■ 洪良浩
諺話說「推銷是徒弟，收款才是師父」光會推銷而不會收款，等於貨物免費送給別人使用。同樣的，推銷人員取得訂單，只算是開發顧客的第一步，讓顧客使用後成為忠實顧客，一而再，再而三地採購你的產品或服務，才是推銷人員的最終任務。
現代企業經營最重要的關鍵，就是提高顧客留存率，這得仰賴良好的顧客服務。
很多公司都把顧客服務交給客服部門，客服部門卻把顧客服務當成是一件吃力不討好的工作，以消極的態度來處理，只求大事化小、小事化無。
這種心態對於建立忠誠顧客毫無助益，而且把很不容易開發出來的顧客，拱手讓給競爭者，如何挽救這種缺失呢？
負責電話行銷中心建置及維護有五年經驗的銀行服務中心經理李經倫說：「很多公司的客服單位，不了解顧客的輕重，都以應付的心態，來處理顧客服務，因此，很容易得罪顧客而不自知。」他建議客服單位必須與業務單位密切溝通，清楚了解AA級顧客的狀況，以便提供優質服務，保住顧客。
在建置顧客關係管理（CRM）系統時，就必須把業務人員所提供的顧客資訊，鍵入電腦檔案內，當顧客來電洽詢時，將這些重要資訊顯現在螢幕上，提醒服務人員給予AA級待遇，才不會得罪顧客。
不好的服務往往成為生意殺手。銷售高級進口房車的客服中心協理黃英力說：「顧客來電時，客服人員從螢幕上就已經知道他的身分、車型、年份、使用里程數、維修狀況，服務人員就像好朋友一樣對答如流，適時建議及提供新車款的新性能，透過如此親切的服務，老顧客換購新車比率逐年提高，客服人員銷售新車的比率也迅速竄升。」客服中心也針對車齡超過四年，而沒有購買新車的顧客進行盤點，結果挽回二成的老顧客。
要建立良好的客服制度，CRM系統工程師吳義先說：「CRM 系統是一個工具，並不是解決客服的答案。」換句話說，只有CRM系統不一定能確保完善的服務，最重要的是，將業務人員所掌握的顧客資料完整交給客服部門，將客服資料系統化，並做人性化的處理，將每一位顧客當成有感情的好朋友，才能做好客服。
客服單位的正確定位，應該是提供好服務，創造忠誠顧客，進而帶進訂單的單位，而不只是消極解決客訴的單位。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/04/07 經濟日報】
2005年4月7日 星期四
行銷管理典範》獨特定位 建立品牌優勢
■ 資誠智識中心
對行銷策略專家而言，品牌意味著與目標客戶的對話，是持續傳遞價值給客戶的承諾；對客戶而言，品牌則能引發他們對產品與服務的信賴和期待。頂尖企業投入大量經費和時間建立強勢、獨特的品牌定位，以吸引客戶、賺取更高利潤。
一、嚴選能滿足目標客戶的產品特性
頂尖企業了解目標客戶重視什麼，嚴格定位品牌，僅先強調數種能滿足客戶的產品特性，一旦成功，再影響客戶購買同品牌的其他產品與服務。
二、強調優於競爭者的基本特性
頂尖企業了解自己的優劣勢，以產品與服務優於競爭者的基本特性定位品牌，確實傳遞承諾客戶的利益，進而提升客戶滿意度、銷售與利潤。
三、調整品牌定位吸引不同客群
企業成功選擇少數產品基本特質，進行品牌定位後，會持續調整基本定位，提供能滿足心理與情感的額外特性與利益，以吸引不同族群。
四、品牌定位較競爭者更具吸引力
最佳實務企業會研究競爭者的品牌定位，以便建立比競爭者更具吸引力的品牌定位。業者會利用品牌定位圖，檢視品牌在客戶心中相對於競爭者的地位，檢視的變數包括品質、成本、服務等，然後據此建立能為企業帶來最大優勢的品牌定位。
五、配合品牌定位進行定價
價格是品牌定位諸多要素（設計、品質、特色、包裝等）中重要的一環。一般而言，高價往往代表高品質、高知名度。聰明的企業會善用價格來支援整體的品牌定位。
六、隨著需求改變，調整品牌定位或開發新品牌
頂尖企業會持續研究客戶需求的變化，調整或開發新產品與服務以為因應，並在適當時機重新調整品牌定位、或推出全新品牌。
七、清楚建構品牌組合
企業在架構出可獲利的潛在目標市場後，常會發現數個適合不同品牌、類似產品的特定目標市場。一旦市場夠大，頂尖企業便會針對該市場發展不同的品牌，清楚界定各品牌定位，避免危害彼此的銷售。
【最佳實務】
不同於一般保險公司，巴西的Amil健保公司將自己定位為健康公司。保持客戶健康，是該公司的優勢與目標，此舉有效降低客戶的醫療保險給付，為企業帶來更多利潤。該公司提供的服務，包括全天候的醫療顧問熱線、提供偏遠地區直昇機緊急醫療救助服務、建置追蹤客戶健康狀況的資料庫、安排客戶參與教育課程。
星巴克將品牌定位在對高收入客群具吸引力的目標市場，基本的品牌特性是提供客戶最佳的咖啡品質及舒適的店面環境。目標客戶反應極佳，每名顧客平均每月光顧18次、每次消費約3.5美元。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/04/07 經濟日報】
對行銷策略專家而言，品牌意味著與目標客戶的對話，是持續傳遞價值給客戶的承諾；對客戶而言，品牌則能引發他們對產品與服務的信賴和期待。頂尖企業投入大量經費和時間建立強勢、獨特的品牌定位，以吸引客戶、賺取更高利潤。
一、嚴選能滿足目標客戶的產品特性
頂尖企業了解目標客戶重視什麼，嚴格定位品牌，僅先強調數種能滿足客戶的產品特性，一旦成功，再影響客戶購買同品牌的其他產品與服務。
二、強調優於競爭者的基本特性
頂尖企業了解自己的優劣勢，以產品與服務優於競爭者的基本特性定位品牌，確實傳遞承諾客戶的利益，進而提升客戶滿意度、銷售與利潤。
三、調整品牌定位吸引不同客群
企業成功選擇少數產品基本特質，進行品牌定位後，會持續調整基本定位，提供能滿足心理與情感的額外特性與利益，以吸引不同族群。
四、品牌定位較競爭者更具吸引力
最佳實務企業會研究競爭者的品牌定位，以便建立比競爭者更具吸引力的品牌定位。業者會利用品牌定位圖，檢視品牌在客戶心中相對於競爭者的地位，檢視的變數包括品質、成本、服務等，然後據此建立能為企業帶來最大優勢的品牌定位。
五、配合品牌定位進行定價
價格是品牌定位諸多要素（設計、品質、特色、包裝等）中重要的一環。一般而言，高價往往代表高品質、高知名度。聰明的企業會善用價格來支援整體的品牌定位。
六、隨著需求改變，調整品牌定位或開發新品牌
頂尖企業會持續研究客戶需求的變化，調整或開發新產品與服務以為因應，並在適當時機重新調整品牌定位、或推出全新品牌。
七、清楚建構品牌組合
企業在架構出可獲利的潛在目標市場後，常會發現數個適合不同品牌、類似產品的特定目標市場。一旦市場夠大，頂尖企業便會針對該市場發展不同的品牌，清楚界定各品牌定位，避免危害彼此的銷售。
【最佳實務】
不同於一般保險公司，巴西的Amil健保公司將自己定位為健康公司。保持客戶健康，是該公司的優勢與目標，此舉有效降低客戶的醫療保險給付，為企業帶來更多利潤。該公司提供的服務，包括全天候的醫療顧問熱線、提供偏遠地區直昇機緊急醫療救助服務、建置追蹤客戶健康狀況的資料庫、安排客戶參與教育課程。
