誰是最有影響力的管理思想家

2006.06.06 21世紀經濟報道 蒂洛夫和克雷納
　　誰是活著的最有影響力的管理思想家？這就是啓發原創的2001年“思想家50”的簡單問題。後來經過一系列的艱難工作和數位計算，答案就是第一份商業大師全球排行榜。那時候，我們根本沒有想到，排行榜這麽受歡迎——或者說，具有這麽大的影響力。
　　排行榜現在已經變爲雙年事件。由Suntop Media和歐洲管理發展基金會組織産生的這一排行榜已經成爲確切無疑的指南，把人們引向載入商業史冊的思想家及其思想。2005年度的排行榜構成派克 (Ciaran Parker)編著的選目。感謝巴拉(Parminder Bahra)和劉易斯(Carol Lewis)，這份榜單由《泰晤士》報公佈，得以廣爲人知。
　　對於排行榜的持續興趣告訴我們什麽？首先，我們由此知道，商業人士在乎這些思想和産生它們的思想家。其次，它還告訴我們，儘管商界——和商業思想界——始終在變，但有些東西保持確然地穩定。2001年最初榜單中的前10名中的7位至今在前10名，雖說排名次序有點變化。偉大思想家不會速朽。這些思想家和其他許多思想家一道，已經並且將繼續爲新思想的穩定流動做出貢獻，這些思想將重新定義管理者應該做什麽，如何做，以及關鍵的，將根據什麽來衡量他們的績效。今天的理論是明天的任務。
　　問題在於，近年來，思想的流動成爲奔流。通過探索思想和湧現的成千上萬思想家當中的佼佼者，本書旨在讓生活變得容易。他們當中，有些是新的，而另一些以這樣那樣的方式一直在那裏。我們對此不作辯護。好思想不會隨著産生它們的潮流的退去而銷聲匿迹。
　　其實，日益嚴重的問題是，每年有大量的新思想被標榜爲“突破”，新的“成功藍圖”，或者其他什麽過於誇大的聲張。一種思想接著一種思想用越來越響亮的聲音推出，而且越來越刺耳。犬儒主義成爲流行病。
　　許多時髦詞語徒有虛名，空無內容。即使有點內容，可信性的鴻溝在加大。人們感到，與管理語言失去了聯繫。那種語詞甚至能顯得是超現實的。迪爾伯特和道格伯特無理的觀察已經使得創造他們的亞當斯(Scott Adams)成爲商業暢銷書作家——並且使他在“思想家50”榜單佔據穩固的位置。時髦語言的過度使用損毀了嚴肅的商業思想，使用它們的人常常成爲時尚的犧牲品。
　　聖吉(他在50排行榜上的位置相當穩固，他的《第五項修煉》使“學習性組織”流行)指出，“這是潮流的一部分”，“人們總是消費思想，然後把潮流及其思想丟在一邊，而公司沒有不同。”
　　這就是犬儒主義，存在於部分商業媒體。這些媒體根本不去嘗試在喧囂中辨認那些說出了重要東西的人。幾乎沒有質量控制。結果，管理人員被諸多思想所吞沒，在一個資訊超重本就是壓力原因的商界，選擇要麽是絕望地閱讀和消化所有東西，要麽是整 個地忽視。絕大多數管理人員落在當中，就時間和條件允許閱讀，並試圖篩選出精華。我們希望，《商業思想家50》能在這方面幫助他們。
　　這本書是爲任何關心商業以及塑造今天、明天商業的思想的人而作的。　　(徐志躍譯)

