先讀為快》掌握 10秒鐘注意力…

書名：一次遇見12位行銷大師 作者：蘿拉‧馬茲爾（Laura Mazur）露艾拉‧麥爾斯（Louella Miles） 出版：商智文化 作者訪談當今行銷領域極具影響力的思想家，從對話中整理出令人深思的觀點與智慧，並探討當前流行議題，輔以成功與失敗案例。本文是行銷學之父科特勒的部分訪談內容。 行銷學面臨的挑戰是什麼？ 人們持續混淆行銷和銷售。行銷不只是銷售現有的「東西」，在產品出現前，行銷早就存在，而且產品賣掉後，行銷仍持續存在。行銷是工具，用來區隔市場、發現未被滿足的需求、創造新解決方案。行銷做得好，便能開創企業的未來。 另一個挑戰是，找出新方法來促使訊息和產品到達能因而受益的人們手上。廣告是接觸廣大閱聽大眾的主力，但其效能正在衰退，尤其是30秒廣告。亂七八糟的訊息太多，人們紛紛買設備來避開訊息，而且愈來愈忙碌於其他活動，如網際網路、電動玩具、電子郵件等。現在要掌握到任何人10秒鐘的注意力，愈來愈難了。有些消費者避廣告猶如瘟疫，我們可能必須採取行動，取得他們的允許以送出訊息。 另一個挑戰是顧客教育程度提高，擁有更多市場知識。他們可以在網路上查詢，檢視自己感興趣的目錄，比較功能和價格。產品在顧客眼中是如此類似，因此顧客會花更多注意力比較誰的價格較低。因此行銷人員的挑戰，就是從真實或心理層面創造出產品差異。 因此高階管理階層賦與行銷人員更大的挑戰，要求行銷人員為行銷成效負起財務責任，他們和財務長都想知道行銷費用是否具有生產力。 應付複雜情勢，行銷如何進化？ 行銷部門需要更新現有的技能，並且學習新技能。行銷研究、廣告、促銷和銷售管理等四項傳統技能，都變得更加繁複。此外，行銷部門早已必須增加更新的技巧，例如：直效郵件、電話行銷、公共關係、贊助、活動管理、電子行銷等。行銷部門大多數要從事下游行銷，也就是幫助銷售團隊賣出更多的產品和服務；但需要一些人員從事上游行銷，以發現新市場，並想像新的產品。 行銷部門應該毫不遲疑地擴增技能高超且專業的人才。擁有資料探勘、建立模型和深度心理分析技能的人才，對於解決複雜情勢，有很大的助益。 顧客關係管理真的有幫助，或只是一時流行？ 顧客管理關係（CRM）不是一時的流行。對個別顧客知道得愈多，就能提供他們更好的服務，可以辨認出向上銷售及交叉銷售的機會。如果我們更能滿足他們的需求，他們就會留下來當更久的顧客。如果我們不能滿足他們的需求，就會失去這些原有的顧客。因此我們需要一個關聯式的資料庫來存取顧客資訊，存取權限應該開放給業務人員、品牌經理、市場研究員、販售人員及其他人。資料探勘能讓我們找到新潮流與新區隔。 CRM並非對每家採用的企業都管用。有項統計指出，採用CRM的企業，四成感到失望———這些企業還沒準備好接受CRM，只因為對手買的工具看起來很有希望成功，就跟著買。這些企業的「以顧客為中心」做得不夠充分，沒有善加利用工具。現在CRM已經進入第二階段，賣方和買方都更老練了。準備好使用CRM的企業，採購CRM系統時更審慎，是要為了比對手更了解顧客，以取得競爭優勢而採購。 什麼造成行銷成效的差異？ 行銷成功的企業，屬於能創新、推陳出新及學習的企業。企業若不投資在創新和改革上，最後便會走下坡。想要創新，組織必須想贏，並且將焦點放在目標顧客和他們不斷進化的需求上。 這些企業知道何時推出一個吸引人的點子，何時又該結束。這些企業使用關卡法，在初期過濾掉差勁的點子，讓最佳點子進入推出階段，不過推出階段進行得很小心，並且搭配意見的持續蒐集。聽取意見能夠打開行銷人員的眼睛，讓他們看到新問題和新機會，必要時得修改戰術、策略甚至目標。 行銷成功的企業能看到市場的進化。例如，星巴克不只是咖啡零售商，也在店裡販售音樂，並將產品放到超市販賣。蘋果電腦的喬布斯不只推出iPod來攜帶音樂，也比競爭者更早看見iPod會發展成能攜帶上千張照片，隨後是攜帶影片。在iPod完全使市場飽和之前，喬布斯就已準備好汰換掉舊款iPod版本，以確保蘋果領先競爭者的地位，而非讓競爭者在產品進化中領先。 反之，行銷失敗的企業沒有掌握新技術、新生活風格和新競爭者。例如：通用、福特等汽車廠，曾經長期監視日本人、向日本人學習，可是動作還是太慢。他們在 1970年代以小型次級車反擊日本小型車，可是在學習提升品質方面卻慢了一步，在提供混合動力及新款節能引擎方面也跟不上。失敗公司的營運方式官僚且傲慢自大，他們不向窗戶外面看，只朝鏡子裡面看自己的影像。 【2007/10/06 經濟日報】