星巴克將品牌定位在對高收入客群具吸引力的目標市場，基本的品牌特性是提供客戶最佳的咖啡品質及舒適的店面環境。目標客戶反應極佳，每名顧客平均每月光顧18次、每次消費約3.5美元。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/04/07 經濟日報】
順德工業 以在地化落實全球化
■ 陳朝雄
全球化布局不僅為了更接近當地巿場，也是因應競爭壓力的策略作法，生產能力、技術能力與海外人才是三大要件。
為了服務國際性客戶，在五大洲建立據點，全球接單並就近提供服務，縮短交貨時間，迅速回應客戶需求，已成為企業因應國際化潮流的普遍作法。台灣是海島型國家，不走全球化，企業很難永續經營，尤其是製造業，以外銷為主要營收來源，全球化的重要性不言而喻。
以「超級小刀」及一系列文具事務用品起家的順德工業，已有51年經營歷史，20年前憑藉既有的技術基礎，成功進軍高科技產業，生產各式半導體導線架，近年更跨足汽車用半導體領域，高科技產品已占營收65%。
追求最大效益的布局之道
全球化布局不僅為了接近當地巿場，也是因應競爭壓力的策略作法。過去，有訂單才準備出貨，但是，現在強調更好的服務，提貨方便性、履約交貨速度，都成為買主評估的重要因素。
例如，我們在馬來西亞與中國大陸設廠，除利用當地充沛人力資源，還考量利用關稅優惠來提升產品競爭力。此外，我們在日本、荷蘭設有發貨中心，能以最快時間滿足巿場需求，縮短交貨時程，並提升客戶滿意度。至於半導體產品，則針對客戶需要，就近成立發貨倉庫，提供現地化供應的服務，讓客戶可隨時就需求進行溝通。
值得一提的是，我們的歐美等地據點，都是直接雇用當地的資深經理人負責第一線業務拓展，因為他們能真正掌握當地巿場文化與人脈，推展業務事半功倍。相對地，台灣總部扮演從旁協助角色，除延續並強化本身技術能力，更積極爭取國際大廠訂單。
不可否認的，進行全球化布局時，我們也曾面臨許多難題。例如，某家客戶是歐洲汽車廠主要半導體元件供應商，在北非設廠，我們的北非服務團隊得用法文和他們溝通；另一方面，我們主要的材料供應商則來自日本，雙方團隊初期會因語言隔閡、文化差異而溝通不良。此時，須居中協調，建立標準機制，才能發揮最大力量。
生產、技術與人才的國際化
全球化布局的三大要件，是生產能力、技術能力與海外人才，中小企業可以先從改善本身的不足之處著手，如設備、架構、技術。接下來的挑戰，在於財力充足與否，海外設點投資很難在一、兩年內回收，要先有精準的分析與評估，才能付諸行動。
我想強調的另一個重點，就是要先有人才，才能進行海外布局。經驗顯示，海外布局失敗的原因，七成來自於人，培養獨當一面的人才，實屬必要。順德選派台籍高階幹部長駐中國大陸，在歐、美、日則是培養當地高階主管。
適時適地靈活調整布局策略，也是確保全球化效益的關鍵。例如，半導體導線架業過去為迎合客戶需求，都會儘量選在客戶附近設廠，但隨著高科技產品毛利率快速下滑，改設製造中心成為主流趨勢，也就是「製造集中化」，以達到經濟規模，降低製造成本。
不過，全球化的目標並未因此改變，運用資訊科技運籌帷幄，做好物流控管，就可在產品、成本與品質最有利的條件下，滿足客戶的需要。至於市場銷售與服務，應儘可能「當地化」，以貼近當地巿場的需求。
（作者是順德工業董事長，林貞美整理）
【2005/04/07 經濟日報】
全球化布局不僅為了更接近當地巿場，也是因應競爭壓力的策略作法，生產能力、技術能力與海外人才是三大要件。
為了服務國際性客戶，在五大洲建立據點，全球接單並就近提供服務，縮短交貨時間，迅速回應客戶需求，已成為企業因應國際化潮流的普遍作法。台灣是海島型國家，不走全球化，企業很難永續經營，尤其是製造業，以外銷為主要營收來源，全球化的重要性不言而喻。
以「超級小刀」及一系列文具事務用品起家的順德工業，已有51年經營歷史，20年前憑藉既有的技術基礎，成功進軍高科技產業，生產各式半導體導線架，近年更跨足汽車用半導體領域，高科技產品已占營收65%。
追求最大效益的布局之道
全球化布局不僅為了接近當地巿場，也是因應競爭壓力的策略作法。過去，有訂單才準備出貨，但是，現在強調更好的服務，提貨方便性、履約交貨速度，都成為買主評估的重要因素。
例如，我們在馬來西亞與中國大陸設廠，除利用當地充沛人力資源，還考量利用關稅優惠來提升產品競爭力。此外，我們在日本、荷蘭設有發貨中心，能以最快時間滿足巿場需求，縮短交貨時程，並提升客戶滿意度。至於半導體產品，則針對客戶需要，就近成立發貨倉庫，提供現地化供應的服務，讓客戶可隨時就需求進行溝通。
值得一提的是，我們的歐美等地據點，都是直接雇用當地的資深經理人負責第一線業務拓展，因為他們能真正掌握當地巿場文化與人脈，推展業務事半功倍。相對地，台灣總部扮演從旁協助角色，除延續並強化本身技術能力，更積極爭取國際大廠訂單。
不可否認的，進行全球化布局時，我們也曾面臨許多難題。例如，某家客戶是歐洲汽車廠主要半導體元件供應商，在北非設廠，我們的北非服務團隊得用法文和他們溝通；另一方面，我們主要的材料供應商則來自日本，雙方團隊初期會因語言隔閡、文化差異而溝通不良。此時，須居中協調，建立標準機制，才能發揮最大力量。
生產、技術與人才的國際化
全球化布局的三大要件，是生產能力、技術能力與海外人才，中小企業可以先從改善本身的不足之處著手，如設備、架構、技術。接下來的挑戰，在於財力充足與否，海外設點投資很難在一、兩年內回收，要先有精準的分析與評估，才能付諸行動。
我想強調的另一個重點，就是要先有人才，才能進行海外布局。經驗顯示，海外布局失敗的原因，七成來自於人，培養獨當一面的人才，實屬必要。順德選派台籍高階幹部長駐中國大陸，在歐、美、日則是培養當地高階主管。
適時適地靈活調整布局策略，也是確保全球化效益的關鍵。例如，半導體導線架業過去為迎合客戶需求，都會儘量選在客戶附近設廠，但隨著高科技產品毛利率快速下滑，改設製造中心成為主流趨勢，也就是「製造集中化」，以達到經濟規模，降低製造成本。
不過，全球化的目標並未因此改變，運用資訊科技運籌帷幄，做好物流控管，就可在產品、成本與品質最有利的條件下，滿足客戶的需要。至於市場銷售與服務，應儘可能「當地化」，以貼近當地巿場的需求。
（作者是順德工業董事長，林貞美整理）
【2005/04/07 經濟日報】
LG 從家電邁向IT稱雄
■ 戴國良
元月，美國商業周刊以「韓國LG，會是下一個三星？」作為封面故事，文中形容LG電子總經理金雙秀是一個強悍的領導人。他上任第一天自我期許：「我感到責任重大，我將竭盡全力，讓LG電子在2010年達到營收突破1,000億美元，並成為電子、通訊及數位科技領域全球前三大領導品牌的目標。」
有「韓國家電之父」之稱的LG集團，是僅次於三星電子集團的南韓第二大財團，以LG電子及LG化學為兩大支柱。
戰略性多角經營
