談判秘笈》試探性技巧 推敲底線

■ 黃永猛 根據20／80法則，談判時，我方看得到的對方公司公開資訊僅占20%，看不到的對方公司的談判目標、策略、技巧與底線高達80%。 談判攻防過程中，雙方的權限、期限，底線等關鍵因素都將列入最高機密，誰能透過各種試探性手法掌握對方的情資，自然就能掌控談判局勢。 談判桌上，我方可採取以下試探性技巧，探測對方的意圖與動機： 直接切入法：針對對方開出的條件提出質疑，並要求明確答案。以房地產買賣為例，對方如果獅子大開口，開出天價時，我方嗤之以鼻，並直接表達不能接受，試探對方的反應。 完全否定法：直接否定對方的條件，以試探對方的虛實。例如全面否定對方報價單的所有明細，看看對方如何反駁，由對方的回話中蒐集大量談判訊息。 拐彎抹角法：以迂迴間接的方式，讓對方失去戒心，以利情資蒐集。以跨國談判為例，為了了解對方停留時間及行程，我方可以展現誠意為名，替對方預定機票或安排住宿為由，掌握對方在我國停留的一舉一動，做為擬定談判計畫的參考。 故意犯錯法：談判時故意犯錯，試探對方的靈敏度。以採購談判為例，故意以低規格的商品，報高價位試探對方的底線，或裝糊塗提出錯誤的報價單，刺探對方的精明程度。 單點突破法：先針對對方開出的時間、交貨地點、價格、數量等條件，做全面性的質疑，探知對方意圖後，再針對對方的弱點進行單點性的突破。如對方的問題在售後服務，我方可把焦點集中在售後服務，進行深入的試探。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/09/19 經濟日報】

美利達導入豐田管理模式 「騎」向坦途

■ 陳珮馨 美利達初期導入豐田管理並不順利，探究主因是未能確實做好基本功，在一步一步改善物流、製作流程並推動生產認證制度後，終而打造高價品牌、進攻全球市場。 2006年7月，豐田汽車一舉超越福特汽車，成為美國第二大車廠，不僅創造傲人的年產值，強調生產效率、品質提升的豐田管理，也一舉推翻支配20世紀的福特生產方式，開創嶄新的管理模式。 這股豐田管理浪潮不但席捲汽車產業，也震撼其他領域，製造業、科技業、金融業紛紛起而效尤，希望透過「精實」概念，徹底消除浪費、達到最佳生產。過去三年來，台灣自行車產業也搭上這一班車，透過A-Team組織導入豐田管理的美利達工業公司，就是其中一員。 即時掌握物流狀況 美利達工業公司生管中心副總經理原其彬，在企業經理協進會的一場演講中，談起導入豐田管理的過程，強調「基本功」很重要，就像練武術，必須先把馬步蹲好。 原來，美利達早在八年前，就嘗試導入豐田管理，卻一再失敗。「沒看到挖地基那一段」，原其彬說，因為沒有扎好基礎，所以初期顯現的效益，無以為繼。 直到2003年，正式與中衛中心合作，並由國瑞汽車輔導，美利達才真正掌握豐田管理的精神。導入的第一年，認真做好基本功，為了找出真正的問題，咬牙忍耐生產線一再停擺。 為了達到即時的豐田生產方式（TPS，Toyota Production System），必須畫出「物與情報」流程圖，了解物的運走過程、哪裡出現囤積、該如何改進，主管必須親自看現場，每一次都要拍照，比較改進的程度。 畫出流程後，進一步把傳統的推式生產，改成拉式生產，也就是後工程下指令，前工程才配合。過去，一般的生產流程，往往是A做完往B推，B吸收不了還是得接，物料就囤積在旁，一旦生產不平衡，還會出現停頓。 拉式生產恰好相反，只要排定最後一線工程，物料不斷往後送，情報則往前跑，後工程就是前工程的生產客戶。 過去，作業現場半天發一次物料，早上，生產線堆滿物料，中午減少了，下午又重新堆滿；現在則是50個工作台統一配料，專車一次配送到50個定點，作業環境很清爽，物料不堆積。 由於是「少量多樣」生產，車種不一、裝配速度也不同，所以採取「定量不定時」的輸送模式，等到燈亮時，才送物料。 改善前，工作人員必須很熟練，才能在物料叢林中，挑出需用的零件；改善後，物料定容、定量包裝，甚至還要求供應商，把紙箱改成回收箱，工作人員連拆盒子都免了。 原其彬形容，傳統製程就像高速公路，車輛流量多，就會塞車，豐田管理像捷運系統，車廂之間的距離固定，物料滿了，就停止運送，永遠不會前後撞車。 不過，建立捷運系統，一點也馬虎不得，過程更是困難重重。原來，過去工廠會放很多備料，萬一生產出狀況，立刻補上，改成即時化流程後，工廠「身體虛弱」，經不起傷風感冒，一旦出現不良品，或物料控管不順，立刻得停線。 容忍改革陣痛期 企業領導者有無決心，就展現在這一刻，是否容許停線，讓主管趨前應變、以最快時間排除障礙，將是成敗關鍵。 美利達走過一段艱辛時期。傳統生產流程各自獨立，製造車輪的副生產線，不必和主生產線配合，也不需要控制生產時間；採用豐田式管理後，為了結合生產流程，主、副線必須步伐一致，副線的換模速度需從55秒，降為35秒。 加快換模速度，是一大挑戰。最初兩個月，生產線三天兩頭停擺，但是為了找出問題，不得不堅持下去，生產工具也換成模組形式。「陣痛期一定會發生，但不能永遠存在。」原其彬說。 終於，生產流程順利接軌，所有製程一氣呵成。投入生產到車架產出，過去要耗費14天，現在只要七天，過去要三個人做的事，現在只要兩個人，空出來的人力，可以分配到其他工作。 從工廠走道是否堆積物料，就可以判斷生產流程是否順暢，以及生產績效的高低。 幾年努力下來，美利達的工廠走道變得一乾二淨。物料無須囤積，省了倉儲成本，過去興建的大倉庫，也漸漸拆掉。 檢視作業熟悉層次 因應生產流程改變，員工也要練就多項武功，從事多樣化工作。為此，美利達還推動認證制度，清楚列出一張表，區分熟練工、半熟線工，按員工達到的技術水準，來決定等級。 情報系統，也是豐田生產方式的關鍵。為了達到即時化流程，豐田主張透過看板，提供最新情報，員工依據看板情報決定下一步。 美利達還沒推看板，使用插卡方式，來下達指令。原其彬表示，如果無法透徹掌握資訊流，貿然使用看板，只是提供不實情報，反而會造成生產混亂，還不如交給少數專業人員控制。 看板是情報傳遞的工具，卻非唯一方法。過去資訊流通不易，必須透過看板做管理，現在每個資訊站可以透過電腦連線，看板就不那麼重要了。 追根究柢，能否一點一滴改善，才最重要。眼看企業一天到晚談創意、創新，原其彬半開玩笑，比喻是「小孩子講大人的事」，路還沒走好，就急著想飛、想跳。 身處於產業外移洪流，自行車產業卻能定下腳步，「不求量，求質」，打造高單價品牌、進攻全球市場，就是踏實學步的最佳例證。 【2006/09/19 經濟日報】