Vodafone致勝法則》善用聯盟 聚焦品牌

【經濟日報／薛碧玲、白淵凱】 結合Voice（語音）、Data（資料）、Fone（Phone，電話）的Vodafone，創立於1984年，目前是全球最大電信服務公司之一，總部設於英國紐布利及德國杜賽道夫，業務範圍遍布全球六大洲逾30國和地區。 以下探討Vodafone透過策略聯盟成功致勝的實務做法。 運用策略 擴張版圖 Vodafone成立初期，總裁Gerald Whent就決定以併購實現快速擴張的全球化策略，但當時行動通訊業務尚處於起步發展階段，且缺乏適合的對象，Vodafone只好專注於英國市場的網路建設和行銷。90年代後，全球行動通信市場蓬勃發展，加上歐洲市場日趨飽和，Vodafone開始擴張海外市場，以追求企業營運的成長，並展開一系列的併購活動。 此外，Vodafone對於非主要或暫時無法進行股權投資的市場，採取與當地主要的電信公司聯盟的方式，提供顧客國際漫游服務，也將Vodafone的產品和服務引進這些國家。也因為聯盟模式不涉及股權合作，產生的收益按照一定的比例分配，免卻日後糾紛。 Vodafone利用自己的規模和品牌優勢，透過廣泛建立這樣的聯盟方式，無需投入任何權益資本，就可以達到擴大版圖、推廣品牌和業務、增加收益的目的。 聚焦收斂 整合形象 在全球擴張的同時，Vodafone馬不停蹄地進行內部整合。透過統一品牌、去除非核心資產、增強控股權等方式，使集團子公司能夠在外部形象和內部文化上保持高度協調。 統一全球品牌名稱：為求提升全球知名度，提高資產價值以及海外投資報酬最大化，Vodafone以品牌統一來推廣全球性業務，藉此提升顧客忠誠度。 做法上，Vodafone將各地控股子公司統一更名為Vodafone加上國家名稱，例如：義大利Omnitel更名為vodafoneItaly、德國D2改為voda-foneGermany。其次，搭配更名活動同步展開「How are you？」廣告戰，宣傳集團的全球化產品。 出售非核心業務：Vodafone的經營宗旨為全力發展行動通訊服務產業，所以在推展全球化併購策略時，也同步進行資產脫手，出售非行動業務以降低公司資產負債率，以避免快速擴張和購買3G牌照造成的財務困境，將資源聚焦在行動通訊事業。 增加對子公司的控制權：在初步完成全球化的擴張版圖策略後，Vodafone將併購的重點轉移到增強對子公司的控制權。一方面加強對子公司的控制力，使集團上下保持統一；另一方面提高盈利狀況良好子公司的持股，以增加收益。 合縱連橫 適應變動 1990年，摩托羅拉提出銥計畫（Iridium），希望利用77枚低軌道衛星將通話訊息反射到全球各地，提供使用者全球行動通信的服務，銥計畫以失敗收場。然而，策略聯盟加上購併，卻讓Vodafone以另一種方式實現銥計畫。 2000年起，西歐行動電話市場日趨飽和，在行動虛擬網路業務（MVNO）興起後，掀起語音價格戰，使得西歐行動電信服務市場的利潤空間大受擠壓。面臨市場發展瓶頸，Vodafone展現了對環境變化的快速應變能力，採取最直接也最快速的併購策略來擴張全球市占率，成為跨國的電信服務業者。 2000年以來，西歐各國家先後完成通用移動通訊系統（UMTS）執照競標，這場競標的金額高達1,600億歐元，龐大的資金壓力使得部分西歐業者陷入經營困境，全球化程度高的Vodafone則可運用新興市場的盈餘，紓解西歐地區資金的燃眉之急。 併購與策略聯盟，品牌與資源聚焦，讓Vodafone不僅能在競爭白熱化的西歐市場站穩腳步，更為集團開拓出低成本、高收益的藍海市場！ （作者是中國生產力中心顧問師暨i-Bench小組成員，查詢詳細內容請上www.i-bench.org） 【2007/01/07 經濟日報】