在創辦人「提供國民生活必需品」的創業理念推動下，以家電起家的LG電子1990年起，就多角化發展手機及數位家電等戰略性事業，尋求另一波的成長。
從1970年代到1990年代，LG電子不斷投資研發、累積技術實力。如今，已經開花結果，收穫豐碩。LG電子雖以冰箱、冷氣、洗衣機等白色家電起家，但近十年來，已成功跨入手機及液晶顯示器等領域。家電、手機及液晶面板已成為LG電子的三大營收支柱，具有高度的事業群平衡性，而使單一事業的風險性降到最低。目前，家電事業比重30%，手機及面板合占70%。
LG白色家電銷售目前位居全球第三，其中冷氣機、冰箱、微波爐、吸塵器甚至躋身全球第一；手機銷售目前坐四望三；液晶面板位居全球龍頭，電漿電視排名第三。LG電漿電視，在英國、德國、西班牙等17個國家早已攻下市占率第一，今年更以全球30個國家都達到市占率第一為目標。
人和的LG 少有勞資紛爭
去年LG電子營收24兆6,900萬韓元（約新台幣7,400億元），稅前獲利為1兆5,200億韓元（約新台幣450億元），雙雙刷新紀錄。
LG電子對進軍手機市場展現強烈的企圖心。 目前LG電子在南韓共有三座手機製造廠，2005年5月後，手機生產線將集中到首爾市南方的平澤市，屆時CDMA及W-CDMA機種都能生產，年產能最高可達7,000萬支，以因應日益擴大的全球訂單。
2004年，LG手機全球銷售達4,400萬支，年成長率高達六成。美國市調業者IDC的數據顯示，2004年第四季，LG手機全球銷售量及市占率，已與索尼愛立信、西門子等並列世界第四。LG的最終夢想，是希望打入世界前三強，僅次於諾基亞、三星。
南韓媒體對前三大財團的企業文化，有不同的評價，在他們眼中，三星集團是「管理的三星」，現代集團是「根性的現代」，LG集團是「人和的LG」，意指LG一團和氣，很少有人事紛爭及勞資紛爭。
然而，LG集團董事長具本茂2002年對員工宣示：今後的思考及行動都須改變。要以挑戰第一品牌競爭對手為目標，考慮如何超越及獲勝，任何事都以「一等經營」為目標，加強集團各公司的經營團隊陣容，展開「攻擊型」的經營手法。
金雙秀1969年即進入LG家電，研發及製造工程師出身的他，成功的融合數位科技，讓一度被視為夕陽產業的家電事業再見春天。今年元月的拉斯維加斯CES展中，LG被公認為，2005年可在電子資訊及通信領域躍居全球第五。
TDR小組 專解疑難雜症
年初，金雙秀對全體員工提出「快速執行」的高標準要求。為了落實成本削減及提高生產良率，他成立數百個拆解及重新設計（Tear Down and Redesign，TDR）專案小組。近一、二年來，更擴大範圍到新商品研發創新、品質強化改善及行銷業務革新，只要研、產、銷有任何問題、瓶頸或阻礙， 有待解決，便馬上從各相關負責部門選派人員，組成TDR專案小組。
這個小組在另一個特定的辦公地點上班、討論、分析、動腦，直到提出有效的解決方案及計畫為止。TDR小組任務期通常是三到六個月，一接到命令，成員必須馬上放下手上的工作，由其他同事代理。如今，LG電子全球已成立超過1,500個TDR小組，30%的白領員工曾參與這個任務小組。
為了提升市占率， LG電子今年研發費用大增40%，高達3.5兆韓國（約新台幣100億元），將集中火力於電漿電視、手機、家庭網路、下一代顯示器（有機發光二極體）、數位多媒體放送(DMB)等新事業領域，特別是電漿電視生產線及商品開發投資。LG預估電漿電視需求，今年會有630萬台，2006年將擴大到1,000萬台，歐洲、美國、中國及日本市場都會持續成長。
至於手機行銷戰略，金雙秀表示，將採取「二極化」戰略，針對先進國家的中高所得消費群，將供應高品質、多功能、高價位的高檔品，對於開發中國家的低所得消費群，則以低價位的陽春機型供應。
金雙秀特別重視中國市場，他已指示，必須完全落實生產、行銷、人才及研發在地化，才能成功擴展中國市場。LG電子已在中國設立電漿電視、液晶電視及3G手機生產據點。
搶攻台灣家電市場寶座
LG在台灣市場也繳出漂亮的成績單。台灣LG(樂金)電氣公司董事長朴洙欽指出，去年LG已在台灣的對開式冰箱、洗衣機及電漿電視市場稱霸，今年要奪下液晶電視的市場龍頭地位。台灣樂金已獲總公司奧援，將投入行銷、廣告及通路費用新台幣7億元，今年營收目標將挑戰5億美元。LG發出豪語，要拼台灣第一，已令台灣本土業者及日系廠商全面應戰。在手機方面，也將配合總部搶攻全球第三的目標，全力衝刺銷售量及市占率。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/04/07 經濟日報】
元月，美國商業周刊以「韓國LG，會是下一個三星？」作為封面故事，文中形容LG電子總經理金雙秀是一個強悍的領導人。他上任第一天自我期許：「我感到責任重大，我將竭盡全力，讓LG電子在2010年達到營收突破1,000億美元，並成為電子、通訊及數位科技領域全球前三大領導品牌的目標。」
有「韓國家電之父」之稱的LG集團，是僅次於三星電子集團的南韓第二大財團，以LG電子及LG化學為兩大支柱。
戰略性多角經營
在創辦人「提供國民生活必需品」的創業理念推動下，以家電起家的LG電子1990年起，就多角化發展手機及數位家電等戰略性事業，尋求另一波的成長。
從1970年代到1990年代，LG電子不斷投資研發、累積技術實力。如今，已經開花結果，收穫豐碩。LG電子雖以冰箱、冷氣、洗衣機等白色家電起家，但近十年來，已成功跨入手機及液晶顯示器等領域。家電、手機及液晶面板已成為LG電子的三大營收支柱，具有高度的事業群平衡性，而使單一事業的風險性降到最低。目前，家電事業比重30%，手機及面板合占70%。
LG白色家電銷售目前位居全球第三，其中冷氣機、冰箱、微波爐、吸塵器甚至躋身全球第一；手機銷售目前坐四望三；液晶面板位居全球龍頭，電漿電視排名第三。LG電漿電視，在英國、德國、西班牙等17個國家早已攻下市占率第一，今年更以全球30個國家都達到市占率第一為目標。
人和的LG 少有勞資紛爭
去年LG電子營收24兆6,900萬韓元（約新台幣7,400億元），稅前獲利為1兆5,200億韓元（約新台幣450億元），雙雙刷新紀錄。
LG電子對進軍手機市場展現強烈的企圖心。 目前LG電子在南韓共有三座手機製造廠，2005年5月後，手機生產線將集中到首爾市南方的平澤市，屆時CDMA及W-CDMA機種都能生產，年產能最高可達7,000萬支，以因應日益擴大的全球訂單。
2004年，LG手機全球銷售達4,400萬支，年成長率高達六成。美國市調業者IDC的數據顯示，2004年第四季，LG手機全球銷售量及市占率，已與索尼愛立信、西門子等並列世界第四。LG的最終夢想，是希望打入世界前三強，僅次於諾基亞、三星。
南韓媒體對前三大財團的企業文化，有不同的評價，在他們眼中，三星集團是「管理的三星」，現代集團是「根性的現代」，LG集團是「人和的LG」，意指LG一團和氣，很少有人事紛爭及勞資紛爭。
