經濟書坊》金融海嘯

【經濟日報╱張漢傑】

梅霖文化／提供 金融海嘯──金融危機的成因，中央銀行、信用泡沫與效率市場的謬誤 作者：喬治‧庫柏（George Cooper） 出版：梅霖文化 本書寫作的目的是回應當前的信用危機，告訴你為何全球經濟，特別是美國經濟，似乎感染了「瘟疫」，陷入無止盡的資產價格泡沫化，導致毀滅性的信用危機。本書也闡述整個問題發生的過程：信用擴張—緊縮循環如何發生，錯誤的政策又如何促使整個情形更加惡化。 本書的核心論點，在於金融體系不是根據效率市場假設法則在運作，反而是隨著這則居於主流地位的傳統經濟理論而崩潰。市場效率假設形容金融體系就像一隻容易馴服的溫順動物，只要你不去理它，它就會自己平靜下來，達到一個穩定而理想化的均衡狀態。 相較之下，本書批評金融體系的本質是不穩定的，不具有可靠的穩定均衡力量；它反而具有一股慣性，會形成盛極而衰的循環，破壞咱們的經濟結構。作者認為，唯 有中央銀行控管信用創造的過程，才能控制此一不穩定性。然而，本書也解釋：央行「穩定經濟」的政策也可能隨著時間的演變，反而擴大盛極而衰循環，動搖經濟 體制。 本書也預測：美國聯邦準備理事會的貨幣政策已經陷入一連串持續擴大的信用循環中，若此一情況繼續惡化，將嚴重傷害並改變美國做為全世界最重要、最活躍經濟體系的領導地位。 （作者是上海財經大學MBA學院客座教授） 【2009/01/09 經濟日報】

經濟書坊》沒有不可能

【經濟日報╱台北訊】

財信／提供 沒有不可能——外資首席分析師的第一名人生 作者：楊應超 出版：財信 投資銀行是個「贏者全拿」的市場，只有第一名能生存，第二名完全沒有空間，那種絕不落人後的決心非常值得學習。在投資銀行任職期間，我目睹全球菁英共同參與的金融活動，了解世界最優秀團隊的運作方式，更體會到「沒有不可能」的堅持。 我的故事，就是人生的展現；有努力，有成功，失敗也無可避免。我希望藉由分享經驗，可以讓讀者知道，人生沒有絕對的對或錯，有時錯誤的決策，給我的啟發或教訓，反而正面得多。重點是不要害怕冒險和嘗試新的東西，有時過度保守才是最大的風險。 景氣狂奔，一定會有冷卻的一天，這次的金融海嘯再次提醒投資人，面對「狂潮」時，一定得戒慎恐懼。景氣有上下、有起落，聰明的投資人懂得利用這樣的震盪， 賺到真正的財富，危機入市永遠最難執行，只有把「貪婪」及「恐懼」這兩股相互拉扯的巨大力量，放對位置及時點，財富才會真正來報到。 當有一天，我真的退休躺在搖椅上，回想人生的經歷，我必須能跟自己說：我已經盡全力做了一些有意義的事，該做的都已經做到，達到當初的目標了，俯仰無愧。現在，我應該更上層樓，試試別的經驗，畢竟我才40歲。 【2009/01/09 經濟日報】