SOHO族座右銘》創造分身 複製績效

【經濟日報／羅智強】 有關超能力的電影動漫或者電玩遊戲，某些角色一定具有「分身」的特殊能力。有了分身，就可以同時進行很多的事情；有了分身，戰鬥力可以乘數提升…。 但問題是，這樣的超能力，可能在現實世界中出現嗎？我認為，不但可能，而且每個人都必須具有這樣的能力。只不過，現實世界中的「分身」與幻想世界中的分身，出現的形式不同。 最常在現實世界運用「分身術」的人，就是企業領導人，透過成功、適當的授權，讓領導人可以超越現實世界的時間與能力限制，「徵用」部屬的時間與能力，延伸為自己的時間與能力，這就是一種「分身」的創造。 有些社會名人擅於運用大眾傳播工具，成功地創造「資訊分身」，不斷複製自己的「名氣」，讓大眾熟悉自己，進而擴大影響力，以達到所要追求的目標，例如行銷作品、推廣特定的觀念或爭取選票等。這也是一種分身的創造。 此外，一度流行的「傳銷事業」，在短期內讓初期參與者獲致豐厚利潤，也是因為他們把行銷方式化約成一種可以短期複製的公式，不斷地複製擴張。不過，這種複製方式有其極限，一旦市場胃納不足，就很容易崩解。 如果你覺得自己在工作上「做牛做馬」，結果卻是「不如牛馬」，不妨回頭思考，自己是不是陷入以「以有限時間，換有限績效」的「單兵作戰」模式。畢竟，人的時間、能力有限，時間能力的極限，就會變成績效的極限。因此，善用「分身術」，儘可能地「製造分身」、「複製分身」去創造績效，是追求成功的重要法寶。 （作者是輔仁大學兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》） 【2007/01/07 經濟日報】

近一點的目標

【經濟日報／羅智強】
曾看過一則漫畫。有一天，查理布朗打棒球時被三振出局，他沮喪地說：「我完了，我永遠也進不了大聯盟。我這輩子都夢想著能打大聯盟，但我永遠也辦不到。」
露西聽了後說道：「你想得太遠了啦，你應該先設定比較近的目標才對。」
查理布朗心中又燃起了希望，問道：「那我該設定什麼樣的近目標呢？」露西答道：「就從下一局開始吧，你走到投手丘時，先看看能不能不要跌倒！」
對SOHO族來說，剛開始常會覺得要實現自己的人生目標，好難，好遠，好久，會有這樣的感覺，代表他們少做了一個功課，那就是「切割目標」。
有一個宏偉的目標，是經營SOHO人生的必要之務，但太過宏偉的目標，因為無法立即實現，難以從中獲得成就感，往往也會讓人感到挫折，當挫折感不斷累積時，就很容易質疑自己的生涯選擇。
其實，這些都是被情緒影響所產生的暫時幻象。有時候，並不是能力不足而達不到目標，而是因為被挫折感打敗，失去了信念與執著，而主動放棄對目標的追尋。千萬不要高估自己的耐挫力與抗壓力，這也是我強調要懂得「切割目標」的原因。
將大目標切割為許多小目標，或者一些時間間隔較短的階段性目標，由於這些小目標較易達成，就比較容易讓自己產生一些成就感。例如，我的一個人生心願是當暢銷作家，如果我只朝著這個目標勇往直前，一定很快就會放棄，因為真的看不出何時可以達成這個心願，挫折感便會油然而生。
因此我會像露西所說的，訂一些近期目標，並從中獲得一些成就感。例如，我會努力地寫文章投稿，試著與知名的社會人士合寫書籍，累積一定文章量再出書…。透過這些前置目標的達成，讓我離「宏偉」的目標愈來愈近。這些小目標由於較易達成，可以隨時創造我的成就感，維持我的心靈能量。
想進大聯盟，先試著別跌倒！露西真是有智慧！
（作者是輔仁大學兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》）
【2006/12/31 經濟日報】