然而，LG集團董事長具本茂2002年對員工宣示：今後的思考及行動都須改變。要以挑戰第一品牌競爭對手為目標，考慮如何超越及獲勝，任何事都以「一等經營」為目標，加強集團各公司的經營團隊陣容，展開「攻擊型」的經營手法。
金雙秀1969年即進入LG家電，研發及製造工程師出身的他，成功的融合數位科技，讓一度被視為夕陽產業的家電事業再見春天。今年元月的拉斯維加斯CES展中，LG被公認為，2005年可在電子資訊及通信領域躍居全球第五。
TDR小組 專解疑難雜症
年初，金雙秀對全體員工提出「快速執行」的高標準要求。為了落實成本削減及提高生產良率，他成立數百個拆解及重新設計（Tear Down and Redesign，TDR）專案小組。近一、二年來，更擴大範圍到新商品研發創新、品質強化改善及行銷業務革新，只要研、產、銷有任何問題、瓶頸或阻礙， 有待解決，便馬上從各相關負責部門選派人員，組成TDR專案小組。
這個小組在另一個特定的辦公地點上班、討論、分析、動腦，直到提出有效的解決方案及計畫為止。TDR小組任務期通常是三到六個月，一接到命令，成員必須馬上放下手上的工作，由其他同事代理。如今，LG電子全球已成立超過1,500個TDR小組，30%的白領員工曾參與這個任務小組。
為了提升市占率， LG電子今年研發費用大增40%，高達3.5兆韓國（約新台幣100億元），將集中火力於電漿電視、手機、家庭網路、下一代顯示器（有機發光二極體）、數位多媒體放送(DMB)等新事業領域，特別是電漿電視生產線及商品開發投資。LG預估電漿電視需求，今年會有630萬台，2006年將擴大到1,000萬台，歐洲、美國、中國及日本市場都會持續成長。
至於手機行銷戰略，金雙秀表示，將採取「二極化」戰略，針對先進國家的中高所得消費群，將供應高品質、多功能、高價位的高檔品，對於開發中國家的低所得消費群，則以低價位的陽春機型供應。
金雙秀特別重視中國市場，他已指示，必須完全落實生產、行銷、人才及研發在地化，才能成功擴展中國市場。LG電子已在中國設立電漿電視、液晶電視及3G手機生產據點。
搶攻台灣家電市場寶座
LG在台灣市場也繳出漂亮的成績單。台灣LG(樂金)電氣公司董事長朴洙欽指出，去年LG已在台灣的對開式冰箱、洗衣機及電漿電視市場稱霸，今年要奪下液晶電視的市場龍頭地位。台灣樂金已獲總公司奧援，將投入行銷、廣告及通路費用新台幣7億元，今年營收目標將挑戰5億美元。LG發出豪語，要拼台灣第一，已令台灣本土業者及日系廠商全面應戰。在手機方面，也將配合總部搶攻全球第三的目標，全力衝刺銷售量及市占率。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/04/07 經濟日報】
2005年4月6日 星期三
創新故事》寶鹼的創新秘訣
■ 郭瑋瑋
艾倫拿著一把噴灑槍把車身淋濕，當成片水柱傾洩而下之際，他得意地說：「仔細看水從車體滑落的情形，完全沒有水珠，既不會破壞烤漆，也不會留下惱人的水漬痕跡。」
這裡是寶鹼公司汽車清潔劑（Mr. Clean Au-toDry）的測試場，艾倫是寶鹼北美清潔劑部門經理。
洗完車後，他拿起原子筆在桌子上亂畫一通，接著把神奇魔術擦弄濕後再擦桌子，過了幾秒，塗鴉就不見了。艾倫宣稱，神奇魔術擦最適合有小孩的家庭，它的清潔效果一流，甚至可擦掉牆上的蠟筆畫。
AutoDry與魔術擦是寶鹼產品創新的代表作，寶鹼已成功擺脫往日反應慢半拍、官僚的形象。產品不斷推陳出新，使寶鹼得以鞏固市場，迎接同業挑戰。
寶鹼的清潔先生（Mr. Clean）系列因AutoDry的加入，而延伸到「鄰近」市場，如今該系列不但是維持住家整潔的好幫手，也成為打理愛車的新選擇。
滑落車體時不會產生水珠的AutoDry，其實是一種化學聚合物，與Cascade洗碗精的成分類似；神奇魔術擦則是老東西新用途，主要材料是三聚氰胺泡沫，多年來一直用於汽車絕緣體。
寶鹼的清潔先生品牌已有46年歷史，去年靠著AutoDry、神奇魔術擦和一種柑橘香味的清潔劑，營收暴增三倍。
寶鹼成功創新的秘訣，可歸納成以下四個原因。
首先是顧客第一。以前寶鹼推出自以為是的產品，再推銷給消費者，現在則找出消費者的需要，再設計產品。「顧客就是老闆」，就是寶鹼董事長兼執行長拉夫利要求員工必須謹記在心的名言。
其次是了解客戶。寶鹼投入更多時間進行一對一的家庭意見調查，拉夫利說：「調查員會到低收入家庭，了解他人們如何用50美元過一個月。」
再來是重視設計，讓設計成為研發過程的一部分。以前設計部門只僱用社會新鮮人，現在會向其他公司挖角，聘請經驗豐富的設計專家，因為只要有好的設計，即使低科技產品也能一炮而紅。例如專門給低齡兒童使用的Kan-doo紙巾，包裝盒經過重新設計，並加裝開關按鍵後，立刻熱賣，寶鹼還用青蛙當廣告，教導小朋友如何使用抽取式紙巾。
為鼓勵創意，寶鹼斥資1億美元在辛辛那提郊區設立創意中心，讓科學家與設計師進行各種實驗，在這棟棟四層樓高的建築物裡，各樓層都以手扶梯相連，好節省大家等電梯或爬樓梯的時間。
最後是隨時向外尋找創意，廣結善緣。當初，寶鹼研發出一種新型保鮮膜時，因為在包裝品方面沒有自立品牌，選擇與競爭對手Clorox合作，結果這款借用對手品牌的Glad Press'n Seal保鮮膜，擊敗SC Johnson公司的Saran保鮮膜。
針對研發但未使用的技術，寶鹼特別成立外部企業開發部門，希望出售或授權技術，賺取權利金，該部門主管魏曼說：「我們真的開竅了，實際情況是你也可以和競爭對手做生意。」
（綜合外電）
【2005/04/06 經濟日報】
艾倫拿著一把噴灑槍把車身淋濕，當成片水柱傾洩而下之際，他得意地說：「仔細看水從車體滑落的情形，完全沒有水珠，既不會破壞烤漆，也不會留下惱人的水漬痕跡。」
這裡是寶鹼公司汽車清潔劑（Mr. Clean Au-toDry）的測試場，艾倫是寶鹼北美清潔劑部門經理。
洗完車後，他拿起原子筆在桌子上亂畫一通，接著把神奇魔術擦弄濕後再擦桌子，過了幾秒，塗鴉就不見了。艾倫宣稱，神奇魔術擦最適合有小孩的家庭，它的清潔效果一流，甚至可擦掉牆上的蠟筆畫。
AutoDry與魔術擦是寶鹼產品創新的代表作，寶鹼已成功擺脫往日反應慢半拍、官僚的形象。產品不斷推陳出新，使寶鹼得以鞏固市場，迎接同業挑戰。
寶鹼的清潔先生（Mr. Clean）系列因AutoDry的加入，而延伸到「鄰近」市場，如今該系列不但是維持住家整潔的好幫手，也成為打理愛車的新選擇。
滑落車體時不會產生水珠的AutoDry，其實是一種化學聚合物，與Cascade洗碗精的成分類似；神奇魔術擦則是老東西新用途，主要材料是三聚氰胺泡沫，多年來一直用於汽車絕緣體。
寶鹼的清潔先生品牌已有46年歷史，去年靠著AutoDry、神奇魔術擦和一種柑橘香味的清潔劑，營收暴增三倍。
寶鹼成功創新的秘訣，可歸納成以下四個原因。