李明元Forever Young 為麥當勞搭「橋」走向藍海

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　姚舜 2006/9/18 為了達到「超讚的服務」目標，麥當勞委外研發全新的互動體驗式學習課程，目的是運用每位員工的獨特性，做到禮待顧客、關心顧客，進而與顧客產生「關聯互動」，並透過超讚服務，傳達Forever Young的品牌精神。 4 月底的墾丁，艷陽普照，台灣麥當勞董事長兼總裁李明元打扮成韓國人氣小天王Rain的模樣，在福華飯店宴會廳內扭腰擺臀，從舞台東跑到舞台西，又從西邊跑回東側。現場加油用的汽笛、喇叭聲幾乎要把屋頂掀掉。李明元流著一身熱汗，口中每喊出一聲：Forever！台下所有人即聲嘶力竭地回應：Young！ 這是麥當勞「活力訓練營」第五梯次開幕式的場景，李明元起頭，藝人楊丞琳壓軸，現場近600名麥當勞員工的情緒High到最高點。狂歡完了，所有人心滿意足地期待參加第二天的「支援前線」分組競賽。 「活力訓練營」是麥當勞的品牌活動之一。為了達到「超讚的服務」目標，麥當勞一改過去「課堂聽講」的教育訓練方式，委外請到專業體驗學習公司，研發全新的互動體驗式學習課程，目的是運用每位員工的獨特性，做到禮待顧客、關心顧客，進而與顧客產生「關聯互動」，並透過超讚服務，傳達Forever Young的品牌精神與品牌價值。 活力訓練營從不缺席 訓練營總共分6個梯次，每次3天2夜，李明元每次都參加。同時，除了主題派對，他更每次全程跟著「小朋友」玩遍所有活力激勵的學習性遊戲，並親自主持每一梯隊的結業式。 「我一定要在，而且，一定要跟大家一起玩呀！」。這就是李明元。打從台灣有麥當勞的第一天開始，4年7班的李明元就進入了麥當勞，並從門市服務生、組長、店經理、督導、人力資源經理，以及營運協理、採購與品管副總，最後一路幹上了總裁、董事長。基層做起、完整歷練，李明元表示，「超讚服務」來自：麥當勞的每一個工作人員。因此，他堅持自己每場都到、每場都玩，親身示範。 李明元語重心長地表示，人，是引擎，是動力。更是推動產品、環境、服務體驗的執行者與領導者。台灣麥當勞已透過產品完成第一階段品牌再造使命，現在要透過人，使麥當勞成為顧客最喜歡的餐廳，以及用餐方式。 注入活水讓大象跳舞 「永遠年輕」是全球麥當勞面對新世紀挑戰急欲在消費者心目中建立的品牌精神。貴為全世界最大的連鎖餐廳，麥當勞很清楚，要「讓大象跳舞」，一定要為品牌注入新的活力，並傳達全新的服務體驗，才能繼續立足市場。 台灣麥當勞自2003年9月起導入全新的品牌精神，並推出一系列「我就喜歡」(i'm lovin' it)品牌再造活動，結果立即獲到市場回響。李明元說，自從麥當勞凸顯品牌價值後，來客數每年都成長10％以上。2005年2月，麥當勞推出板烤米香堡，更使來客數(用餐與非用餐時段)與頻率大幅成長。李明元說，台灣麥當勞至今已售出700 萬個米香堡，足足用掉了600噸台梗8號與9號的米。台灣麥當勞的成功經驗除了已移植到新加坡，7月，香港麥當勞也將複製台灣，在當地推出米堡。 「現在的麥當勞要追求Freedom」，作為國際連鎖品牌，麥當勞自然有一全球化的框架為依循標準，所有麥當勞的員工也都在架框裡做事。只是， Framework和企業追求的創新目標會發生牴觸。李明元說，要Young，就一定要Freedom。也就是要讓同事Out of Box，自發地、主動地從框架中跳出來，想出更多讓顧客滿意的服務方式。 活力營中，有一個〈收銀機〉的遊戲，主持人只講了2個提示，即要求參賽隊伍照提示去完成任務。表面上，提示中的目標具體而清楚，只是，他並沒有明確告知參賽者可以用何種方式達到目標。同時，主持人也沒告知，那些事可做，或那些事不能做。 於是，參賽隊伍各憑本事，努力地去達成目標。有些隊，花了10分鐘，有些隊較快，花了5分鐘。而這個遊戲，過去最快的紀錄是70秒。 讓員工自己找解決方法 「你看，這就是麥當勞過去的問題」，李明元語重心長地表示。過去的麥當勞同事，深怕做錯事，只有拚命發問，等問到了「安全的答案」後，才敢放手去做。李明元指出，未來的麥當勞希望員工可以自己找出更多解決問題的方法。同時，要將在第一線服務顧客的心得經驗帶回公司、參與決策。 「若要感覺安全無虞，去做本來就會做的事」，但是，「若要追求真正的成長，就要挑戰能力極限，也就是暫時失去安全…」，李明元引述馬克吐溫的話，他內心想的是，如何透過一連串的小遊戲，讓同仁體悟出大道理。 李明元領導的台灣麥當勞很拚，過去2年中麥當勞國際總部頒發的獎項中，有4分之1都被台灣麥當勞囊括。不過，李明元並沒有被榮耀沖昏了頭。他說，過去的成長，都只是單一的成長，只讓品牌表達了個性，卻沒有整體性。他希望達到的目標是，在「永遠年輕」的品牌使命下，為台灣麥當勞創造整合性的成長。 究竟誰能讓台灣麥當勞達成此一品牌使命呢？當然是所有台灣麥當勞的員工。 同心協力超越巔峰 「Forever是紅海，Young是藍海」，李明元表示，台灣麥當勞這些年一直在尋找一個沒有競爭者，可以無限開創的全新領域，然後從過去奠定的基礎中，延伸出一座橋，進而跨過橋走出更璀璨的未來。 李明元說，麥當勞以漢堡起家，認真而執著地傳遞著QSCV的核心價值，並被定義為速食餐廳。隨著尾隨者增加，市場已陷入紅海。因此，麥當勞要鋪出新橋，讓品牌走向藍海。 活力營中最後一個遊戲項目是〈超越巔峰〉，各組成員必須通力合作，以類似疊羅漢的方式協助隊友排過數米高的高牆。艷陽下，只見麥當勞最基層的幹部，男生幫女生、體型高大的幫小個子，有人在下當基石，用血肉軀體讓同事踩踏著，頂著同事向上。先到達上端者，則紛紛拉長了身體，向下伸出援手，用盡力氣拉拔隊友上來。汗水與淚水交織著，那一條條手臂，何嘗不是一條條橋，要將台灣麥當勞從過去的紅海，拉向藍海…。 李明元小檔案 ●年齡：48歲 ●學歷：國立海洋大學食品科學系 ●經歷：1984年加入台灣麥當勞，歷任門市餐廳實習襄理、中心經理、地區督導、訓練暨人力資源部經理、營運部協理、採購暨品管部資深副總經理等不同職務。2003年7月就任台灣麥當勞總裁暨執行長一職，同時並擔任「麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會」董事長一職。 ●興趣：走路、閱讀 ●最自豪的事：很慶幸在過去22年內，有機會參與了服務業在台灣的極速發展，不但自己有很多學習成長的機會，也協助了不少同仁的發展。

