職涯藍海策略》尋找羅文中尉

■ 林行宜 在阿爾伯特‧哈伯德所著的Willingness（中譯自動自發）一書中，提到一段著名的故事———致加西亞的信。 話說，1899年，美西戰爭爆發，當時美國想與古巴的西班牙反抗軍策略聯盟，因此必須立即與古巴的西班牙反抗軍領袖加西亞將軍取得聯繫。 但是，加西亞將軍遠在古巴的叢林山區，沒有人知道確切的地點，而且此行必須經過西班牙占領區。之前，已有兩位美國軍官嘗試執行此任務，但都一去不返。 即使面對如此高度不確定與危險，羅文中尉接獲任務後，毅然決然地將信裝在油紙袋裏，密封之後掛在胸口，隻身前往執行任務。 三周後，羅文中尉在當地反抗軍的協助下，孤身徒步穿越危機四伏的敵軍陣地，最後成功地把信交給加西亞將軍，完成艱鉅的任務。 這個故事的重點，在於羅文中尉明知任務充滿風險與不確定因素，卻沒有任何猶豫，他展現絕佳的責任感與擔當，全力完成此項不可能的任務。 當執行具挑戰性的任務，無可避免地將遭逢困難與險阻，一般人會有以下不同的處理方式： 逃避問題型：隱匿不報，待工作期限到了，才向上級報告。 請示問題型：一遇問題，即請示主管或老闆問題的解決對策。 請示對策型：遇問題時即擬定數個方案，請示主管或老闆後進行行動。 自行解決型：遭逢問題自行設法解決，並在工作期限內完成既定目標。 身為主管或老闆，你會喜歡那一類型的員工？我想，多數人會選第四種。因為，敬業與責任擔當，一向是企業招募新人或晉升主管時的重要考量。 具備責任感與個人擔當的員工，在確定被交付任務的目標、潛在問題與預定成果後，即能展現「使命必達」的決心，以及貫徹到底的執行力，即使面對問題也能尋求各種可能方法，突破困境。 你是一位負責任與具個人擔當的員工嗎？接獲交辦任務時，不論任務多麼艱鉅，你都能遇山開路、逢水搭橋，展現使命必達的魄力嗎？如果答案是肯定的，那你就是企業迫切需求的「羅文中尉」。 （作者是群創光電台灣人資處經理） 【2006/07/16 經濟日報】

看時事學英文》賓至如歸 Mi casa, su casa

■ 朱文章 世足賽開戰，32強勁旅分組鏖戰，贏家舉國歡騰，輸家如喪考妣。不論勝負如何，國際足協近新台幣330億元淨利，是最大贏家。100萬外國球迷前進地主國德國，可望替德國創造6萬個工作機會，130億元額外收入，帶動國內生產毛額（GDP）成長半個百分點，也讓德國成為另一個贏家。 德國世足籌委會主席碧根鮑華說：「在綠色草地上滾動的不是足球，而是金子。」他六年前強力運作，據說承諾事成之後，將在南韓、泰國投入商業資金，而「買通」此兩國，從南非手中搶下主辦權，讓照例應該在非洲城市舉辦的本屆世足賽移師德國。 沒三兩三 別上梁山 俗話說沒有三兩三，不敢上梁山，近似的英語說法是「別咬下你嚼不動之物」（don't bite off more than you can chew）。德國本是足球大國，又是工商強國，對於主辦這樣的盛事游刃有餘，用英文可說成「擋得住熱氣」（I can take the heat.）。這句話從美國總統杜魯門「擋不住熱氣，就別呆在廚房」（if you can't stand the heat, get out of the kitchen.）這句話衍生而來。 例："She wanted to pursue the merger, but corporate felt that she was going to bite off more than she could chew."「她力主買下對方那家公司，公司高層卻認為小孩不宜玩大車。」 "I can take the heat for failure, but I don't want false success."「我寧願敗得光明磊落，也不想勝之不武。」 德國敞開雙手，竭誠歡迎觀光客和球迷。在美國流行一句西班牙語"Mi casa, su casa."等同英文"My home is your home."，有如便利商店的廣告詞「全家就是你家」。不過，競逐的32支球隊，卻抱持「踢館」（throw down the gauntlet）心態前來，他們殺氣騰騰，不是來作客的。 例："Are you sure it is ok for me to stay with you ""Hey, mi casa, su casa!" 「叨勞你一個晚上，真的不造成你的麻煩嗎？」「那裏的話！我家就是你家！」 "Companies that throw down the gauntlet to hackers usually find themselves in trou-ble." 「電腦駭客猖狂，有公司向他們挑釁者，下場都很悲慘。」 層層篩選 黃金陣容 德國籌辦世足賽，美化市容，更新場地，目的就是想吸引球迷，掏空他們的荷包（pay their dues）；各球隊則推出最佳陣容出賽，以擊敗對手。類此安排，均有如中國少林寺十八銅人陣（pass the crucible），不讓對手輕易過關。 例："Fans are paying their dues by spending in the festival before going home." 「慶典中，球迷們盡情消費，直到金盡，才打道回府。」 "He was not accepted by the other fire-fighters until he had passed the crucible."「通過層層嚴格考驗，他才被錄用為消防隊員。」 戰況激烈，球迷熱情也被撩撥，英國球迷惡名昭彰，警方嚴陣以待，遇有鬧事者就抓起來，這種敬酒不吃吃罰酒的頑劣行為，英文以「你只能牽牛到河邊，不能強迫牠喝水」（you can lead a horse to water, but you can't make him drink.）來形容。 嚴格執法 封殺僥倖 比賽時球員小動作太多，裁判就用紅牌驅逐出場，對付僥倖心態的唯一良策（silver bullet），就是嚴格執法。根據美國民間信仰，月圓狼人出沒，殺死他的唯一方法，是以銀子彈貫穿心臟，現在則沿用為「唯一有效又沒有副作用的解決方法」。 例："We showed them how this partner-ship would benefit both companies, but they wouldn't sign the contract. You can lead a horse to water, but you can' t make him drink." 「我方竭力說明本案對雙方的好處，他們死不簽合約。這種冥頑不靈，讓人氣結。」 "There was no silver bullet that could have prevented the tragedy." 「我們盡了全力，但悲劇仍然發生。」 四年一度的足球盛事，上從球協主席、球星、裁判、球迷，下至電視轉播、商家、警網、新聞報導等各界人士，無不同心協力，全神投入。這完全符合孫子虛實篇「能使敵自至者，利之也」之兵法。因此，人人都是挑大樑的主角（key play-er），也都是龍套（supporting cast）。大家同心協力，努力把餅做大。 例："Even a good key player without a strong supporting cast the show will not flow well." 「紅花還需綠葉扶持。」 （作者是陸軍官校語言中心主任） 【2006/07/16 經濟日報】