首先是顧客第一。以前寶鹼推出自以為是的產品，再推銷給消費者，現在則找出消費者的需要，再設計產品。「顧客就是老闆」，就是寶鹼董事長兼執行長拉夫利要求員工必須謹記在心的名言。
其次是了解客戶。寶鹼投入更多時間進行一對一的家庭意見調查，拉夫利說：「調查員會到低收入家庭，了解他人們如何用50美元過一個月。」
再來是重視設計，讓設計成為研發過程的一部分。以前設計部門只僱用社會新鮮人，現在會向其他公司挖角，聘請經驗豐富的設計專家，因為只要有好的設計，即使低科技產品也能一炮而紅。例如專門給低齡兒童使用的Kan-doo紙巾，包裝盒經過重新設計，並加裝開關按鍵後，立刻熱賣，寶鹼還用青蛙當廣告，教導小朋友如何使用抽取式紙巾。
為鼓勵創意，寶鹼斥資1億美元在辛辛那提郊區設立創意中心，讓科學家與設計師進行各種實驗，在這棟棟四層樓高的建築物裡，各樓層都以手扶梯相連，好節省大家等電梯或爬樓梯的時間。
最後是隨時向外尋找創意，廣結善緣。當初，寶鹼研發出一種新型保鮮膜時，因為在包裝品方面沒有自立品牌，選擇與競爭對手Clorox合作，結果這款借用對手品牌的Glad Press'n Seal保鮮膜，擊敗SC Johnson公司的Saran保鮮膜。
針對研發但未使用的技術，寶鹼特別成立外部企業開發部門，希望出售或授權技術，賺取權利金，該部門主管魏曼說：「我們真的開竅了，實際情況是你也可以和競爭對手做生意。」
（綜合外電）
【2005/04/06 經濟日報】
秀出最好的自己就是最佳表現
■ 林富元
漂亮的女孩，長期受某些小缺陷的困擾，一心只想克服改善那微小短處，卻不知坦然呈現自己的長處，這是很常見的事例。
你是否也空有一堆長處，不知道表現強調，卻天天忙著哀嘆、修正自以為的短處？明明有許多才華與能力，卻天天羨慕模仿他人，取己之短，攻人之長？說穿了，就是不讓真正的自己出現，老用他人的標準辛苦努力著，因而事倍功半。
類似例子不勝枚舉。十多年前賣座的電影「熱舞17」，捧紅了新人珍妮佛葛雷，影評家普遍認為，她不算漂亮，有個大鼻子，卻因此很有獨特風格與特質，日後可以大紅大紫。
但珍妮佛葛雷自認為鼻子太大，就花了大錢，忍受肌膚之痛，做了整型手術。手術之後，她果真是比以前美麗數倍，但隨後拍了兩部電影都徹底失敗。
影評家公認珍妮佛葛雷變得更漂亮了，但是觀眾不認得她了，從此珍妮佛葛雷一蹶不振，連轉戰到電視都草草收場。最近還被電視節目選為十大自我毀滅的藝人之一。
誰是十大自我毀滅藝人的第一名？ 不用我說，讀者都可以猜到，就是麥可傑克森。好好的一位曠世音樂演藝奇才，將自己漂白，數十度變臉，最後被視為怪胎異類。
同樣道理，可以想像，歌聲如黃鶯出谷、蕩氣迴腸的芭芭拉史翠姍，如果整修她的招牌彎鼻，或許變得更加漂亮，但廣大聽眾還會疼惜她嗎？她的一場演唱會還可索價2,000萬美元嗎？現代的觀眾與市場要的不見得是「一致的完美」，而是「真實的獨特」。 所以如果一心只想像他人一樣美好，卻不知活用自己的特質，只會耽誤自己，害了自己。
我們經常是自己的絆腳石，一生有很長時間不知順著自己的長處發展，卻老喜歡修改整治自認的短處。
當然，這裡不是談論個人行為、待人接物的短處，而是一些能夠掌控且可以輕鬆更正的短處。我們更不鼓勵你，成績不好或效率不佳，就自欺欺人地說「這是真正的我，我改不了。」而是強調如何善用與生俱來的特質與能力，以及長久培養學習而得的特質與能力。
（作者是著名創投家、亞美多元工作室與基金會發起人、矽谷玉山科技副理事長、《成功快樂企業家》系列作者。
Email: Happyboblin@Yahoo.com）
【2005/04/06 經濟日報】
漂亮的女孩，長期受某些小缺陷的困擾，一心只想克服改善那微小短處，卻不知坦然呈現自己的長處，這是很常見的事例。
你是否也空有一堆長處，不知道表現強調，卻天天忙著哀嘆、修正自以為的短處？明明有許多才華與能力，卻天天羨慕模仿他人，取己之短，攻人之長？說穿了，就是不讓真正的自己出現，老用他人的標準辛苦努力著，因而事倍功半。
類似例子不勝枚舉。十多年前賣座的電影「熱舞17」，捧紅了新人珍妮佛葛雷，影評家普遍認為，她不算漂亮，有個大鼻子，卻因此很有獨特風格與特質，日後可以大紅大紫。
但珍妮佛葛雷自認為鼻子太大，就花了大錢，忍受肌膚之痛，做了整型手術。手術之後，她果真是比以前美麗數倍，但隨後拍了兩部電影都徹底失敗。
影評家公認珍妮佛葛雷變得更漂亮了，但是觀眾不認得她了，從此珍妮佛葛雷一蹶不振，連轉戰到電視都草草收場。最近還被電視節目選為十大自我毀滅的藝人之一。
誰是十大自我毀滅藝人的第一名？ 不用我說，讀者都可以猜到，就是麥可傑克森。好好的一位曠世音樂演藝奇才，將自己漂白，數十度變臉，最後被視為怪胎異類。
同樣道理，可以想像，歌聲如黃鶯出谷、蕩氣迴腸的芭芭拉史翠姍，如果整修她的招牌彎鼻，或許變得更加漂亮，但廣大聽眾還會疼惜她嗎？她的一場演唱會還可索價2,000萬美元嗎？現代的觀眾與市場要的不見得是「一致的完美」，而是「真實的獨特」。 所以如果一心只想像他人一樣美好，卻不知活用自己的特質，只會耽誤自己，害了自己。
我們經常是自己的絆腳石，一生有很長時間不知順著自己的長處發展，卻老喜歡修改整治自認的短處。
當然，這裡不是談論個人行為、待人接物的短處，而是一些能夠掌控且可以輕鬆更正的短處。我們更不鼓勵你，成績不好或效率不佳，就自欺欺人地說「這是真正的我，我改不了。」而是強調如何善用與生俱來的特質與能力，以及長久培養學習而得的特質與能力。
（作者是著名創投家、亞美多元工作室與基金會發起人、矽谷玉山科技副理事長、《成功快樂企業家》系列作者。
Email: Happyboblin@Yahoo.com）
【2005/04/06 經濟日報】
產官合作》從台灣製造到台灣創造
■ 蔡翼擎
在全球首屈一指的創意研發機構─—麻省理工學院（MIT）媒體實驗室裡，自稱「終身幼稚園大頑童」的瑞斯尼克（Mitchel Resnick）教授帶領一群頂尖的研究生興高采烈的討論著。他負責的MIT媒體實驗室的「終身幼稚園」研究小組，與世界知名積木製造商樂高合作已逾十年。
為了讓兒童透過遊戲學習科技，這個研究小組最近完成「腦力風暴」產品 ，讓學童可以將積木組成具有各種特殊功能的機器人，並透過「拼圖」的方式，讓學童以簡單易懂的軟體介面，將程式輸入機器人的IC，組合不同的功能，讓積木頓時有了生命，並隨著不同組合而有不同行為。
充滿創意的策略夥伴
「情緒運算」 研究小組的主持人皮卡 (Roz W. Picard)，則和研究生設計出教學互動系統「情緒學伴」，利用感測器可以感知使用者的情緒狀態，將來這套系統用到通訊產品，手機就懂得察顏觀色。
這個充滿創意發想的MIT媒體實驗室，便是工業研究院創意中心的第一個策略夥伴。工研院院長李鍾熙、創意中心主任薛文珍希望與MIT媒體實驗室合作，建立台灣跨產業創意運作及創意加值的機制，以激發產業界源源不斷的創新。