人員思考能力 決定企業決策品質

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　陳偉航 2006/9/18 全世界每60分鐘會有超過100個專利提出申請，每1天會有2265家新公司成立。我們正處在一個腦力爆發、創新不斷的時代。但不幸的是雖然有很多的新點子、新創意、新公司，每天仍然有2131家公司停業或倒閉。 根據統計，60％新事業在6年內會失敗，82％很難撐過10年，95％新產品推出失敗。不僅中小企業如此，大企業也面臨很大挑戰。從1 917年到1987年，美國《富比士》(Forbes)100大企業中只有39家存活下來，只有奇異和柯達2家公司的表現超越市場。從1957年到 1997 年，S ＆ P500大企業中只有74家存活下來，只有12家公司的表現超越市場。 造成創意和實際結果上的重大落差在於許多企業經理人員的思考偏差，對於自己的想法過於自負，造成許多決策上的錯誤。美國俄亥俄州立大學費契爾(Fischer)管理學院教授波爾‧ 奈特(Paul Nutt) 在19年內針對365家公司的主管所做研究發現，有50％的決策是錯誤的，而且2／3以上的主管一旦做了決定以後都沒有考慮到後路。 企業決策的好壞取決於企業人員的思考能力，富蘭克林‧柯維(F ranklin Covey)公司的資深主管戴夫‧麥肯(Dave Marcum)、史蒂夫‧史密斯(Steve Smith)、馬漢‧卡爾沙(Mahan Khalsa)聯手所做的研究指出，正確的企業思考(business think)方法必須遵循以下9個法則： 1.拋棄自以為是的觀念 自我意識是人類自我防衛的本能，但過度的自我意識則變得自大、無知和不安全感。在企業的經營決策上沒有人是可以獨斷獨行的，一個主管如果過於自負和自大，就會聽不進別人的忠言，別人相對的也不願意發表自己的想法和建議。 即使是最優秀的經理人員也會有犯錯的時候，以奇異的前執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)來說，他在自傳中曾提及當他準備要併購一家老牌的投資銀行Kidder Peabody時，該銀行正捲入內線交易的醜聞，但是他卻不聽從2位熟悉財務的高級主管的建言，認為他有辦法重新整頓這家銀行，結果該銀行因內線交易被罰款2600萬美元，而且最後因經營失敗損失了3.5億美元，這是威爾許自認在經營上所犯的最大錯誤。 當一個人開始以老賣老、感覺別人都不如自己，或只要別人聽你的、而不管你的意見好不好，或防禦心很重、不服輸、不認錯，這些現象就是自我意識在作祟，因此就該提高警覺，自我檢討和自我控制，以免一意孤行，造成重大的決策錯誤。 2.謙虛為懷 避免自大和自以為是的方法就是保持謙虛的態度，凡事不是以「我」為考慮，而是以「我們」為中心，不是只考慮到眼前自我的利益，而是考慮未來整體的發展和前途。 在表達自己想法的時候，避免用「絕對」、「必定」…等主觀的字眼，讓別人也能表達他的想法和建議。正確的思考最重要的是以事實為依據，當有人提出建議的時候，應該深入了解事情的真相，如果是事實就值得檢討和改進，絕對不要採取鴕鳥的心態、昧於事實，只聽自己想聽的。 3.保持好奇心 在一般人的企業思考中往往會受到過去思想的束縛，這些思想和我們的教育、文化背景、經驗…等有關，因此對於某些新鮮、新奇的創意或想法，往往會排斥，要釋放這種思想的束縛，就是要保持一顆好奇心。 在企業中，階級和威權會扼殺好奇心，譬如在開會中如果老闆或高階主管先講話，其他人員可能就不敢發表意見，因此做為主管應該以坦誠的態度，鼓勵員工發表意見。 4.