節流高手》提高製造成本競爭力

■ 葉益成 中午，走進某知名公司新竹總部的辦公室，會發現這裏一片黑暗。據說公司規定，午休時必須關燈。此外，以前由快遞送來的文件，現在也改成傳真，據說公司正考慮取消傳真，而代之以電子郵件。這家公司就是靠這種「摳功」才刷新獲利紀錄的。 這家公司多賺的錢，不是靠營業額得來的，而是透過降低成本實現的，特別是製造成本的降低。以下是該公司降低製造成本的幾個重要環節： 設計：原先由各事業單位自主開發，如今改由負責產品開發的總工程師，在設計過程中一併考慮生產、零配件採購、銷售等方面的要求，相關部門互動頻仍。針對種種不同意見，設計團隊利用電腦修正設計，可縮短開發時間與產品發表時程。 生產：運用「共用資源」概念，儘可能使用相同的資源（如平台、模子、設備等）生產多款式產品。工程師一開始就考慮如何利用現有資源，不但節省新產品開發或產品變更的前期投入，而且節省大量資源。 採購：採購部門和供應商共同商量降低成本的方法。找出占採購費用八到九成的主要零配件，依個別零配件組成工作小組，責成他們和供應商共同商量降低成本的方法。如此透過與供應商緊密的夥伴關係互動，提高生產率、降低成本，也保障了供應商的利潤。例如把原先多樣且不同規格的零配件，規格統一，讓種類降至最低，成本便可大降。 （作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-re-duction.com.tw） 【2006/06/07 經濟日報】

標竿學習》省一分就多賺一分

■ 伍忠賢 法國拿破崙說勝仗的三大因素是「錢，錢，錢」，零售專家認為便利商店三大成功因素是「位置，位置，位置 」。同樣的，我們也可以說台塑管理的基本精神有三：「降低成本，降低成本，降低成本」。 可以從營業成本、管銷費用切入，一窺台塑降低成本的概貌。 營業成本 想降低成本，應把注意力放在損益表上的成本項目；套用80／20原則，營業成本占工業產品成本的八成，因此「大處著眼」，就從營業成本下手。 原物料成本：台塑集團主要生產工業品，工業品的原物料成本占營收比很高，因此能省一分就多賺一分。 原物料成本降低分三階段進行。 ‧1954～1967年，主要透過「制度化」，讓採購人員不拿回扣。 ‧1968年成立總管理處，透過統一採購，以享數量折扣。 ‧1998年以後，台塑六輕投產，石化事業享受「肥水不落外人田」的垂直整合成本節餘。 運輸成本：石化原料（即原油）來自中東，隨著台塑集團的全球化經營，以台灣（尤其是六輕）為中央廚房，中間原料（輕油裂解產品）運到美國、越南、大陸，為了送往迎來，台塑集團逐漸建立自己的車隊（陸運）、船隊（海運）。 營建成本：台塑集團二大事業版圖都是資本密集產業，機器、廠房動輒千億元，建廠成本反映在損益表上製造費用的折舊費用，折舊費用占營收比甚至可以高達10%。因此，台塑集團在降低營建成本的努力可分為二階段。 第一階段：不讓承包公司偷工減料——1990年以前，台塑集團蓋廠大都外包；此階段，台塑監工人員主要任務在於預防包商偷工減料。 第二階段：自己蓋———1991年，台塑集團把機械事業部獨立為台朔重工，開始自己建廠。 管銷費用 台塑集團以工業品為主，不像消費品得大打廣告，所以銷售費用占營收比重很低，可省錢的空間較小。管銷費用方面只有管理費用的省錢空間較大。 台塑集團從1976年起，透過責任中心制，讓各子公司自動自發的降低各種成本，在收入不變情況下，盈餘自然增加。 （本文摘自五南出版《台塑王朝》） 【2006/06/07 經濟日報】