「Linking technology to life style！」李鍾熙說，台灣必須準備好，迎接創意經濟時代的來臨，跳脫思考的框架，深入了解人性需求與社會發展趨勢，才能引發科技的創新研發與應用，工研院的任務即是扮演產業的「創新推手」。基於此種體認，李鍾熙認為要達成新任務，工研院必須先從本身的組織改造著手，營造創新的文化及環境。
去年3月間工研院成立創意中心，由理工博士薛文珍出任中心主任，招募的成員，包括文史、藝術、心理、社經、科學等具有溝通及介面能力的多元背景人才，迥異於工研院清一色理工掛帥的選才標準，成為工研院內最特殊的一個組織。薛文珍表示：「我們目的在創造一個個原創於台灣、成功於全世界的精彩故事」，「由我們參與、帶動的精彩故事！」
4月初，剛成立的創意中心即與MIT媒體實驗室簽訂合作備忘錄，共同成立「新世代創意聯盟」工作小組，由薛文珍及MIT媒體實驗室執行長沃爾德班德共同主持。
獨特原創 創造差異價值
「新世代創意聯盟」為下一波台灣產業革命設定兩大特質：「獨特」與「原創」。薛文珍認為，唯有將這兩項特質發揮到極致的新世代企業體，才足以洞察需求、突破限制，創造不可取代的「差異化」價值，而「新世代創意聯盟」扮演的即是台灣產業界的探險旅伴，沿途協助產業界轉化出新世代企業體。
緊接著，李鍾熙又在工研院內成立「產業學院」，掌舵的王鳳奎，被賦予為台灣培育新世紀創意人才的重責大任。
這是一個既抽象又艱難的任務，但王鳳奎有信心辦得到，因為「創新是有一套方法論的！」，從天馬行空的創意到具商業價值的創新產出，中間事實上有一系列科學而可以隨時檢驗回饋的程序可以學習，比如，如何將創意放到研發、如何經由研發程序找出有價值的新產品原型及半成品 、再找出配合的新營運模式。
培育產業界創意人才
在「創意有可以管理與加值的科學方法能遵循」的理念下，工研院產業學院日前推出精心規劃、融合科技與人文觀點的創意學程「前瞻思維的創意設計方法」策略研習營，作為啟動台灣產業界創意思維的的第一步。王鳳奎表示，「我們請來丹麥設計策略大師DESIGNNORD的設計總監Frederick Rick-mann，是著眼於他們獨特的思考方式，刺激我們變得更有創意、更能創新。」他強調，「創新是『人』的行為，產業學院就是要從『人』這個核心因素著手。」
有了創意思維之後，要導入方法論，產業學院也推出「突破性產品開發實務應用班」，課程內容從新產品產生概念到開發流程，並於過程中融入創意與創新概念，以正確掌握成功開發新產品的重要關鍵。
李鍾熙解釋工研院的組織改造藍圖，步驟有三：一是從研究本身的改向著手，二是設立「創意中心」及「新世代創意聯盟」，為產業界建立創新機制平台，三是設立「產業學院」，為產業界培育創意人才。
想為台灣產業界注入創意，反求諸己便須重新分配工研院的研究資源。李鍾熙說：「研發的重點要放在能讓社會exciting的新產品、新發現上！」他舉例，像iPod這種新產品主要是把現有科技加以聯結，並沒有重要的新科技，卻搶走了日本及韓國隨身聽的所有生意。iPod的優勢是以更好的模式，把科技整合起來，更貼近生活的需要，讓消費者得到更多滿足。
從技術轉為創新導向
王鳳奎不諱言，在過去以製造產業為主幹的台灣經濟環境下，工研院許多研究是追隨別人的技術來作精進的努力；也有一些技術研發的研究，因未在開頭考量市場需求，最後變成「為研究而研究」。現在工研院的共識是使科技與生活聯結，「符合現有的需求、預測未來的需求，甚至創造市場需求！」
曾多次在台灣工業成長、資訊科技產業扎根上發揮關鍵作用的工研院，現在面臨極大的轉型壓力。「社會的期待，就是我們的壓力！」李鍾熙表示，產業界亟待突破瓶頸，協助他們突破瓶頸就是工研院的責任。
為了讓台灣從「Made in Taiwan」轉變成「Created in Taiwan」，這一年來，李鍾熙努力將壓力轉化為行動，他擘劃的工研院創新機制的三股力量，都已馬力十足的啟動，對內轉化台灣產業的雄厚力量，對外接軌全球一流的創新人才與創新機構，全力協助台灣產業，實現打造新世代企業體的願望。
【2005/04/06 經濟日報】
在全球首屈一指的創意研發機構─—麻省理工學院（MIT）媒體實驗室裡，自稱「終身幼稚園大頑童」的瑞斯尼克（Mitchel Resnick）教授帶領一群頂尖的研究生興高采烈的討論著。他負責的MIT媒體實驗室的「終身幼稚園」研究小組，與世界知名積木製造商樂高合作已逾十年。
為了讓兒童透過遊戲學習科技，這個研究小組最近完成「腦力風暴」產品 ，讓學童可以將積木組成具有各種特殊功能的機器人，並透過「拼圖」的方式，讓學童以簡單易懂的軟體介面，將程式輸入機器人的IC，組合不同的功能，讓積木頓時有了生命，並隨著不同組合而有不同行為。
充滿創意的策略夥伴
「情緒運算」 研究小組的主持人皮卡 (Roz W. Picard)，則和研究生設計出教學互動系統「情緒學伴」，利用感測器可以感知使用者的情緒狀態，將來這套系統用到通訊產品，手機就懂得察顏觀色。
這個充滿創意發想的MIT媒體實驗室，便是工業研究院創意中心的第一個策略夥伴。工研院院長李鍾熙、創意中心主任薛文珍希望與MIT媒體實驗室合作，建立台灣跨產業創意運作及創意加值的機制，以激發產業界源源不斷的創新。
「Linking technology to life style！」李鍾熙說，台灣必須準備好，迎接創意經濟時代的來臨，跳脫思考的框架，深入了解人性需求與社會發展趨勢，才能引發科技的創新研發與應用，工研院的任務即是扮演產業的「創新推手」。基於此種體認，李鍾熙認為要達成新任務，工研院必須先從本身的組織改造著手，營造創新的文化及環境。
去年3月間工研院成立創意中心，由理工博士薛文珍出任中心主任，招募的成員，包括文史、藝術、心理、社經、科學等具有溝通及介面能力的多元背景人才，迥異於工研院清一色理工掛帥的選才標準，成為工研院內最特殊的一個組織。薛文珍表示：「我們目的在創造一個個原創於台灣、成功於全世界的精彩故事」，「由我們參與、帶動的精彩故事！」
4月初，剛成立的創意中心即與MIT媒體實驗室簽訂合作備忘錄，共同成立「新世代創意聯盟」工作小組，由薛文珍及MIT媒體實驗室執行長沃爾德班德共同主持。
獨特原創 創造差異價值
「新世代創意聯盟」為下一波台灣產業革命設定兩大特質：「獨特」與「原創」。薛文珍認為，唯有將這兩項特質發揮到極致的新世代企業體，才足以洞察需求、突破限制，創造不可取代的「差異化」價值，而「新世代創意聯盟」扮演的即是台灣產業界的探險旅伴，沿途協助產業界轉化出新世代企業體。
緊接著，李鍾熙又在工研院內成立「產業學院」，掌舵的王鳳奎，被賦予為台灣培育新世紀創意人才的重責大任。
這是一個既抽象又艱難的任務，但王鳳奎有信心辦得到，因為「創新是有一套方法論的！」，從天馬行空的創意到具商業價值的創新產出，中間事實上有一系列科學而可以隨時檢驗回饋的程序可以學習，比如，如何將創意放到研發、如何經由研發程序找出有價值的新產品原型及半成品 、再找出配合的新營運模式。
培育產業界創意人才