創新策略》胡蘿蔔與棍子並用──活用巧實力

【經濟日報╱梁瓊如】

哈佛大學政治學教授奈伊（Joseph S. Nye,Jr）提出的軟實力，成為近期熱烈討論的話題。在以軟實力致勝的呼聲中，各界建議深度延伸為奈伊教授的「巧實力」（smart power）思維。 想單憑軟實力致勝，須先評估此項軟實力是否能獨撐長久穩定的均衡點，否則會流於過度樂觀，缺乏危機意識。評估軟實力是否能單獨運作，可以反向評估競爭對手擺脫軟實力後須承擔的「破局成本」。 「破局成本」包括對方能否輕易找到替代方案，是否會延緩或無法達成原定目標。對方的「破局成本」愈大，軟實力愈能持久；反之，則處於極短暫的相互依賴或和平共處的假象中，隨時可能重新洗牌。 破局成本與協商力量 「破局成本」與管理創新重要課題——協商力量有異曲同工之妙。協商力量是動態過程，競爭對手或合作對象常因力量消長而形成局勢逆轉，企業必須不執著於原有 的競爭或合作關係，在此動態過程中隨時調整，以維持競爭優勢。因此想以軟實力出發，建議同步使用「破局成本」的概念，直接思考以巧實力取勝。 談巧實力之前，先談談硬實力、軟實力。硬實力指靠高壓手段或勸誘達到目的，可類比為「以力服人」；軟實力指在沒有明顯威脅或交換條件情況下，說服合作夥伴達成目的，類似「以德服人」。 擁有硬實力的一方，往往可以藉由高壓手段立即獲取短期利益，但卻未必能確保長期利益。軟實力則是以共創相同目的，創造共同價值為著力點，目標一致，容易合作，但若完全依賴軟實力，凝聚力較弱，一旦外力介入，合作關係較易生變。 巧實力是將競爭策略轉為合作策略、競合策略，靈活運用硬實力、軟實力兩種力量，軟硬實力的比重，視破局成本而定。策略運用為軟硬兼施，胡蘿蔔與棍子並用。 轉化競爭策略為競合策略 軟硬實力比重調整的關鍵在於軟實力的穩定性。軟實力若無法持續，代表此為不穩定的均衡點，隨時有失衡的可能，一旦失衡，軟實力將隨之失效，巧實力將退化為硬實力。 雙方若單獨考慮軟實力，可能會有不願翔實揭露資訊，或私下培植競爭對手抗衡的計畫，表面合作卻各自盤算退路，因此單獨考慮軟實力，隨時有破局的危機。 但若同時將硬實力納入考量，雙方會考慮到各自尋求退路導致軟實力破局之後，必須承擔龐大的「破局成本」，隨時會再回到硬實力對峙的雙輸局面，因而不願輕易 破壞軟實力。因此同時在硬實力架構之下，加進軟實力，考慮「破局成本」之後，才能確保自身利益的極大化，遵守軟實力的遊戲規則才是上策。 價值鏈上的角力賽不斷上演，台灣企業運籌帷幄之際，常感嘆被世界大廠以硬實力擠壓得喘不過氣來。或許應重新檢視是否能以巧實力來消弭硬實力的擠壓，藉以拉大生存空間。靈活運用巧實力，也許能化雙輸或零和為雙贏。 （作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長） 【2009/01/09 經濟日報】