把解決方案先放一邊 許多人常犯的錯誤是急著提出解決方案，希望很快地把事情搞定，事實上，欲速則不達，太快做決定或是有先入為主的看法，往往不是最好的解決方案。 在企業決策中最好的解決方案，往往要考慮到它能否帶來最高的投資報酬率，因此解決一個問題，不只是花錢而已，要看錢花得有沒有代價。最好的解決方案不僅能提高營收而且要創造利潤，唯有獲利才能維持企業的生存和發展。 因此，在面對問題的時候，先把解決方案放一邊，而把和問題有關的事件全部列出來，並且根據事件的重要性排出優先順序，逐一的檢視，亦即先檢討問題再思考解決方法。 5.找出證據 為了深入了解問題的核心，你必須尋找並辨認真正的問題在那裏，因此便進入了搜集證據的階段。 你需要搜集的證據分為軟和硬2種，軟證據是指主觀的、抽象的或模糊的資訊，硬證據則是指客觀的、具體或可衡量的資訊。 搜集軟證據的方法是和相關的人員討論他們所感覺的問題出在哪裏，譬如他們可能指出對現有的作業程序感到很困擾，或感覺各單位自行其是、缺乏團隊合作精神，或對管理階層不信任等。 由於這些證據都是個別的、主觀的看法，因此你必須進一步把這些軟證據化為有用的硬證據，譬如組織的生產力正大幅衰退，或商品瑕疵和退貨增加，或客戶正在流失等，這些證據都是和企業的營運、績效和獲利能力等息息相關的。 6.評估財務的衝擊 當你找出具體的硬證據，指出關鍵問題的所在，你必須進一步評估，如果要解決這些問題，你要花多少錢，會得到麼樣的回收？甚至你要問自己：這個問題值不值得去解決？ 由於每個企業的資源有限，而需要解決的問題很多，因此你必須選擇最迫切、最需要而且能夠解決的問題。 解決問題需要動用很多資源，這些資源調動會影響財務的損益狀況，因此必須理性、客觀的評估各種解決方案的效益分析，找出最合適和有效的解決方案。 7.發掘相關效應 除了透過財務的評估以外，你應該更進一步的思考眼前的問題是否還有其他相關效應，就如石頭丟到水裏會有漣漪一樣，有的問題會產生相關效應，譬如生產力衰退可能不是某一個人或某一單位士氣衰退造成的，可能其他相關的人員或單位也會因為有相關聯，而受到影響。 因此對於問題的解決，寧可抱著審慎的態度，從廣泛的層面去思考，也不要輕率決定，因為決策錯誤所造成的損害更大。 8.三思而後行 當你全面掌握問題癥結，你可能急著想解決問題了，但是在進行之前，你不妨再三思而後行。 太多人在採取行動之前，都不願正視如果發生錯誤將怎麼辦？他們不是太過自信就是昧於事實。大多數的時候，市場的變化往往超越管理人員的預期，因此在行動之前永遠要先想好後路。 9.找出問題的根源 你已找出證據、做過各種評估、想好後路，在行動之前，你要問自己最後一個問題：你的解決方案是否真正和徹底的把問題解決了？你是否真正找到問題的根源？ 多年前，美國的觀光局發現位於華盛頓D.C.的傑佛森紀念公園(J efferson Memorial Park)有一些問題，公園的石頭地面破損和老舊，工人花很多時間維修和清洗，維修費用不斷增加但觀光客仍抱怨不斷。 美國觀光局研究發現，石頭地面的破損是由於清潔太多的緣故，因此可能解決的方法是採用不會傷石頭的清潔劑，或改鋪比較不須清洗的石頭，或告訴觀光客該景點已經比較老舊，因此需要經常維修。 但是，更進一步的探討卻發現，經常要清洗地面是因為鴿子太多，有很多糞便，然而鴿子多卻是因為它們喜歡吃蜘蛛，而蜘蛛多卻是因為它們要捕捉飛蛾，當地的飛蛾確實很多，因此要殺飛蛾可能要噴灑殺蟲劑，但噴殺蟲劑觀光客可能不喜歡該味道，而且殺蟲劑也會侵蝕石頭地面。 最後他們發現，飛蛾多是因為被路燈吸引，結果最後的解決方案是把路燈延後2小時才開，如此飛蛾不但大量減少，燈泡費用也節省了。因為飛蛾少了，蜘蛛也減少，蜘蛛少了，鴿子也少來了，石頭路面的骯髒和清洗問題終於獲得解決。由此可見，正本清源才是解決問題的根本之道。