個人行銷》善於自我行銷

■ 史雷特 有人告訴米高梅電影公司老闆葉曼尼江，說川普告訴大家，以《誰是接班人》的收視率來看，他是好萊塢巨星中的巨星。 葉曼尼江只是略為反對的說：「他不是好萊塢巨星中的巨星，是現場電視節目的巨星。但是他能夠讓每個人都相信他是巨星中的巨星，這點才重要。」 吹牛皮通常讓人反感，讓人有壓迫感。葉曼尼江說：「你絕對不會覺得他讓人反感。即使他吹噓自己、吹噓他的房地產，都有種輕鬆、討喜的味道，你絕對不會當真。他有一個重大的優勢，就是大家很喜歡他。如果大家喜歡你，你就成功了一半。」 爭取人心的高手 大家喜歡川普，原因之一是他善於爭取人心。 他很會恭維，連他自己都知道自吹自擂有一個限度，否則就會讓人生厭，因此他設法讓訪客或打電話的人覺得自己很重要，如此，別人很難不親近他，很難不變成川普品牌的忠實擁護者。 應該怎麼適時發揮臨門一腳，川普全都知道。 他會告訴女性，說她們很漂亮，會告訴男性，說他們很瀟灑。 他會用「傳奇人物」的字眼來描述商場友人。當他們的名字見報時，他會把剪報寄給他們；他會告訴作家，說他剛剛看到作者著作極獲好評。 當然，最大的恭維是邀請別人搭乘私人噴射機或直升機，一同出遊。和別人在噴射機或直升機上共度幾小時，是他恭維的一種方式，意思是說：「我認為你很重要，和你在一起15或30分鐘不夠。」 這種性格力量是他成為銷售巨星的原因。有些人堅稱，因為他知道怎麼行銷，又極為善於銷售，所以他在很多種專業中都會成功。 紐約富爾敦大學傳播與媒體管理教授葛瑞科說：「要是他進入廣告業，他的成就會高的讓人難以相信，因為他極善於銷售。如果他到華爾街去賣股票和債券，也會極為成功，因為那是他的專長，他很會銷售。」 懂得實現諾言 川普能夠成功的建立自我品牌，第二個原因是他善於實現諾言。 除非有實力，做真話或真實吹噓的後盾，否則不可能建立自我品牌。就像川普所言，「你得有實力，才能促銷。」拳擊世界最能說明這一點。川普認為，沒有一個拳擊手像阿里這麼善於推銷自己。 為什麼？ 因為阿里有實力：「我看過很多拳手上拳擊台時，說的廢話遠比阿里高明，他們看來很厲害、很強，卻被對手痛擊，你知道嗎？當他被別人抬出去時，那些廢話一點意義都沒有。」 但阿里不同，他一樣會說「我是世界上最厲害拳王」之類的話，可是他的話不落空。因為他在拳擊台上會獲勝，因為他有實力，因此他可以自我宣傳，聽起來也很可信。 有實力所以受重視 這一點川普太清楚了，若沒有實力，他的名字不會打響知名度，他也不會有多少生意。他舉例證明自己能夠實現諾言，例如棕櫚灘的瑪拉拉哥俱樂部，被美國優質服務協會提名為世界最好的俱樂部；川普國際大樓大飯店也得到類似殊榮：全美國只有三家旅館得到美孚（Mobil）旅遊手冊頒發的五顆星標誌，川普大飯店是其中之一，而且川普國際高爾夫球俱樂部，被公認為世界最好的高爾夫球場之一。（之三） （本文摘自商周出版 《要有錢，就學我》） 【2006/06/07 經濟日報】