趨勢觀測》雲端運算 虛擬成真

【經濟日報╱趙維義（IBM全球雲端運算之父） 】

近年來，科技業者爭先恐後搶攻「雲端運算（Cloud Computing）」商機，把雲端運算推向產業前線，已經採用或計劃引進此一新興概念的政府機構和企業，不計其數，且相關的創新應用持續推出中。 市場研究機構Gartner預測，到2012年，《財星雜誌》（Fortune）前1000大企業中，有80%將部分採用雲端運算服務，成為企業資訊應用環境的一環。 基本上，雲端運算是一種共享式IT基礎架構，把眾多電腦系統連結成大型資源庫，以提供IT服務。由於雲端運算使用的是「虛擬」資源，因此不受遠端或近端電腦的限制。 它是新一代的企業級資訊中心，能像網際網路一樣運作，提供用戶極致的運算規模與快速的存取，還能依照需求，以簡化且集中化的平台，協助用戶降低成本和能源耗量。 有別於網格運算（Grid Computing）針對個別工作配置IT資源的做法，雲端運算可用在各種作業上，目前最受注目的是外部代管服務。不過，雲端運算也有許多企業內部的應用，特別適合全球各地都有營運據點的企業。 未來三到五年，在以下五種消費與商業趨勢的推波助瀾下，雲端運算將更為普及： 網路成全球溝通媒介 網際網路已成為人們交換、提供與使用資訊的平台，全世界不同角落的使用者無時不刻不在進行網路內容的轉換與再造，維基百科、Facebook和YouTube便是最明顯的例子，但它們只不過是這股龐大浪潮的一小部分。 社群網路、影音串流及各式協作工具，正在企業內部網路的防火牆內蓬勃成長。 許多知識經濟工作者，尤其是研發人員，早已透過網路應用程式，和世界各地的同儕協同合作。 例如，中國電信集團、歐洲專業服務公司Sogeti使用雲端運算平台，在企業內部舉行員工線上即時腦力激盪活動，讓Sogeti蒐集全球1.8萬多名員工寶貴的建議和想法，並就商業需求進一步分類和分析這些資訊。 Web 2.0的互動和即時溝通技術，為雲端運算提供極大的助力，讓它能運用企業現有的架構，在短短幾分之一秒內，便處理龐大資訊，滿足執行網際網路應用時，對於運算效能的高度需求。 節能減碳 善盡社會責任 隨著二氧化碳排放量日益受到關切，而且相關限制趨嚴，減少IT能源耗量也更加迫切。 雲端運算可提升IT資源的使用效率，降低資料中心的用電量，並充分運用多餘的運算資源，不致在閒置狀態下持續消耗能源。 根據Info-Tech研究集團的分析，多數電腦伺服器運作時只用一至二成的系統容量，相較之下，雲端運算平台可集中資源，適時向上或向下擴充，節省可觀的能源及營運成本。 創新使命 在全球化經濟中，企業推動創新商業模式，加速普及新觀念等需求，都是雲端運算發展的主要驅動力。以中國無錫工業園區為例，為了協助園區內許多新興軟體公司 降低營運費用，IBM和園區管理單位共同打造一個代管的雲端運算中心，讓各家企業員工只要啟動電腦，並插入連線，便可使用整個IT架構的資源。 對新成立的軟體公司而言，這項服務能讓他們節省不少產品研發費用，不僅可省下購置和運作自有伺服器、應用程式或工具的麻煩，且只需針對真正使用的IT服務付費。另一個例子是，越南國立大學最近建置一個全新的雲端運算平台，以加速教職員IT技能的培育。 簡化需求 在科技進步的同時，消費者也希望科技能變得更為平易近人。「軟體即是服務」在市場上激起的迴響，不但是這波簡化趨勢的最佳指標，也開啟了雲端運算發展的序幕。 企業購買服務、不必直接購置軟體，可在無須負擔管理或升級軟體的麻煩和支出下，享受到最新的軟體產品。 雲端運算可為IT各個領域打造類似的簡化效益。某些雲端運算平台可交由外部代管，或以服務方式購買，這對IT人員較少的小型企業尤為方便。不過，許多企業，特別是有安全性及隱私權考量的企業，傾向於在內部建置雲端運算平台。 化混亂為秩序 透過網際網路，人們得以在短時間內接觸龐大資訊，不過，如何分類與整理這些龐雜的資料，令人頭痛。以美國搜尋引擎龍頭Google為例，之所以可創造每月高達1.41億多人次的瀏覽量，就是因為資訊增加速度遠超過人腦吸收的速度，有效滿足了人們對秩序與結構的需求。 世界各地成千上萬的網路用戶，日復一日地在線上分享資料、照片、影像和撰寫部落格文章，若這些使用者無法快速且正確地找到所需資訊，恐怕網路對商業生產力的價值將逐漸式微。 雲端運算的本質，就是從渾沌中帶出秩序。不但擁有整合紛雜資訊的能力，以及處理大量資料的強大運算效能，還能以更簡化的架構有效管理複雜的IT問題。 雲端運算目前仍處於萌芽階段，其科技與方案將隨時間演進而愈臻成熟。無論各界對此技術的定義與期待為何，毋庸置疑的是，它能協助企業迅速因應未來數年間重大的商業與市場趨勢，而這正是雲端運算的最大價值所在。 【2009/01/09 經濟日報】

