【經濟日報╱林婉翎】
「你知道消費者非用你商品不可的理由嗎？」是行銷人員必須面對的大哉問。
南僑化工家品事業部總經理李孟娜，從事行銷工作多年，她觀察許多行銷人員絞盡腦汁思考如何提高商品周轉率，銷售數字卻差強人意；問題就出在：他們都忽略了「消費者」，才是決定商品銷售成敗的主要關鍵。
創造情境 感性訴求
「行銷的一切，都應圍繞在人的身上！」李孟娜指出，行銷人員規劃商品行銷策略前，不妨先問問自己：「你只要和消費者做一場交易，銀貨兩訖後，便互不相干？」還是「販售一種生活形態，讓消費者非透過這項商品，才更能表現出個人的生活風格？」
如果答案是後者，李孟娜指出，「找出在消費者心中，非用你這項商品不可的理由」，是一門必修課。她舉南僑的招牌商品「水晶肥皂」為例。
「市面上的肥皂種類多樣化，消費者非用水晶肥皂不可的理由是什麼？」是她一直自問的問題。近幾年，她試著走到消費者身旁，尋找他們「非用水晶肥皂不可」的理由後，才慢慢有了頭緒。
她看到，剛從田裡回家的農夫，拿起放在外頭的水晶肥皂，洗去身上的汙泥後，才會進家門…。
對收入有限的農夫而言，水晶肥皂價格便宜、去汙力高，成為他們不可或缺的日用品。
但李孟娜明白，經營一個品牌，或是制定一項行銷策略，只是一味強調商品的功能性，很快就會被其他商品取代，不是長久之道，「更重要的是，要創造消費者使用這項商品後，會獲得愉快的感受。」她說。
因此，她轉換角度，站在感性的視角，思考幾十年來，消費者使用水晶肥皂的「情境」。
例如，初次來月經的女兒，由母親一步一步教導，如何面對這項必經的成長過程，而該如何處理不小心沾汙的內褲，也是這個過程中必學的一項步驟。此時，去汙力強的水晶肥皂，就可以成為這個互動情境中，一項不可或缺的元素。
李孟娜指出，當行銷人員設計行銷活動時，便可以透過這類的「情境」鋪陳，讓商品成為消費者與親人間，拉進情感的橋樑。
「當消費者看到這項商品時，會回想到當時的情境，無形中把商品變成提醒消費者美好回憶的工具。」李孟娜說。
人性考量 幸福消費
不用太多的宣傳語言，大肆張揚商品的好處，只是成為消費者與他人互動時，情境的一部分。李孟娜認為，一旦某一天消費者回頭複習當時的情境時，便會想到這項商品，使得商品在不知不覺中，成為他們不可不用的東西。
然而，企業該如何了解消費者「非用不可」的理由？
李孟娜建議，不妨透過與消費者對話的方式，讓消費者說出他們使用這項商品的過程中，遇到的種種事情。
「行銷人的腦海中，應該不只有業績，而是人！行銷人要先想想自己的商品，如何為消費者創造快樂的感受，才能提升商品的銷售額。」李孟娜說。
企業要有效行銷，要先找出提升品牌在消費者心中認知與感受的方法，一旦建立消費者忠誠度，商品周轉率也會相對提升。
【2007/12/24 經濟日報】
2007年12月24日 星期一
管理論壇》讓員工帶腦袋來上班
【經濟日報╱蔡慧菁】
《競爭大未來》的作者哈默爾，在他的新書《管理大未來》強調，競爭優勢不僅來自過人的產品與技術，企業若能採用更靈活、更人性的管理方式，一樣能創造人無有我的優勢。
天下文化出版公司日前舉辦「管理大未來論壇」，邀請管理大師許士軍教授、工研院院長李鍾熙及趨勢科技董事長張明正，暢談台灣產業界的管理實務應如何改變，才能創造歷久不衰的優勢。
乖乖，它是怎麼辦到的？
這家公司不做長期計畫，不編預算，員工決定工時與薪水…。20年來，集團擴增至3,000人，獲利持續創佳績。
究竟「管理」可以有什麼不一樣的樣貌？許士軍舉出書中一個鮮明的例子：巴西有一家賽氏（Semco）企業，沒有正式的公司組織架構，不做長期計畫和預算，而且讓員工自己決定什麼時候上班、工作多久、領多少薪水，公司內也沒有稽核人員審核費用。聽起來雖然匪夷所思，但是許士軍說，這樣的公司愈來愈多，而且也很成功。
以賽氏企業為例，20多年間從90人的小公司成長到擁有3,000多名員工的大集團，獲利也持續創下佳績。
許士軍指出，台灣企業界在管理上所奉行的做法，仍然是工業社會的舊典範，隨著外在環境的改變，應該採取不一樣的方式來管理。
許士軍並以IBM在1990年代的困境印證管理創新的重要。他說，IBM技術能力非常強，擁有的專利數量在美國最多，組織也精簡有效率，但當時在市場上的表現卻不如其他公司，就是因為管理做法沒有創新，與新興的產業機會擦身而過。
他指出，因為全球化、數位化以及市場高度開放等諸多原因，企業擁有的競爭優勢轉瞬消失，企業生命縮短，規模變得不重要，沒有一家企業可以獨自掌握自己的未來，這也是何以賽氏企業不做長期規劃和預算，因為很快就需要更改。
雖然經營環境已然改變，但是，「很多台灣企業仍然把舊的管理方法奉為金科玉律，成為舊典範的囚犯而不自知」，許士軍感嘆的說。他指出，過去工業社會中，企業管理的要務就是控制，追求的是精確、穩定、紀律，只要求員工按照指令做事，久而久之，員工就把頭腦留在家裡，結果使組織失去靈活應變的能力。
不光是台灣企業，世界上許多公司都犯了這樣的毛病，例如美國汽車製造業花了20年的時間，才體會到豐田的優勢，在於相信第一線員工有解決問題、創新的能力，但為時已晚，豐田已經遠遠超前。
許士軍表示，對製造業來說，追求控制與效率沒什麼不對，但台灣產業不能永遠靠製造代工。企業若能改變管理，不把員工當成一顆螺絲釘，員工會更樂於為公司貢獻心力，幫公司隨機應變，不斷改變進步。
改變管理方式的任務雖然艱辛，但已有台灣企業開始朝這條路邁進。國內科技研究重鎮工研院，不僅在科技上追求創新，已採取一連串新穎的管理方式。
工研院院長李鍾熙表示，工研院最近採行的一些改變，和哈默爾所提出的方向相似。例如，過去工研院工作轉換的制度和一般公司類似，都是由員工向直屬主管申請，但員工即使有意願轉調，卻怕得罪主管，擔心萬一轉調不成，連原來的工作也保不住，因而卻步不前，以致人力的安排無法適得其所。
因此，擁有6,000名員工的工研院開始公開組織內的所有職缺，員工可上網申請調職，申請過程不需透過單位主管，並且全部保密。在申請程序中，工研院也要求申請人填寫第二、第三專長，經常產生意想不到的結局。例如，一位本來打算在原單位等退休的員工，因為具備日語能力，而被負責國外事務的部門發掘，讓他的職業生涯再創第二春。在這樣的制度下，工研院總計有300多人轉調成功。
李鍾熙也提到，為了鼓勵研究人員創新，工研院的研究員可提出自己的創意，經過同儕審核通過後，可挪出10%的工作時間投入這項創意的研究，一旦這項研究順利技術移轉給企業，發起人可得到權利金的25%做為報酬，在離職後十年仍可持續支領權利金。李鍾熙說，這樣的制度可以激勵研究員去做自己喜歡做的研究。
放手，讓員工自己發揮！
好的管理不必然要全程監控，適時放手，讓團隊自主，往往才能有最高表現。改變雖有風險，卻也開啟無限可能。
「未來跨領域的合作會愈來愈重要，」李鍾熙說。他舉例，iPod上市後吃掉一大半的音樂市場，但是iPod的技術並不難，它之所以勝出，是因為開創了一個聽音樂的新模式，而這樣的模式不是單靠技術人員就能想出來的。也因此，工研院的組織也朝著「開放」這條路走，組合不同能力的人，來共同成就一件事。
為了呼應許士軍提到的「管理的舊典範」，趨勢科技董事長張明正先播放一段男高音多明哥的演唱影片。影片中，管絃樂團的指揮配合多明哥的音韻起伏，賣力指揮管絃樂團的伴奏，但在音樂達到最高潮的前一刻，指揮卻放下雙手，雖然指揮的角色退後一步，但樂團和演唱者卻和諧忘我的演出全曲最美的段落。
張明正的結論是，好的管理不必然要全程監控，適時放手，讓團隊全體人員自主發揮，此時往往才能有最高的表現。而從「指揮控制」到「放手」，就是管理的典範轉移。
2005年4月23日，趨勢科技因為病毒碼的缺失，讓日本國鐵在交通最繁忙的周一早晨，售票系統突然癱瘓，還讓當天地方選舉延後了四個小時。事件發生後，總部設在日本的趨勢科技銷售下滑，股價重挫，「一周內市值掉了400多億元，快要跌掉一棟台北101，」張明正說。
當時趨勢科技是為了加強創新，才造成這種錯誤。雖然當時看來代價很大，但是事件發生一年後，沒有一位客戶離開，今年11月，趨勢科技更在日本被選為十大優良管理公司。改變雖有風險，但趨勢科技也因為勇於改變，換來更好的管理。
張明正還提出一個管理公式：P= p-i，第一個P代表績效表現（performance），第二個p代表潛力（potential），i則代表管理的干預（interference）。也就是說，如果組織能降低管理上的干預，人的潛力就能發揮到最大，達成最高的績效表現。
