不想單獨琢磨一個點子或解決問題的話。
【步驟】
1.把三張椅子排成一個圓圈，並且請人坐上。
2.在夢想家椅子上要發揮想像力，並且發展出指標狀態。要建立空中樓閣，並超越可行的界線。可以把理智擺一邊。
3.在現實主義者的椅子上要過濾出最好的，尤其是夢想中可行的部分。這張椅子由理智和邏輯支配，在接近現實的腳本裡思考：要實現夢想該作什麼，已經有什麼？檢驗幻想的適用性。
4.在批評家的椅子上坐著魔鬼律師，事事都要被拿來審視。可行嗎？我們真的要這個嗎？這該如何運作？這麼努力值得嗎？可有忽略了什麼？整體遠觀起來如何？
5.如果是一個小組，則抽籤來決定夢想家、批評家與現實主義者的角色。
6.從夢想家的角色開始。
7.十分鐘之後更換立場，開始下一個角色。
8.若是在小組裡進行，第三個人發言時，另兩位觀眾不評論，不提問。建議每做完一輪後互換角色。可以重複好幾次，直到每個人都「坐過」每個立場為止。
9.最後一起討論所得出的評估和關連，若獨自進行的話，先記錄下來，最後再作判斷。
無共識的人如何一起作決策？試試六頂思考帽
決策過程中，我們經常看不到背後隱藏的問題，會無心地拒絕別人的協助，悲觀主義者趨於保守，情緒化的決策者則無法接受理性的觀點。
六頂思考帽的方法有助於從不同角度審視決策。每項觀點都具有某種潛能，而在此它們真如字面所言，會歸納在「一頂帽子」之下。
六頂思考帽代表的是六個典型的觀點。融合這六個觀點能阻止人們忽視重要的情緒，或表面上不重要的論點。思考風格與觀點互異的人一起討論時，這個方法特別有效，能避免對立並且尊重分歧的意見。
【工具】
1.六頂紅、白、黑、藍、黃和綠色的帽子、色卡或色帶。
2.記錄用的紙和筆。
3.彩色骰子一個，如果有的話。
4.60到90分鐘的時間。
【步驟】
1.清楚定義問題所在。
2.隨機或以骰子來分配帽子、色卡或有顏色的象徵物。
3.每位參加者嚴格遵守每個顏色所規定的看法。當他離開這個思考方向時，別人可以打斷他。
4.藍帽子代表程序控管，他多半是小組主席。當過程停滯時，要負責想出更多創見，當作立論點或批評點，建議適當的思考方向（帽子）或重新提問。
5.先從白帽子的參加者開始。接著由紅、黑、黃、綠和最後的藍帽子參加者報告個人觀點。
6.若參加者口才不一，應在第二輪時重新分配帽子。
7.藍帽子在最後一輪中，綜合整理出由不同觀點所得出的結論。
六頂帽子代表六個觀點：
白帽子──中立：代表資料和數據，他是中立客觀的。他分析資料、提問，指出缺失所在，檢視過去的走向、趨勢和預測。
紅帽子──直覺與感受：象徵情緒、靈感、火焰與熱情。這頂帽子以情緒化方式處理問題，由「肚子出發」來審核論據與反應。
黑帽子──麻煩的後果：代表危險、困難和問題，否定和悲觀。他協助避開錯誤，並發展穩定的措施。
黃帽子──樂觀主義：看出並找出優點和機會。他積極、鼓勵並致力貫徹到底。
綠帽子──反覆無常與猶豫不決：代表創意。他蒐集點子、水平思考與尋求其他選擇。此處沒有批評空間，沒有什麼是固定不變或足以作出決定的。
藍帽子──保持冷靜：顯示較高的層次，他象徵綜覽與積極的討論。嚴肅看待並記錄暫時的結論，計劃後續步驟，務求清晰明朗與實事求是。藍帽子重視目前為止所得到的結果。
【2006/01/14 經濟日報】
書名：決技———四十種有效決策利器
作者：艾琺．魏特勒
出版：商智
從西元前1000年的占卜術，到近百年管理科學上最有力的思考技術，包括至今仍令東西方著迷的《易經》，40種萃取3,000年人類智慧的決策工具，讓你贏在決策點。
迪士尼的三張椅子 給你新角度、新思考
好萊塢的卡通國王華德．迪士尼（Walter E. Disney）在他的辦公室裡擺三張椅子，是他用來測試不同思考方向用的。這些椅子分別代表夢想家、現實主義者及批評家的立場，當迪士尼坐在這些椅子上時，會推敲某個計畫或某個角色的不同面向。明確的分隔以及專注於一個角度，能阻止內心的聲音互相干擾。
今天很多企業都根據這項方法刻意的從三方面來觀察一個問題。三張椅子的技巧適用於各種問題、新發展與產品引進。在購屋或選擇旅遊目的地時，也可從這位傳奇性卡通製片人的技巧中獲益。
【範例】
要購買新的辦公家具，夢想家嚮往的是設計師家具，非常高貴但太貴了。批評家確定這項購置會超出預算，所以不列入考慮。現實主義者指出，可以購置新家具，如果延後另一項投資的話。
【工具】
三張不同的椅子，例如一張單人沙發、一張凳子、一張搖椅。
【建議】
三張平常不用的椅子。
找兩位同事、三位家人或朋友，如果不想單獨琢磨一個點子或解決問題的話。
【步驟】
1.把三張椅子排成一個圓圈，並且請人坐上。
2.在夢想家椅子上要發揮想像力，並且發展出指標狀態。要建立空中樓閣，並超越可行的界線。可以把理智擺一邊。
3.在現實主義者的椅子上要過濾出最好的，尤其是夢想中可行的部分。這張椅子由理智和邏輯支配，在接近現實的腳本裡思考：要實現夢想該作什麼，已經有什麼？檢驗幻想的適用性。
4.在批評家的椅子上坐著魔鬼律師，事事都要被拿來審視。可行嗎？我們真的要這個嗎？這該如何運作？這麼努力值得嗎？可有忽略了什麼？整體遠觀起來如何？
5.如果是一個小組，則抽籤來決定夢想家、批評家與現實主義者的角色。
6.從夢想家的角色開始。
7.十分鐘之後更換立場，開始下一個角色。