火星SOHO族

■ 羅智強 寫作到凌晨2點，有點煩，便一個人走到河堤邊，坐在石椅上望著月亮發呆；氣象報告說颱風將至，心想，這時北海岸一定掀起洶湧壯闊的巨浪吧，便一個人開車沿著北海岸繞一圈。 和朋友聊起生活點滴，朋友說：「好想找個時間『獨處』啊！」更對我的獨處經驗羡慕不已。 大多數人都有「獨處」的需求，也都有「群處」的需求。對上班族來說，置身在同事圈中，時時面對人群、客戶，的確，「獨處」的機會相對較少，這時很容易產生「希望靜靜的一個人沈澱一下」的想望。希望透過獨處，整理自己的心情，思索工作的步伐，然後再出發。 但是，除了一些屬性上也得經常面對人群的SOHO族外，對某些SOHO族來說，情形正好相反。獨處的時間太多，鮮少與人互動，也會產生「群處」的需求。希望找個人講講話，給自己一些建議，或者疏解寂寞的心情。 甚至，習慣了寂寞，對SOHO族來說，有時並非好事，社交能力往往會因此退化。一方面，很多的工作機會其實是「人」帶來的，少了與人接觸，等於少了增加收入的機會；另一方面，容易變得太過孤僻與固執。我就發現自己成為SOHO族以後，和人談話，比較容易累，開會討論的場合，也比較容易不耐煩或難以融入。對比過去性情開朗、喜歡熱鬧的我來說，還真是很難想像。 因此，就如同上班族要適度規劃獨處時間，調適心靈，保持一定的社交生活，其實也是SOHO族的一項功課。常常和好友保持「實體連絡（見面）」（e-mail與電話連絡不算），也要花點心思，不斷創造新的人際圈，這樣，才不會變成一個與社會脫節的「火星SOHO族」哦！ （作者是輔大大傳系兼任講師、自由文字工作者） 【2006/09/18 經濟日報】