主管經》七分滿

【經濟日報╱林行宜】

網路流傳一則深富哲理的故事。話說有位高傲的學者，因聽聞南隱禪師之智而頗不以為然，便找禪師比個高下。禪師以禮相待並親自倒茶，只見茶滿溢杯，禪師仍繼續倒茶。學者驚呼：「水滿了，裝不下了！」禪師笑答：「心滿，再好的禪理也裝不下。」 故事的最後，並沒有說明那位高傲的學者，是否有所領悟。但過度自滿而聽不進建言的部屬，始終讓主管傷透腦筋。 自負 難容新知 通常這些心高氣傲的部屬，都有兩把刷子，甚至可能是團隊績效的主要締造者。只不過，這些常呈滿杯狀態的資優成員，將因過度自信，一腳踩進主管一再叮嚀得小心注意的大窟窿。 栽了大跟斗後，這些自負的部屬能因此變得謙遜，虛心接納他人建言，則未來發展仍將不可限量，也不枉自己學到這個寶貴教訓，主管和組織付出的代價。 若這些馬前失蹄的部屬，無法體會七分滿的真諦，則未來仍有掉入更大陷阱的風險。主管最終只得設定停損，忍痛捨棄這類讓自己又愛又恨的猛將。 科學家研究顯示，人類較其他靈長類聰明的原因，在於腦神經細胞與神經元的數量以及兩者相互連結的程度。 騰空 為了學習 因此，人類需要累積一定的基礎智識，新知識或技能才能和原有的腦神經突觸快速連結。 將智慧比喻為杯，則杯愈滿者智識愈高，學習新知的速度與效率愈佳。但若累積至滿杯，則再也倒不進任何新智識，如同過度自負之人。 七分滿，不僅能夠騰出空間，容許腦中再裝入新的事物，也具備足夠的基礎智能，可快速學習新加注的知識或技能。倒入新知之後，腦中將呈滿載狀態。為能維持七分滿，就得消化與吸收新增的三分，增大自己的腦容積，才能繼續維持七分滿。 久而久之，能夠常保七分滿的部屬，腦容積可能增大數倍。過度自滿的部屬，或許初始容積大於常人，但因自滿之故，知識、技能的容積可能維持不變。 這正呼應「小時了了，大未必佳」的諺語。先天的優越智慧，能在起跑線上勝過他人，但絕非決勝因子。最終決定勝負的是學習的態度。 團隊成員的戰力，攸關團隊總體績效，因此多數主管都會不吝傳授自己的經驗與技術。但若部屬過度自信，聽不進主管的建言，主管有時也只得放手讓部屬碰碰釘子、踢踢鐵板。在跌跌撞撞、遍體鱗傷之後，部屬如果還是鐵齒不受教，主管也只有忍痛放棄。 【2009/01/08 經濟日報】

大師輕鬆讀》展現頂級執行力

【經濟日報╱劉威麟】

卓越執行力會以各種形式實質展現，如股價上漲、營收增加、品牌認知擴大、顧客忠誠度上升，或是員工投入程度提高等。因此「卓越執行力」是非比尋常的價值，當企業釐清自身的策略，並證實自己有能力在市場上貫徹執行這套策略，就能創造出這項價值。 要系統化地將策略形成與營運執行連結起來，必須歷經以下階段： 擬訂策略：清楚而具體說明業務內容以及理想策略。 規劃策略：利用工具訂出架構分明的評量指標和方案，作為行動和資源分配的準則。 整合組織：使其配合策略。 規劃營運：使日常營運和長期策略互相吻合。 追蹤和學習：確認策略是否確實實行，並在必要時導正。 測試和修正：持續挑戰策略假設，並在必要時進行調整。 若能把這六大策略整合成一個循環系統，就較可能達成卓越執行力。 有關策略擬定，管理團隊每年最少集會一次，更新組織策略，因應市場發展做必要的改變，以釐清企業願景，並根據組織的資源、沿革和營運結構等，決定達成目標的策略。 有關策略規劃，即擬定策略目標、評量指標、短期目標和執行方案等。將策略變成明確的議題、指標和目標，基本上就是將策略轉化成策略地圖。接著 擬訂策略計畫，想出一套策略方案或專案，以達成理想中的改變。策略方案會促使策略付諸實行，如果策略是組織希望達成的「目標」，那麼這些方案就是達成的 「方法」 （本文摘自《大師輕鬆讀》312期） 【2009/01/08 經濟日報】