張明正非常推崇哈默爾在《管理大未來》中的論點，他告訴台下觀眾，「假如你一年只看一本書，這本是唯一該看的書。」他認為如果看了這本書，可以因此觀念翻轉，改變對管理的思維模式，來一場「革命」，將對個人及組織有很大的幫助。
【2007/12/24 經濟日報】
《競爭大未來》的作者哈默爾，在他的新書《管理大未來》強調，競爭優勢不僅來自過人的產品與技術，企業若能採用更靈活、更人性的管理方式，一樣能創造人無有我的優勢。
天下文化出版公司日前舉辦「管理大未來論壇」，邀請管理大師許士軍教授、工研院院長李鍾熙及趨勢科技董事長張明正，暢談台灣產業界的管理實務應如何改變，才能創造歷久不衰的優勢。
乖乖，它是怎麼辦到的？
這家公司不做長期計畫，不編預算，員工決定工時與薪水…。20年來，集團擴增至3,000人，獲利持續創佳績。
究竟「管理」可以有什麼不一樣的樣貌？許士軍舉出書中一個鮮明的例子：巴西有一家賽氏（Semco）企業，沒有正式的公司組織架構，不做長期計畫和預算，而且讓員工自己決定什麼時候上班、工作多久、領多少薪水，公司內也沒有稽核人員審核費用。聽起來雖然匪夷所思，但是許士軍說，這樣的公司愈來愈多，而且也很成功。
以賽氏企業為例，20多年間從90人的小公司成長到擁有3,000多名員工的大集團，獲利也持續創下佳績。
許士軍指出，台灣企業界在管理上所奉行的做法，仍然是工業社會的舊典範，隨著外在環境的改變，應該採取不一樣的方式來管理。
許士軍並以IBM在1990年代的困境印證管理創新的重要。他說，IBM技術能力非常強，擁有的專利數量在美國最多，組織也精簡有效率，但當時在市場上的表現卻不如其他公司，就是因為管理做法沒有創新，與新興的產業機會擦身而過。
他指出，因為全球化、數位化以及市場高度開放等諸多原因，企業擁有的競爭優勢轉瞬消失，企業生命縮短，規模變得不重要，沒有一家企業可以獨自掌握自己的未來，這也是何以賽氏企業不做長期規劃和預算，因為很快就需要更改。
雖然經營環境已然改變，但是，「很多台灣企業仍然把舊的管理方法奉為金科玉律，成為舊典範的囚犯而不自知」，許士軍感嘆的說。他指出，過去工業社會中，企業管理的要務就是控制，追求的是精確、穩定、紀律，只要求員工按照指令做事，久而久之，員工就把頭腦留在家裡，結果使組織失去靈活應變的能力。
不光是台灣企業，世界上許多公司都犯了這樣的毛病，例如美國汽車製造業花了20年的時間，才體會到豐田的優勢，在於相信第一線員工有解決問題、創新的能力，但為時已晚，豐田已經遠遠超前。
許士軍表示，對製造業來說，追求控制與效率沒什麼不對，但台灣產業不能永遠靠製造代工。企業若能改變管理，不把員工當成一顆螺絲釘，員工會更樂於為公司貢獻心力，幫公司隨機應變，不斷改變進步。
改變管理方式的任務雖然艱辛，但已有台灣企業開始朝這條路邁進。國內科技研究重鎮工研院，不僅在科技上追求創新，已採取一連串新穎的管理方式。
工研院院長李鍾熙表示，工研院最近採行的一些改變，和哈默爾所提出的方向相似。例如，過去工研院工作轉換的制度和一般公司類似，都是由員工向直屬主管申請，但員工即使有意願轉調，卻怕得罪主管，擔心萬一轉調不成，連原來的工作也保不住，因而卻步不前，以致人力的安排無法適得其所。
因此，擁有6,000名員工的工研院開始公開組織內的所有職缺，員工可上網申請調職，申請過程不需透過單位主管，並且全部保密。在申請程序中，工研院也要求申請人填寫第二、第三專長，經常產生意想不到的結局。例如，一位本來打算在原單位等退休的員工，因為具備日語能力，而被負責國外事務的部門發掘，讓他的職業生涯再創第二春。在這樣的制度下，工研院總計有300多人轉調成功。
李鍾熙也提到，為了鼓勵研究人員創新，工研院的研究員可提出自己的創意，經過同儕審核通過後，可挪出10%的工作時間投入這項創意的研究，一旦這項研究順利技術移轉給企業，發起人可得到權利金的25%做為報酬，在離職後十年仍可持續支領權利金。李鍾熙說，這樣的制度可以激勵研究員去做自己喜歡做的研究。
放手，讓員工自己發揮！
好的管理不必然要全程監控，適時放手，讓團隊自主，往往才能有最高表現。改變雖有風險，卻也開啟無限可能。
「未來跨領域的合作會愈來愈重要，」李鍾熙說。他舉例，iPod上市後吃掉一大半的音樂市場，但是iPod的技術並不難，它之所以勝出，是因為開創了一個聽音樂的新模式，而這樣的模式不是單靠技術人員就能想出來的。也因此，工研院的組織也朝著「開放」這條路走，組合不同能力的人，來共同成就一件事。
為了呼應許士軍提到的「管理的舊典範」，趨勢科技董事長張明正先播放一段男高音多明哥的演唱影片。影片中，管絃樂團的指揮配合多明哥的音韻起伏，賣力指揮管絃樂團的伴奏，但在音樂達到最高潮的前一刻，指揮卻放下雙手，雖然指揮的角色退後一步，但樂團和演唱者卻和諧忘我的演出全曲最美的段落。
張明正的結論是，好的管理不必然要全程監控，適時放手，讓團隊全體人員自主發揮，此時往往才能有最高的表現。而從「指揮控制」到「放手」，就是管理的典範轉移。
2005年4月23日，趨勢科技因為病毒碼的缺失，讓日本國鐵在交通最繁忙的周一早晨，售票系統突然癱瘓，還讓當天地方選舉延後了四個小時。事件發生後，總部設在日本的趨勢科技銷售下滑，股價重挫，「一周內市值掉了400多億元，快要跌掉一棟台北101，」張明正說。
當時趨勢科技是為了加強創新，才造成這種錯誤。雖然當時看來代價很大，但是事件發生一年後，沒有一位客戶離開，今年11月，趨勢科技更在日本被選為十大優良管理公司。改變雖有風險，但趨勢科技也因為勇於改變，換來更好的管理。
張明正還提出一個管理公式：P= p-i，第一個P代表績效表現（performance），第二個p代表潛力（potential），i則代表管理的干預（interference）。也就是說，如果組織能降低管理上的干預，人的潛力就能發揮到最大，達成最高的績效表現。
張明正非常推崇哈默爾在《管理大未來》中的論點，他告訴台下觀眾，「假如你一年只看一本書，這本是唯一該看的書。」他認為如果看了這本書，可以因此觀念翻轉，改變對管理的思維模式，來一場「革命」，將對個人及組織有很大的幫助。
【2007/12/24 經濟日報】
時間管理》三分之一哲學
【經濟日報╱林婉翎】
三分之一寄情工作、三分之一獻給家庭、三分之一留給自己…。人生最重要的三個部分各占三分之一，是ABC悠美國際公司董事長石賜亮，時間調配的黃金比例。即使每天行程排得滿滿的，他仍不忘提醒自己，有沒有特別「偏心」那一部分，以免失去了平衡。
隨著生活步調愈走愈快，對許多人來說，要在有限的時間內，讓每件事情都近乎完美，並不容易。石賜亮也不例外。 15歲便投入職場的石賜亮，一路從工讀生、小職員做到企業中高階主管，至今自我創業當頭家，轉眼也已15年。人生的前半段，「工作」占去時間的大半。
這幾年，他開始緩下步伐，欣賞生活中的美麗，讓自己的生活不再被工作填滿，把三分之一的時間留給家庭，另外三分之一的時間做自己喜歡的事。
提起時間管理這個名詞，石賜亮說，「時光匆匆，我們沒有辦法管理時間，能做的只有管理好自己，讓自己在有限的時間內，有目標、有效率的完成每項工作。」
設定目標 逐項完成
管理好自己，讓自己達成每項任務，是石賜亮擔任基層人員就培養的習慣。他習慣把每天必須完成的任務，記在筆記本，以免疏漏，接著便認真的逐項進行，完滿達成。
「事情都有輕重緩急，每個人都要學會讓自己一次只專注一件事情，不必把所有的事情安排得太過緊湊，否則，反而影響效率、品質和身心調適。」石賜亮提醒。
即使職位更動，「設定目標，逐項完成」的工作態度，卻未曾改變。擔任主管後，責任加重，無法逐項記錄每項工作，他透過審視各部門的周、季計畫書，用結果來追蹤團隊是否按部就班完成工作目標。
往者已矣 來者可追
拚了大半輩子，石賜亮現在每天準時9點進辦公室，沒有開會的下午，他選擇把時間留給自己。不論是閱讀充電、提筆寫作、看喜劇，或是參加社團聚會，三分之一屬於自己的時間，他要徹底的放鬆心情。最後的三分之一「家庭」，一直是石賜亮最看重的部分。周末，他必定把時間留給老婆和兩個女兒。
從明年開始，這個部分，將新增一個目標。結婚30年的石賜亮說，他們夫妻已結伴海外旅行36次，未來16年，他們要達成結伴旅行100次的願望。「往者已矣，來者可追。」石賜亮說，每個人都要把握當下、放眼未來，仔細規畫每一步，奮力達成每個目標，平衡分配每個三分之一，度過圓滿的人生。