看時事學英文》上下一心

【經濟日報／朱文章】
台大舉辦「白袍與小籠包」企業管理經驗對談。針對「一樣是排隊，為什麼鼎泰豐能做到讓人心甘情願、不生氣，醫院卻天天被病人抱怨投訴？」鼎泰豐老闆楊紀華說，員工薪水是顧客給的，所以每一個上門的顧客都是老闆的老闆。
他說：「經營就是讓每個員工都能這樣想，把顧客捧在手掌心，做到人人滿意，就能一年賣出980萬顆招牌小籠包。」像鼎泰豐這樣的現代企業，以願景、使命統合員工，革除以往國人「一盤散沙」（like a chicken without a head）、為人詬病的現象，取而代之的，是團結力量大（united we stand, divided we fall）的團隊精神。
例："In the months leading up to the election, party officials are running around like a chicken without a head." 「選舉前幾個月，黨務運作還是雜亂無章，亂成一團。」
合則兩利 分則兩敗
"They try to divide and conquer us. We must know that united we stand, divided we fall." 「他們想分化我們。要謹記：合則兩利，分則兩敗。」
不能和衷共濟的團體，常出現「各有一把號，各吹各個調」現象（直譯“Everyone has their own trumpet, and everyone is blowing their own tune.”）英文的說法是「強出頭」（looking out for number one），因而有「不顧全大局」（at odds with the leadership），或「任性妄為」（won't get with the program）的行為。
例："Vincent only cares about him-self and none other. He always looks out for number one." 「文森只在乎自己，不在乎別人，眼中只有自己的利益。」
"Nelson's votes in the Senate have often placed him at odds with the leadership of his party." 「尼爾森不按黨紀投票，是不顧全大局的行為。」
"Ted always has to do his own thing; he won't get with the program." 「泰德喜歡自作主張，不太依規辦事。」
鼎泰豐的師傅跟醫師一樣，也穿白袍、戴帽、酒精洗手消毒才能進廚房。廚房的透明玻璃窗，讓顧客看見現捏包子上桌的流程，甚獲顧客認同。顧客覺得餐廳「知人善任」（Right man for the right job），讓員工「各盡其能」（each according to his abilities），就會產生十足的安全感，這就是鼎泰豐的成功之道。
例："When he appointed Fred to handle the logistics he picked the right man for the right job." 「他把福瑞調去管後勤，是知人善任之舉。」
知人善任 各盡其能
"Some are not meant to lead men into battle, but might better serve by making sure that there are enough sup-plies available for the army. Each ac-cording to their abilities." 「有些人不擅帶兵作戰；卻是經理長才，管起後勤一把罩。各盡其能才重要。」
楊紀華常說，經營之道說穿了，就是「員工與顧客優先」幾個字。公司重視員工，員工重視顧客，自然三贏。充分表現這種將士用命精神的，首推美國人耳熟能詳的標語，亦即海軍陸戰隊基地格言：「我們訓練陸戰隊，陸戰隊員打勝仗。」（We build Marines and Marines win battles.）；另外一句美式足球語諺：「誰能阻擋11個一心齊攻球門的球員？」（How can anyone stop 11 men all working toward the same goal？）這些道理，其實都符合孫子謀攻篇：「上下同欲者，勝」（on the same page）的兵法運用。
例："In order to make progress we need to make sure that everyone is on the same page." 「要想進步，首先要能上下齊心。」
"We have gotten everyone on the same page through consensus building." 「建立共識之後，我們的步伐就整齊起來了。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2006/12/31 經濟日報】