8.若是在小組裡進行，第三個人發言時，另兩位觀眾不評論，不提問。建議每做完一輪後互換角色。可以重複好幾次，直到每個人都「坐過」每個立場為止。
9.最後一起討論所得出的評估和關連，若獨自進行的話，先記錄下來，最後再作判斷。
無共識的人如何一起作決策？試試六頂思考帽
決策過程中，我們經常看不到背後隱藏的問題，會無心地拒絕別人的協助，悲觀主義者趨於保守，情緒化的決策者則無法接受理性的觀點。
六頂思考帽的方法有助於從不同角度審視決策。每項觀點都具有某種潛能，而在此它們真如字面所言，會歸納在「一頂帽子」之下。
六頂思考帽代表的是六個典型的觀點。融合這六個觀點能阻止人們忽視重要的情緒，或表面上不重要的論點。思考風格與觀點互異的人一起討論時，這個方法特別有效，能避免對立並且尊重分歧的意見。
【工具】
1.六頂紅、白、黑、藍、黃和綠色的帽子、色卡或色帶。
2.記錄用的紙和筆。
3.彩色骰子一個，如果有的話。
4.60到90分鐘的時間。
【步驟】
1.清楚定義問題所在。
2.隨機或以骰子來分配帽子、色卡或有顏色的象徵物。
3.每位參加者嚴格遵守每個顏色所規定的看法。當他離開這個思考方向時，別人可以打斷他。
4.藍帽子代表程序控管，他多半是小組主席。當過程停滯時，要負責想出更多創見，當作立論點或批評點，建議適當的思考方向（帽子）或重新提問。
5.先從白帽子的參加者開始。接著由紅、黑、黃、綠和最後的藍帽子參加者報告個人觀點。
6.若參加者口才不一，應在第二輪時重新分配帽子。
7.藍帽子在最後一輪中，綜合整理出由不同觀點所得出的結論。
六頂帽子代表六個觀點：
白帽子──中立：代表資料和數據，他是中立客觀的。他分析資料、提問，指出缺失所在，檢視過去的走向、趨勢和預測。
紅帽子──直覺與感受：象徵情緒、靈感、火焰與熱情。這頂帽子以情緒化方式處理問題，由「肚子出發」來審核論據與反應。
黑帽子──麻煩的後果：代表危險、困難和問題，否定和悲觀。他協助避開錯誤，並發展穩定的措施。
黃帽子──樂觀主義：看出並找出優點和機會。他積極、鼓勵並致力貫徹到底。
綠帽子──反覆無常與猶豫不決：代表創意。他蒐集點子、水平思考與尋求其他選擇。此處沒有批評空間，沒有什麼是固定不變或足以作出決定的。
藍帽子──保持冷靜：顯示較高的層次，他象徵綜覽與積極的討論。嚴肅看待並記錄暫時的結論，計劃後續步驟，務求清晰明朗與實事求是。藍帽子重視目前為止所得到的結果。
【2006/01/14 經濟日報】
2006年1月13日 星期五
好人，不等於好領導人（If You Don't Make Waves, You'll Drown）
【期號】No.162
【刊名】好人，不等於好領導人（If You Don't Make Waves, You'll Drown）
【出刊日期】2006-01-12
【類別】經營管理
【原著作者】戴夫‧安德森（Dave Anderson）
＊受歐美影響，「政治正確」被視為個人行為最起碼的「倫理」：不歧視、講包容。這種「濫好人文化」會侵蝕企業戰鬥力，讓組織生態劣幣驅逐良幣，拖垮公司。你想清楚了沒？是要當個好壞人？還是個壞好人？
＊厲行績效主義，「做多少事，就拿多少錢」，這可以釋放出一種訊息：獎酬 沒有灰色地帶。激勵所有員工朝目標衝刺，達不到標準的就出局！
政治正確，不正確！
受歐美影響，「政治正確」被視為個人行為最起碼的「倫理」：不歧視、講包容。
但許多企業也因為政治正確的企業文化而欲振乏力、奄奄一息。這一切肇因於政治正確只會為了追求和諧而犧牲真理、為了順從而犧牲創意，寧可模仿而不願創新。政治正確只為了不讓差勁員工有備受冷落的感覺，拖累了優秀員工的表現，結果公司就只得淪為二流企業。此刻是我們該回歸全心追求高生產力，打造高績效文化的時候了。
企業組織要揚棄政治正確的文化，必須做到以下10件事：
1.不要想討好每一個人
2.捨棄應享權益的心態——建立活化組織的績效主義文化
3.不要被帳面數字蒙蔽
4.據實以告——該責備時不考慮會不會得罪人
5.勇於挑戰傳統觀念
6.別管多元化——績效至上
7.不只要贏——還要主宰市場
8.員工表現脫軌時，當面說清楚
9.不是要讓員工快樂——要讓員工更優秀
10.把錢投入符合企業價值觀的地方
公司必須建立講究績效主義的制度，讓勇於負責、績效卓越的優秀員工出人頭地。政治正確心態衍生的應享權益文化，也須被績效至上的文化取而代之。>>如何打造高績效文化？
BOT管理打破傳統醫管生態
醫世紀科技等數家公司董事長 王淮
我絕對贊同，制度之於組織運作的核心意義。只是在職場這麼多年來，也看過不少上司躲在制度的背後，試圖讓每位屬下都「依序」有糖吃。領導人更不應該想要討好每一個人，那無異於是藐視制度，只會讓每個人都有脫隊意圖。
人人都有糖吃並非好事
在目前我們的企業組織裡，領導團隊有一項共識：不要討好每個人，但要讓每個人有同樣的機會去成長。不討好每個人的前提，除了尊重制度，主要是體認資源有限；不只是單一企業的資源，整體社會的資源也不應該浪費。適量、適合的資源運用可以放大價值，過量或扭曲資源的運用，必然導致價值曲線往下走。至於讓每個人有同樣的機會去成長，則等於是運用一般企業的激勵措施，但不採用競賽計分板，而是要讓每個人都有同樣的機會展露手腳，目的則在發掘個人成長的可能空間。一旦組織成員都能淋漓展現，團隊氛圍變會顯得奮進，擴及整體提升的氣勢。
