企業社會責任》CSR 幫企業獲利

【經濟日報╱摘自3月號《遠見》雜誌】

早期，企業社會責任（CSR）可能只是公司額外的社會慈善事業，後來慢慢被視為整體的管理新思維。展望未來，或許CSR會成為一種新的競爭利基。 去年宣布退休的微軟創辦人蓋茲，不但捐出大筆財富成立基金會，更拋出「創意資本主義」的概念，嘗試為走入死胡同的資本主義找出新解答。這名電腦教父的新挑戰，將是改善人類的疾病、衛生與貧窮。 IBM最新的《全球CEO調查》發現，有68%的企業主將CSR視為新的事業機會，且有49%嘗試運用CSR創造收入。 到底CSR商機該怎麼做？已經有成功的模式嗎？ 環保觀念向來領先的北歐瑞典，近年強推綠色資訊科技（GreenIT）。 易利信公司政府暨產業關係部副總裁皮爾森說，「IT科技在環保方面最大的功能，就是提升能源的使用效率！」以節能減碳做為競爭利基，將是產業界必走的路。 1994年開始進行產品生命周期評估、掌控產品碳足跡的電信設備業龍頭易利信，去年便推出耗能較傳統基地台少八成的WCDMA環保基地台。 不只是硬體，軟體也能幫助環保節能。2000年成立、資本額只有80萬歐元的瑞典軟體公司Oricane，也提出「軟體節能」概念。 Oricane推出可改善電腦耗電的綠色軟體，一樣的作業需求，耗電量卻可大幅減少四分之三，適用於企業內部網路、電子商城及資料中心等，毋須更換或提升硬體規格。 除了IT產品，一般日用消費品，也開始看到CSR概念。 北美第二大進口瓶裝水、也是頂級水領導品牌FIJI Water，去年推出全球第一瓶負碳水。 FIJI Water嚴格控管從生產、運送、包裝到回收等產品生命周期中的每個流程，廠區也使用再生能源，並認養斐濟群島2萬公頃熱帶雨林，總計可抵銷生產每瓶水排出的120%溫室氣體，因此成為全球第一瓶負碳的CSR概念水。 老字號電器大廠東元電機，近年也大舉進軍環保市場，不僅在擅長的家電、馬達領域推出節能產品，還成為台灣第一家風力發電機系統製造商。 目前全球風力市場中，帶頭的系統整合廠不到十家，但每支風力發電機花費都超過1億元，起碼需要30家協力廠才能完成，相關商機驚人。 全球最知名的社會事業，首推2006年諾貝爾和平獎得主尤努斯成立的「鄉村銀行」，用小額貸款提供孟加拉民眾脫貧的機會。 2002年由英國名廚奧利佛創辦的Fifteen餐廳，則幫許多中輟生和問題青年重回社會，把不良少年變成獨當一面的大廚，如今在全球已有四家分店，餐廳利潤用於贊助教育。 反觀台灣的社會企業發展，儘管仍在起步階段，首家公益創投「若水國際」第一屆的社會創業大賽，刺激許多有趣的微型社會企業在各地冒出頭。如為本土農產品找出路的有機農業、解決弱勢就業的地方工藝品，去年台大校園旁還出現華人地區第一家公平貿易特許商「生態綠」咖啡店。 誠如行政院國家永續發展委員會委員林正修所言，「不是所有好事都賺錢，也不是所有賺錢的都是好事，但總有能兩者兼顧的！」這便是CSR商機的最高境界，一方面靠CSR幫企業獲利，同時也解決了社會問題。 【2009/03/03 經濟日報】

董事長愛說笑》計程車司機

【經濟日報╱戴勝益】

一日上午，搭上蔡先生所開的計程車，由台北火車站到民權東路。 因為上班時間人車擁擠，遂與蔡先生閒聊，他以自身的意外經驗，說了一句讓我印象深刻的話：「愈難開的路況愈安全，愈好開的馬路愈危險。」 【心得分享】 企業經營也如同開車一般，「愈是困境，經營愈安全；愈是順境，反而愈危險」。因為在困境時才會全力以赴，謙虛以對；反而處於順境，就會鬆懈自大，得意忘形。 聘蔡先生為企業總裁，誰曰不宜？（作者是王品集團董事長） 【2009/03/03 經濟日報】