兩岸電子商務商機可期 交易安全為推動關鍵

■ 台北訊 由於網路交易的無彊界、便捷、即時、可降低交易成本、提高業績速度等優點，帶給組織、商店與消費者更多的彈性與利潤，兩岸的電子商務近年來都成長驚人，但市場調查卻顯示，兩岸的消費者都憂慮網路交易的安全問題。 在日前國立中山大學、長庚大學及香港中文大學合作的亞太EMBA兩岸經貿論壇中，香港中文大學教授杜志挺及Visa國際組織台灣區總經理麻少華，特別針對此一問題加以探討。在台灣，但根據資策會電子商務研究所的評估，一般民眾上網購物的B2C市場規模，2005年年產值約510.73億元，但只佔整體零售市場的1.65%，原因即在於消費者對網路交易安全有疑慮。 麻少華說明指出，台灣在2005年下半年的網路購物人口雖達到620萬人，佔經常上網人數的78%，就因安全顧慮，交易付款時，仍以到便利商店付款佔 27%最多，其次為採VISA付款，佔25%，貨到付款為17%，轉帳佔14%，以MasterCard支付佔10%，也因為這種種付款安全顧慮，95% 的台灣消費者，只選擇在國內的網站上消費。 網路交易 首重安全機制 在大陸，根據中國互聯網路訊息中心（CNNIC）統計，至2005年12月底，大陸上網人口成長快速，雖已達1.11億人，但目前全大陸網民普及率仍只達8.5%，遠低於世界平均水準的15.2%，再從各項網路使用資料分析，大陸推動電子商務還待努力。 另據中國社科院互聯網研究發展中心2005年公佈的《中國電子商務市場調查報告》，中國網民網上消費購物比例已達到71.30%，首次超過亞太地區70%的平均水準，已有61.5%網民選擇在網上支付，有36.1%選擇貨到付款。 不願意網上支付的最大考量是安全因素，另外有資訊資源不均、物流、售後服務和傳統的生活文化習慣等因素。 正由於消費者要求安全，較小的網站無法取信網民，也無能力與銀行洽談合作，而讓大陸出現了一種第三方支付網路廠商，建構妥電子商務的軟硬體和安全機制，作先代支付再收款業務，以收取0.5%至1%的手續費為營收，迄今全大陸已有五十個第三方支付平台，形成大陸網路支付的本土化模式，但有專家指出，第三方支付平台若是管理不好，萬一週轉不靈，後果很難想像。 三方保證 數據交易支付 如何作好安全機制？杜志挺說，必須作到數據、交易、支付三方面的安全保證，以確保電子商務建構在安全便利和隱密的電子商業環境，讓消費者、商店、金融業形成互動的交易網是有一套電子交易規格來規範的。 從技術面而言，安全的電子交易系統得有加密、認證、確認訊息三個基本原則。經加密處理，只有傳送資料者和收件人雙方知道內容，認證為檢查雙方的身份，確認訊息為檢查每一個訊息的傳送。雖然各國對網路交易的管理不同，各種安全系統也不同，但這三個原則不變，端看如何設計。 從早期由Visa和MasterCard合作開發的SET安全機制，到現在有SSL，和Visa再行開發推動的3-D Secure，及國際合作推動的PKI（公開金鑰基礎建設）等，這些是台灣較熟知的系統，其中PKI的安全設計被認為最嚴謹，但取得認證的難度高，並要投入成本建置。 跨國平台 兩岸成長迅速 麻少華指出，由於大陸將在2007年開放外資銀行經營人民幣業務，3-D Secure的跨國際支付平台，中國大陸也正在推動。目前，大陸持國際品牌的信用卡、或與本國銀行合作的聯名卡，主要功能是在國外刷卡，但2007年之後，Visa預估三年就可在大陸發出5500萬張至6000萬張卡，台灣迄今發出的Visa卡為2600萬張，此外正在推動的非接觸式金融卡，目前有36 萬張，成長非常迅速，預估至今年底將可達300萬張之多。 杜志挺舉香港的八達通卡的安全設計為例，2004年底改採雙重認證、必須本人持卡之後，從只能搭車、簡易購物、娛樂的功能，現在因為安全度提高，而結合信用卡功能，儼然是個行動銀行，連機關學校簽到也靠這張卡。 電子商務的發展無可限量，轉眼之間，在印度率先出現信用卡對信用卡的資金調撥功能，在南韓有了手機付費的行動銀行，引起國際注目，然而，產品的開創固然重要，消費者便利之餘，最在意的仍是交易的安全。 網路交易避險五不五要 一、問：個人如何防止網路交易風險？ 香港中文大學教授杜志挺答： 應注意五要及五不，五要就是要安裝防毒軟體、要注意隱私條款、線上付款前要確定所使用的網路是安全的、要了解交易的對象、使用公用電腦後要關掉瀏覽器並清除Cookies ；五不則是不要告訴任何人你的密碼、不要使用不安全的互聯網服務、不要相信誇大不實的宣傳、不要隨便讓人使用你的手提電腦及電話，及不要輕易將你的資料給人。 二、問：採用3-D Secure後，交易糾紛的風險由何方承擔？ Visa國際組織台灣區總經理麻少華答： 3-D Secure的認證方式，除將確認消費者信用卡號、密碼外，是由消費者自行設定的視窗，來確認使用該信用卡的是持卡人本人，強化認證上的安全性，電子商店無法得知認證過程，可確保使用者資料隱私，相信有助提昇對電子交易的信心。 VISA國際組織已要求網路商店都要加入3-D Secure認證系統，對發卡銀行和收單銀行需要時間輔導，預計二、三年內都會加入，否則應自行承擔盜刷及交易否認等糾紛責任。 （本文由國立中山大學、長庚大學及香港中文大學亞太EMBA提供，于中浩、李小芬整理，www.emba.nsysu.edu.tw） 【2006/07/16 經濟日報】

