管理工具箱》訂定目標 執行追蹤機制

【經濟日報╱林婉翎】

管理大師彼得杜拉克提出的「目標管理」觀念，至今，仍是許多企業經理人，減輕肩頭擔子，落實授權的好方法。 但往往企業在年底檢討成果時，會發現員工下屬年初訂定的目標，看似成功達成，卻偏離原先規劃達成目標的步驟，這個目標執行算是真正成功嗎？ 「經理人協助員工制定新目標，不能只是把執行的框架告訴他們，還要制定一個追蹤機制，針對可能出錯的地方，抽樣的盯！」趨勢科技台灣區總經理洪偉淦指出。 每當部屬提出新提案，洪偉淦總會先問：「這項提案對公司有何好處？不做又會有何影響？」一步步引導他深入思考，慢慢描繪這項目標的雛形，清楚理出目標進行的程序，與最後預期達成的成果樣貌。 接著，他會在不同的時間點，審視部屬目標進行的進度，是否順利上軌道？ 還是偏離原本設定的進行方法？ 「這是一門藝術！」洪偉淦說，經理人最怕落入細節，三不五時針對員工執行目標的細節，來個大突檢，可能會引起反彈，也會累壞自己。所以，他都是針對重要及策略性的細節，「抽樣的盯！」 例如，行銷人員正執行一項調查報告，看到錯誤的地方，他會親自指導，把自己當作員工的「教練」，細心說明須更正之處，「這樣做的，不只是希望讓這項任務能贏，還是機會教育，指導每個員工做事的方法與態度。」他說。 「有時候單單閱讀財務報表上的數字，不能體會真實世界員工的進行狀況。」洪偉淦認為，經理人不只要讓自己走到員工之中，和他們一起達成目標，當目標達成，也要回頭審視，進行目標的過程中，有無脫離當初設定的進行架構？ 如果，沒有依循當初設定的方法，目標仍順利達成，也要探討「為什麼」，洪偉淦說，「怎麼輸的要追，怎麼贏的也要追！」。 假設年終到了，當初設定的目標未達成，要思索導致失敗的原因；但若沒有按照方法，也順利完成目標，就要反思：「當初是不是沒有想到哪個部分？」 「做每件事情都要設定一個成功的目標，最怕最後無法判定結果是否成功？或是不知道到底是哪個關鍵因素，促使你成功。」他認為。 「管理的細緻度愈高，所有的流程就愈清晰。」洪偉淦說，但有時候問太多，部屬會不敢發表意見，可能不利新點子的發想，何時該進？何時該退？須拿捏得宜，他強調，「做個啟發式的領導人，可不容易。」 【2008/02/01 經濟日報】