【2007/12/24 經濟日報】
三分之一寄情工作、三分之一獻給家庭、三分之一留給自己…。人生最重要的三個部分各占三分之一，是ABC悠美國際公司董事長石賜亮，時間調配的黃金比例。即使每天行程排得滿滿的，他仍不忘提醒自己，有沒有特別「偏心」那一部分，以免失去了平衡。
隨著生活步調愈走愈快，對許多人來說，要在有限的時間內，讓每件事情都近乎完美，並不容易。石賜亮也不例外。 15歲便投入職場的石賜亮，一路從工讀生、小職員做到企業中高階主管，至今自我創業當頭家，轉眼也已15年。人生的前半段，「工作」占去時間的大半。
這幾年，他開始緩下步伐，欣賞生活中的美麗，讓自己的生活不再被工作填滿，把三分之一的時間留給家庭，另外三分之一的時間做自己喜歡的事。
提起時間管理這個名詞，石賜亮說，「時光匆匆，我們沒有辦法管理時間，能做的只有管理好自己，讓自己在有限的時間內，有目標、有效率的完成每項工作。」
設定目標 逐項完成
管理好自己，讓自己達成每項任務，是石賜亮擔任基層人員就培養的習慣。他習慣把每天必須完成的任務，記在筆記本，以免疏漏，接著便認真的逐項進行，完滿達成。
「事情都有輕重緩急，每個人都要學會讓自己一次只專注一件事情，不必把所有的事情安排得太過緊湊，否則，反而影響效率、品質和身心調適。」石賜亮提醒。
即使職位更動，「設定目標，逐項完成」的工作態度，卻未曾改變。擔任主管後，責任加重，無法逐項記錄每項工作，他透過審視各部門的周、季計畫書，用結果來追蹤團隊是否按部就班完成工作目標。
往者已矣 來者可追
拚了大半輩子，石賜亮現在每天準時9點進辦公室，沒有開會的下午，他選擇把時間留給自己。不論是閱讀充電、提筆寫作、看喜劇，或是參加社團聚會，三分之一屬於自己的時間，他要徹底的放鬆心情。最後的三分之一「家庭」，一直是石賜亮最看重的部分。周末，他必定把時間留給老婆和兩個女兒。
從明年開始，這個部分，將新增一個目標。結婚30年的石賜亮說，他們夫妻已結伴海外旅行36次，未來16年，他們要達成結伴旅行100次的願望。「往者已矣，來者可追。」石賜亮說，每個人都要把握當下、放眼未來，仔細規畫每一步，奮力達成每個目標，平衡分配每個三分之一，度過圓滿的人生。
【2007/12/24 經濟日報】
2007年12月23日 星期日
海外充電 激發員工創意
【經濟日報╱文／謝璦竹】
舊金山軟體開發業者Red Swoosh公司去年4月把總部「搬到」泰國一個海灘咖啡館，在這六周期間，全體四名員工固定每天早上10時開會，一周工作六天，最後完成預定的重寫軟體與整頓銷售網站的目標。更重要的是，他們真正形成一個緊密的團隊。
Red Swoosh把這次行動稱為「拔營」計畫。由於成效顯著，今年他們打算到墨西哥三周。公司創辦人卡拉尼克（Travis Kalanick）希望Akamai科技公司明年完成收購Red Swoosh後，可以照常舉行拔營計畫。
卡拉尼克說：「這個辦法絕對可以幫助你跳 脫既有的思考框架。」
去年成立滿五年的Red Swoosh決定實施拔營計畫，是因為公司急需重新活化， 不但營收下滑，軟體設計師個個筋疲力竭。為了不讓股東抗議，拔營的開銷完全從出租辦公室的收入支出。
這項計畫付諸執行時，碰到一些始料未及的事，例如到了泰國後，大家花了好幾天尋找合適的海灘。這個海灘必須夠幽靜，但又可連接網路。另外，為了和美國的客戶保持聯繫，還必須克服兩地間超過十小時的時差。時差問題比想像中麻煩，有一次客戶發生緊急事件，結果整個團隊一夜沒睡。
全體員工到國外幽靜勝地工作，可不是每家公司都辦得到，但每家公司都會遇到相同的問題，即如何重新幫員工充電？如何激發員工的創意？
柏克萊大學哈斯商學院組織行為學教授史鐸說，要點就是讓員工暴露於新的刺激下，以創造嶄新的觀點，激發出新點子。方法包括加入新成員、改變環境，或利用專為拓展思考模式設計的練習等。
設計業者Ideo公司常用的腦力激盪方法之一是在桌上擺滿看似毫不相關的物品，好讓設計師在不一樣的地方尋找靈感。玩具製造商美泰兒有一種樹屋形的房間，以幫助創造思考。
質疑派認為，根本沒有任何證據可證明這些做法有用。哥倫比亞商學院研究策略直覺的道根說，該蒐集的是員工在淋浴或剛醒來時這類零碎時間冒出來的靈感，這比較有效率。
某些團體的做法未必能一體適用。卡拉尼克坦承，Red Swoosh的拔營做法不適合業務部門及其他需要跟不同時區的客戶或總部保持密切聯繫的業者。有家人的員工，或需要大量設備的工作者可能也不方便長時間待在國外。
（取材自華爾街日報）
【2007/12/23 經濟日報】
舊金山軟體開發業者Red Swoosh公司去年4月把總部「搬到」泰國一個海灘咖啡館，在這六周期間，全體四名員工固定每天早上10時開會，一周工作六天，最後完成預定的重寫軟體與整頓銷售網站的目標。更重要的是，他們真正形成一個緊密的團隊。
Red Swoosh把這次行動稱為「拔營」計畫。由於成效顯著，今年他們打算到墨西哥三周。公司創辦人卡拉尼克（Travis Kalanick）希望Akamai科技公司明年完成收購Red Swoosh後，可以照常舉行拔營計畫。
卡拉尼克說：「這個辦法絕對可以幫助你跳 脫既有的思考框架。」
去年成立滿五年的Red Swoosh決定實施拔營計畫，是因為公司急需重新活化， 不但營收下滑，軟體設計師個個筋疲力竭。為了不讓股東抗議，拔營的開銷完全從出租辦公室的收入支出。
這項計畫付諸執行時，碰到一些始料未及的事，例如到了泰國後，大家花了好幾天尋找合適的海灘。這個海灘必須夠幽靜，但又可連接網路。另外，為了和美國的客戶保持聯繫，還必須克服兩地間超過十小時的時差。時差問題比想像中麻煩，有一次客戶發生緊急事件，結果整個團隊一夜沒睡。
全體員工到國外幽靜勝地工作，可不是每家公司都辦得到，但每家公司都會遇到相同的問題，即如何重新幫員工充電？如何激發員工的創意？
柏克萊大學哈斯商學院組織行為學教授史鐸說，要點就是讓員工暴露於新的刺激下，以創造嶄新的觀點，激發出新點子。方法包括加入新成員、改變環境，或利用專為拓展思考模式設計的練習等。
設計業者Ideo公司常用的腦力激盪方法之一是在桌上擺滿看似毫不相關的物品，好讓設計師在不一樣的地方尋找靈感。玩具製造商美泰兒有一種樹屋形的房間，以幫助創造思考。
質疑派認為，根本沒有任何證據可證明這些做法有用。哥倫比亞商學院研究策略直覺的道根說，該蒐集的是員工在淋浴或剛醒來時這類零碎時間冒出來的靈感，這比較有效率。
某些團體的做法未必能一體適用。卡拉尼克坦承，Red Swoosh的拔營做法不適合業務部門及其他需要跟不同時區的客戶或總部保持密切聯繫的業者。有家人的員工，或需要大量設備的工作者可能也不方便長時間待在國外。
（取材自華爾街日報）
【2007/12/23 經濟日報】
麥當勞CEO史金納 勇於授權 亮金色拱門
【經濟日報╱文／林聰毅】
麥當勞執行長史金納（Jim Skinner），言行舉止就像這家全球速食連鎖店龍頭一樣，讓人感到親切。平時他總是自己開車到伊利諾州橡樹溪市的麥當勞總部上班，經常對剛認識不久的朋友說，他以賣漢堡為生，每天都吃麥當勞的食物。
63歲的史金納，身材瘦小卻充滿機智，喜歡自娛娛人，尤其喜歡在公司專題演說和活動會場上製造歡樂氣氛。他自2004年臨危授命接任執行長迄今，已向華爾街證明，麥當勞能銷售更多的「大麥克」漢堡、McGriddle早餐三明治以及開心樂園餐（Happy Meal）。訣竅無他，就是給顧客想要的東西。
在這個消費者撙節開支的年代裡，麥當勞的獲利仍持續攀升，銷售超越許多競爭對手。在全球逾100國經營逾3萬家餐廳的麥當勞，不斷推陳出新，提供雞肉McDipper、雞肉小點心包（chicken mini snack wrap）和冰咖啡等新產品，吸引眾多新知舊雨的光顧。
麥當勞今年的純益可望有34.6億美元，比去年成長近12.7%，銷售創空前紀錄，達到229.6億美元，成長率為6.4%；營利預估上升21.8%至54.1億美元。麥當勞從今年到2009年底，承諾回饋股東150億至170億美元。至今年8月底為止，麥當勞已買回24億美元的自家股票。
麥當勞的股價表現也令投資人樂不可支，至12月初為止，這檔股票已上漲35%，12月4日一舉站上60美元的歷史新高。麥當勞股價漲勢與默克藥廠難分軒輊，可能成為今年道瓊工業指數成分股中漲幅最高者。