「企業不應該只是賺錢牟利的工具，還應該是改善世界的一個舞台。企業領導人應該成為自己信仰理念的鬥士，這些理念是他認為能夠改善所有企業賴以生存的大環境，並增進世界生產力的。」
戴夫‧安德森
企業應該竭盡所能地滿足客戶，但必須謹記的是，有時候必須割捨部分的顧客。
一旦有客戶跟他們做生意給公司帶來的麻煩是超過他們所能帶來的效益時，就要想辦法請他們另覓高明。當然，處理這類客戶的手法不必粗魯無禮，只須坦誠說明原委即可。不要隱藏自己所堅持的價值，或是向任何人妥協，你反而應該把企業當成宣揚價值的舞台。
大方公開宣揚你的理念，別想當好好先生，盡量不得罪任何人。要這麼做其實並不容易，很可能會引起員工的爭議，但是這絕對是你應當做的事。你應該積極宣揚自己認為能讓世界更美好的理念。
【刊名】好人，不等於好領導人（If You Don't Make Waves, You'll Drown）
【出刊日期】2006-01-12
【類別】經營管理
【原著作者】戴夫‧安德森（Dave Anderson）
＊受歐美影響，「政治正確」被視為個人行為最起碼的「倫理」：不歧視、講包容。這種「濫好人文化」會侵蝕企業戰鬥力，讓組織生態劣幣驅逐良幣，拖垮公司。你想清楚了沒？是要當個好壞人？還是個壞好人？
＊厲行績效主義，「做多少事，就拿多少錢」，這可以釋放出一種訊息：獎酬 沒有灰色地帶。激勵所有員工朝目標衝刺，達不到標準的就出局！
政治正確，不正確！
受歐美影響，「政治正確」被視為個人行為最起碼的「倫理」：不歧視、講包容。
但許多企業也因為政治正確的企業文化而欲振乏力、奄奄一息。這一切肇因於政治正確只會為了追求和諧而犧牲真理、為了順從而犧牲創意，寧可模仿而不願創新。政治正確只為了不讓差勁員工有備受冷落的感覺，拖累了優秀員工的表現，結果公司就只得淪為二流企業。此刻是我們該回歸全心追求高生產力，打造高績效文化的時候了。
企業組織要揚棄政治正確的文化，必須做到以下10件事：
1.不要想討好每一個人
2.捨棄應享權益的心態——建立活化組織的績效主義文化
3.不要被帳面數字蒙蔽
4.據實以告——該責備時不考慮會不會得罪人
5.勇於挑戰傳統觀念
6.別管多元化——績效至上
7.不只要贏——還要主宰市場
8.員工表現脫軌時，當面說清楚
9.不是要讓員工快樂——要讓員工更優秀
10.把錢投入符合企業價值觀的地方
公司必須建立講究績效主義的制度，讓勇於負責、績效卓越的優秀員工出人頭地。政治正確心態衍生的應享權益文化，也須被績效至上的文化取而代之。>>如何打造高績效文化？
BOT管理打破傳統醫管生態
醫世紀科技等數家公司董事長 王淮
我絕對贊同，制度之於組織運作的核心意義。只是在職場這麼多年來，也看過不少上司躲在制度的背後，試圖讓每位屬下都「依序」有糖吃。領導人更不應該想要討好每一個人，那無異於是藐視制度，只會讓每個人都有脫隊意圖。
人人都有糖吃並非好事
在目前我們的企業組織裡，領導團隊有一項共識：不要討好每個人，但要讓每個人有同樣的機會去成長。不討好每個人的前提，除了尊重制度，主要是體認資源有限；不只是單一企業的資源，整體社會的資源也不應該浪費。適量、適合的資源運用可以放大價值，過量或扭曲資源的運用，必然導致價值曲線往下走。至於讓每個人有同樣的機會去成長，則等於是運用一般企業的激勵措施，但不採用競賽計分板，而是要讓每個人都有同樣的機會展露手腳，目的則在發掘個人成長的可能空間。一旦組織成員都能淋漓展現，團隊氛圍變會顯得奮進，擴及整體提升的氣勢。
「企業不應該只是賺錢牟利的工具，還應該是改善世界的一個舞台。企業領導人應該成為自己信仰理念的鬥士，這些理念是他認為能夠改善所有企業賴以生存的大環境，並增進世界生產力的。」
戴夫‧安德森
企業應該竭盡所能地滿足客戶，但必須謹記的是，有時候必須割捨部分的顧客。
一旦有客戶跟他們做生意給公司帶來的麻煩是超過他們所能帶來的效益時，就要想辦法請他們另覓高明。當然，處理這類客戶的手法不必粗魯無禮，只須坦誠說明原委即可。不要隱藏自己所堅持的價值，或是向任何人妥協，你反而應該把企業當成宣揚價值的舞台。
大方公開宣揚你的理念，別想當好好先生，盡量不得罪任何人。要這麼做其實並不容易，很可能會引起員工的爭議，但是這絕對是你應當做的事。你應該積極宣揚自己認為能讓世界更美好的理念。
管理省思》領導是責任
■ 吳鴻麟（第一保代總經理)
管理大師彼得‧杜拉克曾說：「領導不是階級、特權、職稱，也不代表金錢，領導是責任。」或許我們都會納悶，王永慶、張忠謀、郭台銘這些成功的企業家，已經擁有了財富和社會地位，卻仍忙碌於工作，到底他們追求的是什麼？
外界對於郭台銘的強勢領導風格褒貶不一，但細讀一篇專訪中他談自己的心路歷程，讓我不禁對他的鐵漢柔情深深折服。
郭台銘嚴格要求管理階層，是因為身為領導者肩負企業成敗的責任，背後代表的是無數員工的家庭生計寄託。他自述有一年發完年終獎金後，口袋裡只剩2,000元，1,000元給太太買禮物送岳父母，剩下的給自己父母買禮物，雖然那段日子過得非常艱困，卻是他最懷念的日子。就因為有這樣的格局和責任，郭台銘才能領導勤奮團結的員工，成就今日鴻海帝國難以撼搖的地位。