貝克 最受爭議經濟學家

■ 湯淑君 在擠滿車輛的芝加哥購物中心停車場，一位白髮老翁把車停入限停30分鐘的車位，這顯然不夠吃頓午餐。但老先生一派輕鬆地說：「沒問題，我不認為他們會查得那麼仔細。」被問到這是不是「理性犯罪」，老翁不假思索答：「是」。 高齡75的貝克（Gary Backer）憑六項爆炸性的理論，贏得1992年諾貝爾經濟學獎，「理性犯罪」就是其中一項。 獲諾貝爾經濟學獎 話說40年前，貝克趕著去口試博士生，因為已經遲到，沒空慢慢找免費停車位，當時他迅速撥一下算盤，究竟是付停車費划算，還是冒挨罰的險違規停車。抵達考場時，理性犯罪理論已開始在貝克的腦中成形，他還當場考考那名可憐的博士生有何見解。結果，博士生通過口試，貝克也未收到罰單。 但從外表觀察，這位西裝筆挺、溫文有禮的學者，絲毫不會予人「怪物經濟學家」的聯想。 貝克說：「我一向是在衣著等方面保持傳統。但在思想方面，我願意引頸就戮──只要認為自己的看法正確，我可以承受批評。」 貝克確實認為自己是對的，但針對他的批評從未間斷。起初的批評來自其他經濟學家，芝加哥經濟學派先驅奈特（Frank Knight），就曾力勸某學刊編輯不要刊登貝克早期談論民主社會達成決策背後動機的論文。這個主題後來演變成「公共抉擇理論」，為經濟學家布坎南贏得諾貝爾獎。 貝克的博士論文探討的是歧視———如何度量歧視，以及歧視者與被歧視者可能受到的影響。當時，芝加哥學界不認為，歧視是適合經濟學家討論的主題，只好說服一位社會學家監督貝克的論文。貝克後來花了好一番工夫，才出版《歧視經濟學》。 提出人力資本概念 對貝克而言，尋求接納是一場長期奮戰。還不滿30歲，貝克就向美國經濟學會提出當時還很新鮮的「人力資本」概念，即人們會像投資股票尋求報酬一樣，投資自我教育。貝克回憶當年各界對此觀念的反應是「勃然大怒」。「但如今，很難相信人力資本曾引發爭議。現在，政治人物不提人力資本一詞，好像就選不上似的。」 多年來，貝克堅持：探討行為的經濟方法，也可廣泛應用在許多方面；人們犯罪、結婚、養兒育女、受教育甚至吸毒成癮，都是出自理性的選擇。經濟學家質疑貝克把更多樣化的價值觀納入考量的主張，非經濟學家則指控他把情緒性的決定，簡化為與錢財有關的決定。 貝克說：「人們完全誤解了。錢很重要，但我研究的主要是與金錢不相干的議題———婚姻、歧視等。我從未撰文說人們純粹或基本上為了錢結婚。」 但外界仍認為，貝克的想法似乎很冷酷。貝克說：「我有一些寫小說的朋友，他們對個人的每一項特質觀察入微，這方面我不行。但我覺得自己善於觀察社會行為和經濟行為，我的許多研究成果得力於這項才能。」 不與政治正確妥協 從貝克的研究中，找不到為緩和批評而與政治正確妥協的跡象。他正與同寫部落格的經濟學家波斯納（Judge Richard Posner）研究新的模型，用來分辨自殺未遂與求救成功的差別。 貝克的理論起初引起強烈反對，但後來仍獲芝加哥學派力挺。如今，他已是20世紀最具影響力的經濟學家之一。貝克的芝加哥大學同僚雷維特（Steven Levitt）最近的研究發現，在頂尖學術期刊發表的實驗經濟學論文中，貝克的理論最常被引用。而且，其他經濟學家通常只開創一、兩種著名理論，但貝克過去50年來，每個時期都曾發表影響深遠的論述。 白髮蒼蒼的貝克在學術研究上仍健步如飛。除了剖析自殺外，他還研究個人對恐怖主義的恐懼反應、人口擴增對總體經濟的影響，以及為什麼人總是拿自己的財富跟別人比較。（取材自金融時報） 【2006/07/16 經濟日報】