CEO視野》共生與競爭

【經濟日報╱稻盛和夫】

人類為凸顯自然界的殘酷生存競爭，經常使用「弱肉強食」般的言詞。但是只求一己的繁盛導致對手的滅亡，未來自己也會走入疲憊衰竭之途。因此就企業界的競爭而言，大愛同樣也是生存的必要條件。 當然企業為了保護自我，為了能夠發展業務、走向繁榮，首先需要用小愛守護企業，然而經營者只考慮自己企業的利益，客戶便可能因為無利可圖而離去，導致經營 走入了瓶頸，最後不但員工和股東的利益沒有保障，企業本身也會面臨倒閉的窘境。因此有時太過於強調企業本身的生存，反而促成企業的敗亡。 利己須兼顧利他 要避免企業走入不幸的命運，必須從事能讓顧客、員工及股東等圍繞在企業四周的人都感到滿意的經營；也就是說，發展小愛時也要顧及對他人的大愛。 因此現代社會有所謂的「反托辣斯法」，目的就在防止單一大企業掌控整個產業。我認為，這種做法是政府運用有形的執法協助推展共生思想，以期將這種思想植入現代社會。 政府的用意在於督導企業長期雇用員工，同時顧慮往來企業的進步與繁榮。照顧員工和支援生意往來的企業等作為，都屬於無私的大愛，此外，企業獲利就該繳稅， 讓國家社會可以有效地運用稅金，企業也可以捐獻金錢，協助社會的發展…。以上的行為都屬於大愛，總之企業必須嘗試透過這些動作與社會共生，才能在社會中長 久生存。 企業間競爭的結果，可能導致對手倒閉，但是這樣的結局其實就如同剛才提到的，是「適者生存」的結果。無論任何企業，首要任務就是努力求生，讓自己的企業能夠存活和發展，乍見之下這是自私的小愛，但還算符合自然界的生存法則。 良性競爭 和諧共生 不過，也不能因此打著共生的旗號，像航空母艦一樣組成一支艦隊，設法結合同業一起運作營利。雖然如此做對同業有利，但是對一般消費大眾而言，卻是很大的傷害，這種行為絕對不是基於大愛的共生行為，相反地，只是業界整體營私的小愛而已。 我既肯定企業為了生存，彼此競爭是有必要的；也認定為了有競爭的對手，企業間有必要走向共生。例如，在日本的國道路線上，如果只開了一間麵店，生意往往不是很好，開店不久就倒閉的例子也很多；如果這家店周圍有很多家麵店，顧客就逐漸匯聚而來，結果每家店都生意興隆。 這主要是因為各家麵店為了競爭，除了不斷改善口味，價格也很便宜，因此每家店都生意繁忙，這就是共生的結果。相反地，如果某家店為了獨占生意，全力阻擾隔壁開新店，自己的服務和品質卻因為沒有競爭而無法提升，於是客人日漸減少，最後還是走向倒閉。 上述的例子顯示，在接納他人和發展多樣化的前提下，才能形成競爭和共生；有了競爭與共生，社會全體才能開始逐步走向繁榮。 （本文摘自天下雜誌出版《稻盛和夫梉哲學—人為什麼活著》） 【2008/02/01 經濟日報】