抓住三生三力 農業商機亮起來

【經濟日報／楊超惟】
農業是歷史最悠久的基礎產業，放眼世界，許多國家依舊存在著「以農立國」的社會基本價值。
根據聯合國統計，1995年起，全球農業總投資額（包含機械、土地改良、牲口等）由1.5兆美元，增加至2.1兆美元以上；台灣農業1967年起呈現勞動力負成長，意味著產業優勢不再，1974年對外貿易更首次出現逆差。
政府為扭轉農業頹勢，開始推動「加速農村建設九大措施」，以及一連串提高農民所得方案，協助農業再度成長。
隨著台灣加入世貿組織，依入會承諾逐年推動經貿自由化，農業也不可避免再度面臨自由化的衝擊，值此之際，如何提升農業競爭力，創造產業優勢，引領業者走向企業化經營，成為相當重要的課題。
跨領域學習強化經營
1992年行政院農業委員會有感於提升農業競爭力，應引進經營管理的觀念及手法，遂推動「全面動員降低農業產銷成本計畫」，並委由中國生產力中心（CPC）辦理農業經營管理人才培訓、診斷輔導、廣宣活動及經營管理推廣宣導等，也培訓90位農業資深顧問專家，透過實地輔導，協助建立農業企業化。
此一計畫讓CPC能將多年的經管服務經驗，應用於農業生產方式，並配合技術專家，進行教育訓練與現場改善的診斷輔導工作，逐步累積農業經營管理輔導經驗。
傳統農業正面臨前所未有的競爭環境，因此，CPC特順應產業需求，成立「農業卓越經營服務團」，致力於整合資源，達到提升農業經營效益、建立農業分工體系、改善農業作業流程、追求農產品安全、安心，以及強化行銷，布局國際等目標。
三生三力農業新時代
隨著社會經濟與農業結構變遷，農村不再是農業生產與農民居住的處所，也提供綠色景觀與優美的自然環境，更是都市人閒暇時調劑身心、遊憩休閒的處所。
因此，CPC農業卓越產業服務團整合產、官、學、研專家，以建立富麗農村為目標，建設範圍涵蓋生產、生活、生態三層面。服務團將配合農業結構改變，協助業者發展高價及具有地方特色的產品，並輔導農產品直銷，提高產品銷售價值，增加業者收入。
此外，在景觀優美的地區，服務團則強化創力、活力、魅力的新農業政策，提供知識服務，引導居民組織積極參與社區發展，協助居民共同找尋社區的特色，創造社區文化價值，進而發展成產業文化，拓展產業活動的深度及廣度，為農業全面換上新貌。
21世紀是知識經濟的時代，以知識為本位的經濟發展，將改變全球經濟形態，台灣農業必須因應時勢潮流，加速調整角色及功能，由數量經濟轉向知識經濟。CPC將積極在產業運作中引入管理創新與文化傳承等元素，協助業者創造附加價值，開創台灣農業的新時代。
（作者是中國生產力中心農業經營組暨農業卓越經營服務團副團長）
【2006/12/31 經濟日報】