創意藍海》好創意變好生意

■ 鄭秋霜 「創意」是「創」造明天的生「意」，在創意狂潮席捲的今日，文化創意與產業化之間卻出現明顯鴻溝，如何實現創意、把創意變生意，是項艱鉅挑戰，凸顯創意設計業培養經營管理人才，刻不容緩。 近年來台灣高喊文化創意產業，但許多文化創意公司普遍有經營人才不足的問題，業者莫不絞盡腦汁苦思解決之道。 經營與創意 自動分工 起步中的小公司，多半採「自動分工」方式。以自創品牌Shawnyi走紅巴黎服裝周的簡鈺峰與潘伯勳為例，兩位都是熱愛服裝的設計師，但為了讓品牌持續走下去，不得不走向分工，潘伯勳仍專心做最愛的設計，經營管理則由簡鈺峰一肩扛。 另一種解決經營人才不足的方式，是延攬專業經理人，劃分創意總監與營運總監職掌，日常業務交給專業經理人，創意總監仍著重在創意發展與實現。不過，這套作法在大企業比較行得通，小公司通常請不起專業經理人。 請不起專家 也可邊做邊學 「從做中學」也是解決經營人才荒的一個途徑。華人地區設計業龍頭、浩漢設計公司總經理陳文龍，本身是工業設計師，為了讓公司的經營管理上軌道，他善用時間吸收管理新知。經常出國的他，新上市的管理書籍，幾乎都會買，利用搭機時間閱讀。 陳文龍學財務管理，因為他深知，不管設計出來的東西有多好，如果財務管理不善，公司很難賺錢；學人事、組織管理都是基於相同的想法。因為想要經營一支有創新影響力的團隊，他從designer蛻變成管理者。浩漢經常得同時處理50個以上的設計案，「沒有一個好的團隊與管理，可能嗎？」 陳文龍也善用電腦化這項管理利器，確掌握每位員工一年做多少案子、有多少績效、為公司創造多少產值，並依照「二七一」法則，淘汰約10%的員工。 浩漢引進電腦化管理，也重視彈性的人性化管理。設計師需要最大的自由度，但管理過於放任，可能造成績效不彰。陳文龍說，解決之道就是「先尊重你自己，我們才會尊重你。」 譬如某人的作品必須在18日完成交，「在18日以前，你要躺著做、坐著做，都不管你。」但期限一到一定要交差；如果每次都能如期完成，公司自然會信任如此「自重」的設計師。 管理能力好 創意不折損 獲得德國iF設計金獎與Reddot獎首獎的大可意念設計總監謝榮雅認為，實現創意的能力，不靠才華，而是性格，創意者或設計者往往有「不為五斗米折腰」的身段。他建議，一旦決定自行開業，就必須具備業務、財務能力，否則創意很快就會折損，「因為沒有飯吃時，就會慌，人一慌，通常不易有好的創意，」反而是經營端處理好時，創意端就會較輕鬆。 他甚至認為，沒有修練好經營管理能力，很多優秀的設計人才會被埋沒。他坦言，參加國際競賽，平均每申請參加一件作品就需要約10萬元，對經營不善的設計或創作者而言，「這難道不是門檻嗎？」 實踐大學去年與台大EMBA合開共同課程，為的就是弭補從創意到生意之間的鴻溝。 促成此計畫的實踐大學工業產品與建築設計研究所所長官政能表示，這個課程以個案研究為主，八個本土案例討論不同產業的設計策略、研發、行銷、生產等問題。 有設計背景的實踐研究生與台大EMBA學生共同上課，不只不同背景的學生必須嘗試了解彼此的語彙，「就連上課的老師也需共同語言」。 過去設計科系畢業生喜歡投入3C相關產業，官政能建議，不妨往傳統產業發展，因為有些傳統產業企業規模不大，設計師有機會涉獵銷售、行銷、品牌定位等領域。 學習 才能談創意> 來台訪問的德國Reddot總裁、國際工業設計協會理事長彼得．列克（Peter Zec），談到創意時也強調，創意人應該勇於學習，「只有懂得如何學習，才有可能談創意。」 曾有學者指出，在美國，創意商業化的比率只有1%，台灣可能更低，而且好的創意，不見得會有生意，必須通過市場的試煉。官政能表示，「在文化創意產業，最大的裁判是消費者。」 從創意到生意，不論是創業或管理，到底缺了哪些專業技能，如何弭補此區塊人才的不足，可能是在創意狂潮下，想要乘風破浪者，必須加緊學習的技能，也是發展文化創意的台灣，不能不正視的人才缺口。人才補齊了，才有可能站到浪頭上，否則潮來潮去，再去追趕，恐怕只是徒勞。（之一） 【2006/06/07 經濟日報】

董事長愛說笑》三民主義

■ 戴勝益 某家出版社打算發行一本文學性雜誌，該雜誌記者採訪時，問我：「戴先生，請你舉出一本書，它對你和公司影響最大，而且還持續在影響著。」 我想了一會，回答「三民主義」，記者嚇了一跳，隨即笑了出來，因為他認為我在開玩笑。 我說：「我是正經的，三民主義不是基於民有、民治、民享的民主共和國嗎？」 【解讀】 王品集團的內部創業、主管享有股權，不正是民有嗎？ 凡事以討論、溝通建立共識，意見相左時，則用投票表決。同仁賞罰公開，討論之後再做決議。徹底授權，充分信任、不干涉，這不正是民治嗎？ 每月分紅，員工可分享紅利，股東照入股比例領取利潤，這不就是民享嗎？ 國父的三民主義，在我們的企業落實了。在此我們要感謝國父的英明，才使我們的企業有今天的小小成就。（作者是王品集團董事長） 【2006/06/06 經濟日報】