管理體悟》人馬合一 領導真諦

【經濟日報╱本文摘自2月號《管理雜誌》】

一個陣陣微風飄送的早晨，在林口馬場裡，Joyce神態自若的騎著River girl，只見她偶爾輕拉馬兒口懸的韁繩，馬的腳步時而慢步，時而快步，時而側身前進。這時，突然一陣風吹動，樹林沙沙做響，馬兒立刻驚動地叫了起來， Joyce依然保持沉穩的神態，她輕撫馬背，馬立刻恢復正常。 「馬非常敏感，一片落葉、水窪濺起的水，都會驚嚇到牠，不了解的人，會以為馬在鬧脾氣，用鞭子打牠，結果馬跳得更厲害。」Joyce李素真，BBDO香港商黃禾國際廣告公司台灣分公司執行長，六年前，第一次騎馬，就愛上了這項休閒運動，幾乎每周都會到馬場報到。 同理心 讓溝通無障礙 一旦喜歡上的事物，Joyce都會認真、專注地做到最好。一開始學習，她就觀摩德國及西班牙世界盃賽馬比賽，她發現專業騎手都是在半小時前才知道考驗項目，比賽中，騎手並沒有太大的動作，但馬兒卻能一一跨越各種障礙，人與馬之間，似乎已經合為一體。 騎馬讓Joyce領略到最高境界的馭馬術，其實只要雙腿一夾、馬刺一點、韁繩輕拉，馬自然知道你要牠做什麼。就像領導一樣，與部屬溝通，有時候，一個眼神或輕拍一下肩膀，所產生的作用，可能比大聲說話來得有效。 領悟管理的真意，往往不是來自書本，而是對生活中自然道理的體會。Joyce往往在騎馬的過程中靈光一閃，理解到帶領部屬的道理，這是她在繁忙的辦公室 裡，每天忙著開會、管理進度、下決策所無法體會的，卻是身為CEO必須具備的能力與最重要的職責。騎馬，讓Joyce的領導力產生了微妙的變化。 五年前，Joyce受聘為BBDO執行長，剛開始，她會適時地提醒大家要努力達成業績目標，但總覺得員工的參與度並不高。 這種情況和剛開始騎馬時，自己雙腿一夾要馬往前走，馬卻往右走的感覺一樣。後來，她才發現，原來自己習慣使用右手右腳，馬感覺右腿較用力，所以往右走。 「馬像一面鏡子，可以真實地告訴你自己不自覺的習慣，」她說。 這讓她有了同理心，不應該怪第一線員工的反應冷淡，而是自己沒有讓員工覺得提高公司業績成長，和他們息息相關。後來她告訴員工，在營收成長的同時，他們也必須接受訓練，從努力工作中學習成長，共同完成公司的業績目標。 識人 了解員工專長潛力 廣告公司內人才濟濟，身懷絕技的大有人在，人才需要領導人了解他們的專長、潛力，適時地指派他們任務，能力才能有所發揮，對公司有所貢獻。 這和馬需要每天在馬場上練習技術（Schooling）一樣，這樣馬的技術才不會退步。 馬的技術也有分等級，牠們都經過嚴格的訓練，從基本的慢跑、快跑，到可以隨著韻律變幻動作，甚至跨越障礙，就像人一樣，教育程度從小學到博士不一。 Joyce說，當你要求馬做更精巧的動作，牠卻做不到時，可能因為牠本來就不具備這樣的技術；同樣的，有時候部屬無法達成目標，不是因為他沒有意願，可能是他不具備技術能力。 了解 信任與服從的根本 Joyce也隨時在測試自己和部屬之間的默契，她認為部屬的服從與信任不是嚴厲、高壓下的必然結果，而是在工作的互動中自然建立起來的。 開會時，她不一定會定點坐在某個位子，而是起來走動，偶爾注視著某人講話，有時拍著某人的肩膀，她說：「鼓勵或譴責部屬時，細微、無形的動作，反而影響更大。」 馬有服從領導的天性，人也一樣，但是服從必須先建立在「了解」與「信任」上。 就像有的馬習慣在練習技術前，先在地上滾一滾，自行跑一跑，或抬高前蹄叫一叫，此刻，騎手只要順著牠的性，放開韁繩讓牠自由活動一下即可。如果騎手不了解馬，以為牠在撒野，而加以斥責、懲罰，這只會更加深牠對騎手的不信任，接下來就很難駕馭，更談不上服從。 Joyce了解每位主管的個性、特質，所以當她注視某人時，對方可能知道Joyce對他有所期望。部屬犯錯時，她也會在不傷對方自尊的情況下，讓部屬知道錯在哪裡，要如何修正，以避免再犯。 騎手與馬之間的信任、服從關係，就像主管與部屬之間的關係，當部屬知道主管能夠帶領大家，往正確的方向前進，也會樂於跟隨，朝同一方向努力。 堅定 勇往直前衝破障礙 五年前，BBDO由兩家公司合而為一，Joyce接掌執行長的任務是在兩年內，帶領公司成為年度風雲廣告代理商。當時外界很多人質疑，她始終堅定地告訴同仁：「我們一定辦得到。」不斷地和員工一對一溝通。 Joyce說，她很自然地產生堅定的意志力，與勇往直前的衝勁。過去，她是400公尺低欄的運動選手，不斷地跨越障礙，養成她追求突破的習慣；騎馬也一樣，需要讓馬感受到自己跳過障礙的堅定決心，不能有所遲疑。 因為馬是獵物性格，一碰到障礙就退縮，所以在練習跨欄障礙時，騎手要有堅定的意志與勇氣，帶領馬往前衝，尤其在不平穩的奔馳中，人和馬會因害怕而停頓下來，一旦停頓一次，會增加下一次跨越障礙的困難度。 帶領團隊達成目標的道理，也是一樣，一旦一次沒達成，容易再而衰、三而竭，反而勇往直前，才能愈挫愈勇。 兩年後，BBDO連續三年獲《Campaign Brief》封為年度風雲廣告代理商，公司上下凝聚一股同舟共濟的氣氛，每個人都深信自己辦得到，工作士氣為之一振。 穩定 積蓄奮力一搏潛能 CEO長期處在高壓力下，現實的經營環境也時時充滿挑戰，員工也是個個緊繃神經，在這種情況下，若加上團隊衝突、不協調，很容易在關鍵時刻出現大問題。 Joyce希望隨時和部屬保持穩定、和諧的狀態，這樣才能將力量用在對的時候、對的地方，她不希望自己的緊張或壓力，影響到團隊的整體表現。 因為騎馬時，騎手一緊張，馬也跟著緊張，接下來的表現就會一團糟。騎馬的最佳境界，是人和馬都處在放鬆、協調的狀態，在二、三十分鐘的騎程內，騎手要和馬處在絕對平穩狀態，如此，一旦需要跳躍障礙，往往可以一躍而過，做出完美演出。 騎術比賽挑戰的不是別人，而是自己，測驗自己馭馬的技術。學會這個階段，還有下階段的學習目標，是一場永無止境的學習成長過程。 同樣的，人生也是一個動態、學習成長過程，CEO在每個階段都會碰到不同的管理課題，也有學不完的管理能力。面對未來的挑戰，Joyce並不擔心，因為騎馬讓她了解，只要專心做好當下的事情，就足以面對未來的挑戰。 【2008/02/01 經濟日報】