克魯曼專欄》過度儲蓄 經濟復甦絆腳石

【經濟日報╱陳世欽譯】

還記得昔日好時光，當時我們經常談論「次貸危機」，有些人甚至認為這場危機可以「控制」。真懷念那段日子！ 如今，我們知道，次貸只是問題的一小部分。即使一般的家庭不良貸款也只是問題的一部分。這是告貸者陷入困境的時代；他們包括購物中心開發商以至歐洲的「奇蹟」經濟體。新形式的債務問題才剛開始出現。 這場全球債務危機究竟如何發生？為什麼如此廣泛？我認為，答案可在聯邦準備理事會（Fed）主席柏南克四年前發表的一次演說中找到。他當時試圖安撫人心，演說的內容卻已暗示問題即將出現。 這次演說題為「全球儲蓄過甚與當前的美國經常帳赤字」，它為21世紀初美國貿易赤字迅速增加的現象提出另類解釋。柏南克認為，原因不在於美國本身，而是亞洲。 他指出，1990年代中期，亞洲新興經濟體已是資金的主要進口國，為支應開發而向外借貸。1997至98年的亞洲金融風暴（當時看起來相當嚴重，與目前的局面相比卻是小巫見大巫）結束後，這些國家為求自保而開始累積巨額外國資產，實質上等於將資本出口到全球各地。 其結果，全球各地充斥成本低廉的資本，急於尋找其他出口。 這些資金大多流向美國，導致美國出現巨額貿易赤字，因為貿易赤字是資金流動的反面結果。不過柏南克正確地指出，這些資金同時流向其他國家，尤其是流入一些規模比較小的東歐經濟體；它們的總額固然不及流入美國的資金，如與個別的經濟規模相比，依然大許多。 儘管如此，全球許多過度儲蓄資金還是流入美國。何以故？ 柏南克認為，這是美國「金融市場的深度與精密複雜程度所致」。（它使一般家庭得以輕易獲取源自房子的財富）。深度？是。然而精密複雜？你可以說，美國銀行 家因長達四分之一世紀的解除管制政策而得以在領導全世界的過程中，找出各種自肥的精密複雜方法，同時隱藏風險，欺瞞投資人。 其他幾個接受巨額資金流入者，都呈現這種管理鬆散的開放式金融體系的特性。 這或許可以解釋二、三年前保守派對幾個國家的讚美和當前經濟災難之間的怪異關係。卡托研究所的一項研究報告說：「改革使冰島成為北歐之虎。」傳統基金會的 一篇論文題為「愛爾蘭如何成為凱爾特之虎？」另一篇論文題為「愛沙尼亞的經濟奇蹟」。如今，這三個國家均已面臨嚴重危機。 資金大舉流入曾在這三個國家創造財富的假象，正如對於美國的自有住房者：資產價格不斷提高，貨幣強勁，一切看來沒有問題。然而泡沫遲早會破滅，昨天的奇蹟經濟體淪為今天的無助國家，資產化為烏有，債務卻如假包換。這些債務是特別沈重的負擔，因為多數貸款是以其他國家的貨幣借支。 傷害也不只限於原始的借貸者。在美國，房市泡沫大多集中於沿海地區，然而一旦泡沫破滅，市場對製造業商品─特別是汽車─的需求就會崩潰，而這已對工業的心臟地帶產生可怕衝擊。 同樣，歐洲的泡沫主要集中在大陸邊緣地帶；德國從未出現金融泡沫，卻是歐洲的製造核心，工業生產因出口大跌而迅速萎縮。 如想知道這場全球危機從何而來，不妨這麼想：我們已開始看到供應過度的反噬。 過度儲蓄現象仍未消失。事實上更甚於以往，因為捉襟見肘的消費者突然再度發現節約的美德，全球資產榮景曾為過度儲蓄提供出口，如今已變成全球性泡沫。 看待當前國際局勢的一個角度是，我們正面臨全球性儉約矛盾：全球各地的儲蓄超過企業願意投資的規模，結果造成全球經濟衰退，人人無一倖免。 這是我們跌入當前深淵的原因。我們還在尋找出口。 （本文作者Paul Krugman是紐約時報專欄作家） 【2009/03/03 經濟日報】