品牌經營》品牌定位 許顧客最佳的消費體驗

【經濟日報╱高端訓】

餐飲業可說是進入門檻很低但也是成功門檻甚高的行業。進入門檻低，是因為人們以為只要會做菜，就可以開餐廳，所以大街小巷餐廳林立；成功門檻甚高，是因為餐飲業是人的行業，人不是機器，很難持續保持令顧客滿意的菜色及服務，所以街上的餐廳開開關關，也就見怪不怪了。 經營面尚屬如此，更遑論經營一個傑出的餐飲品牌。要在餐飲業建立品牌，首須瞭解及掌握餐飲業行銷的主要特質。 餐飲業品牌特質 菜色決定成敗，但不代表一切 好吃的菜色不代表餐廳一定會成功，但菜色不好吃，餐廳很快就會倒閉，畢竟消費者最終消費的是食物，食物不好吃，就不會再度光顧。但是光有好吃的食物不夠，服務態度惡劣、裝潢老舊、陳列與時代脫節、未推陳出新滿足多變的消費者…，太多的可能，使得一家好吃的餐廳關門大吉。 菜色不好是減分，服務做好是加分 好吃的菜色，是消費者對餐廳的基本需求，菜色不合口味，就不會有再度光臨的念頭，是謂減分；但消費者會一再光顧，不光只是菜色的誘因，還可歸功於許多附加 價值，例如親切的服務人員、美麗的裝潢，甚至是體貼的為客人唱生日歌、拍照，最後讓客人留下難忘的回憶，這些附加價值，是謂加分。意即菜色不能出問題，附 加價值則多多益善，縱使做的還不夠，也可接受。 相較於消費性產品，更重視消費體驗 菜色好吃雖然很重要，但在講究生活品味的現代社會，只是品牌成功的基本條件，因為消費者已從追求物質的滿足延伸到精神的滿足，不僅為求吃飽也吃「裝潢」、吃「品味」。 行銷大師科特勒（Philip Kotler）曾說：「好餐廳的美食和用餐體驗同樣出名」。消費者去星巴克不只是為喝一杯咖啡，也在享受咖啡文化；到王品不只為一客牛排，也為體驗王品款待重要貴賓的優質服務。 所以餐飲業的品牌行銷，在於做好顧客的消費體驗。這是餐飲業品牌與一般消費性產品品牌最大不同之處，至於要提供給消費者何種體驗，就是品牌定位要說清楚的事。 品牌定位決定全方位體驗設計 科特勒認為：「每一個店家都會提供服務，但面臨的挑戰是，如何陪著顧客體驗一個令人難忘的經驗。」這說明目標客層的需求決定體驗設計，決定品牌定位的走向。餐飲業客層呈現多面向的需求，因而呈現多元的品牌定位。 例如為了彰顯宴客的尊榮體驗，而有定位於「款待重要客人」的王品；為了克服傳統燒肉用餐環境的暗、髒、擠，而有定位於「原汁原味的好交情」的原燒；為了滿足朋友、家人、同學圍爐相聚的體驗，而有定位於「相聚的感覺真好」的聚北海道昆布鍋。 因此，品牌定位可以源自客層的心理需求（王品）、源自解決客人的用餐問題（原燒）、也可源自消費時機（聚）等各種不同的角度出發，成敗的關鍵在於能否將品牌定位進行徹底深化。 貼近消費者甚於競爭者 行銷一般的消費性產品，必須對競爭者的一舉一動非常敏感，必要時還得迅速採取反制行動。但對餐飲業而言，行銷活動不如其他消費品多，且消費者口味短期不易改變，所以需要花更多時間去貼近顧客的需求、生活、嗜好，把他們當情人般侍候，牢牢抓住他們的心。 