郭台銘經營語錄第02講：只有「快」的打敗「慢」的

張澱文/財經議題作家
　在現今世界上，沒有「大」的打敗「小」的，只有「快」的打敗「慢」的。　In today's world, size no longer matters. Rather, it's speed that does.　
郭台銘有一次到內蒙古，就問成吉思汗的後人們，八百多年以前，成吉思汗是如何一路打到歐洲去的？　成吉思汗的後人們告訴郭台銘：「看太陽往哪裡下山，成吉思汗就往哪裡打：於是，冬天往西邊靠『南』打，因為北邊俄羅斯的大地冰天雪地；夏天往西邊靠『北』打，因為靠南邊的沙漠地區酷熱難耐。」　
順著太陽落下的方向，就這樣，歐洲人最敬畏的成吉思汗及其子孫，率領著蒙古騎兵一直往西橫掃，直搗歐洲心臟，幾乎把當時已知世界百分之八十的土地，納入帝國版圖，有歷史學家指出，成吉思汗開創了人類歷史上第一個真正的全球化時代。　
郭台銘認為，成吉思汗會贏，是贏在方向、贏在策略。像同樣是進攻俄羅斯，為何成吉思汗會成功，拿破崙和希特勒就只能失敗？　因為，拿破崙和希特勒都拖到天氣惡劣的冬天，與不畏酷寒的對手決戰，顯然時機不對；同時也反映他們對敵情資料研究的了解程度不夠、投入戰爭的準備程度不夠。所以，郭台銘認為，全球化競爭(戰爭)即使方向對了，但若時機不對，程度不夠，照樣導致最後的失敗。　
所以，從「方向」、「時機」和「程度」，都要靠「速度」來完成。「平的世界的競爭制勝，必須仰賴速度和效率」，郭台銘強調。成吉思汗的部隊每一個人帶三匹馬，三匹馬輪流跑，戰士在馬背上一邊日夜兼程，一邊睡覺休整，而敵人總是按常理去研判戰情，結果往往遭到措手不及的毀滅性打擊。
　成吉思汗選對方向，選對時機，動員程度又夠，最後加上他那無與倫比的推進速度，郭台銘感嘆：「這樣的統帥和軍隊，如果不能征服世界，那人類發展的史詩就黯然無色了。」　
所以，成吉思汗是先贏在策略，最後還是要贏在速度。尤其，當科技產品生命週期愈來愈短時，速度即成為利潤的保證。當科技產品世代典範愈來愈少，產品成熟度愈來愈壓迫利潤空間，此時，唯有速度所催生的高效率，可以保證取得規模效益；而使命必達的執行力，將改善企業的流程、全球客服、通路合作，帶來更大的邊際效益。(下周待續，本文摘自《解碼郭台銘語錄》，天下文化出版)