品牌經營》星巴克的感性與理性

■ 王家英 今年3月，全球最大的咖啡連鎖品牌星巴克，在杜拜舉行全球顧問會議；6月，30幾國的經營者代表，又聚在西雅圖，討論如何落實星巴克的全球化策略。 統一星巴克總經理徐光宇，先後參與了這二場盛會，已經成為全球焦點的杜拜，固然讓他眼界大開、印象深刻，但真正讓他難忘且回味無窮的，卻是西雅圖領袖會議的過程。 特別的歡迎儀式 來自各地星巴克的經營者代表，事先都接到通知，務必提早一天抵達西雅圖，因為當晚有一場特別的歡迎晚宴，但是大夥從旅館搭車前往時，沒有人知道目的地與晚宴內容。 結果車子停在華盛頓大學邊門旁的「cafe Allegro」，這時徐光宇等一行才發現，原來星巴克要讓各地總經理們，來一趟尋根之旅。這家店有一位鎮店之寶，這位資深的黑人咖啡烘焙及調理師傅，除了熱愛自己的工作，更經常與社區教堂民眾互動。 接著車子開到星巴克創始店Pike Place Market store二樓用餐，此時，一樓的咖啡店已經打烊，但用餐到一半，創辦人舒茲卻拿了鑰匙開門進來。原來，他平常經常利用打烊時間回到這家店，一個人靜靜地在吧台後，煮杯咖啡，思索一些問題。用完餐後，每位總經理還拿到一份別致的禮物：一本筆記本加上一把這家店的鑰匙。 這個別出心裁的「儀式」，真正打動了所有在場的CEO，徐光宇深深感受到，企業文化與內涵，不是硬生生塑造或塗抹上去的，而是點點滴滴地由企業的歷史和典型人物的行為交織而成。 重視人性關懷 第二天上午，到西雅圖的星巴克烘焙工廠參觀，並進行分組討論；下午，星巴克請來一位詩人，與大家談「Human Connection」，顯然為了呼應「人的事業」本質，星巴克提醒各地的CEO，在追求營運成長的同時，別忘了人性關懷（Human touch），因為這才是星巴克的核心精神。 但是，營利畢竟是企業的天職，星巴克也不忘在感性中，建立理性的運作系統，這點從其「全球化引擎」的建構即可看出。在發動全球化引擎前，星巴克先邀集世界各國星巴克經營代表，組成全球化諮詢顧問委員會，一方面研擬全球化的策略，一方面傾聽各市場的聲音，探討國際化運作制度是否有需要改善變革之處。 從第一屆起即參與這個委員會的徐光宇指出，西雅圖總部對全球化當然有其想法與策略，但與國際經營夥伴交流後，會加以融合，並透過全球領袖達成會議共識，再在各個市場全面展開。 星巴克所謂全球化的運作，就是建立一個放諸四海皆可遵循的操作軌道，按表操課，各地經營者都得善用有限的時間和資源，「做該做的事」。如果各市場依照年度計畫執行之後，行有餘力，可以再視當地市場需求和機會，開發節慶行銷等商品。 如果沒有理性的架構和管理，星巴克無法在全球各地領先；沒有感性的文化與溝通，這個品牌也無法在各處發光。 星巴克當然了解這點，所以，除了對內，對外溝通也善用感性和文化元素。儘管門市零售仍是營收和利潤的主要來源，星巴克仍努力介入CD、書籍和電影等娛樂事業和產品，主要用意不外透過文化藝術、甚至科技的溝通，持續提升品牌能見度與親和力。 可見打造一個品牌，尤其是國際品牌，面子和裡子都輕忽不得。 【2006/09/18 經濟日報】

智慧大富翁》海南雞飯

■ 林富元 矽谷的住家剛換一部DVD播放機，妻子購買時順便參加國片出租俱樂部，並借回「海南雞飯」這部電影。 電影情節雖然以新加坡為背景，卻是可能發生在任何地方的故事。女主角張艾嘉飾演一位賣海南雞飯、含辛茹苦地將三個兒子養大的單親母親。三個兒子，兩個證實是同性戀，因此，張艾嘉將希望完全放在第三個兒子身上，想盡辦法不讓他變成同性戀，還特別安排一位到新加坡求學的年輕法國女子住到家中。 故事就在母子之間的隔閡及親情中矛盾展開。母親否定自己的人生，將兒子的選擇怪罪於自己，海南雞飯似乎只是證明她還存在的一樣東西。 婦人的小兒子是不是同性戀，到最後還是團謎，因為那已經不是重點。電影想強調的是，每個人有自己的生活方式，有自己的路。婦人否定自己的生活，卻在瞭解孩子的生活方式，聆聽法國女孩對人生的詮釋後，逐漸得到解脫，終至可以寬懷接受孩子，也重新期許自己的生活。 我不知道這部電影是否賣座，但戲中的幾句對話，發人深省。 到新加坡求學的神秘法國女孩，告訴正在掙扎的小兒子「生命第一，其他都是其次」。這句話在電影中的幾個關鍵時刻重複出現，後來又延伸為：「生命第一，其他都是其次，永遠不要為了別人，而改變自己的生活！」 電影以「同性戀」作為引子，其實它所強調的觀念也可以用來鼓舞任何情況中的任何人。不管你得意或茫然，總要找個時間定下心來，檢討自己是否忠於自己？ 所有的人都要檢討：目前的生活，有多少是自己真正想過的？有哪些不知不覺中的改變，其實是為了迎合他人？對主管唯唯諾諾，聽任老闆指使吆喝，值得嗎？ 有趣的是，在我記憶中，不管是在台北、上海或香港、北京，沒有飯局時，我總是會請飯店送海南雞飯到房間來。海南雞飯，簡單清新，非常原味。人經常為了迎合周邊而忘了自己，就像許多山珍海味過度烹調，失去了食物的原味。 你還記得自己的原味嗎？去除所有裝飾，還給自己原始面目吧。 （Blog網站：www.happyboblin.com，作者是矽谷玉山科技理事長、矽谷橡子園創投共同創辦人） 【2006/09/18 經濟日報】