相對於近十年來，網路通訊技術發達，「高本夢比」科技公司紛紛崛起，領導者熱中於名利追逐，企業對員工、社會、國家的責任蕩然無存，一切以極大化私人利益為最高原則，於是造就出一批批強悍、短視功利的經營者。隨著網路泡沫破滅，這些公司陷於經營困境，有良心的經營者或許關廠資遣員工；不負責任者雙手一攤擺爛，一副能耐我何，徒留社會批判和罵名。
「負責任」是領導者必備的道德條件，也是成功管理者的人格特質之一。經營者雖有責任讓員工獲得最大的保障和利益，但企業絕不是慈善事業，無法符合預期的員工，應協助其充實學能，果真無法因才適用，輔導協助員工轉業也是經營者必要之惡。前奇異總裁傑克‧威爾許曾表示，資遣員工是他最無奈、最難過的時刻，但如果他不敢作此決定，最後拖垮的是更多的員工和家庭。
管理者被賦予領導的權力來源，在於組織成員的認同和信賴，不是職稱頭銜。管理者肩上承擔的是責任，不是權勢。
企管副刊版 e-mail：
hennessy@udngroup.com，所有來稿請由此信箱投入；服務熱線：(02)27681234轉2745分機 (上班日14：30-22：30)
【2006/01/13 經濟日報】
管理大師彼得‧杜拉克曾說：「領導不是階級、特權、職稱，也不代表金錢，領導是責任。」或許我們都會納悶，王永慶、張忠謀、郭台銘這些成功的企業家，已經擁有了財富和社會地位，卻仍忙碌於工作，到底他們追求的是什麼？
外界對於郭台銘的強勢領導風格褒貶不一，但細讀一篇專訪中他談自己的心路歷程，讓我不禁對他的鐵漢柔情深深折服。
郭台銘嚴格要求管理階層，是因為身為領導者肩負企業成敗的責任，背後代表的是無數員工的家庭生計寄託。他自述有一年發完年終獎金後，口袋裡只剩2,000元，1,000元給太太買禮物送岳父母，剩下的給自己父母買禮物，雖然那段日子過得非常艱困，卻是他最懷念的日子。就因為有這樣的格局和責任，郭台銘才能領導勤奮團結的員工，成就今日鴻海帝國難以撼搖的地位。
相對於近十年來，網路通訊技術發達，「高本夢比」科技公司紛紛崛起，領導者熱中於名利追逐，企業對員工、社會、國家的責任蕩然無存，一切以極大化私人利益為最高原則，於是造就出一批批強悍、短視功利的經營者。隨著網路泡沫破滅，這些公司陷於經營困境，有良心的經營者或許關廠資遣員工；不負責任者雙手一攤擺爛，一副能耐我何，徒留社會批判和罵名。
「負責任」是領導者必備的道德條件，也是成功管理者的人格特質之一。經營者雖有責任讓員工獲得最大的保障和利益，但企業絕不是慈善事業，無法符合預期的員工，應協助其充實學能，果真無法因才適用，輔導協助員工轉業也是經營者必要之惡。前奇異總裁傑克‧威爾許曾表示，資遣員工是他最無奈、最難過的時刻，但如果他不敢作此決定，最後拖垮的是更多的員工和家庭。
管理者被賦予領導的權力來源，在於組織成員的認同和信賴，不是職稱頭銜。管理者肩上承擔的是責任，不是權勢。
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【2006/01/13 經濟日報】
趨勢眼》買氣跟不上流行意識
■ 陳珮馨
經濟不景氣誰最敏感？消費者首當其衝，迎向2006年，消費者的意見和態度明顯趨中，流行意識雖然持續提升，實際的流行消費行為卻趨於保守，科技消費和理財指數都往下滑。
東方線上的「2006年台灣消費生活形態趨勢調查」，發現景氣低迷、社會人心失望，連帶使得消費者變得被動冷淡、不願意多表示意見，越來越尾隨「大眾」腳步，甚至連一般認為最有想法的青少年，都有六成多對身旁的事情漠不關心。
不過，消費態度保守並不代表對流行事物不感興趣，而是越來越趨於兩極化，也就是說，流行意識透過媒體、品牌力量不斷增強，但具體的流行消費行為卻有明顯差異，分精品、平價兩個路線開展。近兩年崛起的女性消費類型———浪漫拜金女和純樸小婦人，就是最佳例子。
浪漫拜金女消費行動力強、重視自身造型，愛慕流行，但卻隨機跟隨，並不積極吸收流行資訊，這群人習慣信用卡消費，但受限於經濟因素，以低單價、高頻次的流行消費為主。
純樸小婦人奉行務實的生活哲學，秉持事不關己的流行態度，也不會放縱自我物欲，這群人不信任信用卡、現金卡，習慣現金消費，品牌忠誠度高，不會為了追求新鮮感而任意嘗鮮。
政治大學企管系教授別蓮蒂指出，這兩群人分別站在趨勢兩端，浪漫拜金女靠著信用卡維持流行腳步，是各大品牌積極開發的頂端消費者，純樸小婦人卻和流行保持距離，看準低價品下手。
不過，男性消費者卻有意外驚喜，整體的流行意識不斷爬升。雖然受到景氣影響，男性的流行消費只有小幅增加，但是不關心流行、信用卡使用率低、踏實守分的「保守素男人」比例卻創歷年最低。
百貨公司雖然會有男性樓層，過去多是女性幫男性選購衣物，現在願意主動打扮自己的男性日增，不管是到量販店或百貨公司，都可以看到男性選購衣物。
別蓮蒂認為，男性消費者雖然還未達到品牌認知的程度，但能開始追求流行是好事情，她猜測這和晚婚趨勢有關，單身的男性越來越多，少了女人在旁打點，自然必須學習打扮自己。
科技生活方面，不管是手機、網路或3C產品，消費者越來越期待便利、溝通和娛樂，也就是能和日常生活相互結合。調查顯示，去年盲目購買科技產品的消費者減少了，積極了解並應用科技產品的消費者增加，但是因為經濟考量和選擇性增加，整體的科技生活消費仍是持平。
【2006/01/13 經濟日報】