個人行銷》吹牛也具說服力

■ 史雷特 要了解川普的自我行銷，可以到川普大樓地下一樓的花園樓層看看：有家店在賣24美元的《誰是接班人》T恤， 還有各類的「你被開除了」（You're Fired）系列產品。 走進大廳，大門附近可以看到一張川普拿著新書《川普致富術》的照片，照片旁邊是美國優質服務協會頒給他的獎狀，表揚他「堅持最高水準的建築與招待」。獎狀旁邊是一張大海報，一位美女站在大西洋城的川普碼頭大飯店前。2004秋季，《康泰納仕旅遊雜誌》把北美最佳旅館的獎項，頒給紐約的川普國際大飯店。 走出川普大樓，可以看到川普把自己的名字掛在附近的大樓上，讓人覺得每隔幾條街就有一棟川普蓋的大樓。例如河濱大道180號的川普大廈、聯合國廣場845 號的川普世界大樓、東69街的川普宮殿大廈、東61街167號的川普廣場大廈、中央公園西口1號的川普國際大廈，以及南中央公園100號的川普公園大廈。 行銷無所不在 T恤、棒球帽、照片、旗幟、大飯店等，全都是川普自我行銷的一環。 川普深信，把自己的名字掛在建案名稱上，是符合商業考量的。他確信用自己的名字可以多賺錢。不動產經紀商李柏曼回憶說：「在亞洲人到紐約大買住宅的年代，川普派不動產經紀人到亞洲去。」「他們打著川普的旗號，只要展示建築圖樣，就可以賣房子。」 當然，把自己的名字掛在這麼多建築物上，可能產生反效果。川普堅持他擁有的很多建築物，都沒有掛上自己的名字。1999年，川普似乎準備競選總統時，賴利‧金開玩笑的指出，如果川普獲勝，他會把總統官邸改為川普白宮。 川普身高六呎三吋，和一些職業籃球隊的後衛一樣高壯；大部分比他矮的人都得抬頭看他，自然讓他獲得一種優勢。他說話又很率直，談到任何事情幾乎都一樣熱切；訪客說的每一句話，幾乎都得到他的強烈反應。因此，當有人提到某個問題，而他的反應是沉默不語時，場面就相當尷尬。他偶爾會大叫，叫一旁的助理拿文件或打電話。他不只是大叫而已，而是突然爆發，讓訪客嚇一跳，這就是他主導場面與讓人目眩神迷的地方。 魅力源自精力 他似乎隨時都在動。不是從桌上跳起來、在辦公室到處走動，而是總是在做一些事情，比手勢，伸手拿電話，閱讀文章，或是伸手拿健怡可樂。曼哈頓建商賴夫瑞說，他像活火山，表現出無比的激情或魅力，他的魅力當中很多都發自這種精力。 他也很精明。賴夫瑞說：「他知道，不管他說什麼，其中有一些都會做到。」精明的原因之一是，他擁有不可思議的能力，能夠讓大家相信他說的是真話，即使他運用所謂的「真實吹噓」時也一樣。連他的好友都知道他在吹牛，但他們都原諒他。因為他們知道，他說的話離事實不遠，而且他非常有說服力。（之二） （本文摘自商周出版 《要有錢，就學我》） 【2006/06/06 經濟日報】

談判秘笈》化整為零 先易後難

■ 黃永猛 為了讓談判能順利進行，對於具善意的談判，可以採取化整為零談判法，將談判主題拆解成幾個小問題，先從簡單問題達成協議開始，將複雜的難題留到最後再談，以免一開始就陷入僵局，不利於談判的進展，甚至破局。 相反的，若對方充滿敵意，可以從較難的問題開始，再視狀況決定是否繼續談下去。 以採購談判為例，若對方曾與我方交手過，並有愉快的結局，新一回合的談判，就可以從較簡單的交貨時間或售後服務先談，將較敏感的價格保留在最後再談。 如果與對方從沒交手過，且事先探知對方的談判風評不佳時，可以由較小的訂單，或從較難的討價還價開始談起。 採取化整為零談判法的好處有： 舒緩壓力：議題越大，責任越大，雙方都有輸不起的壓力。將大議題拆解成小議題，比較容易「喬」，也較能舒緩劍拔弩張的對立氣氛。 見林又見樹：可以讓雙方理解整個談判的全局，是由許多小議題所組成，雙方都必須重視所有的細節。 漸進式談法：最好按部就班，一個階段一個階段談下去。且在每一個階段，都謹慎以對，避免談判破裂而導致雙輸。 進可攻，退可守：可根據對方的策略變化，在小議題上做彈性調整，保留進可攻退可守的迴旋空間。 由小交集擴大為大共識：透過小議題的交鋒，逐漸熟悉彼此的談判習性與技巧，並建立互信，由小交集擴大成共識區塊。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc； Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/06/06 經濟日報】