自我經營》專業 才有本錢西進

【經濟日報╱黃至堯

愈來愈多的台灣中高階經理人想前進大陸，而在大陸發展的諸多台商挑選兩岸經理人時，一開始還是頗為「愛台灣」的。 104人力銀行的調查顯示，大陸台商找人才，有42.8%的企業「從台灣營運總部拔擢」，9.1%的企業「打算招聘具海外工作經驗的台灣經理人」，打算「直接聘雇當地人才」的大陸台商，僅占8.7%。 儘管台商基於營運成本考量，選擇產業外移獲取最大利益，但在人才布局上，對於台灣人才還是信心不減，甚至願意祭出優厚的薪資福利，吸引人才登陸。 大陸台商需求的經理人，以研發、行銷兩個領域成長最明顯。 資訊科技業對電腦硬軟體、通訊、資管及工程研發人才的需求從未斷過，尤其台商在大陸的電子與機械設備大廠陸續落成，同步帶動對IC設計、研發人才的需求。 值得注意的是，大陸台商對行銷、管理人才需求劇增。2007年的需求量，較前一年增加2.6倍，產業分布涵蓋熱門的資訊科技產業，以及營建、食品產業。 在品牌行銷蔚為趨勢下，具備品牌、行銷專長的台灣人才，將大陸台商站穩陣腳的一股助力。 隨著台商品牌在大陸的能見度提高，加上鴻海、頂新（康師傅）等標竿企業培育台籍幹部不遺餘力，激勵更多的台灣經理人將職涯定位在中國大陸。 雖然台商對於中高階經理人求才若渴，但徵才門檻並未因此降低。 受調企業認為，專業能力固然很重要，也須具備「精通兩種以上語言的優勢」（51.7%）、「跨領域的協調能力」（51%）、「擴展國際視野」（33.8%）以及「培養創新思考的習慣」（32.5%）。 因此，中高階經理人除了加強專業外，更須提升國際化能力，才能圓登陸美夢。 （作者是104人力銀行中國獵才總監） 【2008/01/31 經濟日報】

CEO視野》逆境

【經濟日報╱稻盛和夫】

有名的日本經營之神松下幸之助，孩提時期起就飽受環境的折磨。因為家道中落，還在就讀小學四年級（9歲）就被迫輟學去當學徒。但是即使遭遇此逆境，松下並未因而氣餒或自怨自艾，他盡可能努力工作，只希望搏得雇主歡喜。 正因為年輕的松下能夠不畏逆境，用樸實、開朗、健康的心態拚命努力工作，爾後才能創立有名的「大松下」（松下集團）。 當時，和松下一樣處於困難境地的孩子應該為數不少，但是多數孩子還是有畏縮的本性，有時也會興起怨恨和痛苦的心，心想為何好人家的小孩能夠上學、還能夠吃好穿好，唯有自己如此貧窮？凡是持著這種退縮、痛苦的心情度過青少年時代的人，成長以後幾乎沒有什麼大的成就。 遭逢苦難懷抱開朗與感恩之心 因此，我認為即使在遭逢苦難時不能以平和的心情接受這些命運，或保有感恩的心，至少也要避免自己存著嫉妒或憤恨的心才好。松下幸之助就是因為能夠在逆境中忍耐，並且以開朗的心情拚命努力，日後才有如此大的成就。 回頭看看現代的日本，似乎正好相反。許多父母很刻意地不讓自己的孩子受苦，總希望他們能輕鬆過活。然而，不就是這樣的教育思維，才讓17歲少年的殺人事件開始發生嗎？ 在比我們更早的時代，很多孩子為了幫助父母維持家計，從小就得拚命努力地工作；我的時代也有不少親朋好友，從小就得幫忙父母工作，也是為了幫忙分擔家計。我發現在這種貧窮的家庭，幾乎不曾出現過窮兇極惡的犯罪事件。要知道並非因為是孩子，就不應該辛苦工作，辛苦工作反而是磨練人格品性不可缺的工具。 事實上，就算無法產生膽識，只要有勇氣，也能夠轉化成相當的執行力；然而在什麼樣的情況下，人類才會拿得出勇氣呢？通常只要有大公無私的藉口，勇氣自然就會湧現。因此，在培養出大無畏的膽識之前，不妨找一些正當理由來鼓勵自己。例如：此刻如果我不出面，局勢恐怕會變得很難料吧？我如果不努力去完成這件工作，公司的下場會如何呢？ 培養膽識別只想到自己的利益 大義和志向是完全不同的東西。志向主要是指個人的目標，大義則是指非利己的、捨棄個人立場的且對眾人具有重大意義的事物。 有膽識的人，做事不需要假藉任何名義來鼓勵自己，但是像我們這種普通人，每當挑戰極遠大目標的時候，就有必要給自己一個名義，然後藉此名義鼓勵自己去完成這個目標。 欠缺執行力的人或凡事做不好的人，具有一個通病，心中總是盤算著：「上司交待做的這件事，做了對我有利嗎？成功的話可能調薪，還是可能調升經理？萬一失敗，最好能找個台階下。」由於凡事只考慮自己的利害得失，往往也因而失去了執行的勇氣。 像這樣不給自己一個名義或理由就辦不成事的人，事實上並非少數。對這樣的人而言，成功的秘訣在於：凡事不妨試著先擺脫私心，為自己找個具說服力的正當理由吧！ （本文摘自天下雜誌出版《稻盛和夫哲學──人為什麼活著》） 【2008/01/31 經濟日報】