人兼道》另類品牌操作模式

【經濟日報╱丁菱娟】

把通路的夥伴關係，經營到擁有如家人般的信任基礎，大概是眾多品牌所夢寐以求的。 在中國大陸，我看到一個丹麥助聽器品牌的創意經營模式。在台灣，在醫院、醫療器材行等專業通路才買得到的助聽器，在中國大陸卻已經進入百貨公司，成為人們逛街時可以購買的保健產品，並設有驗配師，隨時服務有聽力疑慮的消費者。 這個品牌還將未來定位在時尚保健產品，朝流行設計與大眾化功能邁進，品牌經理希望，有朝一日能成為類似MP3的時尚消費品。 他們經營通路的夥伴策略更另類。很多國際品牌與各地代理商或經銷商的夥伴關係，非常奧妙，像霧又像花。 初期，跨國公司為了降低風險，通常會借重代理商，透過他們的人脈與經營實力，擦亮品牌並賺進大把鈔票。 這原本是魚幫水，水幫魚的事。但原廠不免擔心代理商不老實，難以控制；代理商也怕業績太好，會被原廠一腳踢開，在當地開起分公司。兩邊人馬各自盤算，各自提防。 因此，雙方是否能建立信任的夥伴關係，是品牌在不同市場在地化成功的關鍵。 這個品牌打破原廠與代理商之間的藩籬，沒有互相提防的疑慮，反而像一家人般，互通有無，相互支援。其關鍵就在經營家族關係。 原來這個品牌本身就是家族企業，因此也刻意尋找家族企業，經營全球各地市場。 這種生意模式確保關係的黏度，傳了好幾代，關係愈來愈緊密，原廠不必擔心換代理商的疑慮，代理商也很少會自立門戶或琵琶別抱。 中國區總經理找尋各城市的經銷商時，也用同樣的模式。因此這個品牌的年會，就像家庭聚會，相互問候的不是生意如何，而是家庭如何、子女如何。 這種生活加生意的關係，就是最深情感的綑綁，靠的是幾代的聲譽和關係，像個向心力高的大家族，各國的代理商就像兄弟姊妹般，自然而然分享銷售經驗。 很多外商不喜歡家族企業，他們卻把家族企業的經營模式發揮到極致，這不正是很多知名品牌所企盼的一種夥伴關係嗎？ （作者是世紀奧美公關董事長， olive.ting@eraogilvy.com） 【2009/03/04 經濟日報】