站在產業蛻變與退場稜線上，瞭望2015

【經濟日報／張寶誠】
上周提及2015年產業發展的新概念，以下就2015年產業面臨的新危機與產業需要的新能力，與讀者分享。
2015年產業面臨新危機
生態面：台灣科技進步，經濟活動急速增加，汙染排放量將會隨著經濟成長日益惡化，國際環境規範將造成台灣企業自利型的經營形態產生革命性變化。
生活面：外籍新娘人數逐年增加，將造成台灣社會多元文化融合問題，且使人口結構產生長期性質變。勞退新制實施，終身僱用制度崩解，領導者威信受質疑，企業員工追求自我勝於忠誠組織，社會不安定與工作危機感倍增，造成企業組織反其道而行，以終身僱用及組織文化，提升組織內聚力。
生意面：兩岸產業競爭白熱化所產生的經濟消長，大幅影響台灣企業經營策略定位與布局。
生命面：企業發展已由獨立自主轉為互助依賴，且大量將非核心業務策略性委外；全球化浪潮下，跨文化、跨國界結合的組織將凌駕單一文化與國界的組織形態；消費決策的主要考量已由「商品價格與品質」，轉為「顧客滿意與體驗」。由無形產品構築出的服務創新，將決定經營績效，企業核心能力將出現一場無情的淘汰賽。
2015年產業需要新能力
生態面：天然資源匱乏造成價格飆漲，影響企業營運成本，替代性能源（如生質燃料、太陽能發電、風力發電、燃料電池等）的來源掌握能力與效率應用，成為極重要的經營課題。
生活面：貧富差距將持續擴大，造成社會階層兩極化的不平等現象，大前研一所提出M型社會即將到臨，社會福祉與企業福利的規劃能力，將成為國家與企業重要的能力，產業新科技如無線射頻辨識（RFID）的創新與應用，將主導產業競爭能力的消長。
生意面：企業執行長的個人領袖魅力與管理能力，將影響企業的成長與命脈。
生命面：未來消費市場主流的一部分將符合長尾理論（即低價位商品凌駕金字塔頂端高價位商品），但日本所謂「團塊世代」的45到64歲戰後嬰兒潮顧客，將會是消費市場的重要訴求，簡易使用的客製化服務，將是行銷制勝之道。
丹麥未來學家錢森（R.Jensen）直言：「資訊社會將因普遍且無趣而被否定；夢想社會將藉由情感、故事與價值觀超越實體與科技產品。」懷抱著同樣的理想，中國生產力中心（CPC）50年來扮演台灣產業價值鏈轉型的推手，一直努力於體現思想家賽斯（Seth）所說：「未來就像是一朵花，召喚種子向著它生長」。
對於未來，CPC產業經管研究團隊不只要探尋顧客未來「必要」，或「想要」擁有的商品，即所謂的「需求（Needs）」；更要探尋顧客尚未察覺到的需求，即所謂的「欲求（Wants）」；真正希望呈現的是從企業現在與未來擁有的技術、能耐與創意出發，最後造就成為席捲市場的殺手級產品，也就是所謂的「種子（Seeds）」。
我們衷心期盼能夠找出「現有（what in）」最好且最值得期待的事物，以點燃眾人的想像力，盡情編織「可能有（what might be）」的「夢想」。2015年的願景形貌，讓各個專業領域的人能夠不約而同的努力去「共同創造」一個「有意識選擇」的夢想未來。
召喚科學家與工程師為這「夢想」開始設計並應用新的科技，生產更多造福人類福祉的產品；召喚政治領袖們引領我們走向全球一體的融合式民主，構築人心嚮往之的烏托邦；召喚產業與企業人士將領導才華與專業知識，善用於開發對社會負責任的商機與投資，創造永續性、可再生的經濟，使經濟得以維繫環境、保存物種、加強人類的創造性與社區的和諧凝聚。（下）
（作者是中國生產力中心總經理）
【2006/12/31 經濟日報】