李文德 手掌管理歐洲打天下

■ 文／陳雅蘭 明基電通歐洲總經理李文德外派歐洲多年，從宏碁到明基時代，已經歷練出一連串業務、行銷、營運等專長，在歐洲是明基最高主管。 在職場上，李文德的角色則是要聽各式各樣「客戶」的聲音，包括終端消費者、經銷商、通路商、研發單位、供應鏈、更高層的老闆等，有MBA的學術基礎再加上早期的業務訓練，都培養出李文德更敏銳的市場嗅覺，也帶領明基投影機、液晶顯示器在歐洲市場逐步打出天下。 傾聽客戶的聲音 李文德表示，明基從1994年就開始建立歐洲分公司，當時還沒有BenQ品牌，卻已經開始為代工客戶在歐洲建立維修及倉儲機能，也以acer品牌銷售電腦周邊商品。直到2001年底正式單飛為BenQ品牌後，才展開一連串的品牌建立活動。 李文德說，自己把歐洲品牌建立分為三階段，先建立品牌知名度、再建立偏好度、最後鞏固品牌忠誠度。他認為，要在一個全新的歐洲市場打天下，要先做好「手掌管理」，生命線、智慧線、財產線代表IT、財務等構面，五根手指頭則要管好進銷存、供應鏈、服務、通路、廣告等不同功能。 歐洲市場總共牽涉50多個大大小小的國家，語言、文化、歷史、消費力大不相同。為了掌管這麼大的區域，李文德也決定「行同文、車同軌」的大方向，把庫存、財務等重要資訊掌握在歐洲總部，其餘則給各地分公司主管很大的運作空間，而且能夠外包的盡量外包，讓專業分工發揮功效。 在地區主管的選擇方面，明基除了英國分公司總經理是由台灣人擔任以外，其他各地分公司主管大多由當地人擔任，求的是盡快「在地化（localize）」。舉例來說，芬蘭人可能搞不清楚台灣的台北和高雄有何差異，但是一個台灣人就能瞭若指掌。 李文德認為，早期業務職務的訓練，讓他很快能夠掌握客戶的需求以及客戶與供應商之間複雜的關係或情結，轉換成明基在歐洲的品牌活動，更能以適當的資源槓桿運作出最大的效果。 妙點子打開知名度 舉例來說，明基在2004年舉辦一系列的品牌活動，包括在冰島舉辦CEO伙伴會議、在柏林舉行投影機經銷商會議、在米蘭舉行手提包液晶顯示器的時尚秀等等，都得到很好的媒體露出效果，再加上2004年贊助歐洲國家盃足球賽，都打開BenQ在歐洲的知名度。 李文德說，選在1月的冰島舉辦會議，很多人可能都覺得明基瘋了，但實際上冰島是歐洲人人聽過、幾乎沒人去過的地方，這樣對CEO的吸引力才高，才有機會真正創造一個明基和CEO接觸的空間與環境。 至於柏林的投影機會議，明基則邀請每個國家三位代表，一位是當地最大的、尚未賣BenQ產品的經銷商，一位是有潛力、因為賣BenQ產品而大幅成長的經銷商，再找來投影機領域最專業的媒體。這三人坐在一起之後，自然會撞擊出奇妙的化學變化，那位大型經銷商回去之後，很快就會向BenQ下訂單了。 也因此，藉由這些單場次花費約10萬美元、別具巧思的行銷活動，逐漸累積出BenQ的品牌能量。 【2006/07/16 經濟日報】