企業社會責任》和景氣無關的企業承諾…

【經濟日報╱摘自3月號《遠見》雜誌】

金融海嘯爆發後，愈來愈多企業陷入經營困境，很多人都會問，接下來企業社會責任（CSR）該怎麼做？ 《財星》雜誌有篇報導，指出當企業都在節省成本的此刻，企業社會責任的預算，好像應該是最容易被刪除的，但是經過調查，許多大公司卻沒有刪減CSR預算。 營收衰退 更須投資CSR 例如英特爾，2008年股價下跌42%，去年第四季獲利比前年同期衰退90%，卻沒有刪除CSR預算，最近仍然通過一筆30萬美元的專案，協助落後國家如阿富汗、海地、烏干達等地的兒童教育。 事實上，英特爾的2009年預算，仍然有1億美元的全球教育補助經費，以及2,000萬美元綠色能源補助經費。 「不能靠節省成本走出經濟蕭條，必須靠投資走出不景氣。」英特爾總裁貝瑞特告訴《財星》記者：「CSR不能只在好時光才做，景氣差時就不做，然後還期待做CSR會給公司帶來好結果。」 不只英特爾，包括奇異、沃爾瑪、星巴克等，即使面對營收衰退，也未降低CSR投資。 例如星巴克去年股價腰斬，執行長舒茲訂下2009年營運成本刪減4億美元的目標，但只有一個領域的預算沒有被砍，那就是CSR。星巴克最新發表的RED計畫，希望幫助非洲愛滋病患者，同時也承諾成為全世界公平交易咖啡的最大採購者。 《財星》分析，CSR已經是一種和景氣無關的企業承諾。只有那些認為CSR在勞工、環保、財務等面向的投資，和企業核心競爭力無關的企業，才會大砍CSR經費。 不過，儘管一些國際知名大企業未砍CSR預算，整體而言，許多企業仍然會面臨預算縮減，而刪減CSR經費。 台灣愛普生總經理李隆安覺得，短期來看，景氣低潮對CSR的發展會有衝擊，「因為企業主這時候不但分身乏術，可用的資源也會變少。」 貢獻人力或專業知識 不過，企業可把社會參與的方式，從過去捐錢轉為貢獻人力或是專業知識的方式進行。 這幾年包括IBM、拜耳、花旗銀行、中華電信等企業，都在內部推動「企業志工」服務，號召員工進入社區或下鄉服務，響應公司的CSR活動。 但必須注意的是，企業動員志工不是派公差或出人力就好，必須經過正確的行前教育與服務訓練，並提供符合對方需求的服務，才能發揮正向作用。 金融海嘯後，不少專家呼籲，企業回歸基本面，例如先盤點內部勞資關係、自己和利害關係人的溝通是否透明、財務是否透明健全、是否有專業獨立的獨立董事等不必花多少預算的CSR面向。 三年前放棄投顧公司總經理高薪的致理技術學院財金系助理教授蔡淵輝說，金融海嘯雖然推翻了許多過去的典範，但現在正是企業運用CSR創造獨特性的好機會。看來，即便不景氣，CSR仍是不會退潮的思維。 【2009/03/04 經濟日報】

餐飲經營》開源節流戰勝不景氣

【經濟日報╱吳嵩浩】 2009.03.04 03:14 am

景氣反轉已影響到市場最末端的平價餐飲，吃到飽顧客食量增加及候餐時間縮短的消費行為改變，促使業者節流開源及強化流程。 據統計，去年下半年起，消費者胃口變大、食材成本上漲，造成吃到飽餐廳食材總支出成長8%，不少業者被迫結束營業。 展圓國際董事長張寶鄰也發現，即使菜量不變，反映菜量不足的客人卻增加，這代表消費者食量增加，以及對「溫飽」需求的不安；因此，上吃到飽餐廳，抱有一天吃一餐來「撈本」心態的消費者不少。 張寶鄰認為，業者唯有尋求節流開源，才能解決問題。節流部分，須緊盯水電、瓦斯費用，從小錢開始省；開源部分，行銷是最好的解決方案。「行銷就是要走出去」，張寶鄰認為，從發傳單提升到寄發EDM；從店面促銷提升到走進各大樓、各企業爭取客源，都是現階段有效的開源方式。 消費者的焦躁也表現在候餐時間上。蛋蛋屋餐飲連鎖去年9月起統計發現，過去消費者候餐忍耐極限是15分鐘，現在卻縮短為12分鐘。 「我們很驚訝這些不景氣下反射出來的消費行為」，休閒國際董事長傅信欽表示，民眾候餐時間縮短，業者必須在流程管理上尋求更有效的解決方法。他以冰品連鎖店鮮芋仙為例，等候時間過長是主要客訴項目，加盟總部為解決問題，特別制定完善的服務流程。 傅信欽表示，加盟主只要照著標準流程走，在控制水溫、控制芋圓量、控制出餐時間上都能更有效率。他說，「不能讓客人等，這是很重要的，在堅持現煮品質，與候餐時間造成客源流失間，求取平衡，必須靠標準化管理來解決」，而標準化正是餐飲連鎖加盟體系最重要的資產。 【2009/03/04 經濟日報】