經濟不景氣誰最敏感？消費者首當其衝，迎向2006年，消費者的意見和態度明顯趨中，流行意識雖然持續提升，實際的流行消費行為卻趨於保守，科技消費和理財指數都往下滑。
東方線上的「2006年台灣消費生活形態趨勢調查」，發現景氣低迷、社會人心失望，連帶使得消費者變得被動冷淡、不願意多表示意見，越來越尾隨「大眾」腳步，甚至連一般認為最有想法的青少年，都有六成多對身旁的事情漠不關心。
不過，消費態度保守並不代表對流行事物不感興趣，而是越來越趨於兩極化，也就是說，流行意識透過媒體、品牌力量不斷增強，但具體的流行消費行為卻有明顯差異，分精品、平價兩個路線開展。近兩年崛起的女性消費類型———浪漫拜金女和純樸小婦人，就是最佳例子。
浪漫拜金女消費行動力強、重視自身造型，愛慕流行，但卻隨機跟隨，並不積極吸收流行資訊，這群人習慣信用卡消費，但受限於經濟因素，以低單價、高頻次的流行消費為主。
純樸小婦人奉行務實的生活哲學，秉持事不關己的流行態度，也不會放縱自我物欲，這群人不信任信用卡、現金卡，習慣現金消費，品牌忠誠度高，不會為了追求新鮮感而任意嘗鮮。
政治大學企管系教授別蓮蒂指出，這兩群人分別站在趨勢兩端，浪漫拜金女靠著信用卡維持流行腳步，是各大品牌積極開發的頂端消費者，純樸小婦人卻和流行保持距離，看準低價品下手。
不過，男性消費者卻有意外驚喜，整體的流行意識不斷爬升。雖然受到景氣影響，男性的流行消費只有小幅增加，但是不關心流行、信用卡使用率低、踏實守分的「保守素男人」比例卻創歷年最低。
百貨公司雖然會有男性樓層，過去多是女性幫男性選購衣物，現在願意主動打扮自己的男性日增，不管是到量販店或百貨公司，都可以看到男性選購衣物。
別蓮蒂認為，男性消費者雖然還未達到品牌認知的程度，但能開始追求流行是好事情，她猜測這和晚婚趨勢有關，單身的男性越來越多，少了女人在旁打點，自然必須學習打扮自己。
科技生活方面，不管是手機、網路或3C產品，消費者越來越期待便利、溝通和娛樂，也就是能和日常生活相互結合。調查顯示，去年盲目購買科技產品的消費者減少了，積極了解並應用科技產品的消費者增加，但是因為經濟考量和選擇性增加，整體的科技生活消費仍是持平。
【2006/01/13 經濟日報】
行銷解碼》品牌人格的形塑與應用
■ 林隆儀
品牌是行銷活動重要的一環，不只能夠聚焦消費者的注意力，更可以深植於消費者內心，發揮一輩子的影響力。不過，品牌形塑及經營是高難度的行銷決策，不僅牽涉層面廣，更所費不貲。行銷經理無不絞盡腦汁，在品牌經營上猛下工夫。
品牌形象知覺分析，是最普遍的品牌形塑方法之一。透過這種座標與特徵分析法，發展出獨特的品牌形象定位，然後藉由各種行銷手法，精準、持續、一致的傳播品牌形象，達到品牌經營的目的。
原來品牌只是一種靜態的符號、名稱、文字、數字或概念，經過人格化策略的洗禮，品牌被塑造為具有擬人化的明顯特徵，進而將此擬人化的品牌人格特質與特徵，與消費者對產品或品牌的內心知覺緊緊相連，變得具有特殊意義。
廠商利用這些特質或特徵來傳播產品或服務的品牌，不僅在消費者心中留下深刻的印象，更在行銷競爭中創造可觀的品牌利益，享有無可取代的競爭優勢。
五構面形塑品牌特色
行銷經理都知道，品牌需要先有特色，才能形塑獨特的品牌個性，問題是品牌特色從何而來？這個問題一直困擾著行銷經理人，行銷學者Jennifer L. Aaker建議從真誠、興奮、能力、精巧、堅忍等五大構面思考。其實這五大構面還可以延伸發展許多子構面，讓行銷經理有更大的揮灑空間。也就是說圍繞著這五大構面及延伸出來的人格特徵，行銷經理人可以有效的發展及應用產品或服務的品牌人格。
品牌人格形塑可大略區分為品牌擬人化、品牌性別、品牌色彩等三大部分，市場上不乏明顯例子。
和人一樣，品牌具有特定的個性。品牌擬人化是將品牌賦予擬似人格的某一種個性或特徵，進而贏得消費者的回應與認同。
例如伯朗咖啡給人年輕、活力、陽剛、堅忍的形象；左岸咖啡獨享人文、文藝、溫馨、歐洲風味的形象；畢德麥雅咖啡被認為是專業、精緻、頂級、堅持的代名詞；韋恩咖啡在酷、粗獷、自由奔放、與眾不同等形象獨享一片天；歐香咖啡給人浪漫、感性、典雅、品味的印象。
人格化 賦予品牌生命力
性別指派是品牌人格的另一重要部分。行銷經理人形塑品牌人格，會刻意將品牌形塑成男性、女性或中性，以便有效搶占消費者的記憶空間。
例如伯朗咖啡被賦予男性角色，歐香咖啡充分表現女性個性。賓士、捷豹（Jaguar）、BMW等品牌傳達了十足的男性性格特徵。
行銷經理不僅將品牌賦予人格特質，也會刻意將品牌人格特質與某一種色彩連結在一起，一方面容易形塑品牌的獨特性，另方面有助於消費者記憶與聯想。
研究顯示，顏色具有特定的行銷意涵。例如可口可樂的紅色代表興奮、刺激、熱情；百事可樂的藍色代表尊敬、權力、高雅，和蘇打水有著微妙的聯想；綠色代表自然、歡樂、輕鬆、健康，讓黑松品牌加分不少。
品牌人格化將靜態的品牌賦予活潑的生命力，創造價值連城的品牌權益，已是企業競爭優勢的重要來源之一。形塑品牌人格有多種方法，無論是採用擬人化、品牌性別或品牌色彩，最重要的是找到獨特的特徵，而且這些特徵必須對消費者有意義，又是他們所關心的事。
品牌特徵對消費者有意義，才能和消費者對話，從對話中感動消費者，在消費者內心占有一席之地。
【2006/01/13 經濟日報】