遠見人物》徐重仁 繼續改造台灣人生活

【經濟日報╱本文摘自2月號 遠見雜誌

今年1月初剛過完60大壽，統一超商總經理徐重仁外表看起來比實際年齡年輕，他在董事會續聘之後，留任總經理一職，繼續領導統一超商挑戰2010年淨利100億的目標。 在徐重仁自己笑稱的退休後第二天上班，低調接受《遠見》雜誌獨家專訪，分享他領導統一超商30年，以及管理43家公司的心得。以下是訪談精華摘要。 心情退而不休，事業要創新求變 問：今年是7-Eleven30周年，可否談一下心情怎麼樣？ 答：我1977年進統一，1978年出來做7-Eleven，這30幾年當然也是一種機緣，高清愿先生滿授權、滿支持的，如果當時他不支持，也沒有今天，所以我覺得很感恩。 第二就是有這一群團隊，我就像哥哥一樣，不斷苦口婆心教大家。我在最近的「經營發表會」時，就送他們幾個字，第一就是心存善念，所有事情都要正面思考，用善心思考，去幫助別人才對。 再來就是重視因果，很多事情能夠做好，就是因為你準備得好，所以結果不錯；很多事情你覺得做不好，就是因為準備不夠，所以結果就不好。 我們有40幾家公司，如果連兄弟間都不互相幫忙的話，怎麼能夠發展，我要強調的是心性，如果能有這種心性，做起事情來會比較順，跟人家在一起也會比較融合，整體的力量才會比較強大，所以我後來體會到，企業經營不是只在做業績，要從本質去思考。 經營制度中西合併，重點管理就好 問：你心存善念、重視因果，聽起來很東方思想，跟西方不一樣？ 答：對，跟西方不一樣，我覺得東方人這樣會比較長久，西方的產業發展當然是世界潮流，但如果從人性的角度來思考，東方再加上西方的一些概念會比較好。 西方把所有人都當成零件，這個零件壞掉，就再換一個，誰都可以。但是我們把員工當兄弟，所以這個集團就像終生雇用制，夫妻愈來愈多，小孩長大又進來。 當然終身雇用制不見得最好，但要折衷，修正變成一個中西合併的制度，這樣員工除了能在事業上有所發展，內心很有成就感，同時也會覺得人生很有意義，活的很幸福，就是一種家的感覺。 問：一手帶大的統一超商走過30年了，有什麼還沒有實現或未來最想實現的理想嗎？ 答：流通次集團現在有42家公司，還有18家虧損，我期望能幫助他們正常化，因為一個事業不賺錢，對員工來說是一種折磨，看到別人做的那麼好，就會覺得很失落。 我現在最希望我的同事和工作夥伴，大家都工作愉快，我常問他們，「你們工作愉快嗎？」他們如果不愉快，那我也覺得不愉快，我也沒有太多期望，只希望大家平平安安。 問：統一流通次集團現在已經40多家。你如何管理這個愈來愈大的集團？ 答：管重點就好，否則根本管不了。我一直有一種理想，就是希望把台灣缺的地方補起來，或是希望把一個產業、一個企業，經營得很出色，不論是在零售或餐飲，我都有這種想法。 有人說，為什麼有的企業做得成功，有的企業做得不是很成功，當然除了景氣之外，經營也滿重要的，必須很用心，不然再好的產業或企業，根本沒有辦法獲利。 變革產業界線模糊，服務全方位 問：企業經營愈來愈困難。還不過十年前，星巴克剛引進台灣時多風光，但現在全球星巴克都不太好。7-Eleven以前賣咖啡都不成功，最近City Coffee竟然破1,000店，甚至影響星巴克業績，你如何看這些興衰？ 答：談到景氣環境或競爭，我個人的看法是，假設你沒有做這個事業，別人也會做，就像星巴克，在美國因為麥當勞極力反攻，想要搶奪咖啡市場，這是沒有辦法的事。 我常告訴同仁，不管超市、量販店、百貨公司，產業的界線會愈來愈模糊，我們好像在開銀行，有ATM、代收，7-Eleven就變成一個據點，提供顧客各種商品和服務。 