變革之鑰》打敗自己 重拾創業信念

■ 劉淑婷 平價證券公司的始祖與龍頭──嘉信理財，因為脫離創業初衷，業績一路下滑，兩年前，董事會決議請回67歲的創辦人史華伯力挽狂瀾…… 2004年7月15日，美國嘉信理財公司的董事長史華伯，和許多幾近半退休的億萬富豪一樣，仍參加高爾夫球賽。不過，在他搭機前往參賽的途中，公司的董事猛打電話給他，表達他們對執行長波特拉克的不滿。 在為期三天的比賽中，史華伯施瓦布不斷接到董事的電話，讓他這場球打得很不安。 史華伯1974年創辦嘉信理財。當時，他眼見美國鬆綁股票交易手續費法令，推出革命性的低價服務，讓一般民眾也能買賣股票。其他金融服務公司都鎖定有錢的投資人，嘉信理財卻因為專心耕耘大眾市場，成為平價證券公司的始祖與龍頭。 史華伯一路掌舵到2003年5月，才交棒給自己親手挑選和栽培的接班人波特拉克。波特拉克長期擔任他的左右手，1998年起，兩人還一起擔任共同執行長，直到史華伯覺得可以完全放手為止。 左右手失足 董事會反彈 但是，眼前公司卻出現了大危機，董事會對波特拉克的領導能力失去信心。史華伯意識到事態嚴重，提前趕回舊金山。隔天，7月18日史華伯在家裡與波特拉克除外的所有董事會面，他們要問的，不是公司該不該開除波特拉克，而是史華伯願不願意回鍋擔任執行長。 看著自己的心血結晶遭遇問題，史華伯幾乎沒有考慮，就當場答應。當時，即將67歲的他，決定重披戰袍。 突然被開除的波特拉克，曾向媒體表示感到驚訝。當時，美國商業周刊卻直言：「其實，他不該感到驚訝。」 因為，從2000年開始，嘉信理財的年營收、利潤、股價和市場占有率一路下滑，就連公司擁有搶先優勢的網路交易市場，也拱手讓出龍頭寶座。。 創辦人回鍋 扭轉頹勢 請回創辦人這塊神主牌，是否就能力挽狂瀾，有些董事不是很有把握。有些人擔心史華伯能否再度適應忙碌的生活，有些人則不確定以他的年歲還能不能勝任。 在不到兩年後的今天，這些疑問都有了解答。今年2月，嘉信理財發表公司有史以來最佳的單季成績和年度利潤，顯示公司已經扭轉頹勢。 30多年來，史華伯引領美國投資理財的幾波革命，今年2月Business2.0雜誌卻評論：「在下台之後又回來救起自己創立的公司，是史華伯最令人印象深刻的表現。」 史華伯完成這項艱難挑戰的做法很簡單，就是回歸公司創立時的成功根本。去年5月，他在接受舊金山記事報專訪時表示，嘉信理財後來成為自己的敵人，變得和公司剛成立時想要打敗的對象一樣，成為不再貼近顧客真正需求的大企業，因此做出許多錯誤的決定。 重回執行長辦公室的第一周，史華伯就和高階主管，以及貝恩顧問公司的顧問群，開了兩天的馬拉松會議。