在「創意有可以管理與加值的科學方法能遵循」的理念下，工研院產業學院日前推出精心規劃、融合科技與人文觀點的創意學程「前瞻思維的創意設計方法」策略研習營，作為啟動台灣產業界創意思維的的第一步。王鳳奎表示，「我們請來丹麥設計策略大師DESIGNNORD的設計總監Frederick Rick-mann，是著眼於他們獨特的思考方式，刺激我們變得更有創意、更能創新。」他強調，「創新是『人』的行為，產業學院就是要從『人』這個核心因素著手。」
有了創意思維之後，要導入方法論，產業學院也推出「突破性產品開發實務應用班」，課程內容從新產品產生概念到開發流程，並於過程中融入創意與創新概念，以正確掌握成功開發新產品的重要關鍵。
李鍾熙解釋工研院的組織改造藍圖，步驟有三：一是從研究本身的改向著手，二是設立「創意中心」及「新世代創意聯盟」，為產業界建立創新機制平台，三是設立「產業學院」，為產業界培育創意人才。
想為台灣產業界注入創意，反求諸己便須重新分配工研院的研究資源。李鍾熙說：「研發的重點要放在能讓社會exciting的新產品、新發現上！」他舉例，像iPod這種新產品主要是把現有科技加以聯結，並沒有重要的新科技，卻搶走了日本及韓國隨身聽的所有生意。iPod的優勢是以更好的模式，把科技整合起來，更貼近生活的需要，讓消費者得到更多滿足。
從技術轉為創新導向
王鳳奎不諱言，在過去以製造產業為主幹的台灣經濟環境下，工研院許多研究是追隨別人的技術來作精進的努力；也有一些技術研發的研究，因未在開頭考量市場需求，最後變成「為研究而研究」。現在工研院的共識是使科技與生活聯結，「符合現有的需求、預測未來的需求，甚至創造市場需求！」
曾多次在台灣工業成長、資訊科技產業扎根上發揮關鍵作用的工研院，現在面臨極大的轉型壓力。「社會的期待，就是我們的壓力！」李鍾熙表示，產業界亟待突破瓶頸，協助他們突破瓶頸就是工研院的責任。
為了讓台灣從「Made in Taiwan」轉變成「Created in Taiwan」，這一年來，李鍾熙努力將壓力轉化為行動，他擘劃的工研院創新機制的三股力量，都已馬力十足的啟動，對內轉化台灣產業的雄厚力量，對外接軌全球一流的創新人才與創新機構，全力協助台灣產業，實現打造新世代企業體的願望。
【2005/04/06 經濟日報】
節流高手》成本管控 停看聽
■ 葉益成
導致企業經營不善的一個主要原因，常是忽略管銷費用的管控，包括未完全控制費用管理過程，經營者不具備解決事情的強烈決心，員工沒有自發性的降低成本觀念。
管控管銷費用，可先由單純、影響及衝擊較小且不牽涉太多部門的項目著手，而後擴展到其他較複雜且耗時的費用項目。
企業檢視管銷費用與掌控成本時，須考慮存貨管理、成本分析、管理工具、法令遵循、契約，更要改變員工只關心核心工作，忽略全面性檢視工作的習慣，養成他們的成本概念。也可評估作業委外、導入新管理觀念、善用科技，提升經營績效，進而降低成本。
企業要落實成本管控，可掌握以下要訣：
1.建立有效管控成本的企業文化
員工留心、關心、具有同理心，是有效成本控制的先決條件，企業應對員工灌輸成本控制的重要性，即使小額費用也不可輕忽，定期進行費用檢視，形成成本管控的企業文化。
2.費用控管過度自信，常錯失節省成本的機會
企業若自認為成本控制得宜，這種自大會錯失節省成本的機會。企業應針對所處產業和地區，做相關成本分析，並瞭解造成本身成本較高的原因。
3.精確掌握採購需求
決定企業需求的產品和服務是什麼，不要購買非絕對需要的額外產品和服務。業務人員常常利用貪小便宜的心理，引誘客戶購買一些不必要的產品。
4.和供應商談談吧
供應商通常以消費市場可以接受的價格作為商品定價，你是否作過相關成本研究，並告訴供應商，你正在檢討他們的價位是否有調降空間。
5.隨時保持敏銳度
隨時檢視成本控制策略的執行情況，注意同仁是否回到先前的浪費習慣，供應商價格是否合理，供應商的服務與產品是否符合先前協議等。
6.資源重分配或委外
評估人員配置與工作內容，整合公司資源以求善用每一分錢。委外不失為好方法，企業必須建立良好的管控與評鑑制度，以及緊急應變計畫，才不致未蒙其利先受其害，增加無形成本，賠上金錢與企業聲譽。
7.執行追蹤分析
一旦成本降低獲致初步成效，企業應持續追蹤市場價位，確認產品品質與服務穩定性，每季與內部相關人員開會，並與供應商保持聯絡，持續對供應商提出改善需求，以「合夥關係」取代「買賣關係」。
8.監控成本目標
每年拜訪供應商，以了解市場變動，進而訂定費用目標與成本降低目標，持續對各階段目標達成率進行追蹤。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http:www.expense-reduction.com.tw;email:插era@era-tw.com）
【2005/04/06 經濟日報】
導致企業經營不善的一個主要原因，常是忽略管銷費用的管控，包括未完全控制費用管理過程，經營者不具備解決事情的強烈決心，員工沒有自發性的降低成本觀念。
管控管銷費用，可先由單純、影響及衝擊較小且不牽涉太多部門的項目著手，而後擴展到其他較複雜且耗時的費用項目。
企業檢視管銷費用與掌控成本時，須考慮存貨管理、成本分析、管理工具、法令遵循、契約，更要改變員工只關心核心工作，忽略全面性檢視工作的習慣，養成他們的成本概念。也可評估作業委外、導入新管理觀念、善用科技，提升經營績效，進而降低成本。
企業要落實成本管控，可掌握以下要訣：
1.建立有效管控成本的企業文化
員工留心、關心、具有同理心，是有效成本控制的先決條件，企業應對員工灌輸成本控制的重要性，即使小額費用也不可輕忽，定期進行費用檢視，形成成本管控的企業文化。
2.費用控管過度自信，常錯失節省成本的機會
企業若自認為成本控制得宜，這種自大會錯失節省成本的機會。企業應針對所處產業和地區，做相關成本分析，並瞭解造成本身成本較高的原因。
3.精確掌握採購需求
決定企業需求的產品和服務是什麼，不要購買非絕對需要的額外產品和服務。業務人員常常利用貪小便宜的心理，引誘客戶購買一些不必要的產品。
4.和供應商談談吧
供應商通常以消費市場可以接受的價格作為商品定價，你是否作過相關成本研究，並告訴供應商，你正在檢討他們的價位是否有調降空間。
5.隨時保持敏銳度
隨時檢視成本控制策略的執行情況，注意同仁是否回到先前的浪費習慣，供應商價格是否合理，供應商的服務與產品是否符合先前協議等。
6.資源重分配或委外
評估人員配置與工作內容，整合公司資源以求善用每一分錢。委外不失為好方法，企業必須建立良好的管控與評鑑制度，以及緊急應變計畫，才不致未蒙其利先受其害，增加無形成本，賠上金錢與企業聲譽。
7.執行追蹤分析
一旦成本降低獲致初步成效，企業應持續追蹤市場價位，確認產品品質與服務穩定性，每季與內部相關人員開會，並與供應商保持聯絡，持續對供應商提出改善需求，以「合夥關係」取代「買賣關係」。