品牌是行銷活動重要的一環，不只能夠聚焦消費者的注意力，更可以深植於消費者內心，發揮一輩子的影響力。不過，品牌形塑及經營是高難度的行銷決策，不僅牽涉層面廣，更所費不貲。行銷經理無不絞盡腦汁，在品牌經營上猛下工夫。
品牌形象知覺分析，是最普遍的品牌形塑方法之一。透過這種座標與特徵分析法，發展出獨特的品牌形象定位，然後藉由各種行銷手法，精準、持續、一致的傳播品牌形象，達到品牌經營的目的。
原來品牌只是一種靜態的符號、名稱、文字、數字或概念，經過人格化策略的洗禮，品牌被塑造為具有擬人化的明顯特徵，進而將此擬人化的品牌人格特質與特徵，與消費者對產品或品牌的內心知覺緊緊相連，變得具有特殊意義。
廠商利用這些特質或特徵來傳播產品或服務的品牌，不僅在消費者心中留下深刻的印象，更在行銷競爭中創造可觀的品牌利益，享有無可取代的競爭優勢。
五構面形塑品牌特色
行銷經理都知道，品牌需要先有特色，才能形塑獨特的品牌個性，問題是品牌特色從何而來？這個問題一直困擾著行銷經理人，行銷學者Jennifer L. Aaker建議從真誠、興奮、能力、精巧、堅忍等五大構面思考。其實這五大構面還可以延伸發展許多子構面，讓行銷經理有更大的揮灑空間。也就是說圍繞著這五大構面及延伸出來的人格特徵，行銷經理人可以有效的發展及應用產品或服務的品牌人格。
品牌人格形塑可大略區分為品牌擬人化、品牌性別、品牌色彩等三大部分，市場上不乏明顯例子。
和人一樣，品牌具有特定的個性。品牌擬人化是將品牌賦予擬似人格的某一種個性或特徵，進而贏得消費者的回應與認同。
例如伯朗咖啡給人年輕、活力、陽剛、堅忍的形象；左岸咖啡獨享人文、文藝、溫馨、歐洲風味的形象；畢德麥雅咖啡被認為是專業、精緻、頂級、堅持的代名詞；韋恩咖啡在酷、粗獷、自由奔放、與眾不同等形象獨享一片天；歐香咖啡給人浪漫、感性、典雅、品味的印象。
人格化 賦予品牌生命力
性別指派是品牌人格的另一重要部分。行銷經理人形塑品牌人格，會刻意將品牌形塑成男性、女性或中性，以便有效搶占消費者的記憶空間。
例如伯朗咖啡被賦予男性角色，歐香咖啡充分表現女性個性。賓士、捷豹（Jaguar）、BMW等品牌傳達了十足的男性性格特徵。
行銷經理不僅將品牌賦予人格特質，也會刻意將品牌人格特質與某一種色彩連結在一起，一方面容易形塑品牌的獨特性，另方面有助於消費者記憶與聯想。
研究顯示，顏色具有特定的行銷意涵。例如可口可樂的紅色代表興奮、刺激、熱情；百事可樂的藍色代表尊敬、權力、高雅，和蘇打水有著微妙的聯想；綠色代表自然、歡樂、輕鬆、健康，讓黑松品牌加分不少。
品牌人格化將靜態的品牌賦予活潑的生命力，創造價值連城的品牌權益，已是企業競爭優勢的重要來源之一。形塑品牌人格有多種方法，無論是採用擬人化、品牌性別或品牌色彩，最重要的是找到獨特的特徵，而且這些特徵必須對消費者有意義，又是他們所關心的事。
品牌特徵對消費者有意義，才能和消費者對話，從對話中感動消費者，在消費者內心占有一席之地。
【2006/01/13 經濟日報】
台灣海鱺複製挪威鮭魚奇蹟
■ 陳雅蘭
無心插柳柳成蔭。效法挪威鮭魚奇蹟，磊鑫生物科技執行長黃謙銘接獲委託案，著手研發台灣海鱺疫苗，沒想到開發出來之後，委託公司卻倒閉了，他只好找資金進行測試，自己跳下水養魚、開發市場、研發食譜，越做越有興趣，反而走出一條新路，多了台灣海鱺公司總經理的新頭銜。
在日前政大科管所的一場演講中，黃謙銘分享這個創業的意外過程，也證明機會是給準備好的有心人。
他指出，挪威鮭魚產量已占全球產量一半，養殖戶的年收入甚至是台灣電子新貴年收入的六到十倍，而且冬天只要安心扮演聖誕老公公，不像台灣養殖戶每到冬天就要擔心寒流來襲造成損失。
由疫苗而養殖 走出新路
不過，20年前，挪威每年的鮭魚產量還不到5萬噸，大量施打抗生素，導致鮭魚練就百毒不侵的功力，抗藥性不斷增強，但只要第101種病毒侵襲，鮭魚就無法抵抗，養殖存活率非常低。挪威養殖戶1993年大幅降低使用抗生素，改用疫苗後，每年產量就從15萬噸一路成長，到2000年已達45萬噸，而且幾乎不必使用抗生素。
黃謙銘說，台灣的海鱺產業，目前正積極仿效挪威鮭魚產業的模式，改以施打疫苗的方式，提高海鱺存活率，使得養殖成本得以下降，並且沒有藥物殘留問題，再加上海鱺口感佳，經後段加工後，成為可以創造高經濟價值的產業。
用疫苗來改善海鱺養殖，黃謙銘可說是國內第一人。台灣是全球唯一的海鱺養殖地，海鱺肉質白色、脆度高，口感不輸鮭魚或黑鮪魚，而且生長九個月就可以上市，和鮭魚得養二、三年相比，有更高的經濟效益。
不用抗生素 提高存活率
不過，過去台灣養殖海鱺的存活率只有10%到20%，由於長期施打抗生素，台灣海鱺面臨嚴重的疾病威脅，重金屬汙染、抗生素殘留與抗藥性問題，也都不利海鱺養殖。
這促使做生物科技的黃謙銘研發疫苗，卻意外走上台灣海鱺養殖之路，而且愈做愈起勁。
如今台灣海鱺公司出產的海鱺，採用人工注射疫苗的方式，完全不用抗生素，以往僅約10%的存活率，現在提高到九成以上。不過，疫苗必須通過認證，才能出售，國內仍缺乏水產疫苗相關法令，因此磊鑫的疫苗目前只能自用。
為了不斷更新疫苗，黃謙銘老是收到一堆臭氣沖天的包裹，因為他叮囑友人將病死魚寄給他，以蒐集最新的菌種，並且改進疫苗；相較於學校或是國外企業的實驗室，也更能快速掌握並預防可能蔓延的傳染病。