行銷革新》行動通訊 30內的互動行銷

■ 林育新 在手機族人口急增，手機成為「24小時都存在，且距離在30公分以內的互動媒體」。利用手機「即時行動」的特性，在適當時機傳輸訊息給消費者，成為新世紀最有效的行銷術。 鑽研行銷多年的早稻田大學教授恩藏直人，日前在一場台日行銷傳播界交流會上談行動通訊行銷革新之前，先問台下與會者：「請問你們早上是怎麼醒來的呢？」他表示，在日本，近八成的人靠手機的鬧鈴起床；幾乎每天利用手機上網的人也近八成，「行動通訊已慢慢滲透我們的生活。」 也因此，行動通訊行銷蔚為風潮。2005年，日本廠商投入300億日圓在行動通訊廣告上，廣告業者電通公司預測，2009年會增加到755億日圓，成長速度驚人。 行動通訊行銷 亞洲領銜演出 由日本行動通訊業者NTT DoCoMo和電通合資成立的全球第一家行動通訊廣告、行銷公司D2C，2002年起開始舉辦「行動通訊廣告比賽」，麒麟飲料、日本麥當勞、朝日電視、豐田汽車、日本耐吉等知名企業都曾獲獎。 恩藏直人分析這些成功的行動通訊行銷案例指出，行動通訊有無限的可能性，可以向世界各地傳達行銷訊息，是人手一機時代不可忽視的一項行銷工具。他更直言：「在普遍以美國為中心的行銷研究中，行動通訊行銷可以成為亞洲領銜的研究領域。」 恩藏直人表示，行動通訊讓企業可以適時的傳達訊息和進行交易，也可針對個別客戶的需求提供服務。 擇時選地 雙向溝通交易 有了行動通訊，企業可以在最適當的時間點，對目標客群發出資訊，「這是傳統媒體不可能辦到的事，」恩藏直人說。舉例來說，三多利飲料公司曾舉辦「立即 BOSS活動」，在早上11點多、接近上班族用餐的時間，發送訊息給用戶，告知BOSS咖啡待會兒有優惠活動。消費者在買完咖啡後，將條碼傳回網店，即可獲得一點，觀看四格漫畫，集滿十點還能換一件夾克。 客製化服務 量身打造 日本運輸業也看準人潮最多的車站，運用手機「移動」的特性，即時提供消費訊息。只要使用小田急線的goopas，出站時，定期券刷過出站感應器，該站附近電影院、超市等商家的優惠資訊都會傳到乘客的手機。 此外，新幹線的會員可以利用手機購買東京到新神戶的車票，不用提早排隊買票，只要在發車時刻前六分鐘預約即可。這就是恩藏直人口中企業與消費者雙向溝通的交易。 行動通訊不只能提升業績，也可以針對個別顧客提供客製化服務，做好顧客管理。一家牛仔褲專賣店，將顧客購買紀錄建檔，根據顧客的喜好，以行動通訊傳輸折價券和活動資訊。 行動通訊也可以帶動購買過程的革新，大幅減少時間的浪費。恩藏直人舉一家汽車修車廠為例，顧客通知車子送修時，修車廠先透過手機通話進行車輛初步檢查，技術人員可以預先備好可能需要的零件與工具，顧客也因為當場完成送修手續，不必反複打電話查詢。經由雙向溝通的管理程序，將車子修護時間從原來的二小時縮短為69分鐘，大幅提升顧客滿意度。 利用行動通訊打廣告還有一項優勢，就是資訊價值遠勝於傳統廣告。一般人一天平均會收到1,600則商業訊息，其中，會去了解的只有80則，引起興趣的只有 12則，所以大部分商業訊息都是沒有價值的。活用行動通訊的特性，適時的發送客戶需要的訊息，恩藏直人說：「如此一對一的個人行銷，價值比傳統資訊高，回覆率也高。」 日本第二大便利商店Lawson便善用行動通訊特有的良好回覆率。他們透過發送簡訊，讓消費者參與新商品開發，耗費12小時蒐集2,000個樣本。不少消費者覺得店裡販賣的240日圓玄米麵包三明治太鹹、起司太多、售價偏高，紛紛回覆簡訊表達自己的意見，例如控制鹽的用量、用自製的美乃滋、減少起司等等。 Lawson根據消費者的回應，改善缺點，推出新商品。 資訊價值高 活化老品牌 善用手機行銷，也可以活化老品牌，維繫品牌口碑，建立新的品牌。知名的乳製品公司glico為了將滿30周年的PUCHIN布丁再度打入年輕人市場，提供俄羅斯方塊遊戲，讓年輕世代藉由遊戲來認識這個品牌。連鎖餐飲業者吉野家則創造店明星「吉BU」，消費者只要到店裡，就能靠POP-PORT傳輸介面，取得店頭限定待機畫面。蘋果電腦也開放用戶，隨時下載廣告歌曲的手機鈴聲和形象動畫。 恩藏直人預測，行動通訊行銷未來可能像過去冠有各式各樣名詞的行銷模式般，融入行銷之中，或是衍生出一個新的研究領域、新的理論體系。 但無論如何，「行動通訊行銷是現在進行式」，是時下唯一能隨消費者移動的行銷手法，在IT普及化與消費者導向的時代，影響力將蔓延全球，有無限的發展可能。 【2006/09/18 經濟日報】