會中，他要求聚焦於公司原本的核心顧客身上，重新勾勒公司的組織圖。 結果，和直接服務顧客，或增加利潤無關的部門，都被視為妨礙公司前進的阻力，一律廢除。過去看來複雜的組織結構，因為簡化而變得清楚明確，主管知道各自的角色與職責，迷路的公司終於看到了路標。 回歸基本（1）──找回核心顧客 以服務一般投資大眾起家的嘉信理財，2000年起推動客源多元化，反而導致策略失焦。去年5月的財星雜誌分析，科技泡沫破滅、股市交易量減少之後，波特拉克似乎失去了方向。急著增加營收，他開始進行併購，把公司帶進不熟悉的領域。因為目標眾多，幾乎等於沒有目標。 最常被提到的嘉信理財併購失敗例子，要算2004年以3.2億美元併購SoundView，企圖進入非個人投資者的新市場。 史華伯上任後，很快地賣掉和核心無關的事業，雖然SoundView已經不值錢，他仍然快刀斬亂麻。他告訴舊金山記事報，任何成長中的公司都希望，能賣所有的產品給所有的顧客，但是嘉信理財學到，這是不可能的任務。因此，他把多頭馬車拉回來，重新專注於擁有5萬到100萬美元投資資金的大眾。 回歸基本（2）──降低收費 嘉信理財以平價收費起家，然而客源多元化之後，收費反而比對手高，提供給顧客的價值不再。 一方面，公司追逐起有錢的顧客，提供更昂貴的全套服務；另一方面，新成立的網路證券公司則打著超低價格，挖走在意費用的一般顧客。嘉信理財的收費不比網路對手低，服務又沒有大型對手完整，注定要流失顧客。史華伯回任後，將收費調回理想的定位。 顧客減少的同時，嘉信理財卻同時往太多方向並進，以致支出結構膨脹失控。史華伯大力調整支出結構，甚至裁員2,400人。九個月內，他就讓公司每年可以省下6億美元，進而可以壓低手續費，提升價格競爭力。 回歸根本 滿足最初野心 去年5月接受財星雜誌訪問時，史華伯說：「交易已經被大宗商品化，未來的重點在於競爭與顧客的關係。」透過回歸根本，他想要滋養公司與老顧客的關係。 1983年，由於嘉信理財快速成長，為了獲得必要的資金，史華伯曾把公司賣給美國銀行。四年之後，美國銀行出現問題時，他召集主管一起買回公司。那是史華伯第一次努力救回公司。 現在算是第二次。剛回任時，史華伯曾經在一次訪問中，記者都還沒有發問，他就自問：「本來我是可以出去打高爾夫球的，為什麼我要這麼做？」接著他自答：「你可以說，我這麼做的真正原因是，滿足我一開始的野心，去做我想做的事情。」 從一開始到現在，史華伯想做的事情，一直都是看到有如自己孩子的嘉信理財，能夠繳出好的成績單。 （本文摘自6月號《EMBA雜誌》，網址www.emba.com.tw） 【2006/06/06 經濟日報】