很難相信吧！許多人在五年前幾乎已放棄這家公司，當時麥當勞的表現很糟，顧客不斷流失，2002年第四季甚至出現公司上市以來的首度虧損。2003年擔任副董事長兼營運長的史金納，與數名高層主管苦思對策後，擬訂了「致勝計畫」（Plan to Win），決定不再大舉擴張新餐廳，將專注改善現有分店的環境、推出更美味食品、製造店內用餐時的歡樂氣氛，並且致力目標明確的市場宣傳活動。
史金納認為做得好比擴張重要，麥當勞在2003年的前四年投資4、50億美元興建很多餐廳，但沒有帶來相對的營收成長，於是決定改弦易轍，提升餐廳的服務品質，確保提供更好的產品質量與服務。
史金納也因領導績效卓著，今年被美國知名小財經經網站 MarketWatch. com選為年度執行長。他兩年前也曾入圍決賽，也是唯一兩度入圍的企業執行長。他是在前執行長坎塔魯波（James Cantalupo）因心臟病發猝死、繼任的貝爾（Charlie Bell）因癌症卸任之後，於2004年接下重擔。當時的麥當勞正值多事之秋，在「麥胖報告」（Super Size Me）紀錄片與速食王國（Fast Food Nation）等書的推波助瀾下，揹負肥胖症罪魁禍首的罵名，加上業績不見起色，員工士氣低落，內部瀰漫著灰黯氣氛。
史金納是麥當勞的老兵，在任職36年期間，幾乎所有工作他都做過，他從伊利諾州卡潘特維爾市的麥當勞餐廳見習經理做起，沒拿過大學文憑，卻在公司最艱困時期一肩扛起興亡重擔。
麥當勞董事長麥肯納（Andrew McKenna）說：「有位老兄在公司做過所有職務，對公司一切瞭若指掌，這個人就是史金納。我們選他當執行長時，就知道公司會有一位穩重牢靠、受同仁敬重，且清楚了解其使命的領導人。」麥當勞財務長保羅（Matt Paull）說，麥當勞每逢周年慶，就會送代表公司標誌的金色拱門胸針給員工佩帶，但幾年前開始，員工愈來愈不願意別上這種胸針，他們認為這是恥辱的標幟。如今，員工再度戴上別針，又有驕傲感。」保羅並表示，史金納非常擅長授權，「他信賴你的判斷，並鼓勵下屬做更棘手的決策，以推動業務。」
史金納也以行事果斷見稱，他自己常說沒耐心做太多研究。但他就是供應商及長期友人穆林斯口中所說的「仁慈的執行者」。穆林斯說：「他再度建立一種允許員工做決策的文化。」「現在員工都在相互學習，而且比以前更熱絡。」保羅強調，就是這種領導風格讓史金納在推動業務時無往不利。（綜合外電）
【2007/12/23 經濟日報】
麥當勞執行長史金納（Jim Skinner），言行舉止就像這家全球速食連鎖店龍頭一樣，讓人感到親切。平時他總是自己開車到伊利諾州橡樹溪市的麥當勞總部上班，經常對剛認識不久的朋友說，他以賣漢堡為生，每天都吃麥當勞的食物。
63歲的史金納，身材瘦小卻充滿機智，喜歡自娛娛人，尤其喜歡在公司專題演說和活動會場上製造歡樂氣氛。他自2004年臨危授命接任執行長迄今，已向華爾街證明，麥當勞能銷售更多的「大麥克」漢堡、McGriddle早餐三明治以及開心樂園餐（Happy Meal）。訣竅無他，就是給顧客想要的東西。
在這個消費者撙節開支的年代裡，麥當勞的獲利仍持續攀升，銷售超越許多競爭對手。在全球逾100國經營逾3萬家餐廳的麥當勞，不斷推陳出新，提供雞肉McDipper、雞肉小點心包（chicken mini snack wrap）和冰咖啡等新產品，吸引眾多新知舊雨的光顧。
麥當勞今年的純益可望有34.6億美元，比去年成長近12.7%，銷售創空前紀錄，達到229.6億美元，成長率為6.4%；營利預估上升21.8%至54.1億美元。麥當勞從今年到2009年底，承諾回饋股東150億至170億美元。至今年8月底為止，麥當勞已買回24億美元的自家股票。
麥當勞的股價表現也令投資人樂不可支，至12月初為止，這檔股票已上漲35%，12月4日一舉站上60美元的歷史新高。麥當勞股價漲勢與默克藥廠難分軒輊，可能成為今年道瓊工業指數成分股中漲幅最高者。
很難相信吧！許多人在五年前幾乎已放棄這家公司，當時麥當勞的表現很糟，顧客不斷流失，2002年第四季甚至出現公司上市以來的首度虧損。2003年擔任副董事長兼營運長的史金納，與數名高層主管苦思對策後，擬訂了「致勝計畫」（Plan to Win），決定不再大舉擴張新餐廳，將專注改善現有分店的環境、推出更美味食品、製造店內用餐時的歡樂氣氛，並且致力目標明確的市場宣傳活動。
史金納認為做得好比擴張重要，麥當勞在2003年的前四年投資4、50億美元興建很多餐廳，但沒有帶來相對的營收成長，於是決定改弦易轍，提升餐廳的服務品質，確保提供更好的產品質量與服務。
史金納也因領導績效卓著，今年被美國知名小財經經網站 MarketWatch. com選為年度執行長。他兩年前也曾入圍決賽，也是唯一兩度入圍的企業執行長。他是在前執行長坎塔魯波（James Cantalupo）因心臟病發猝死、繼任的貝爾（Charlie Bell）因癌症卸任之後，於2004年接下重擔。當時的麥當勞正值多事之秋，在「麥胖報告」（Super Size Me）紀錄片與速食王國（Fast Food Nation）等書的推波助瀾下，揹負肥胖症罪魁禍首的罵名，加上業績不見起色，員工士氣低落，內部瀰漫著灰黯氣氛。
史金納是麥當勞的老兵，在任職36年期間，幾乎所有工作他都做過，他從伊利諾州卡潘特維爾市的麥當勞餐廳見習經理做起，沒拿過大學文憑，卻在公司最艱困時期一肩扛起興亡重擔。
麥當勞董事長麥肯納（Andrew McKenna）說：「有位老兄在公司做過所有職務，對公司一切瞭若指掌，這個人就是史金納。我們選他當執行長時，就知道公司會有一位穩重牢靠、受同仁敬重，且清楚了解其使命的領導人。」麥當勞財務長保羅（Matt Paull）說，麥當勞每逢周年慶，就會送代表公司標誌的金色拱門胸針給員工佩帶，但幾年前開始，員工愈來愈不願意別上這種胸針，他們認為這是恥辱的標幟。如今，員工再度戴上別針，又有驕傲感。」保羅並表示，史金納非常擅長授權，「他信賴你的判斷，並鼓勵下屬做更棘手的決策，以推動業務。」
史金納也以行事果斷見稱，他自己常說沒耐心做太多研究。但他就是供應商及長期友人穆林斯口中所說的「仁慈的執行者」。穆林斯說：「他再度建立一種允許員工做決策的文化。」「現在員工都在相互學習，而且比以前更熱絡。」保羅強調，就是這種領導風格讓史金納在推動業務時無往不利。（綜合外電）
【2007/12/23 經濟日報】
人才淘金術》尋找企業的Mr.Right
【經濟日報╱呂玉娟】
柯林斯的《從A到A+》問世後，「找對的人做對的事」變成企業奉行不渝的信條。
根據統計資料，企業找錯人的代價，光是試用期三個月的培訓成本，約是年薪的30%到40%，管理職更高達45%。而且一旦正式聘用，請神容易送神難，即使資遣員工於法有據，但人非草木，讓不稱職的員工下車，不免對當事人及主管都產生莫大的心理壓力，對周遭的同事及工作氣氛也都會產生衝擊。此外，企業通常都懂得「不教而殺謂之虐」的道理，資遣之前用盡種種輔導及補救措施，這些努力所投入的成本，以及績效不彰的損失，都是組織的負擔。
找不對人 勞民傷財
企業想要找到「對」的人，得先釐清「對」的定義。企業往往有迷思，覺得「對」的人是最優秀、最頂尖的人，其實不然。就像婚姻一樣，最優秀的人，不一定是對的終身伴侶，「適合」的人才能長久相處。
因此，什麼樣環境的企業，就得找相對應特質的人，才是正確的用人決策。如果沒有明確定義出對企業而言何謂對的人才，儘管花費巨大成本，往往錄用的都是不對的人。
企業應先定義所謂「對」的人才的標準。其中最重要的是，與企業價值觀、企業文化、企業行事風格契合，據此界定出適合的人才特質，規劃周詳的招募流程，輔以適當的測試與評估工具，再搭配面談技巧，就能夠少走冤枉路。
阻止不對的人上車
讓對的人上車，相對的，要阻絕不對的人上車，最重要的把關者，除了人力資源部門，當屬用人部門擁有人事決策權的主管。
「問渠那得清如許，為有源頭活水來」說明源頭管理的重要，如果源頭進來的不是清泉而是汙水，整條渠道都會變得混濁不堪。藉由書面測試、簡報、心理測驗、面談、壓力面談、角色扮演、模擬會議演練等方法，找出適用的人才。
用人部門主管面試時也必須具備識人以及面談的技巧：
閱讀履歷表的技巧：如同雷達掃描般，從應徵者的求學、求職、服役過程及自傳中，找出矛盾或不合理之處。