科技企業與法律》行政訴願應對指南

■ 張冀明 「民不與官鬥」雖為古之名訓，但在「主權在民」思潮下，人民或企業受政府不當處分致權益受損時，法律已賦予解決途徑，主要規則為「訴願法」及「行政訴訟法」，而「訴願」是提起行政救濟的首要途徑。訴願法於民國87年全面修正，共有101條。 恪遵訴願期間 詳細撰擬書狀 一旦知道或收到政府處分，認為自身權益受侵害時，應於知道或收到該處分後30日內，向該政府機關的上一級單位提起訴願。訴願無須繳納裁判費，但須提出訴願書。如果向非管轄的機關提出時，該機關通常會將訴願書移送有權機關處理，不致影響訴願提起。如果逾越訴願期限，即無法對政府處分提出救濟。 不同於民事訴訟法規定，訴願法要求訴願書應記載訴願人姓名、出生年月日、住居所、身分證明文件字號；如有委任律師時，也要記載律師姓名、出生年月日、住居所、身分證明文件字號。另應附上該政府處分的影本，並載明「知道」或「收到」日期。訴願者宜遵照辦理，以免訴願機關藉題發揮，要求補正，延宕訴願審理時程。 踐行前置程序 請求到場陳述 政府法令多如牛毛，不同法規有不同要求。政府機關依不同法律所作的處分，如果欲提起訴願前，有些需先踐行「前置程序」，如：納稅義務人不服稅捐核定處分，應先向原處分機關申請「復查」，不服復查決定，始可提起訴願；申請專利註冊登記，遭「不予專利」決定時，須先申請「再審查」，否則，訴願機關直接駁回訴願聲請。 訴願機關是以書面審查為原則，但訴願機關有權要求訴願人到場說明。訴願人也可請求到場陳述意見，如有正當理由，訴願機關不得拒絕。法律未明定何謂「正當理由」，但訴願人應強調「到場說明」與「澄清事實」間的必要性。訴願人可隨時與承辦人員電話溝通，瞭解程序進度，以免收到「突擊性」的訴願決定。 瞭解訴願程序 掌握救濟時程 原處分的政府機關對訴願人所提訴願，如果認為訴願有理由，可以自行撤銷或變更原處分，陳報訴願機關。實務運作上，此情形尚屬罕見。反之，原處分機關如認為訴願無理由時，須儘速提出答辯書，送交訴願機關審查。事實上，訴願審查是政府「自我檢討」。過去罕見訴願機關改變原處分機關的意見，自87年修法後，情形雖有改進，但比例仍偏低。 訴願審查是由「訴願審議委員會」辦理。審議委員會由具法制背景專家組成，並遴選社會公正人士、學者擔任。訴願審查決定由委員會過半數出席，並出席過半數同意決定。人民若要求到場說明，通常由主任委員指定委員會同訴願機關的承辦人員出面調查，將資料彙整交由委員會討論，或由全體審議委員聽取。訴願決定書應於決定後15日內送訴願人及原處分的政府機關。 與政府機關「鬥法」，本即處於不平等地位，惟公務員難免犯錯，爭取權益不僅可以有效監督政府犯錯，更能積極促使政府精實作業，提升行政效率。訴願程序雖有相當技術性，訴願人如能熟習訴願規定或洽詢專業人士，應可保護自身權益。（系列七） （作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登） 【2006/09/18 經濟日報】

威爾許專欄》財務長專斷集權 問題大了

■ 編譯 廖玉玲 辛巴威的無名氏問：在我服務的製造業公司裡，資訊科技（IT）部門對財務部門主管報告，決策階層裡沒有IT部門的代表。但財務部門的長官從來沒有時間評估IT部門的計畫，所以最後往往都是情況已迫在眉睫才有人注意。這是個大問題吧？ 答：當然是。其實很多人也像你一樣怨聲載道；大家都親眼目睹這種不正常的狀況出現在自己的組織裡。我們談的不只是IT部門的問題，而是在討論一個更大、更棘手的問題，也就是在太多公司裡，都可見到一個「把持」公司的財務長。 用「把持」形容他們或許有點誇大，但這些財務長或所謂的「行政長」，在公司的影響力通常過大，公司的財務、人力資源（HR）等各部門的大小事一把抓，權力過度集中。 行政長有時候會由前財務長擔任，有時候是前總律師。但無論如何，這是最糟的擴充人員編制手法。領有財務長或行政長頭銜的這些人，通常都會自動變成公司的「大掌櫃」。公司裡各種要呈給執行長的問題或決定，都得先讓他們過濾；他們變成企畫案、人事或所有部門問題的分流器，因為據說執行長要看太多報告，負擔過重，所以沒有時間精力處理這些瑣事。 這樣真的不對，但為什麼會變成這樣？ IT部門的情況比較容易解釋，因為這是歷史留下的包袱。最開始IT只是壓低成本、提高效率的良方，當時IT部門直接向執行長報告還有點道理。然而，當IT部門的策略效用很明確時，多數好公司就會把IT部門從財務部門獨立出來，顯然貴公司就跟某些公司一樣，並沒有這麼做。 然而，如果連人力資源部門都直接向行政長報告，就沒什麼好解釋了。這個部門最重要的功能是聘用、評量與培養人力，攸關一家公司的成敗，因此人力部門若不能直接向執行長報告，實在是犯了難以挽回錯誤。如發現一家公司的人力資源部門不是直接向執行長報告，就可以假設是這家公司的執行長實在不了解人才的重要性，或者當家的實際上另有他人。究竟是什麼原因讓情況變得一團混亂？ 第一就是站在最前線的IT和HR經理人，他們的想法和資訊通常和公司最息息相關，但他們的聲音並無法及時「上達天聽」。他們就算有任何看法，但在讓執行長或決策階層知道前，可能早就被財務長過濾掉。 若一家公司的財務長或行政長有至高無上的權力，通常很難吸引優秀的人擔任人力資源或資訊科技部門主管。只有最棒的公司才能了解他們的價值，並給他們最好的待遇和頭銜。針對你的問題，我的答案是IT部門當然不該向行政長報告，其他重要的部門也如此。 【2006/09/18 經濟日報】