李御林 帶領Jaguar走向時尚

■ 文／陳信榮 國內汽車市場衰退，各家車廠對體育、藝文與公益活動贊助縮手，Jaguar卻連續第二年大手筆贊助Jaguar職業高爾夫菁英賽事，背後就是Jaguar Taiwan總經理李御林帶領Jaguar品牌走向時尚、年輕化的決心，以及他處女座的擇善固執。 五年九班的李御林，去年底接下Jaguar Taiwan總經理，創下福特豪華車品牌事業群中，最年輕海外市場負責人紀錄。 在八年的行銷與經銷商銷售兩大體系的完整歷練下，李御林嫻熟的市場操作與穩健的行事風格，深獲Jaguar Taiwan前執行總裁胡開昌的賞識。胡開昌在高升至大中國區PAG總裁職務時，向原廠大力推薦李御林，讓他能在全球眾多競爭者中脫穎而出。 「Jaguar是個具有歷史的品牌」，Jaguar是許多人心目中的「Dream car」。對李御林來說，如何讓消費者「化夢想為行動」，成為Jaguar車主，是李御林最大的任務。 李御林說，除了顧客滿意的第一使命，以及持續向原廠爭取引進具有競爭力的產品外，品牌形象的持續塑造更是關鍵。 李御林選擇將Jaguar與時尚結合，一方面形塑高品牌形象外，也可將品牌往年輕族群札根，替未來開發、儲存更多潛在的客層。 Jaguar Taiwan自2000年取得代理權以來，Jaguar新車銷量數字年年創新高，不過畢竟屬於高價品牌，銷量仍有限，行銷預算自然受限，不過卻未影響李御林「時尚品牌」的行動。 「事實上，汽車與時尚結合的例子在先進國家並不陌生」李御林舉例，Jaguar X-Type在英國發表時，就力邀英國知名設計師Paul Smith為新車外觀進行改造；在美國上市時，與Bond四重奏合作發表。 在李御林操刀下，X-Type在台灣推出時，結合義大利流行品牌Moschino的時裝發表會，在車壇與服裝業引進震撼。之後英國棒辣妹女子演奏團體來台，Jaguar Taiwan也是大力贊助，希望讓品牌與時尚流行相結合。此外，Jaguar Taiwan也透過贊助麗晶精品時尚派對、男高音羅素華生演唱會，主辦Jaguar職業高爾夫精英賽，營造時尚的全新形象。 尤其在當前豪華進口車市場高度競爭之際，李御林認為，Jaguar的品牌與產品形象必須與雙B、凌志（Lexus）有區隔，才有機會力生存。 「Jaguar過去的品牌形象雖高，但不免給人較老氣的印象，對於品牌永續經營是個危機。」李御林表示，原廠從X-Type車型開始，產品設計走向年輕化，台灣在行銷上走得更快，會透過更多異業合作，呈現Jaguar多元化的面貌，建立年輕族群Jaguar就是符合他們各方面需求的高級車品牌形象。 今年國內汽車銷售市場不景氣，當競爭品牌紛紛銷價競爭之際，Jaguar仍力守應有的價位與市占率，要價近500萬元的XK跑車，更是供不應求，李御林靠的是堅持給車主完善的售後服務外，有品味、時尚的品牌形象，更是他讓消費者心甘情願成為車主的法寶。 培育盆景 悟出管理法則 松柏盆景，就像養畫眉鳥一樣，乍聽之下，會讓人覺得是老人家的嗜好，但這卻是36歲的Jaguar Taiwan總經理李御林的最愛。從培育松柏盆景的過程中，他也從事事要求立竿見影的快節奏經理人放慢節奏，化身為願意傾聽、發掘他人長才的企業負責人。 五年前李御林為了提升Jaguar汽車展示間的品味，買了幾顆福建茶等盆景，以及一本盆栽的書，打算DIY自己動手修剪出書上的盆景造型，結果卻不得要領。 這次挫折的經驗，不但沒讓他打退堂鼓，反而開始對盆景這門藝術心存敬意，一頭栽入。 李御林說，盆景的世界凡事都要按部就班，心急不得。春天來臨前一定要完成換盆，可是當預定換盆的假日到來時，偏偏寒流來襲，這時千萬不能冒險換盆，否則盆景的樹一定的枯給你看，屢試不爽；違逆大自然法則，勉強為盆景剪枝，生命力再旺盛的樹都會出狀況。 幾次失敗的經驗下來，不但讓他磨出耐性，更體會到不要逆勢而為的自然法則。現在，他可以連續兩天盯著一顆小盆景不覺得煩，這都是盆景磨出來的。 接任Jaguar Taiwan總經理之後，李御林沒有少年得志的「銳」氣，反而對人的笑容愈來愈多，態度更為客氣。 盆景的修剪一刀下去，往往需要短則三、五個月，長達二、三年的才能看得出對盆景生長狀況的影響，也因此讓李御林學會耐心從旁觀察的功夫。 應用在人事管理上，李御林更願意傾聽每位員工的聲音，並從日常觀察中，發掘長處，並引導他們發揮專長，為Jaguar Taiwan 營造更高的戰力。 【2006/07/16 經濟日報】