發問的技巧：面談時多聽少說，不要打斷對方的話，注意身體語言，發問時避免選擇題，多問開放性問題。例如：「面對……情況，你會怎麼做？」也要避免問只有一種答案的問題。
注意需避免事項：避免先入為主，受印像分數左右；避免同類好感，如特別偏愛同鄉、校友、同星座、同血型等；避免個人偏見，以個人經驗將某些類型的人列為拒絕往來戶；避免對比效果，讓前一位應徵者的表現影響下一位的判斷。
一位企業主管曾語重心長地說：「不能因求才若渴，就放寬標準，那是引鴆止渴，恐怕未來付出的代價會更大。」因此，面談的主管必須很清楚企業不想要什麼樣的人，如果把關不嚴格，讓「組織的老鼠屎」進入企業，屆時再檢討是誰讓老鼠屎掉入這鍋飯中，終究為時已晚。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2007/12/23 經濟日報】
柯林斯的《從A到A+》問世後，「找對的人做對的事」變成企業奉行不渝的信條。
根據統計資料，企業找錯人的代價，光是試用期三個月的培訓成本，約是年薪的30%到40%，管理職更高達45%。而且一旦正式聘用，請神容易送神難，即使資遣員工於法有據，但人非草木，讓不稱職的員工下車，不免對當事人及主管都產生莫大的心理壓力，對周遭的同事及工作氣氛也都會產生衝擊。此外，企業通常都懂得「不教而殺謂之虐」的道理，資遣之前用盡種種輔導及補救措施，這些努力所投入的成本，以及績效不彰的損失，都是組織的負擔。
找不對人 勞民傷財
企業想要找到「對」的人，得先釐清「對」的定義。企業往往有迷思，覺得「對」的人是最優秀、最頂尖的人，其實不然。就像婚姻一樣，最優秀的人，不一定是對的終身伴侶，「適合」的人才能長久相處。
因此，什麼樣環境的企業，就得找相對應特質的人，才是正確的用人決策。如果沒有明確定義出對企業而言何謂對的人才，儘管花費巨大成本，往往錄用的都是不對的人。
企業應先定義所謂「對」的人才的標準。其中最重要的是，與企業價值觀、企業文化、企業行事風格契合，據此界定出適合的人才特質，規劃周詳的招募流程，輔以適當的測試與評估工具，再搭配面談技巧，就能夠少走冤枉路。
阻止不對的人上車
讓對的人上車，相對的，要阻絕不對的人上車，最重要的把關者，除了人力資源部門，當屬用人部門擁有人事決策權的主管。
「問渠那得清如許，為有源頭活水來」說明源頭管理的重要，如果源頭進來的不是清泉而是汙水，整條渠道都會變得混濁不堪。藉由書面測試、簡報、心理測驗、面談、壓力面談、角色扮演、模擬會議演練等方法，找出適用的人才。
用人部門主管面試時也必須具備識人以及面談的技巧：
閱讀履歷表的技巧：如同雷達掃描般，從應徵者的求學、求職、服役過程及自傳中，找出矛盾或不合理之處。
發問的技巧：面談時多聽少說，不要打斷對方的話，注意身體語言，發問時避免選擇題，多問開放性問題。例如：「面對……情況，你會怎麼做？」也要避免問只有一種答案的問題。
注意需避免事項：避免先入為主，受印像分數左右；避免同類好感，如特別偏愛同鄉、校友、同星座、同血型等；避免個人偏見，以個人經驗將某些類型的人列為拒絕往來戶；避免對比效果，讓前一位應徵者的表現影響下一位的判斷。
一位企業主管曾語重心長地說：「不能因求才若渴，就放寬標準，那是引鴆止渴，恐怕未來付出的代價會更大。」因此，面談的主管必須很清楚企業不想要什麼樣的人，如果把關不嚴格，讓「組織的老鼠屎」進入企業，屆時再檢討是誰讓老鼠屎掉入這鍋飯中，終究為時已晚。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2007/12/23 經濟日報】
案例研討》找對人做對事 宏正高成長祕笈
【經濟日報╱陳盈如】
過去兩年，宏正自動科技以每年超過50個新產品的開發速度領先同業，穩居全球第二大多電腦切換器製造商地位，毛利率逾50%。其發展迅速的關鍵，就在於找對人，用對方法，做對事。
宏正自動科技人力資源部經理王安倫指出，在選才標準上，宏正與其他企業並無差異，都希望能找到具備專業、學習動機與溝通能力的人才，但宏正招兵買馬過程中更強調的是「態度」，並確實執行招募的步驟與流程。
甄選流程滴水不漏
王安倫表示，宏正需求的人才，除需具備一定的專業度外，更重要的是主動積極、善溝通、富責任感與團隊合作的人格特質。從面試到任用，宏正採結構式甄選機制，嚴格把關。
招募流程主要分為兩個階段：第一階段由人資部門篩選應徵者資料，針對應徵者基本資料進行審核，透過性格測驗或面試了解應徵者的動機，以了解其人格特質是否適合企業文化；第二階段由用人主管和合作部門主管一同面談，共同觀察。
人資部門扮演守門員的角色，進行應徵者的資格審查，之後安排一系列初試，包括：邏輯測驗、英文測驗、人格特質及第一關面試。第一關通過後，第二階段由用人主管審核本職學能與工作能力。
隨著需求的人才職階愈高，會加入情境模擬試題，讓應徵者單獨模擬或分組進行討論。在這過程中，人資單位與用人單位會在旁觀察每位求職者的表現與態度，例如：思考表達與解決問題能力、相互支援達成任務的圓滿程度、面臨灰色地帶或重要抉擇時的做法等，從實境中證明應徵者是否心口一致，而且符合宏正需要的特質和能力。
王安倫也指出，許多參與面試的主管以為面試是很輕鬆的事，不需預做準備。事實上，用人主管在面試前一定要先做功課，對需求人力應具備何種條件，包括：專業知識、職能、技術等先行摘要，面試時才能有精準的判斷力。
先學做人再學做事
宏正科技要求員工先學做人，真正融入企業理念，與企業文化及價值觀高度契合，再學做事。宏正積極推展教練制度，藉由師父帶徒弟的方式進行指導、協助，指導範圍從工作績效、待人接物到職涯發展，以降低員工流動率、改善整體表現。
宏正的育才術包括：
1.確立共同願景，從中定位人才需求指標。
2.發展職能學習地圖，視個人基本特質及能力不同，經由員工與主管的溝通、討論，配合職能發展地圖，訂定專屬學習發展計畫。
3.培訓計畫與績效評估雙管齊下：結合個人績效評估，量化人才培訓計畫的投資報酬率，以評估培訓方式的合宜性。
4.建立人才資料庫：依需求吸納公司需要的各類人才，針對每個人進行評估分析，以提升其能力，並訂定關鍵職位接班人計畫。
（作者是中國生產力中心能力雜誌組編輯）
【2007/12/23 經濟日報】
過去兩年，宏正自動科技以每年超過50個新產品的開發速度領先同業，穩居全球第二大多電腦切換器製造商地位，毛利率逾50%。其發展迅速的關鍵，就在於找對人，用對方法，做對事。
宏正自動科技人力資源部經理王安倫指出，在選才標準上，宏正與其他企業並無差異，都希望能找到具備專業、學習動機與溝通能力的人才，但宏正招兵買馬過程中更強調的是「態度」，並確實執行招募的步驟與流程。
甄選流程滴水不漏
王安倫表示，宏正需求的人才，除需具備一定的專業度外，更重要的是主動積極、善溝通、富責任感與團隊合作的人格特質。從面試到任用，宏正採結構式甄選機制，嚴格把關。
招募流程主要分為兩個階段：第一階段由人資部門篩選應徵者資料，針對應徵者基本資料進行審核，透過性格測驗或面試了解應徵者的動機，以了解其人格特質是否適合企業文化；第二階段由用人主管和合作部門主管一同面談，共同觀察。
人資部門扮演守門員的角色，進行應徵者的資格審查，之後安排一系列初試，包括：邏輯測驗、英文測驗、人格特質及第一關面試。第一關通過後，第二階段由用人主管審核本職學能與工作能力。
隨著需求的人才職階愈高，會加入情境模擬試題，讓應徵者單獨模擬或分組進行討論。在這過程中，人資單位與用人單位會在旁觀察每位求職者的表現與態度，例如：思考表達與解決問題能力、相互支援達成任務的圓滿程度、面臨灰色地帶或重要抉擇時的做法等，從實境中證明應徵者是否心口一致，而且符合宏正需要的特質和能力。
王安倫也指出，許多參與面試的主管以為面試是很輕鬆的事，不需預做準備。事實上，用人主管在面試前一定要先做功課，對需求人力應具備何種條件，包括：專業知識、職能、技術等先行摘要，面試時才能有精準的判斷力。
先學做人再學做事
宏正科技要求員工先學做人，真正融入企業理念，與企業文化及價值觀高度契合，再學做事。宏正積極推展教練制度，藉由師父帶徒弟的方式進行指導、協助，指導範圍從工作績效、待人接物到職涯發展，以降低員工流動率、改善整體表現。
宏正的育才術包括：
1.確立共同願景，從中定位人才需求指標。
2.發展職能學習地圖，視個人基本特質及能力不同，經由員工與主管的溝通、討論，配合職能發展地圖，訂定專屬學習發展計畫。