表面看來，餐飲經營只要是把菜色做好，服務訓練好，餐廳裝潢好，就大功告成，但只是這樣做，就沒有品牌行銷的概念，以前也許行得通，但現在競爭激烈，要持續成功，一定要有品牌定位的觀念及做法。 品牌定位 行銷紅三角 餐飲品牌定位可分成價格、客層、形象定位三個層次。價格決定客層，如299元吃到飽的火鍋，就會吸引廣泛的年輕及家庭客群，1,200元的牛排自然吸引所得高、重視生活品味及享受的客人。這些都是有形的定位，易於瞭解，本文探討的是無形的形象定位內涵。 餐飲品牌形象定位，涵蓋有形的產品，到無形的品牌核心價值，可劃分為五個具有層次的內涵，即產品屬性、品牌利益、品牌個性、品牌體驗及品牌承諾。 定義差異化的產品屬性 首先自問菜色、服務、用餐氣氛有何獨到之處？這些獨到之處是否比競爭者具有優勢？對消費者是否具有意義或吸引力？ 例如王品集團旗下的原燒將菜色定位於「優質原味燒肉」，提出燒肉西吃、三八燒肉法，並提供與其他燒烤店截然不同的「乾淨、現代、優質」用餐體驗，以滿足現代時尚族群的用餐需求。 定義產品屬性衍生的品牌利益 消費者到餐廳用餐，除了享受有形的飽食利益，也包括無形的心理利益。 例如原燒提供的優質原味燒肉，不僅讓客人感受到原汁原味的鮮美，同時讓客人沈浸於一頓無煙味、舒適、高雅的用餐環境，享受美食無負擔。 定義目標客層認同的品牌個性 如果把餐飲品牌比喻為一個人，它會是怎麼樣的一個人？男的、女的？年輕的、成熟的？矯柔的、冒險的？時尚的、古典的？消費者會選擇自己認同的品牌個性，消費時，品牌個性便潛移默化於他們心中。 例如原燒講究原汁原味、乾淨、現代、優質的用餐氣氛，反映在品牌個性上，就是不矯柔做作的純真個性，反映在品牌行銷做法上，則是一切要求單純、俐落。 創造具有記憶點的品牌體驗 餐飲行銷重視整體的消費體驗，也就是消費者使用或消費品牌後的經驗。品牌體驗也是品牌利益的一部分，是消費者對菜色、服務、氣氛及行銷活動整體的感受，有時無法被消費者具體、完整的描述。 例如原燒除了有形的原汁原味產品利益外，致力於營造一個讓朋友的純真情誼，在燒烤中愈燒愈旺的用餐體驗。 提供消費者長期的品牌承諾 品牌承諾是上述四項品牌元素的總和與濃縮，是品牌長期提供給消費者的核心價值，通常能以一句簡單有力的文字來表達，並成為品牌宣傳的標語。 品牌承諾可以是品牌的功能性利益，如華碩電腦的「華碩品質，堅若磐石」；也可以是品牌的價值觀，如Lexus的「專注完美，近乎苛求」；原燒則以「原汁原味的好交情」，訴求朋友間的純真情誼，在炭火間交融。 完成品牌定義，只是在書面上完成品牌定位。品牌定位要能發揮影響力，最重要的是要讓消費者感受到，因此，深耕品牌定位的執行力，才是勝出關鍵！ （作者是王品集團品牌總監，台北大學博士班研究生，e-mail：simon.koh@wanggroup.com） 【2009/01/08 經濟日報】