平岡敬規 考古式行銷打開通路

■ 黃仁謙 夏季是國內飲料銷售旺季，日商台灣麒麟在總經理平岡敬規帶領下，決定主動出擊，砸下上千萬元行銷預算，請新生代演員張震代言塑造全新品牌形象，瞄準市場第一寶座。 在平岡敬規的「考古式銷售」策略帶領下，一步一腳印拜訪所有酒吧和特色餐廳，尋求老闆們的認同，積極開拓傳統經銷通路。 平岡敬規說，過去品牌在三商行代理經銷時，市占率曾一度成長至9%左右。三年前，總公司從三商行手上收回代理權，設立子公司經營台灣市場，改走以廣告行銷配合連鎖通路的策略。 經過近二年準備，平岡敬規完成傳統經銷商通路布建後，決定重新啟動攻擊策略。在平岡敬規策畫下，去年招待各地經銷商去北海道玩十天，展現十足誠意。現在全台每個縣市都設有經銷商，負責打進餐廳及酒吧等餐廳，祭出日本食物要配日本酒的創意行銷策略，搭配日本頂級食材，如松阪牛和河豚等共同行銷，企圖將今年業績拉升20%以上。 平岡敬規，的座右銘是，認為不可能乃無意義之事。雖然有時會力不從心，但是只要努力去做，總能開創出一條道路來。 受到大學時代主修考古的影響，使得平岡相信自己的雙眼和雙腳，喜歡靠自己的雙腳拜訪客戶。他說，在進入麒麟工作第三年，當時在市場上遇到強勁的競爭對手，以致業績遭受極大威脅。 平岡敬規說，那時大家只能靠自己去摸索，勤跑客戶端點。他還記得有一家原本已改賣其他品牌的專賣店，經過他三年不停的拜訪，老闆終於回心轉意，老闆還和他變成了好朋友。 平岡敬規表示，因為這次的經驗讓他學習到與客戶溝通的重要性，也更堅信「相信自己、決不放棄、不斷地挑戰，總能化不可能為可能。」 平岡敬規指出，了解市場走向後，就要努力去執行，就要一家一家去拜訪。見面三分情，終有一天會開花結果。 【2006/07/16 經濟日報】

麥諾尼 追求成功 永不滿足

■ 文／劉煥彥
美國波音公司在全球噴射客機市場的爭霸戰連戰皆捷，與頭號對手歐洲空中巴士最近一連串挫折有天壤之別，但波音執行長麥諾尼（James McNerney）卻不以此自滿。他引用晶片業龍頭英特爾創辦人葛洛夫（Andy Grove）的名言，說：「唯偏執者才能生存。我的工作就是要讓每個人保持偏執」。
但是要一家執行長上任第一年股價就大漲超過三成的公司保持謙虛，可能不太容易。如果又有新產品像787夢幻客機（Dreamliner）一樣賣的嚇嚇叫，領導人就更難不志得意滿，雖然麥諾尼仍設法控制他的樂觀態度，至少公開場合是如此。
不過，麥諾尼未來面對的挑戰只會愈來愈大，他的聲譽將繫於夢幻客機是否能按照計畫明年首次試飛，並在2008年開始交機。如果波音能成功推出787客機，未來幾年都將處於上風，並有助於消除過去多起醜聞造成的污點。
隨著787客機問世，波音仍設法解決一些製造問題。這對新飛機來說不算異常，但仍引發外界質疑787客機雄心勃勃的推出時程。
波音夢想客機現在訂單滿滿，使得公司內外都有人呼籲提高產量，並趁著空中巴士（Airbus）還沒反擊前先吃掉市場需求。麥諾尼對此則似乎胸有成竹。
他說：「我不希望我們以自己的表現為滿足。不論有多成功，我們永遠都要努力做到更多。」
麥諾尼自從1975年獲得哈佛商學院碩士學位後，就力行這種人生哲學。他在生活用品大廠寶鹼（P&G）從事品牌管理，後來跳槽至管理顧問業者麥肯錫。但他一直到1981年進入奇異（GE）服務後，才開始引起注意。
麥諾尼任職奇異19年，逐步晉升至高層主管，但最後在接替執行長威爾許（Jack Welch）的繼位人選爭奪戰不幸敗北。不久以後，明尼蘇達礦業製造公司（3M）挖角麥諾尼，在他執掌兵符下，原本掙扎圖存的3M得以轉虧為盈。2001年，麥諾尼加入波音公司董事會。
麥諾尼在波音董事任內，看到這家如日中天的企業如何迷失方向。911事件後，波音發現商用飛機的需求銳減，旗下軍用事業爭取新合約的壓力隨之大增。麥諾尼表示，這種負擔加上近幾年多次併購造成企業內部的對立，形成了波音在財務上出現不計代價求勝的文化。
就在波音財務吃緊之際，公司爆發一連串企業倫理危機，使得一位財務長坐牢，兩位執行長丟掉飯碗。波音6月底才與司法部就國防事業部門受到的兩項刑事調查，以6.15億美元和解。
麥諾尼去年7月上任時，優先工作是處理混淆的管理觀念，例如文化、價值觀與領導力。他也把倫理與領導力列為主管薪酬的部分衡量標準，藉此處理企業文化的問題。
波音的財務體質日趨健全，為麥諾尼處理文化問題帶來極大優勢。由於中東與亞洲的航空公司相繼購機以因應日漸增加的客貨運業務，波音去年獲得1,002架商用飛機的訂單，創下歷史紀錄。
波音737客機是波音最暢銷的飛機，但最受矚目的仍是航空公司為之傾心的787夢幻客機。它是波音10年來首架全新設計的客機，結構較輕並配備新式引擎，燃油效率比一樣載運200人以上的同型客機多出20%。
787夢幻客機是對麥諾尼管理能力的首次重大考驗。他的領導力和責任將決定是否能準時交機而又不超支。
麥諾尼說：「大部分計畫失敗的根本原因在於領導力。這是我在波音這麼重視這一點的原因。我認為最大的危險就是成功反而埋下自大的種子，最後導致失敗。」
（取材自芝加哥論壇報）
【2006/07/16 經濟日報】