3.培訓計畫與績效評估雙管齊下：結合個人績效評估，量化人才培訓計畫的投資報酬率，以評估培訓方式的合宜性。
4.建立人才資料庫：依需求吸納公司需要的各類人才，針對每個人進行評估分析，以提升其能力，並訂定關鍵職位接班人計畫。
（作者是中國生產力中心能力雜誌組編輯）
【2007/12/23 經濟日報】
管理升級》四大戰術 提升人才資本
【經濟日報╱李俊賢】
人是企業最重要的資產，達成企業目標的是人；讓企業目標無法達成的也是人，因此，培養人才成為企業最重要的工作及策略。要厚植企業的人才資本，除了規劃完善的人力資源管理制度之外，部門主管更是人才培養最關鍵的角色。部門主管除了需具備規劃部門策略及目標的能力外，還要擁有選才、用才、育才、留才的人才管理能力。
企業應對部門主管進行人才管理能力的培訓。在選才方面，部門主管必須能夠招募適合的員工、領導不同特質的部屬；在用才方面，須協助部屬提升績效；在育才方面，須有效培育員工，以及做好知識傳承；在留才方面，須有效激勵員工，以及進行企業文化的重新塑造。
以下是有效提升企業人才資本的四個戰術：
戰術一、找對人才：面談識人技巧
找對的人上車，是人才管理的第一步。企業應提供部門主管一套明確的甄選面談流程、可以深入了解面談對象的題庫設計，以及人格特質測評工具，作為新人徵聘時的運用工具，例如：天賦特質測度（Professional Dynametric Programs,PDP），就是運用廣泛的測評工具。
戰術二、績效管理：不只給分給錢
績效考核如果給分、給錢後即告結束，無法達到績效管理的目的。績效管理必須達到四大目標：1.建立重視功勞文化；2.工作回饋訓練發展；3.績效引導員工行為；4.決定資源投入方向。
績效管理可以依下列三步驟進行：1.設定績效管理指標；2.績效管理展開強化；3.績效管理評估回饋。
部門主管進行績效管理時，應與部屬面談，共同訂定績效目標；於日常工作中進行部屬指導及管控，協助部屬完成任務；定期進行績效面談，同時對照實際績效與績效目標，據以提供相對的薪酬或激勵措施，並與員工共同制定發展目標及計畫。
戰術三、在職訓練：結構化能力提升
部門主管需要有一套訓練模式，可以快速傳承與發展組織的專業技術。結構化在職訓練S-OJT（Structured On-the-Job Training），是指將組織的專業技術建立訓練模組，同時藉由資深員工在實際工作中訓練新人，進而發展出作業層次經驗的過程。
運用結構化在職訓練，可依據以下六個步驟展開：
步驟一：決定是否使用 S-OJT。
步驟二：分析必須學習的作業（作業分析）。
步驟三：講師的選擇及訓練。
步驟四：建立S-OJT計畫，以及訓練模組化的準備。
步驟五：施行S-OJT。
步驟六：評估與解決使用S-OJT的難題。
戰術四、帶人帶心：激勵組織士氣
激勵可以定義為決定一個人行為方向、努力程度及面對障礙堅持程度的心理因素。
激勵的來源決定於下列三個層面：1.員工個人的特性；2.工作的本質；3.企業組織的本質。
以下是企業常用的激勵方案：
1.目標管理：激勵員工朝目標邁進。
2.員工表揚計畫：公開表揚個人或團體成就。
3.彈性薪資制度：部分薪資取決於個人或組織的績效表現。
4.技能本位薪資：以員工的技能來設定薪資水準。
5.實質薪酬或物質的給予（例如分紅、配車等）。
激勵（motivate）是針對動機（motive）而產生的，最終目的是讓被激勵者自我激勵，不再需要別人的激勵。貫徹以上四大戰術，將能有效提升企業的人才資本，創造企業的高績效。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/12/23 經濟日報】
人是企業最重要的資產，達成企業目標的是人；讓企業目標無法達成的也是人，因此，培養人才成為企業最重要的工作及策略。要厚植企業的人才資本，除了規劃完善的人力資源管理制度之外，部門主管更是人才培養最關鍵的角色。部門主管除了需具備規劃部門策略及目標的能力外，還要擁有選才、用才、育才、留才的人才管理能力。
企業應對部門主管進行人才管理能力的培訓。在選才方面，部門主管必須能夠招募適合的員工、領導不同特質的部屬；在用才方面，須協助部屬提升績效；在育才方面，須有效培育員工，以及做好知識傳承；在留才方面，須有效激勵員工，以及進行企業文化的重新塑造。
以下是有效提升企業人才資本的四個戰術：
戰術一、找對人才：面談識人技巧
找對的人上車，是人才管理的第一步。企業應提供部門主管一套明確的甄選面談流程、可以深入了解面談對象的題庫設計，以及人格特質測評工具，作為新人徵聘時的運用工具，例如：天賦特質測度（Professional Dynametric Programs,PDP），就是運用廣泛的測評工具。
戰術二、績效管理：不只給分給錢
績效考核如果給分、給錢後即告結束，無法達到績效管理的目的。績效管理必須達到四大目標：1.建立重視功勞文化；2.工作回饋訓練發展；3.績效引導員工行為；4.決定資源投入方向。
績效管理可以依下列三步驟進行：1.設定績效管理指標；2.績效管理展開強化；3.績效管理評估回饋。
部門主管進行績效管理時，應與部屬面談，共同訂定績效目標；於日常工作中進行部屬指導及管控，協助部屬完成任務；定期進行績效面談，同時對照實際績效與績效目標，據以提供相對的薪酬或激勵措施，並與員工共同制定發展目標及計畫。
戰術三、在職訓練：結構化能力提升
部門主管需要有一套訓練模式，可以快速傳承與發展組織的專業技術。結構化在職訓練S-OJT（Structured On-the-Job Training），是指將組織的專業技術建立訓練模組，同時藉由資深員工在實際工作中訓練新人，進而發展出作業層次經驗的過程。
運用結構化在職訓練，可依據以下六個步驟展開：
步驟一：決定是否使用 S-OJT。
步驟二：分析必須學習的作業（作業分析）。
步驟三：講師的選擇及訓練。
步驟四：建立S-OJT計畫，以及訓練模組化的準備。
步驟五：施行S-OJT。
步驟六：評估與解決使用S-OJT的難題。
戰術四、帶人帶心：激勵組織士氣
激勵可以定義為決定一個人行為方向、努力程度及面對障礙堅持程度的心理因素。
激勵的來源決定於下列三個層面：1.員工個人的特性；2.工作的本質；3.企業組織的本質。
以下是企業常用的激勵方案：
1.目標管理：激勵員工朝目標邁進。
2.員工表揚計畫：公開表揚個人或團體成就。
3.彈性薪資制度：部分薪資取決於個人或組織的績效表現。
4.技能本位薪資：以員工的技能來設定薪資水準。
5.實質薪酬或物質的給予（例如分紅、配車等）。
激勵（motivate）是針對動機（motive）而產生的，最終目的是讓被激勵者自我激勵，不再需要別人的激勵。貫徹以上四大戰術，將能有效提升企業的人才資本，創造企業的高績效。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/12/23 經濟日報】
管理智慧》從扶桑花女孩 看企業轉型
【經濟日報╱徐木蘭】
〈劇情簡介〉
昭和40年（西元1965年）的日本，福島縣的常磐礦坑正逐漸沒落，鎮上居民紛紛失業，生活開始走下坡。煤礦公司和鎮長突發奇想，在這寒冷的北方小鎮興建「夏威夷度假中心」來拯救礦場面臨的危機。
於是，度假中心的負責人，在這保守的鄉下小鎮，開始招募草裙舞少女，並從東京聘請了一位舞蹈老師，指導這群毫無舞蹈技巧的少女，過程中遭遇到無數的抗爭與阻撓。礦工的女兒們跟著老師努力學舞，卻被保守村民指責放棄了傳統和榮耀。紀美子的媽媽和大哥都在礦坑工作，非常反對關閉礦場，媽媽更不諒解女兒學習這種傷風敗俗的舞蹈。儘管如此仍不影響紀美子和其他女孩的決心，在龐大壓力下，她們最後終於將苦練多時的草裙舞，完美的展現在村民眼前，不僅讓父母感到驕傲，也拯救了原本沒落的小鎮。
〈討論題綱〉
一、企業和城市一樣都會經歷組織生命周期(organizational life cycle)的興衰，請問組織如何成功轉型？遇到障礙又該如何克服？
二、規劃個人工作生涯時，如何與組織成功轉型搭配？ 〈討論內容〉
企業若希望永續經營，將組織成功轉型，就必須經歷組織變革。組織理論學家Kurt Lewin曾提過三段式的組織變革，首先是「解凍（unfreezing）」，讓受到變革影響的人，了解變革的迫切與必要性；再來是「推動（movement）」，開始執行變革；最後則是「再凍結（refreezing）」，使變革產生的結果更加強化並維持下去。