桑德 柔性變革 摩托脫胎換骨

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　蕭麗君2006/6/5

桑德漸進穩定的策略反而出奇制勝，讓公司在新舊文化與管理上圓滿融合，成功激勵老舊員工釋放爆發力，且調整摩托羅拉策略成為由客戶導向的企業，終使去年全球市占率躍增3個百分點到19％
當桑德(Ed Zander)在2004年元月空降至摩托羅拉，擔任這家擁有 75年歷史的企業掌門人時，外界預期這位來自昇陽前總裁的矽谷明星，將使出加州那一套大刀闊斧撤換所有高層，讓自己子弟兵進駐的戲碼。
在當時摩托羅拉有如睡眼惺忪的大恐龍，絲毫跟不上手機革命的超速腳步。桑德記得有人勸告他，「你必須要每個人走路，以換上自己手下。如果你帶入自己的人，凡事都比較好處理。」
不過桑德並沒有聽從這項建議，因為他認為「這家公司並非完全四分五裂」。他除了延攬諾廷柏格(Rich Nottenburg)擔任策略長外，其他則嘗試從摩托羅拉的舊團隊內，尋找可用之才。
此外他也開始與客戶進行廣泛的會議，希望讓摩托羅拉成為由客戶，而非內部導向的企業。然而在他上任7個月後，他才決定要撤換人力資源長。
今日在12人的核心團隊中，只有4位來自外部。桑德說，「我的董事會對於我沒有在初期撤換更多人的做法感到有點訝異。」但這項漸進穩定的策略卻反而出奇制勝。桑德與幾位舊團隊部署，在當時預見正在發展的Razr手機計畫，深具獲利潛力，因此他們在2004年10月推出該款手機。然而事後證明他們的眼光高瞻遠矚，Razr超薄手機不但成為摩托羅拉的人氣品，而且更讓最近一季獲利激增86％。
Razr一炮而紅，讓多年來處在守勢的摩托羅拉，終於易守為攻，在科技優勢上領先諾基亞與三星電子。它的全球市占率在去年更躍增3 個百分點來到19％。
內部重整時
以避免遺珠之憾為最大考量
換言之摩托羅拉敗部復活，其功勞有部分必須歸於來自老舊功能不彰的手機大廠管理高層，讓奇蹟意外發生。桑德儘管在融合新舊團隊的時間比預期久，不過當在進行大規模內部重整時，避免發生遺珠之憾卻是他最大的考量。
不可諱言，桑德在文化與策略上的溫和變革，似乎釋放出潛藏在大恐龍內部的活力。協助桑德進入摩托羅拉的獵人頭公司Spencer Stu art主管西林認為，桑德發掘那些在老舊制度下不受重視的明珠，激發他們的爆發力與創造力，讓公司除了在新舊文化與管理上能夠圓滿融合，而且並能穩定內部軍心。
事實上建立合適的經營團隊，不論是對空降執行長或內部刻意培養的接班人，都是一大挑戰，因為人才挑選與布局並無規則可循。相對於桑德的溫和作風，Tyco執行長布林(Ed Breen)則採激進做法。當他接任這家問題纏身的多元企業時，他毫不留情開除每位高層主管。如果從Tyco淪喪的企業倫理來看，布林的嚴厲手段可能有其必要性。
不過在組織團隊過程中，唯一可找到的共通點，就是執行長必須擁有足夠直覺與經驗，至於塑造的團隊也要能反映公司目前現實，與執行長和董事會想要驅策的方向。
一旦團隊已經成形，下一個問題就是如何管理。西林認為該答案依然無解，因為管理技術必須因人而異。不過明確的選擇與不間斷的溝通是任何管理結構的核心。他以桑德為例，他的管理模式幾乎是蘇格拉底作風，因為他喜歡向團隊成員詢問每個問題，而非傳統的由上而下的決策過程。不過一旦結論已定，就將全力以赴去執行。
只不過決策高層在藉由正式與非正式過程來進行內部管理時，如何達到平衡是項學問。寶僑是眾所皆知，相當注重以過程為導向的企業。執行長雷富禮在同時卻強化非正式的接觸。他位居寶僑中央大樓的頂樓辦公室，沒有任何牆壁或門，因此沒有任何可以阻礙團隊人員進入辦公室找他商談的障礙。然而辦公室的外型設計也是鼓勵非正式接觸，讓雙方談話時沒有太多拘束。雷富禮解釋，當初的構想就是基於盡可能減少正式的備忘錄。
對執行長而言，除了與團隊成員擁有「質感」的接觸外，至於「量」上則是因企業需求而異。像雷富禮傾向比一般10人組還要大的團隊，至於藍色巨人IBM卻只有6人小組的核心編制。
單手掌管企業時代過去
團隊合作才能釋放創新力
另一個在管理團隊上的灰色地帶，就是執行長是否需要聽從專業主管，或是直接對他們採取上而下的指令。這個問題依然沒有答案。迪士尼執行長伊格爾指出，「你必須有能力對待他們，就如對待其他同儕或同事般，但同時在適當時間他們也是下屬身分。」他認為必須展現企業敏銳度與對他們工作的興趣，才能贏得這些專業主管的尊敬。
即使在建立與經營團隊時的謎題多過於明確答案，不過毫無疑問的是管理技巧才是重心。在企業進行全球化擴展與沙賓法案對企業內部控管要求嚴格下，執行長的工作也變得更為複雜。
因此想要單手掌管企業的時代已經過去了！就如同桑德發現，合適的團隊才能釋放創新力，並能讓再老的企業也能脫胎換骨。