愛心企業》信義房屋 聚英計畫抗寒冬

【經濟日報╱曾茹萍】

曉鳳／繪圖 信義房屋，台灣唯一上市的房仲業者，強調以人文本的企業文化，面對不景氣，逆勢操作，今年2月投資上億元成立「信義企業大學」，讓變革從人開始。 始終相信「企業經營要走在別人前面，才會愈輕鬆」的信義房屋董事長周俊吉，兩年前與日本歐力士集團合力啟動全球布局計畫，進軍國際市場，目前兩岸已有300多家分店，但他並不自滿，去年他許下宏願目標，希望在2012達到1,000家分店的目標。 強化徵才留才 為了迎接這項挑戰，人才培育是首要之務。信義房屋96年展開聚英培訓計畫，招募大中華區儲備經理人，提供第一年年薪90萬、第二年年薪至少百萬的優異條件，吸引國內外研究所及重點國立大學的高學歷人才相繼投入房仲市場。 根據信義房屋內部統計資料，透過聚英計畫招募的人才，六成具備研究所學歷，經過培訓升任正職後，這些高學歷人才平均業績比一般經紀人多出約1.5至2倍。 「人才來了，就要想辦法留才，」信義房屋人資長兼總管理處總經理黃慧珠表示，大幅招攬好人才，更要加強育才的工作，不然，人才流到其他的行業，很可惜。為 此，信義房屋耗資上億元成立信義企業大學，未來四年平均每年還要投入1億至1.5億元。 全球化布局更有賴國際視野的人才。去年8月，信義房屋延攬前IBM人力資源部副總黃慧珠，並耗資千萬引進IBM「全球領航人才培育專案」，做為企業大學管理學院課程，以培育高階主管總經理級的專業能力，預計四年內培育百位優質的國際化高階領導人才。 黃慧珠表示，雖然台灣連鎖服務業相繼跨出台灣，在大陸有不錯的發展，但要走向大規模和多區域性的全球布局，具有國際視野的高階管理人才是最重要的。 拓展國際視野 除了針對高階領導人才培育的管理學院，信義企業大學還包括：社會、品質、不動產、新秀四個學院，其中不動產、品質學院主要強化員工的專業能力；社會學院強調與校園、社區及社會大眾的關係。 著重於新人訓練的新秀學院，則是之前的課程內容，將以開發客戶為主的課程，補充更多從買方市場切入的專業。黃慧珠表示，未來新秀學院將與學校合作，透過產學合作，讓學生到信義來學習。 「就是要把外商培育人才的Know-how複製過來。」黃慧珠表示，就像IBM為台灣資訊科技產業培育許多優秀的高階經理人才，信義也希望成為房仲業的人才搖籃。 產業屬性造成離職率居高不下，如今又面臨市場萎縮，信義房屋如何留住人才？黃慧珠強調：「從心態調整起。」 學習調整心態 黃慧珠分析，很多員工離職並不是工作辛苦，而是無法承受高度挫折和巨大壓力。她以過來人表示，身為業務，無論賣什麼產品，會面臨許多不確定感，無法承受壓力的人，挫折感會很深，特別是在起步階段，沒有資深同事帶領和鼓勵，很難突破第一道關卡。 為了強化新人突破難關的能力，首先就要調整他們的心態，讓他們知道無論做什麼事情，就算自己當老闆，一樣會遇到挫折，而承受挫折的能力愈好，就愈容易成功。信義房屋也規劃師徒制，讓資深的員工從旁協助，帶領新人度過陣痛期。 信義房屋更開創房仲業先例，舉辦體驗日活動，安排求職者到分店實習一天，了解房仲業業務的工作內容，評估自己是否勝任，大幅降低就職者因不適應一周內離職的比例。 員工進入備戰狀態，管理階層也要跟著調整領導方式。「市況不好的時候，更需要激勵員工。」黃慧珠指出，不景氣時，應給員工明確的方向，並用更多的熱情帶領 他成長，有些領導人會想藉由這關鍵時刻測試新人的能力，刁難新人，但「很多人在被打醒之前，就先被打死了」。她表示，協助員工從璞玉蛻變成美玉是經理人的 責任，除非確認他是頑石，否則必須耐心的幫助員工。 差異化競爭 為了激勵第一線業務員達到「人人成交」方案，信義房屋一改常態，讓業務人員訂定個別業務目標。黃慧珠發現：「業績自己定，讓他們更全力以赴」。 正如寒天賣冰，才能測試冰店能否成功，黃慧珠表示：「景氣好，無法看出能力的差異；景氣不好時，領導人的能力和業務人員的能力都看得清清楚楚，」所以景氣不好時，不要找最安全的地方，而是要想如何透過磨練造就更好的抗寒能力。 面對市場競爭日趨激烈，培養差異化的競爭力是致勝關鍵。 「要做到差異化，一定要更客戶導向。」黃慧珠表示，因應市場的變化，房仲業不能只是安於將買賣雙方的需求配對成功，而是找出客戶潛在的需求，提供更熱情和 感動人心的服務，讓業務人員在交易流程中，成為客戶的朋友和親人，提供最中肯以及最有利的建議。因為買賣房子是人生大事，所以要用「心」做，為買賣雙方找 到真正的幸福。 要感動人心，要先具備足夠的專業能力。黃慧珠表示，優秀的業務人員要有能力擔任顧問，根據客戶群的年齡、背景、喜好和家庭組成等因素提供最佳建議；對於投資型客戶，也應建議最佳時機點、地段和標的。 面對全球金融海嘯來襲，一直堅信「彎道加速」哲學的信義房屋，不畏景氣寒流，反而加碼投資培育人才，在不景氣的年代超越自我，為全球布局做最好的準備。 【2009/03/04 經濟日報】