完整配套 化解疑慮
當然，成功執行變革，仍需要一套完整的觀點，一系列具體的步驟，其中組織員工對變革的抗拒，是相當大的阻礙。影片中，村民們強烈排斥「夏威夷度假中心」進駐小鎮，無法接受這突來的改變，女主角的母親更是強烈反對女兒學習草裙舞，大哥甚至因為反對在鎮上種植台灣運來的椰子樹，出手和好友打架。
會發生這樣的反彈，是因為員工對組織轉型與變革的不確定性產生焦慮，或感覺地位、利益、權力等受威脅而忐忑不安；或對變革的決策與計畫不認同。就如影片中小鎮工會會長，擔心自己未來地位不保，因此在椰子樹承受不住寒冷天氣即將枯死時，不肯出借鍋爐讓椰子樹取暖，反而冷眼嘲笑那些當初相信度假中心人員而培植熱帶植物的人。
宣傳催化 說服員工
管理者進行變革時會遭遇各種挑戰，必須努力克服而不是輕易放棄。首先，要讓組織員工有參與感，讓他們體會變革的必要和緣由，當不確定性減少，威脅感也就會降低；再者，與員工溝通的管道要暢通，譬如，先進行小規模的變革，作為日後大規模變革的「宣傳」，利用「催化」的效果，讓員工接受更大的改變。
另外，管理者仍要做出「力場分析（force- field analysis）」，讓贊成變革的力量壓過反對變革的勢力。影片中的母親甚至是大部分的村民，面對大環境的劇烈改變，以及全新的組織變革，一開始抱持不信任的態度，但在接觸參與並且了解學習之後，願意學習草裙舞的女孩愈來愈多，村民也漸漸接受這樣的改變，甚至連原本反對最劇的女主角母親也都接受了如此嶄新的轉型。
訂立目標 了解特質
電影中，以煤礦工業賴以維生好幾世代的鎮民，面對突來的煤礦業沒落的衝擊，從最初的激烈反抗、進而無奈接受、到最後的默默轉化、成功適應，每段過程都顯示出企業組織面臨轉型與員工生涯之間的問題。
面對個人工作生涯的發展，應根據興趣能力訂立目標，了解自身的個性特質，評估外部工作組織所帶來的交互影響，進而對個人工作生涯加以規劃，以順應變化。此時可運用管理學中的SWOT分析工具，SWOT主要是用作分析組織內部的優勢與劣勢，外部環境的機會與威脅、和分析競爭對手、了解市場定位，以制訂未來發展策略。
套用在個人生涯檢析時，S（strength）和W（weakness）代表個人相對於其他人的長處與短處，O（opportunity）和T（threat）為面對外部組織環境的機會與威脅。分析之後，將個人最適發展的長處培養成低取代性的核心競爭力（core competence），同時補強不足點；另外把握住工作組織所提供適合發展的機會，並避免威脅所在之處。
片中礦工家庭出生的女孩們，展現了高度的彈性適應力，從認清過往長期的礦產開發優勢已不再、正面接受了環境的威脅，接著把握住夏威夷式度假中心的轉型機會，及早培養夏威夷舞蹈的表演專長，正是一種個人在工作生涯與組織轉型的良好調整示範。
把握機會 成功轉型
面對變化的時空，職場人平時應積極作生涯與時間管理，機動調整符合個人生涯規劃的屬性特質，才能夠面對隨時迎面而來的轉型變化球。
舉例而言，身處於科技高度發展的世紀中，台灣表現出眾，優秀的ODM（Original Design Manufacture，原廠委託設計）廠商如廣達、仁寶，OEM（Original Equipment Manufacturer，原廠委託製造）的企業如鴻海等，以良好的品質效率為台灣爭取到亮眼的成績和國際的認同。
然而隨著中國的崛起以及廉價人力的衝擊威脅，台灣高科技產業從業人員，可把握其在設計能力以及創意力的優勢與機會，成功轉型面對新的競爭舞台。因此，科技人如何學習創意思考，發展出個人第二專長，值得深思。
在面對組織轉型時，擔任不同角色的員工們，小自社會新鮮人，大至高階經理人，都應該隨時做好生涯規劃調整及終身學習的心理準備。如影片中女主角的母親在最危急的時刻，解開堅持已久的傳統觀念束縛，放下原先反對的高姿態，親自挨家挨戶尋求支援協助，這不僅僅是對女兒關懷付出的表現，更是為了全鎮未來著想的智慧和勇氣。總之，唯有將個人專長配合組織成功轉型，才能使一生中的工作生涯立於不敗之地。
（作者是世新大學管理學院院長，本文取自世新大學「看電影學管理」課程討論，羅紹綾、吳信賢整理，作者改寫）
【2007/12/23 經濟日報】
〈劇情簡介〉
昭和40年（西元1965年）的日本，福島縣的常磐礦坑正逐漸沒落，鎮上居民紛紛失業，生活開始走下坡。煤礦公司和鎮長突發奇想，在這寒冷的北方小鎮興建「夏威夷度假中心」來拯救礦場面臨的危機。
於是，度假中心的負責人，在這保守的鄉下小鎮，開始招募草裙舞少女，並從東京聘請了一位舞蹈老師，指導這群毫無舞蹈技巧的少女，過程中遭遇到無數的抗爭與阻撓。礦工的女兒們跟著老師努力學舞，卻被保守村民指責放棄了傳統和榮耀。紀美子的媽媽和大哥都在礦坑工作，非常反對關閉礦場，媽媽更不諒解女兒學習這種傷風敗俗的舞蹈。儘管如此仍不影響紀美子和其他女孩的決心，在龐大壓力下，她們最後終於將苦練多時的草裙舞，完美的展現在村民眼前，不僅讓父母感到驕傲，也拯救了原本沒落的小鎮。
〈討論題綱〉
一、企業和城市一樣都會經歷組織生命周期(organizational life cycle)的興衰，請問組織如何成功轉型？遇到障礙又該如何克服？
二、規劃個人工作生涯時，如何與組織成功轉型搭配？ 〈討論內容〉
企業若希望永續經營，將組織成功轉型，就必須經歷組織變革。組織理論學家Kurt Lewin曾提過三段式的組織變革，首先是「解凍（unfreezing）」，讓受到變革影響的人，了解變革的迫切與必要性；再來是「推動（movement）」，開始執行變革；最後則是「再凍結（refreezing）」，使變革產生的結果更加強化並維持下去。
完整配套 化解疑慮
當然，成功執行變革，仍需要一套完整的觀點，一系列具體的步驟，其中組織員工對變革的抗拒，是相當大的阻礙。影片中，村民們強烈排斥「夏威夷度假中心」進駐小鎮，無法接受這突來的改變，女主角的母親更是強烈反對女兒學習草裙舞，大哥甚至因為反對在鎮上種植台灣運來的椰子樹，出手和好友打架。
會發生這樣的反彈，是因為員工對組織轉型與變革的不確定性產生焦慮，或感覺地位、利益、權力等受威脅而忐忑不安；或對變革的決策與計畫不認同。就如影片中小鎮工會會長，擔心自己未來地位不保，因此在椰子樹承受不住寒冷天氣即將枯死時，不肯出借鍋爐讓椰子樹取暖，反而冷眼嘲笑那些當初相信度假中心人員而培植熱帶植物的人。
宣傳催化 說服員工
管理者進行變革時會遭遇各種挑戰，必須努力克服而不是輕易放棄。首先，要讓組織員工有參與感，讓他們體會變革的必要和緣由，當不確定性減少，威脅感也就會降低；再者，與員工溝通的管道要暢通，譬如，先進行小規模的變革，作為日後大規模變革的「宣傳」，利用「催化」的效果，讓員工接受更大的改變。
另外，管理者仍要做出「力場分析（force- field analysis）」，讓贊成變革的力量壓過反對變革的勢力。影片中的母親甚至是大部分的村民，面對大環境的劇烈改變，以及全新的組織變革，一開始抱持不信任的態度，但在接觸參與並且了解學習之後，願意學習草裙舞的女孩愈來愈多，村民也漸漸接受這樣的改變，甚至連原本反對最劇的女主角母親也都接受了如此嶄新的轉型。
訂立目標 了解特質
電影中，以煤礦工業賴以維生好幾世代的鎮民，面對突來的煤礦業沒落的衝擊，從最初的激烈反抗、進而無奈接受、到最後的默默轉化、成功適應，每段過程都顯示出企業組織面臨轉型與員工生涯之間的問題。
面對個人工作生涯的發展，應根據興趣能力訂立目標，了解自身的個性特質，評估外部工作組織所帶來的交互影響，進而對個人工作生涯加以規劃，以順應變化。此時可運用管理學中的SWOT分析工具，SWOT主要是用作分析組織內部的優勢與劣勢，外部環境的機會與威脅、和分析競爭對手、了解市場定位，以制訂未來發展策略。
套用在個人生涯檢析時，S（strength）和W（weakness）代表個人相對於其他人的長處與短處，O（opportunity）和T（threat）為面對外部組織環境的機會與威脅。分析之後，將個人最適發展的長處培養成低取代性的核心競爭力（core competence），同時補強不足點；另外把握住工作組織所提供適合發展的機會，並避免威脅所在之處。
片中礦工家庭出生的女孩們，展現了高度的彈性適應力，從認清過往長期的礦產開發優勢已不再、正面接受了環境的威脅，接著把握住夏威夷式度假中心的轉型機會，及早培養夏威夷舞蹈的表演專長，正是一種個人在工作生涯與組織轉型的良好調整示範。