人兼道》在谷底看到千載難逢的機會

【經濟日報╱丁菱娟】

2008是多災多難的一年，不論天災或人禍、個人或職場。每天看到的新聞或是國外的數據都是壞消息，甚至是「最壞的時機還沒有來…」。友人間問候語變成：「你還好嗎？虧了多少？」、「工作還好嗎？公司有沒有裁員？」 但這真是最糟的一年嗎？顯然不是，在歷史的洪流中，我們早已處於有史以來最豐衣足食的年代。 所以好或不好，其實都是心裡的感受。我們覺得不好，只是相對幾年前的壞而已。但是以前真的好嗎？ 其實也不然，就在一年前，油價漲破每桶150美元，物價攀升，通貨膨脹，人人叫苦；豪宅一坪100萬元起跳，搞的市井小民不想努力工作，因為終其一生也買不起一棟房子。 回到原點整裝再出發 現在全球經濟不景氣，物價降下來，房價也跌了20%，市場行情似乎比較回到基本面，商家甚至祭出前所未有的折扣，讓小老百姓有空間喘息甚至作夢。這難道會是最壞的年代嗎？ 因為被裁，更多人思考創業的可能性。在以前的太平盛世，大家混日子等著領年終獎金，多數人絕不會有改變的勇氣。如今投資虧損，使我們看清自己盲點，重新安排資產，珍惜所擁有的。以前物質生活揮霍的人，開始學量力而為的美德，以及環保的新概念。 不景氣真是千載難逢的好機會。對個人，是反省、改變的好時機。許多之前沒時間檢視的事情，可趁此時回到基礎點思考，整裝再出發。 放無薪假、沒有經濟負擔的人，不妨多投資自己或家人，如多看書、多進修、多陪家人、多運動、多快樂。有經濟負擔的人，不妨思考是否利用其他技能創業或兼 職。也可找朋友聊聊，釐清問題，找出方向，說不定柳暗花明又一村。虧了錢的，要高興自己有錢可虧，就像一位朋友自我嘲解的說：「這一波沒虧到錢的，可能算 赤貧吧。」沒虧到錢，就多消費，提振經濟。 汰舊換新的良辰吉時 對企業組織而言，現在正是調整體質、汰舊換新的良辰吉時。景氣好時，企業忙著接單賺錢，沒有時間檢討組織是否合理？工作是否有效率？成本費用是否浪費？企業文化是否落實？ 員工是否需要激勵？此時大可檢視這些問題，做根本的調整。而且不景氣時，企業推動變革阻力較小。 之前，公關行業基層員工流動率高，服務品質很難維繫一定的水平，但現在員工比較不敢異動，有助於組織穩定性。而且，以前一些節約成本或能源措施，很難得到員工認同，現在員工共體時艱，都願意配合。 得意讓我們忘形，挫折卻讓我們重生。我們總是在狀況不好時，才會回到原點去思考：到底錯在哪裡？或錯過了什麼? 也才會痛定思痛地改變自己。誰說這不是一個千載難逢的機會讓我們脫胎換骨、改變自己，再創一波奇蹟的最佳時刻呢？ （作者是世紀奧美公關董事長，e-mail：olive.ting@eraogilvy.com) 【2009/01/07 經濟日報】