透過疫苗大幅提高台灣海鱺的存活率後，黃謙銘開始著手研究其他相關配套，包括提升食物利用率，用0.8公斤飼料就能養出1公斤的魚肉，減少魚的排泄量以降低汙染，並且把台灣海鱺都養在屏東海域，避免風災損失和冬天寒害。
研發新食譜 拓展國際市場
接著，便是建立品牌和拓展國際的行銷挑戰。黃謙銘說，1公斤海鱺的離水價是350元，送到台北加工處理後，1公斤約可賣1,500到2,000元，最常用來做生魚片，經濟附加價值很高，在台灣和日本都很受歡迎。
不過要拓展日本、台灣以外的市場，台灣海鱺絕對不能只有生魚片一種吃法，必須開發煙燻、西班牙式醉魚、法式料理等烹調方法，還要設法研發作法簡單的料理。
黃謙銘笑說，台灣海鱺公司的員工們幾乎把公司當成廚房，每天中午就聚在一起大啖海鱺火鍋，也一起研發出燒、烤等等不同吃法，去年底更推出海鱺涮涮鍋，配合的店家反應很好，黃謙銘很有信心地說：「到今年底沒吃過海鱺涮涮鍋的人肯定落伍了！」
綜觀台灣海鱺的事業模式，黃謙銘強調，海洋資源雖然廣大，未來30年可能面臨魚源耗竭的問題，想吃的魚就應該自己養，還要用健康安全的方式養殖。
他認為，疫苗改善固然創新性極高，但是如何增加產品的價值、持續創造需求更為重要，不只重視研發，也要重視成本降低、做好行銷管理、避免價格崩盤等等，環環相扣。
黃謙銘說，挪威也是小國，卻能在短短20年內創造出鮭魚奇蹟，不只挪威的鮭魚產量占全球一半，挪威人到智利投資的鮭魚漁場，更幾乎囊括另外一半，他期望台灣三到五年內可以學到挪威的精髓，創造台灣海鱺奇蹟。
【2006/01/13 經濟日報】
無心插柳柳成蔭。效法挪威鮭魚奇蹟，磊鑫生物科技執行長黃謙銘接獲委託案，著手研發台灣海鱺疫苗，沒想到開發出來之後，委託公司卻倒閉了，他只好找資金進行測試，自己跳下水養魚、開發市場、研發食譜，越做越有興趣，反而走出一條新路，多了台灣海鱺公司總經理的新頭銜。
在日前政大科管所的一場演講中，黃謙銘分享這個創業的意外過程，也證明機會是給準備好的有心人。
他指出，挪威鮭魚產量已占全球產量一半，養殖戶的年收入甚至是台灣電子新貴年收入的六到十倍，而且冬天只要安心扮演聖誕老公公，不像台灣養殖戶每到冬天就要擔心寒流來襲造成損失。
由疫苗而養殖 走出新路
不過，20年前，挪威每年的鮭魚產量還不到5萬噸，大量施打抗生素，導致鮭魚練就百毒不侵的功力，抗藥性不斷增強，但只要第101種病毒侵襲，鮭魚就無法抵抗，養殖存活率非常低。挪威養殖戶1993年大幅降低使用抗生素，改用疫苗後，每年產量就從15萬噸一路成長，到2000年已達45萬噸，而且幾乎不必使用抗生素。
黃謙銘說，台灣的海鱺產業，目前正積極仿效挪威鮭魚產業的模式，改以施打疫苗的方式，提高海鱺存活率，使得養殖成本得以下降，並且沒有藥物殘留問題，再加上海鱺口感佳，經後段加工後，成為可以創造高經濟價值的產業。
用疫苗來改善海鱺養殖，黃謙銘可說是國內第一人。台灣是全球唯一的海鱺養殖地，海鱺肉質白色、脆度高，口感不輸鮭魚或黑鮪魚，而且生長九個月就可以上市，和鮭魚得養二、三年相比，有更高的經濟效益。
不用抗生素 提高存活率
不過，過去台灣養殖海鱺的存活率只有10%到20%，由於長期施打抗生素，台灣海鱺面臨嚴重的疾病威脅，重金屬汙染、抗生素殘留與抗藥性問題，也都不利海鱺養殖。
這促使做生物科技的黃謙銘研發疫苗，卻意外走上台灣海鱺養殖之路，而且愈做愈起勁。
如今台灣海鱺公司出產的海鱺，採用人工注射疫苗的方式，完全不用抗生素，以往僅約10%的存活率，現在提高到九成以上。不過，疫苗必須通過認證，才能出售，國內仍缺乏水產疫苗相關法令，因此磊鑫的疫苗目前只能自用。
為了不斷更新疫苗，黃謙銘老是收到一堆臭氣沖天的包裹，因為他叮囑友人將病死魚寄給他，以蒐集最新的菌種，並且改進疫苗；相較於學校或是國外企業的實驗室，也更能快速掌握並預防可能蔓延的傳染病。
透過疫苗大幅提高台灣海鱺的存活率後，黃謙銘開始著手研究其他相關配套，包括提升食物利用率，用0.8公斤飼料就能養出1公斤的魚肉，減少魚的排泄量以降低汙染，並且把台灣海鱺都養在屏東海域，避免風災損失和冬天寒害。
研發新食譜 拓展國際市場
接著，便是建立品牌和拓展國際的行銷挑戰。黃謙銘說，1公斤海鱺的離水價是350元，送到台北加工處理後，1公斤約可賣1,500到2,000元，最常用來做生魚片，經濟附加價值很高，在台灣和日本都很受歡迎。
不過要拓展日本、台灣以外的市場，台灣海鱺絕對不能只有生魚片一種吃法，必須開發煙燻、西班牙式醉魚、法式料理等烹調方法，還要設法研發作法簡單的料理。
黃謙銘笑說，台灣海鱺公司的員工們幾乎把公司當成廚房，每天中午就聚在一起大啖海鱺火鍋，也一起研發出燒、烤等等不同吃法，去年底更推出海鱺涮涮鍋，配合的店家反應很好，黃謙銘很有信心地說：「到今年底沒吃過海鱺涮涮鍋的人肯定落伍了！」
綜觀台灣海鱺的事業模式，黃謙銘強調，海洋資源雖然廣大，未來30年可能面臨魚源耗竭的問題，想吃的魚就應該自己養，還要用健康安全的方式養殖。
他認為，疫苗改善固然創新性極高，但是如何增加產品的價值、持續創造需求更為重要，不只重視研發，也要重視成本降低、做好行銷管理、避免價格崩盤等等，環環相扣。
黃謙銘說，挪威也是小國，卻能在短短20年內創造出鮭魚奇蹟，不只挪威的鮭魚產量占全球一半，挪威人到智利投資的鮭魚漁場，更幾乎囊括另外一半，他期望台灣三到五年內可以學到挪威的精髓，創造台灣海鱺奇蹟。