把握機會 成功轉型
面對變化的時空，職場人平時應積極作生涯與時間管理，機動調整符合個人生涯規劃的屬性特質，才能夠面對隨時迎面而來的轉型變化球。
舉例而言，身處於科技高度發展的世紀中，台灣表現出眾，優秀的ODM（Original Design Manufacture，原廠委託設計）廠商如廣達、仁寶，OEM（Original Equipment Manufacturer，原廠委託製造）的企業如鴻海等，以良好的品質效率為台灣爭取到亮眼的成績和國際的認同。
然而隨著中國的崛起以及廉價人力的衝擊威脅，台灣高科技產業從業人員，可把握其在設計能力以及創意力的優勢與機會，成功轉型面對新的競爭舞台。因此，科技人如何學習創意思考，發展出個人第二專長，值得深思。
在面對組織轉型時，擔任不同角色的員工們，小自社會新鮮人，大至高階經理人，都應該隨時做好生涯規劃調整及終身學習的心理準備。如影片中女主角的母親在最危急的時刻，解開堅持已久的傳統觀念束縛，放下原先反對的高姿態，親自挨家挨戶尋求支援協助，這不僅僅是對女兒關懷付出的表現，更是為了全鎮未來著想的智慧和勇氣。總之，唯有將個人專長配合組織成功轉型，才能使一生中的工作生涯立於不敗之地。
（作者是世新大學管理學院院長，本文取自世新大學「看電影學管理」課程討論，羅紹綾、吳信賢整理，作者改寫）
【2007/12/23 經濟日報】
創新平台》辦公空間變革 管理新挑戰
【經濟日報╱王美雅、陳意文】
2007年初美國柏克萊大學發行的加州管理評論（California Management Review），出版特刊討論辦公空間設計（workspace design）。此舉某種程度顯示，「實體辦公空間」已經從建築、都市研究、人體工學等，逐漸進入管理領域，可望成為管理研究的新顯學。
事實上，被譽為下一代知識管理大師的戴文波特（Thomas H. Davenport）在最近出版的「思考型工作者」一書中提及實體辦公空間的重要性。他指稱，當代的工作環境設計應該符合5F，亦即彈性（Flexible）、樂趣（Fun）、專注（Focus）、友善（Friendly）、迅速（Fast）。
在創造力研究中，有四大影響因素經常被討論，包括個人、產品、歷程與環境。不過，過去強調的「創造力環境」，多以「軟體」而非「硬體」為主。舉例來說，哈佛商學院教授艾瑪柏（Teresa M. Amabile）就曾歸納六大項有利於創造力的組織環境因素，包括組織鼓勵創新、直屬主管鼓勵創新、工作團隊支持、給予員工足夠資源進行創新、具挑戰性的工作與自由。
然而，軟體因素固然重要，若沒有實體環境促成，亦不容易發生創意。本研究團隊過去三年曾走訪歐洲與澳紐等地，拜會各類創新園區、創新育成中心、大學與未來研究機構，結果發現這些創新機構的辦公室空間設計有許多共同點，並有以下特色：
一、兼具創意所需的開放與隱密
多元知識的碰撞是創意的重要來源，然而，在創造的過程中，創造者仍需要相當的專注才能真正完成創意。為了兼具開放與隱密，可以看到許多設計的巧思，諸如採用透明隔間製造似有若無的距離，或藉由盆栽、房間造型等安排出許多開放空間中的隱密小角落。
二、刻意經營各種互動機會，讓碰撞延伸為深談
在人潮處設置各種可以坐著討論的小空間，使得偶遇可以演變成為深談。
三、各種容易動手參與展示的設計，營造可以動手實驗的空間
影像化和實體化是促成創意的好方法，設計一個容易動手實驗的環境對於創意非常重要。
四、有限空間的彈性運用
多功能設計、減少固定隔間裝置、善用開放空間是近來建築設計的主要重點。在國外經常看到挑高的大廳、樓梯間這類開放空間，被大量做為演講或聚會的空間，吸引往來群眾的注意，以便隨時加入。
五、有趣與生活化的展示，引發討論的可能性
在周邊刻意變換與安排各種有趣擺飾，吸引人們留駐並引發討論。
六、大量運用明亮顏色、後現代風格，突顯創意與未來氛圍
紅、黃、藍、綠這類強烈的色彩與後現代設計風格，如外露的鋼管、金屬與玻璃材質，在創意空間中被大量使用。
七、運用科技、融合自然、彰顯在地特色
隨著科技發展，各種新興展示科技被大量運用在室內與戶外，以達到溝通效果；此外，在運用科技的同時，如何與自然融合、彰顯在地環境特色，也是各機構展現創意之處。
隨著資訊科技進步，移動辦公室（mobile office）威脅著將取代實體辦公空間；只要有一台手提電腦加上手機與網路，任何地點都可能成為辦公室。正因如此，今日，實體辦公空間更須扮演重要的創意平台角色，而非僅是一個辦公桌、置物櫃與電話線的組合。如何藉由創新的空間設計，提供一個連結各類創新角色、促進多元知識交流、實驗與專注工作的創意空間，將是未來管理者的新挑戰。
（作者是世新大學企管系助理教授暨政大創新與創造力研究中心經濟部技術處產業創新能耐平台計畫分項主持人、政大產業創新能耐平台計畫專案經理）
【2007/12/23 經濟日報】
2007年初美國柏克萊大學發行的加州管理評論（California Management Review），出版特刊討論辦公空間設計（workspace design）。此舉某種程度顯示，「實體辦公空間」已經從建築、都市研究、人體工學等，逐漸進入管理領域，可望成為管理研究的新顯學。
事實上，被譽為下一代知識管理大師的戴文波特（Thomas H. Davenport）在最近出版的「思考型工作者」一書中提及實體辦公空間的重要性。他指稱，當代的工作環境設計應該符合5F，亦即彈性（Flexible）、樂趣（Fun）、專注（Focus）、友善（Friendly）、迅速（Fast）。
在創造力研究中，有四大影響因素經常被討論，包括個人、產品、歷程與環境。不過，過去強調的「創造力環境」，多以「軟體」而非「硬體」為主。舉例來說，哈佛商學院教授艾瑪柏（Teresa M. Amabile）就曾歸納六大項有利於創造力的組織環境因素，包括組織鼓勵創新、直屬主管鼓勵創新、工作團隊支持、給予員工足夠資源進行創新、具挑戰性的工作與自由。
然而，軟體因素固然重要，若沒有實體環境促成，亦不容易發生創意。本研究團隊過去三年曾走訪歐洲與澳紐等地，拜會各類創新園區、創新育成中心、大學與未來研究機構，結果發現這些創新機構的辦公室空間設計有許多共同點，並有以下特色：
一、兼具創意所需的開放與隱密
多元知識的碰撞是創意的重要來源，然而，在創造的過程中，創造者仍需要相當的專注才能真正完成創意。為了兼具開放與隱密，可以看到許多設計的巧思，諸如採用透明隔間製造似有若無的距離，或藉由盆栽、房間造型等安排出許多開放空間中的隱密小角落。
二、刻意經營各種互動機會，讓碰撞延伸為深談
在人潮處設置各種可以坐著討論的小空間，使得偶遇可以演變成為深談。
三、各種容易動手參與展示的設計，營造可以動手實驗的空間
影像化和實體化是促成創意的好方法，設計一個容易動手實驗的環境對於創意非常重要。
四、有限空間的彈性運用
多功能設計、減少固定隔間裝置、善用開放空間是近來建築設計的主要重點。在國外經常看到挑高的大廳、樓梯間這類開放空間，被大量做為演講或聚會的空間，吸引往來群眾的注意，以便隨時加入。
五、有趣與生活化的展示，引發討論的可能性
在周邊刻意變換與安排各種有趣擺飾，吸引人們留駐並引發討論。
六、大量運用明亮顏色、後現代風格，突顯創意與未來氛圍
紅、黃、藍、綠這類強烈的色彩與後現代設計風格，如外露的鋼管、金屬與玻璃材質，在創意空間中被大量使用。
七、運用科技、融合自然、彰顯在地特色
隨著科技發展，各種新興展示科技被大量運用在室內與戶外，以達到溝通效果；此外，在運用科技的同時，如何與自然融合、彰顯在地環境特色，也是各機構展現創意之處。
隨著資訊科技進步，移動辦公室（mobile office）威脅著將取代實體辦公空間；只要有一台手提電腦加上手機與網路，任何地點都可能成為辦公室。正因如此，今日，實體辦公空間更須扮演重要的創意平台角色，而非僅是一個辦公桌、置物櫃與電話線的組合。如何藉由創新的空間設計，提供一個連結各類創新角色、促進多元知識交流、實驗與專注工作的創意空間，將是未來管理者的新挑戰。
（作者是世新大學企管系助理教授暨政大創新與創造力研究中心經濟部技術處產業創新能耐平台計畫分項主持人、政大產業創新能耐平台計畫專案經理）
【2007/12/23 經濟日報】
訂閱：
文章 (Atom)