8.監控成本目標
每年拜訪供應商，以了解市場變動，進而訂定費用目標與成本降低目標，持續對各階段目標達成率進行追蹤。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http:www.expense-reduction.com.tw;email:插era@era-tw.com）
【2005/04/06 經濟日報】
2005年4月5日 星期二
董事長愛說笑》有電勿近
■ 戴勝益（王品餐飲集團董事長）‧黃嘉裕整理
你是否有朋友住家圍牆上繞著電線，通上電流，且標示「有電勿近」？
若有這樣的朋友，唯一的忠告是：「離開此人」；這種「電友」，不但圍牆高，且不惜讓入侵者電死，可見其心牆有多高。
解讀：
1. 大海納百川而成其大。電友「保護自己的迫切」，甚過「傷害別人的意念」。
2. 所謂「鑽牛角尖」，是指牛角開口大而尾尖窄，若有動物鑽入，則愈鑽愈緊，終把自己勒死。
【2005/04/05 經濟日報】
你是否有朋友住家圍牆上繞著電線，通上電流，且標示「有電勿近」？
若有這樣的朋友，唯一的忠告是：「離開此人」；這種「電友」，不但圍牆高，且不惜讓入侵者電死，可見其心牆有多高。
解讀：
1. 大海納百川而成其大。電友「保護自己的迫切」，甚過「傷害別人的意念」。
2. 所謂「鑽牛角尖」，是指牛角開口大而尾尖窄，若有動物鑽入，則愈鑽愈緊，終把自己勒死。
【2005/04/05 經濟日報】
中國砂輪 研發創新 成長之籲
■ 林心正（中國砂輪總經理）‧林貞美整理
研發創新不是高科技產業專利，部分蟄伏多年的傳產企業，早已透過研發創新再造事業第二春，中國砂輪就是一個例子，近年來積極投入研發，成功轉型生產光電及IC高科技產業的關鍵工具，但這一路走來的研發創新及業務轉型歷程，曾面臨重重挑戰。
成立50年來，中國砂輪持續專注在傳統砂輪產品，近年因進軍高科技巿場，而展現經營佳績，但在五年前，我們曾陷入長達七、八年的低潮期，營收徘徊在10億元關卡，無法一舉突破。面對這種「不進則退」的困局，如果不繼續投資研發，等於等死。
知己知彼 重新出發
當時，中國砂輪先瞭解自己及所擁有的資源；接著擬定目標：研發的目的是為了鞏固或開發巿場，因此，我們深入分析既有巿場及新興市場。然後充分瞭解其他同業與客戶的動向，以達到知己知彼的目標。
我們分析發現，由於客戶外移，導致台灣的低階砂輪產品市場消失，即使想轉攻外銷巿場，也因產品差異性不大，難以與中國大陸的低價產品競爭。唯一的出路就是加強研發，增加開發新產品，由基本的研磨、切削工具，升級到高科技的工業鑽石。
中國砂輪雖然在高科技產業嶄露頭角，但我們的原型還在，傳統砂輪的業務量仍維持穩定而微幅成長，而且愈來愈穩健；另一方面，來自高科技客戶的業務量，在四年內從無到有，目前已占總營收四成，在高科技產品改朝換代的快速進展之下，客戶範疇更擴及電子、光電及通訊產業，台積電就是我們的最大客戶。
善用基礎 強化優勢
中國砂輪多年來累積深厚的Know-How與現場經驗，我們一直沒放棄傳統業務，而是透過新巿場的開發與新業務的拓展，達成技術升級與多角化經營的目的。從中國砂輪的經驗可以得知，台灣高科技製造業其實是一塊現成的大好巿場，更是世界級的產業環境，任何新技術或新產品問世，馬上就可以找到巿場與客戶，因此，台灣企業應該重視本地巿場，從中發掘商機。
我們第一階段的計畫是先從「進口替代」著手，政府力推的「兩兆雙星」產業，生產線所耗用的工具及刀具仍是進口貨的天下，中國砂輪將以就近研發與貼近客戶的優勢，以更符合客戶需求的產品、品質與規格來取代進口產品，同時協助客戶降低成本。第二階段才是進軍海外，利用與台灣高科技客戶的合作經驗及業務實績，可望縮短進攻海外的學習時間。
不可否認的，研發創新是個大題目，應該如何著手，才能確實達成目標，我的建議是，以設備、人力與巿場等既有的基礎為前提，進行持續的研發投資，藉此鞏固既有巿場，並伺機開拓新興巿場。企業主必須盡可能參與研發過程，方能適才適用地運用公司的資源，同時在「知己知彼」的基礎上，隨時審視本身擁有的資源、巿場的潛力與機會，以及巿場變化的方向。
【2005/04/05 經濟日報】
研發創新不是高科技產業專利，部分蟄伏多年的傳產企業，早已透過研發創新再造事業第二春，中國砂輪就是一個例子，近年來積極投入研發，成功轉型生產光電及IC高科技產業的關鍵工具，但這一路走來的研發創新及業務轉型歷程，曾面臨重重挑戰。
成立50年來，中國砂輪持續專注在傳統砂輪產品，近年因進軍高科技巿場，而展現經營佳績，但在五年前，我們曾陷入長達七、八年的低潮期，營收徘徊在10億元關卡，無法一舉突破。面對這種「不進則退」的困局，如果不繼續投資研發，等於等死。
知己知彼 重新出發
當時，中國砂輪先瞭解自己及所擁有的資源；接著擬定目標：研發的目的是為了鞏固或開發巿場，因此，我們深入分析既有巿場及新興市場。然後充分瞭解其他同業與客戶的動向，以達到知己知彼的目標。
我們分析發現，由於客戶外移，導致台灣的低階砂輪產品市場消失，即使想轉攻外銷巿場，也因產品差異性不大，難以與中國大陸的低價產品競爭。唯一的出路就是加強研發，增加開發新產品，由基本的研磨、切削工具，升級到高科技的工業鑽石。
中國砂輪雖然在高科技產業嶄露頭角，但我們的原型還在，傳統砂輪的業務量仍維持穩定而微幅成長，而且愈來愈穩健；另一方面，來自高科技客戶的業務量，在四年內從無到有，目前已占總營收四成，在高科技產品改朝換代的快速進展之下，客戶範疇更擴及電子、光電及通訊產業，台積電就是我們的最大客戶。
善用基礎 強化優勢
中國砂輪多年來累積深厚的Know-How與現場經驗，我們一直沒放棄傳統業務，而是透過新巿場的開發與新業務的拓展，達成技術升級與多角化經營的目的。從中國砂輪的經驗可以得知，台灣高科技製造業其實是一塊現成的大好巿場，更是世界級的產業環境，任何新技術或新產品問世，馬上就可以找到巿場與客戶，因此，台灣企業應該重視本地巿場，從中發掘商機。
我們第一階段的計畫是先從「進口替代」著手，政府力推的「兩兆雙星」產業，生產線所耗用的工具及刀具仍是進口貨的天下，中國砂輪將以就近研發與貼近客戶的優勢，以更符合客戶需求的產品、品質與規格來取代進口產品，同時協助客戶降低成本。第二階段才是進軍海外，利用與台灣高科技客戶的合作經驗及業務實績，可望縮短進攻海外的學習時間。
不可否認的，研發創新是個大題目，應該如何著手，才能確實達成目標，我的建議是，以設備、人力與巿場等既有的基礎為前提，進行持續的研發投資，藉此鞏固既有巿場，並伺機開拓新興巿場。企業主必須盡可能參與研發過程，方能適才適用地運用公司的資源，同時在「知己知彼」的基礎上，隨時審視本身擁有的資源、巿場的潛力與機會，以及巿場變化的方向。
【2005/04/05 經濟日報】
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