葛洛賽 擁抱科技 邁向資訊顛峰

■ 陳家齊 擁有一個半世紀歷史的路透資訊集團（Reuters）正努力蛻變，在首位美籍執行長葛洛賽（Tom Glocer）帶領下，路透已重新站穩腳步，這位積極擁抱新科技的執行長，不保證路透的未來面貌為何，但堅信唯有擁抱新科技才有遠景。 46歲的葛洛賽說：「Google原先也沒想到會建立新的廣告銷售模式，他們一開始只是想設計出最好的搜尋引擎。」他相信，資訊世界的不確定性，反而代表更多機會、更多出路。 葛洛賽2001年時臨危受命，領導當時岌岌可危的路透。他上任後，大力整併業務，要求商業紀律，積極精簡人事，路透員工總數從2001年底的1.9萬人縮減到目前的1.5萬人。對這家擁有輝煌歷史的百年老店而言，改革非常不易，但現在已展露新希望。 2005年路透營收達24億英鎊（45億美元），是2001年以來首度出現成長；純益也從前一年的3.75億英鎊增至4.82億英鎊，連年虧損的夢魘似乎已經擺脫。更重要的是，路透終於在規模逾100億美元的金融資訊市場，與彭博資訊（Bloomberg）打成平手，各有27%的市占率。 1990年代竄起的彭博資訊，以後起之秀一路侵蝕原本由路透壟斷的市場，而路透卻毫無招架應變之力。葛洛賽形容說：「路透當時就像是大英帝國，自滿而缺乏進取。」他曾說路透充塞著「頑固」的企業文化。 路透靠電報與飛鴿傳送股票交易資訊起家，當年以積極掌握最新資訊而贏得聲譽。面臨網路時代，葛洛賽鼓勵員工設法創新，或者至少多點實驗精神。他說：「現在我們是在一個有過瀕死經驗的地方，激發創造力。」 如今在路透的實驗室裡，工程師正試著教電腦判讀新聞，如果程式能夠判讀出非洲油田遭受攻擊的市場意義，就能自動買進原油選擇權。 葛洛賽的創新從最近路透與花旗集團（Citi Group）簽訂的合約也可窺見一二。根據雙方達成的協議，路透除了提供傳統的電腦資訊終端機，還為銀行家的黑莓機（BlackBerry）提供無線即時訊息。更重要的是，路透還提供從全球各個交易所蒐集而來的即時交易原資料（raw data），這些資料有時在千分之一秒中就會更新數次。 這些數據直接傳到電腦中心，預設的程式根據資訊即時作出判斷，自動執行買進或賣出。有些分析師認為，這類電腦程式交易，現在已占整體交易量的四分之一。 但在傳統新聞上，葛洛賽也不放棄投資。路透目前在全球有2,400名記者，6月初更計畫增聘100名記者，以擴大在中國與印度等新興市場的新聞廣度。新聞只占路透營收的十分之一，但新聞網站業務卻有兩位數的成長。 分析師認為，葛洛賽的努力已見成效，但前途尚未明朗。市場資訊消息（Inside Market Data Reference）期刊主編湯瑪遜表示，根據各種不同的算法，路透在金融資訊市場的占有率雖已回升至23%，仍低於彭博的31%。 但對葛洛賽而言，資訊世界本來就是瞬息萬變。他在前往東京的路上，一直把玩著日本i-Mode手機，在一個半小時的路程中不斷研究又有什麼新功能。他說：「除非你應用最新的科技，否則你永遠無法有遠大的願景。」這位資訊企業的執行長，希望路透在資訊與科技的洪流裡，能夠再創事業高峰。 （取材自國際前鋒論壇報） 【2006/07/16 經濟日報】