瘋電玩 玩出大好錢景

【經濟日報╱吳嵩浩】

鄭京／繪圖 紅心辣椒遊戲公司董事長鄧潤澤念的是企管，本業是金融投資，但是他的興趣是玩遊戲，如今成立遊戲公司。他說：「能在自己喜歡的遊戲產業工作，我很快樂！」 59年次的鄧潤澤，柏克萊大學企管碩士，曾任瑞銀分析師、廈門翔鷺石化副總經理、統一證券中國首席代表，卻因為從小熱愛電玩，再加上在大陸長期研究遊戲產業發展，三年前決定投入遊戲產業。今年，紅心辣椒營收上看8億元，成為遊戲產業的閃亮之星。 鄧潤澤從小就喜歡打電動，就讀清華大學電機系時，曾立志當遊戲程式開發員，雖然後來到美國攻讀電機企管雙碩士，加上父親創辦統一證券，畢業後投入金融管理工作，但生活始終脫離不了遊戲，也將遊戲視為第二專長來培養。 「我運氣很好，有機會在金融工作中培養對遊戲產業的專業」。鄧潤澤表示，擔任分析師及統一證券中國首席代表時，須深入了解許多產業並做投資決策，把遊戲當成第二專長來培養的他，雖然工作相當忙碌，但他將工作之外的時間，都投入於遊戲產業的研究。 「這種時間的犧牲，如果不是對遊戲的熱情，根本辦不到。」鄧潤澤說：「一直到現在，我睡眠時間只有五小時，但遊戲是我的興趣，一點都不覺得累。」 有人問，都在金融業小有成就的他，為何要轉行投入遊戲業？鄧潤澤望著一整排遊戲海報說：「熱情決定一切，現在的工作比以前快樂，也更有動力。」他表示，一 旦把第二專長變成本業，成功的機會反而大增，「因為你太喜歡這項興趣了，所以不管遇到再大的挫折都不會放棄，自然容易成功。」 鄧潤澤強調，把興趣當成第二專才，再將第二專長轉為本業，要有相當大的毅力。許多人在轉換期間，面臨經濟、時間、家庭壓力等挑戰，但有勇氣挑戰改變的人，就有成功的機會。 【2009/03/04 經濟日報】