科技人文觀》藍海or藍池

【經濟日報╱粟四維】

《藍海策略》一書問世，企業開始體認到跳脫紅海、浸淫藍海的重要性。不過有人質疑：藍海策略只是另一種形式的產品差異化或利基市場嗎？ 面對當前經濟不景氣，這個問題尤具意義。簡單地說，差異化和利基市場策略是傳統的行銷手段，依舊在紅海中搏鬥，未跳出生產過剩這個輪迴大關，但藍海策略不一樣。不一樣的第一個關鍵，就在於「變」。 能夠彰顯「變」的道理，莫過於太陽劇團擺脫眾人對馬戲團的刻板印象，創造新的舞台境界。太陽劇團是娛樂還是藝術，很難有明確的答案。這問題也許不再重要，因為藍海策略的另一項獨特要素，就是產業邊界消失，甚至創造新的產業。 其次，無論是差異化還是利基市場，都是在商品化時代進行累加性的改變。商品化指的是產品與產品之間的區別愈來愈模糊，最後企業只有靠價格勝出。企業想要擺脫削價競爭，最常採取的方法就是差異化與利基。 差異化只是避免針鋒相對與商品化的必要手段。1980年代或許可以奉為圭臬，但今天，只是消極自保行為。 至於利基市場通常是次要市場，充其量只是藍池，而非藍海。藍海策略強調變，奠基於「大破大立」原則。利基市場讓企業局限一隅，自得其樂。可能是靠關係建立、也可能掌握的是市場萎縮之後的剩餘。但藍海策略市場廣大，往往唯一的限制是經理人的想像力。 說得更有創意一些，藍海策略似乎與「至尊對決」這部電影的中心主題——質、變、尊三部曲， 相互輝映。也就是說，成功的藍海策略，是一個完整的故事、完整的生命周期，以舊有的產業為依附（質），接著進行徹底、破壞性的蛻變（變），再以新的面貌占 領新的市場（尊）。如此格局，當然遠遠超過差異化與利基。 藍海策略以廣大市場做為溫床、也做為標的，因此台灣不國際化，就無從開闢藍海。反觀中國大陸，量變而生質變、紅海而生藍海的可能性至今依舊存在。例如發跡 於四川的螞蟻搬家，在非常低階的搬家、與非常精緻的行銷之間，開創藍海。譚木匠以一句「千年古梳，萬縷情緣」，讓平淡無奇的梳子，結合了傳統美學與對女性 的呵護。 這兩個例子說明，在當前消費萎縮的時代，廣大的市場不能視為強大的消費力。相反地，企業應該視廣大的市場為創新的搖籃、藍海的入口，才能掌握未來。 （作者是中央大學管理學院國際中心主任，e-mail:shu@mgt.ncu.edu.tw） 【2009/01/07 經濟日報】

網路創業》網路頭家 與目標客群搞麻吉

【經濟日報╱林婉翎】

景氣寒冬、就業市場天搖地動，許多人興起創業念頭，在網路創業蔚為風潮之下，你想成為網路頭家嗎？ 寶貝家庭親子網（baby home）創辦人之一、競麗國際總經理江立群建議，有心投入網路世界的創業族，要先弄清網站定位、目標族群的數量，抓準方向後，緊握核心、隨時調整步伐。 2002年創站至今，baby home會員超過32萬，是台灣數一數二的親子網站。專心耕耘親子市場，是baby home的成功秘訣。 江立群打趣的說：「社群網站是玩人，不是玩商品，」一旦確定網站定位，就要專心與目標族群互動，深入了解他們的網路習性與特性，根據使用者的需求，量身設計網站服務。 例如，baby home的網站形態從部落格，進化到有家族、論壇、專業醫師駐站發表知識性文章，從單向供給到雙向互動，從專業的醫療資訊到會員分享的民俗療法，一應俱全。 這是根據會員的意見回饋，不斷改進網站功能，持續強化會員黏度，也是網站維持高人氣的「秘密武器」。江立群說，早期的網路世界，競爭者少、成本低、速度慢，仍可能成功，真的是創業藍海。 如今，網路世界幾乎囊括365行，創立新的商業模式並不易，若不能成為第一，當跟隨者會很辛苦，想要瓜分現有市場，網站定位很重要，才能確定網站能吸引多少「量」，網站有人流，才有機會創造金流。 「網路創業沒有成功公式，因為每個人成功模式都不同。」江立群說，從有好點子到實際獲利的過程，人氣、流量是逐步累積的，且大多是沒有收入的，少有網站一開始就享有高人氣，baby home開站三年半才損益兩平。 「有夢想，才可能嘗到成功果實。」江立群語重心長的說，創業之初，收入往往不穩定，一定要有足夠熱忱、興趣，才能撐下去。如baby home創站之初，他仍經營一家電腦科技公司，兩家公司互補盈虧，才得以持繼經營。 【2009/01/07 經濟日報】