人資觀測站》半路出家人資專業不打折

■ 陳珮馨 HR這一行少有「專業」出身，大半是邊走邊摸索，原非本行的HR新鮮人，該如何自我發展，逐步闖出一條「專業」大道呢？ 中華人力資源管理協會日前舉辦「專業HR的未來與HR認證體系研討會」，席間中華人力資源管理協會認證委員會主任委員張瑞明分析，人力資源專業人員的背景相當多元，絕大多數是從其他專業領域跨行而來，或是從公司其他部門晉升或轉調。 台灣的大專院校缺乏完整的人力資源管理課程，加上人資管理的進入障礙較低，是促成H「來源」五花八門的原因；其次，熟悉企業的組織、文化、人員、作業流程等，往往更有助於人力資源管理，同時，人力資源管理也是多數行政人員的最後出路，因此HR部門常接收不少跨部門的輪調人員。 比較特別的是，台灣HR女性居多，推敲原因，女性較多就讀的科系、比較趨近於HR領域特性，尤其行政人員以女性為多，自然轉任HR的女性比例也較高。加上，HR強調親和力、人際溝通能力等，比較符合傳統的女性特質，使得這一行的女性身影越來越多。 硬軟兼具 能力罩得住 想要成為一位HR專業人員，究竟要符合哪些職能要求？張瑞明拿「硬／軟」為比喻，所謂的硬性能力較為具體，包括經營管理知識、熟悉各項勞動法令、公司的產品、服務、市場、客戶、競爭態勢等，同時擁有專案管理能力、分析能力、決策能力，以及運用資訊科技的能力。 外語能力也是HR的重要工具，張瑞明表示，最新的HR知識幾乎都源於美國，HR必須能閱讀第一手資料、聆聽英文的演講座談，才能毫無阻礙地吸收新知，不必仰賴相當有限的中文翻譯。 補強專業 只有下苦功 HR的軟性能力則抽象許多，包括溝通能力、親和力，能夠處事公正、就事論事，對於人事敏感度高、反應迅速，同時擁有成熟穩健、忠誠度高、任勞任怨等人格特質，尤其，HR必須堅持高道德標準，凡事以身作則。 雖然多是外行轉入，大部分人資工作者的第一份工作，也往往和HR無關，張瑞明相信，只要能「後天」勤加練功，絕對能扮演好專業HR角色。只是，一切從頭起步，如何有效掌握資源、迅速補強HR專業職能，將是能否在人資界一展長才的勝負關鍵。 光寶科技人力資源經理莊仁山就是最鮮活的例子，他跨過房地產、造紙業、快遞公司、科技公司四種產業，前後換過五種工作，尋尋覓覓最後才一腳踏入HR領域。 也因此，莊仁山最了解外行人闖入HR的心情。由於對業務、營運很熟悉，莊仁山先從內部講師作起，當年，他的第一份HR職位，是在DHL國際快遞台灣分公司擔任台北轉運中心訓練經理，部門共有兩百多人，只有他一位HR。 隨著公司組織調整，他調回台北擔任招募主管，沒多久又擔任薪資福利經理。也就是說，一開始接觸HR，他就是從「主管」幹起，面對全然陌生的領域，只好拚命補強自己的HR專業。 回想當年，莊仁山說，頂頭上司沒時間教他，自己買書進修又太慢了，只好自己向外找資源。他從2001年起，連續參加中華人力資源管理協會的課程，從策略性人力資源主管、生涯發展諮詢、員工任用管理、薪籌管理、一直上到職能管理。 從做中學 建立資料庫 工作之餘，他利用下班時間參加讀書會、閱覽相關的專業書籍；平時，他不斷從工作中發掘問題，拿去請教老師、同業，同時主動詳閱公司的規章制度、勞動法令規定等。 光是向外學習還不夠，莊仁山養成習慣，建立個人的專業「智庫」，包括上課講義、網路文章等，他都透過電腦做好檔案管理，日積月累下來，就是極豐富的資料庫了。 現在的他，已經從人資領域的入門弟子，成為專業課程的導師、講師。回首六年來的HR生涯，莊仁山自認很適合擔任HR，直嘆職場前八年頻換跑道，轉了一大圈，太晚入行。 「滾石不生苔，轉業不聚財。」莊仁山說，他建議有志邁向HR的伙伴，如果能幫自己規劃學習地圖，將能省去更多的摸索時間，尤其一邊身於實務領域、一邊學習，可以迅速消化理論，把理論化為應用的能力。 人脈存摺 無形資產 人力資源領域相當重視「工作外」的發展，不管是參與專業協會、學會或聯誼會，豐富的「人脈」就是無形資產，協助專業更上一層樓。 光寶科技人力資源經理莊仁山拿「存摺」，比喻人脈的重要性。平時就要廣結善緣、建立良好信譽，一旦遇到困難時，自然就會有貴人相助；就像和銀行來往，必須累積好的信用，需要時才容易借到錢。 「凡走過必留下痕跡。」莊仁山說，如果每一次，都是有問題了，才急著找朋友，只會四處碰壁。尤其HR的圈子特別小，連他自己招募時，都會遇到過去的同事、或是上過認證班的學生。 所以，平常就要勤於聯繫，時常幫人脈存摺添銀兩，無形中，不但學到不少「課本」教不來的HR技巧，更為自己累積龐大的人脈資產。 【2006/07/16 經濟日報】