【2006/01/13 經濟日報】
2006年1月12日 星期四
委外革命》企業合夥 智慧分享
■ 麥可．考貝特
知識管理
創新來自於知識，因此，隨著委外合作關係的數量和複雜度增加，委外關係內各公司之間的知識管理，將日形重要。
大部分專家將知識資本分為三大類：人力資本（公司員工的知識）、結構資本（公司用來整合知識的基礎架構）、顧客資本（企業對顧客的獨特經營權）。企業所面臨的挑戰，是如何在委外合作關係內的各公司之間建立堅強的聯繫，以促進在此網絡的公司和人員之間知識資本的分享。只要傳統的企業隔閡仍存在於我們的觀念之中，這將持續成為企業的真正挑戰。
一種改變這種觀念的新方法，稱為企業合夥模式。最近倫敦勞合社（Lloyds of London）、國際保險協會倫敦市場（IUA London Markets），以及Xchanging之間的合作是一例。此合作案有關保險費和理賠的後勤業務處理。
這三家機構成立新公司，並將其他公司的相關知識資本轉移到這家公司。部分知識的轉移，是透過從其他公司調派主要人員到新公司，這方面的知識便用於選擇運作的共同架構，以了解並解決業務問題。在某些情況下，此架構可能是其中一家公司所偏好使用的專門模式；在其他情況，則可能是產業的標準技巧，如六標準差（Six Sigma）。
同時，新公司開始建立自己的特殊技巧，以創造架構知識資本。可以透過找出能夠使用在各營運層面的共同知識主體，然後建立並部署工具，讓所有人可以在需要之時、需要之處取得知識。此外，顧客知識資本可透過正式的管理系統增進，也可透過新公司和原母公司之間更正式且持續的溝通。
由於知識管理將在未來的商業世界扮演要角，其他促進委外架構中知識資本共享和給與的關係，也將會一一出現。
網絡的風險
隨著委外的增加，企業間將變得愈來愈相互依賴。這種相互依賴的關係，也代表各企業的風險將相互關聯。使用外部的廠商並不能卸除企業和董事會的責任，企業還是必須確保廠商代為操作的營運作業符合所有的法令和產業規定。這項原則在金融業已有相關法令的規範，在美國醫療業則有「健康保險流通與責任法案」（HIPAA）的規定。
委外智慧
委外企業在作業和組織結構的每一個層面，都將面臨鉅變。委外企業將會提升對專業人士要求的標準，也會提高他們的報酬。這些企業將迫使各層級的經理人具備執行長的思維。委外企業將發揮三稜鏡的逆向聚光效應──將各式各樣能夠從外部取得的才能，與企業獨特的能力相結合，彙整之後，瞄準顧客焦點，創造出有效的解決方案。
（之五，本文摘自經濟新潮社即將出版《委外革命》）
【2006/01/12 經濟日報】
知識管理
創新來自於知識，因此，隨著委外合作關係的數量和複雜度增加，委外關係內各公司之間的知識管理，將日形重要。
大部分專家將知識資本分為三大類：人力資本（公司員工的知識）、結構資本（公司用來整合知識的基礎架構）、顧客資本（企業對顧客的獨特經營權）。企業所面臨的挑戰，是如何在委外合作關係內的各公司之間建立堅強的聯繫，以促進在此網絡的公司和人員之間知識資本的分享。只要傳統的企業隔閡仍存在於我們的觀念之中，這將持續成為企業的真正挑戰。
一種改變這種觀念的新方法，稱為企業合夥模式。最近倫敦勞合社（Lloyds of London）、國際保險協會倫敦市場（IUA London Markets），以及Xchanging之間的合作是一例。此合作案有關保險費和理賠的後勤業務處理。
這三家機構成立新公司，並將其他公司的相關知識資本轉移到這家公司。部分知識的轉移，是透過從其他公司調派主要人員到新公司，這方面的知識便用於選擇運作的共同架構，以了解並解決業務問題。在某些情況下，此架構可能是其中一家公司所偏好使用的專門模式；在其他情況，則可能是產業的標準技巧，如六標準差（Six Sigma）。
同時，新公司開始建立自己的特殊技巧，以創造架構知識資本。可以透過找出能夠使用在各營運層面的共同知識主體，然後建立並部署工具，讓所有人可以在需要之時、需要之處取得知識。此外，顧客知識資本可透過正式的管理系統增進，也可透過新公司和原母公司之間更正式且持續的溝通。
由於知識管理將在未來的商業世界扮演要角，其他促進委外架構中知識資本共享和給與的關係，也將會一一出現。
網絡的風險
隨著委外的增加，企業間將變得愈來愈相互依賴。這種相互依賴的關係，也代表各企業的風險將相互關聯。使用外部的廠商並不能卸除企業和董事會的責任，企業還是必須確保廠商代為操作的營運作業符合所有的法令和產業規定。這項原則在金融業已有相關法令的規範，在美國醫療業則有「健康保險流通與責任法案」（HIPAA）的規定。
委外智慧
委外企業在作業和組織結構的每一個層面，都將面臨鉅變。委外企業將會提升對專業人士要求的標準，也會提高他們的報酬。這些企業將迫使各層級的經理人具備執行長的思維。委外企業將發揮三稜鏡的逆向聚光效應──將各式各樣能夠從外部取得的才能，與企業獨特的能力相結合，彙整之後，瞄準顧客焦點，創造出有效的解決方案。
（之五，本文摘自經濟新潮社即將出版《委外革命》）
【2006/01/12 經濟日報】
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