即時解決問題 流通服務大躍進

【經濟日報／呂振雄】
現代化連鎖體系，透過高效率採購及通路體系，提供更多元化商品、壓低價格、提高品質，並且為都市裡永遠與時間賽跑的消費者提供便利性，因而快速擴展版圖。
國內連鎖加盟經營形態，經過本地業者的內化與調整，已逐漸發展出一套適合本土環境的營運模式，而連鎖加盟業經營形態也已成為目前商業活動的主流。
專業輔導 快速複製成功
連鎖加盟的操作是標準的「知識經濟」，也就是說，可透過設立典章制度，塑造出標準化營運模式，再經由不斷地複製，擴大成連鎖體系。
然而，根據統計，目前台灣的連鎖加盟業者大部分為中小企業，具有活力及高度韌性特質，但往往受限於本身的資源及能力，或過度擴張，進而導致連鎖體系崩解。
中國生產力中心（CPC）累積數十年來品質自動化服務團的豐富經驗，號召連鎖加盟相關專業領域資深顧問，針對連鎖加盟產業成立「連鎖加盟經營服務團」。協助輔導業者改善經營體質，培育專業人才，透過不定期舉辦國際研討會及組織國外參訪團，導入國際行銷觀念。
以人為本 強化人才與服務
CPC連鎖加盟事業經營服務團由各個不同專業領域的資深顧問組成，提供即時性且整體解決（Total Solution）的服務，幫助業者達成具體可實踐的目標。
例如，在輔導方面，服務團會依據流通業的商流、物流、人流、資訊流、金流等五大面向，執行企業諮詢診斷，提出具體策略方針，協助連鎖加盟企業健全經營體質，服務範疇從個人創業投資，到企業新事業投資計畫等都包括。
以人才培育來說，從基層、管理階層、高階經理人，甚至顧問師的縱向培育，以及橫向面的各專業領域人才養成，促成全方位的人才培育，協助提升連鎖加盟產業的人力素質。
再以經營診斷為例，即使因快速展店導致管理機制不完備、經營面臨瓶頸的業者，都能透過專業顧問的店舖診斷、展店評估、策略規劃、店鋪模式建立、總部支援機制建立、加盟店拓展，並配合資訊、物流系統的建立來解決問題。
以輔導顧客成功為信念，協助企業開創藍海策略，CPC連鎖加盟事業經營輔導服務團將是連鎖加盟企業建立競爭優勢、創新成長的最佳服務夥伴。
（作者是中國生產力中心服務運籌部協理暨連鎖加盟事業經營輔導服務團團長）
【2006/12/31 經濟日報】@

服務態度 決定企業高度

【經濟日報／呂玉娟】
對服務業而言，企業的高度，是由每一位員工的服務態度堆疊而成的。
「你們店的服務態度真好，你們公司的教育實在太成功了。」這是一封顧客寄給日本老字號糕餅店六花亭的感謝函。深受觀光客青睞及當地人喜愛的六花亭，開業已70多年，在北海道擁有53家門市，年營業額約176億日圓，員工1,300多人。
六花亭優質服務品質的關鍵在於，重視每一位員工的力量，以教育訓練引導員工發揮特質，從中打造出服務品質穩固的根基，例如：某些員工的記憶力特別強，能對每個上門的顧客過目不忘；有些員工的手特別巧，包裝得又快又美；有些員工感覺特別敏銳，能夠洞察顧客的情緒等。
發揮員工特質與力量
六花亭針對員工的特質設立了「達人制度」，如笑容專才、包裝專才等，讓員工各展長才為顧客服務。
走進六花亭，看不到員工的職稱，無論店員、店長、總監、部長，在顧客面前都是公司的代表。他們堅持在服務上多用一點心，並積極塑造氣氛。藉由笑容，讓顧客感覺到善意，讓彼此的善意交流形成良性循環，六花亭稱之為「天使的循環」。
重視每一位員工的理念，也體現在商品的介紹上。六花亭沒有產品說明手冊，新產品的介紹全來自員工真誠的肯定與真心的推薦，每一樣產品都由員工親自品嘗，切身去體會產品的特色，再以自己的方式真實且直接地對顧客表達商品的味道與感覺。
最讓人訝異的是年營業額逾百億日圓的六花亭，竟沒有設定營業目標與編列預算，這與一般企業的經營管理可謂南轅北轍。六花亭的這種做法，出發點還是著眼於服務顧客，他們認為「讓顧客在舒適環境下開心地購物」是唯一的重點，如果店長太重視業績，店員免不了會向顧客強行推銷商品。
六花亭不汲汲於營業目標的追求，反而將重點放在掌握顧客動向與最新的需求，接納顧客的意見及努力改善讓顧客感到麻煩與不便之處。他們深信只要做出好吃的糕點，成為顧客喜歡的店，並且營造讓員工快樂工作的環境，自然就能帶出好業績。
設法讓員工感到滿意
要讓顧客滿意，得先讓員工滿意，六花亭深諳箇中道理，視員工如家人。高階主管巡視店務時，會特別注意到每位員工是否處於健康、快樂的狀態，看到狀態不好的員工，馬上詢問與關切，是否身體不適、心情不佳或是工作的部門不合適，如果是工作不合適，則考慮調整異動。
在新人培訓上，透過「姊妹制度」，也就是由有經驗的員工帶領新進員工，進行一對一長達45至50天的徹底訓練，免去新人摸索的不安與困擾。
為激勵員工，六花亭設立表揚專才制度，每年從各類的專才中選出第一名加以表揚，還有許多激勵員工的獎項，如優秀員工獎、本月之星等，得獎員工可以到公司的度假別墅「六花莊」接受免費的食宿招待，公司董事在慶祝宴會中充當服務生，親自為得獎員工服務。
六花亭鼓勵員工休長假，藉由休假外出旅遊紓解身心，同時增廣見聞，員工每年有二到三周的旅遊假期，公司給予旅費補助，讓員工能夠親自體驗絕佳的餐廳與飯店服務，藉由這些美好體驗，見賢思齊，增進自我服務品質，帶給顧客更耳目一新的服務。
「錄取經驗之前，先錄取微笑；選擇技巧與能力之前，先選擇熱情與關懷。」是服務業選才的先決條件。
選對人才，輔以完善的教育訓練及管理與激勵制度；再以人才為經、制度為緯，從中交織出服務業的發展前景。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2006/12/31 經濟日報】