威爾許專欄》五大心法 激發不屈不撓靈魂

【經濟日報╱編譯于倩若】

印度浦那（Pune）的巴拉克里希納問：你的專欄提過能激勵人心的領導人，但領導人如何激勵自己，尤其在充滿挑戰的年代？ 答：你的問題讓我想到薩克萊（William Thackeray）的小說《維吉尼亞人》，書中深刻描繪喬治．華盛頓在美國革命期間帶領垂頭喪氣的士兵時，所展現的堅忍不拔精神。薩克萊寫道：「在歷經 所有的懷疑與黑暗，還有戰爭的危險與漫長的風雨飄搖，只有領袖不屈不撓的靈魂仍穩如泰山。」薩克萊後來提到，所有人都失去了勇氣，唯獨華盛頓例外。 毫無疑問，華盛頓面對的是烽火漫天、生死交關的非常時期，但各行各業的企業領導人，有時也需華盛頓英勇展現的內在力量。舉例來說，在艱困時期，你今天可能要應付崩跌的銷售預測，隔天要叫視為家人的員工捲舖蓋走路，前景似乎再黯淡不過，但你知道必須保持樂觀，為團隊樹立好榜樣，但問題是，領導人不見得知道如何自我激勵。 激勵自己的方法各不相同，但在歷經數次經濟衰退後，我們發現有五種自我激勵的「方法」對領導人特別有效。好的領袖人深知持續激勵自己的重要性，因為這樣才能不斷鼓舞他人。前兩個方法都跟信心有關。 在不確定的環境下，因為無法確定每件事情的答案，自然會感到惶恐不安，此時領導人必須保持謙遜，才能以開放的胸襟對待來自各階層的想法。但要當個隨時隨地充滿幹勁的領導人，千萬不能失去信心，每天早晨都要對著鏡中的自己說：「我不會坐視事情失敗，這種事不會發生在我任內。」就算有些時候這麼做無法使你信心大增，你還是得做下去，因為一旦開始自我懷疑，就可能陷入自己設下的失敗漩渦。 第二種信心從企業出發。我們看過領導人激勵自己的方法是定期從日常營運的競爭中抬起頭來，思索企業的使命與願景。如同華盛頓從美國獨立革命的宗旨獲取剛強堅毅的力量，企業領袖也可透過回想公司歷史、過去的豐功偉業，以及展望未來等方式，讓自己振作起來。 經濟衰退幾乎總會伴隨著裁員，有些領導人覺得跟可能裁掉的員工來往，既痛苦又尷尬，所以會選擇與部屬日漸疏離。千萬別這麼做！因為關心下屬而且知悉他們非常需要你的領導，可使你獲得巨大能量。所以盡量與員工保持接觸，他們能增強你安度危機的決心。 領導人自我提振的另一個方法是開發求知慾。想像眼前的挑戰並非棘手的問題，而是緊張刺激的猜謎遊戲。以位於加勒比海的 精英島嶼度假村（Elite Island Resorts）為例，該公司總裁海特（Steven Heydt）在去年底訂房率開始滑落時，推出創意十足的促銷方案，讓消費者用手中被套牢的股票換取奢華假期，而且是以去年7月股市尚未崩盤前的股價計算股 票價值。海特對紐約時報說：「當事情一片死寂時，你得跳出框架、打破成規。我不斷思考怎樣才能起死回生。」這種創意與不服輸的精神，為領導人提供好典範，凸顯腦力激盪也能為自己注入能量。 最後，領導人可從朋友和同事的支持、陪伴與信賴，得到信心和勇氣。俗話說「高處不勝寒」，但這句話只適合孤立自己的領導人。 你的問題提醒了我，領導能力需經千錘百鍊。在榮景時，領袖輕易就能讓自己充滿幹勁；但在景氣低迷時，你必須更努力找出「不屈不撓的靈魂」，才能與最需要你帶領的部屬分享幹勁與精神。 【2009/02/23 經濟日報】