學員心得分享》新官上任 別急著放火

【經濟日報／林坤正】
將BI與D兩家文化差異迴異的醫院整併在一塊，有點像將慈濟醫院與馬偕醫院合併在一起，困難度可想而知。
本個案的主角萊維雖然不是醫療體系出身，但他代表哈佛醫學院擔任BID醫學中心的督導委員，當被徵詢是否接任BID執行長時，萊維評估BID的問題不在醫療系統而是管理與經營的問題；接任職務前，他先取得哈佛醫學院的支持，也徵詢過長木區其他醫院的認同後才接下這個職位。
上任後，萊維第一件事不是著手整頓而是先與董事會溝通，爭取並確認自己的權責，承諾績效的時間表，更進一步刪減大而無當的董事會組織。接下來與BID的院長溝通，取得醫生團隊的支持，並承諾讓醫生在醫療上有更大的自主空間，排除了醫療體系的抗爭；然後向全體同仁宣布他對於BID的病灶分析，激發全體的危機意識，並且揭示未來決策重點，建立共識。
萊維立即挑選短期內即有顯著改善或成果的項目下手，縮減大而無當的董事會組職、裁併行政單位、合併採購，刪減供應物料成本，並與社區醫院重新建立關係，改善轉診的流程，以增加轉診到BID病患的人數，在短時間內帶領BID醫療中心走出危機。
新官上任三把火，這個道理或許是對的，但是本個案提醒我更重要的一件事，放火之前必須要先取得穩固的權力，而權力的取得必須跟老闆好好的溝通，成熟的作法應該是Give and Take，向老闆承諾明確的績效目標，以換取全力的支持。
接下來則是排除改革障礙，選擇透過鬥爭，裁撤或許是個有效的方法，但萊維選擇的是與醫生團隊好好的溝通。
在改革之前，更重的是建立全體同仁的危機感與共識，以及對於領導核心的信任，然後選擇立即可以看到改善的目標，決斷且有效執行計畫並讓所有的同仁感受到公司改革新氣象。
我們過去或許有個迷思，公司領導者必須具備該產業的專業能力才有辦法掌控問題，管理公司。本個案卻突顯，專業能力往往會讓領導者陷入思維的窠臼，而無法理性分析問題所在；公司經營者的產業專業能力或許不是必備的能力，但是分析問題的能力，溝通力與執行力卻是最重要的關鍵能力。
力挽狂瀾的執行長靠的不只是勇氣與魄力，更需要智慧與鼓舞人心的魅力。
（作者是康迅數位整合總經理，臺大EMBA95級商學組）
【2006/12/31 經濟日報】