佛里曼專欄》創新非紓困 扶植下一個Google

【聯合報╱陳世欽譯】

通 用與克萊斯勒汽車已取得或請求美國政府給予大手筆紓困，最近又雙雙開口請求紓困大約200億美元。這件事使我產生一種很不好的感覺：我們資助失敗者，唯一 的原因是，它們聲稱它們的葬禮會比裝上維生系統更貴。抱歉，朋友們，然而這不是美國的處事之道。為失敗者紓困並不是美國成為富裕國家的方法，更不是我們脫 離這次危機的辦法。 通用汽車已淪為巨大的財富毀滅機器，規模可能歷來最大。美國政府必須讓它與克萊斯勒汽車破產，使它們得以在新的管理團隊領導及新的勞動協議規範下，帶著新視野真正重新出發。關於協助企業的問題，寶貴的公帑應集中用於新興事業而不是紓困。 欲以200億美元的納稅人血汗錢創造就業機會？可以。美國的部分創投基金因為大學捐贈與退休基金嚴重縮水而缺少現金。你不妨聯絡其中排名前20的基金，向 對方透露如下消息：美國財政部準備各給它們10億美元，用以資助現有的最佳創投方案。如果它們失敗，我們都是輸家；如果其中任何一家成為另一個微軟或英特 爾，這筆納稅人的錢，會讓你分享投資獲利的20%，讓這些投資公司保留其他的80%。 如果準備動用數十億甚至上百億美元的納稅人血汗錢，我們不能只將它們灑在講究辦公室裝潢的銀行家，槓桿操作過甚的投機客，以及年年只會抗拒改革，遊說華府，而不思如何領導變革擊敗豐田汽車的汽車業高階主管的身上。 我最近為新書展開全美的巡迴之旅，每晚回到飯店時，口袋一定塞滿潔淨能源創新者的名片。美國仍有許多不斷尋找資金的創新者。所以，我們必須確保失敗者不至 於因為求助的音量太大而淹沒可能有辦法帶領我們脫困的潛在贏家的聲音。美國的部分最優秀企業，例如英特爾，當初均是在經濟衰退期間起跑。在這種時期，現實 的需求足以使創新者更有創造力，冒險者更勇於承擔風險。 沒錯，我們必須撐住金融體系，因為它是一切的基礎。以公平方式避免勤奮且遵守遊戲規則的人們房子遭到法拍不僅應為，也是維持安定的必要手段。 然而除此之外，我們不妨以更具創意的方式思考、討論及規畫。我們已經跌倒，但並未出局。在投資納稅人的錢時，我們不妨與真正的創新者攜手開展新一代的生 物、資訊、奈米、潔淨科技事業，以創造真正的廿一世紀就業機會，進而為納稅人創造真正的利益。我們的座右銘應該是：「開創，不是紓困；扶植下一個 Google，而不是護理老邁的通用汽車。」 持平而言，歐巴馬團隊與國會民主黨人最近在幾乎沒有共和黨人的支持下通過的經濟振興方案，是朝這個方向前進。向他們脫帽致敬。現在讓我們再多做一些。 在美國，包括風力、太陽能、太陽熱能在內的再生能源企業奄奄一息。多數的新計畫去秋停擺，因為它們必須將再生能源的扣抵稅額賣給華爾街的企業，以換取融 資。這些公司最近相繼破產或蒙受巨大損失，因為已無利潤可資抵銷而不再需要扣抵。振興方案為再生能源創新者，以及即起至2010年底止開展的任何計畫，創 造一個繞過華爾街，直接透過美國財政部確定扣抵額價值的機制。 亮源能源公司（BrightSource Energy）在莫沙維沙漠建造並經營最尖端的太陽熱能廠，執行長伍拉德（John Woolard）表示，美國的風力及太陽能產業去年第四季「形同死亡」。五個全新規畫的GW太陽熱能方案所產電力相當於五座大型的核能電廠，因為缺少融資 而受阻於審核的不同階段。 伍拉德表示：「現在，這些計畫將繼續推動。它們可以創造成千上萬的就業機會……這是正確的立法方向。」 這些就業機會遍及工程、營造、操作大型太陽能系統與風力農莊、生產新太陽光電等領域。它們將共同促進各該領域的創新，並使風力與太陽能科技的成本學習曲線逐漸下降，進而與化石燃料競爭，成為「中印價格」的出口產業。這是它們可在中國大陸與印度斟情增減的價格。 這是美國政府利用納稅人的錢刺激經濟的應由之途：有限時間下的有限融資，鎖定一種與新科技產業競爭的產業。只要山姆大叔略推一把，它不但會安然度過當前的危機，更可以在危機結束後，助我們欣欣向榮。我們與全世界都需要一個不只苟延殘喘，而且還能繁榮興盛的美國。 （作者Thomas L. Friedman是紐約時報專欄作家） 【2009/02/23 聯合報】