問：星巴克該怎麼重振呢？ 答：還是要更創新變革，因為我也在想，不是City Coffee推出來之後，星巴克就不行了，星巴克的策略是什麼？她在美國的作戰方式就是，她把Seattle's Best Coffee買下來，跟那些便宜的咖啡競爭，至於星巴克則是保持它的形象、格調，維持品牌價值。 當然它本身也要去變革，例如我們常在抱怨，星巴克的餐點選擇性太少，如果能把這一塊提升，說不定以後有機會，不要等到顧客吃飽了再去買咖啡喝，要讓他們到星巴克也能吃點東西。 問：變革，說起來很容易，可是做起來很難。 答：所以要多方面思考，除了咖啡本身的口感，也要加強甜點，甚至可以賣餐食。 關於這一點，美國已開始做。像我這一次到西雅圖開會，就感覺他們不斷在開發新商品，我認為還是要變革，至於要怎麼變革，必須靠大家努力。 問：你如何看待集團內的競爭？例如City Coffee可能就影響到星巴克業績？ 答：我兩邊都要顧，我教星巴克怎麼做，也教City Coffee怎麼做。其實兩種形態是不一樣的，星巴克跟85度C也不一樣，你必須創造出不一樣，不能夠說因為他賣的便宜，你就被打敗了。 趨勢虛實結合，樂天市場引革命 問：世界改變很快，趨勢一直在變，現在很流行網路購物，消費者不用走到巷口，貨品就送到家，以後便利商店可能是網站了。你怎麼看這種網路購物對便利商店的影響？ 答：網路購物看起來是不斷在成長，但我認為虛實還是要結合在一起，基本上不可能完全不出門，就算是宅男，也要到7-Eleven買點飲料、零食再走回去。 我看到日本一個電視報導，他們去拍宅男家裡，全部都是便利商店的東西，像是咖啡、便當和飲料，根本就是靠便利商店過活，我覺得實體的需求不會消失，只是要如何提供他們需要的商品和服務。 以7-Eleven為例，遍布在各個角落，除了提供便利性，也要提供創新服務，像i-bon或其他無形商品的銷售，我覺得還有很大的發展空間。 像是黑貓宅急配或博客來，如果沒有靠7-Eleven的宅配和據點付款，根本很難生存。例如我們現在和日本最大網路購物商城樂天市場結合，雖然台灣已經有Yahoo和PCHome，但就像我們引進新事業一樣，Tea House、Coffee Shop原本就有，我們為什麼還要開星巴克、Afternoon Tea，就是再去創新，讓顧客覺得我們的比較好，我覺得樂天市場會產生一種革命。 問：什麼樣的革命？ 答：對虛擬產業的一個變革，特別是對上網開店的業者。舉例來說， 7-Eleven剛開始營業的時候，西門町的獅子林把整棟建築分割賣出去，整棟建築屬於不同老闆，只能各做各的，很難統整商品內容。但樂天市場不是這樣，它是輔導虛擬開店，就像加盟店概念，不過這種概念和一般的加盟不太一樣，樂天市場不只是收業者的錢，給他們一個位置，還會給他們評比，指導怎麼做生意，樂天市場就是一個管理，本身有一個Know-how，我預測會對市場帶來一個革命。（本文摘自2月號《遠見雜誌》） 【2008/01/31 經濟日報】

名家觀點》馬拉松，起源為傳訊

【經濟日報╱楊雅惠】

馬拉松競賽的起源，溯自公元前490年的馬拉松戰役。馬拉松是希臘雅典的門戶，依山面海。當時為抵禦強敵波斯大軍來侵，希臘一位將軍率領有限的兵官，死守這個門戶，在某日破曉時分，趁敵軍不備，一舉攻堅，大敗波斯軍。 這樣的好消息，亟待傳報首都雅典城。傳令兵費里皮德斯（Phelippides）興奮地從馬拉松不休息地一路跑到雅典城，跑了約40公里。當他汗留浹背地跑到雅典城大喊：「歡樂吧！雅典人，我們勝利了！」便體力透支倒地而死。為了紀念這位傳送勝利之聲的士兵，遂而有馬拉松比賽，以當時所跑約40公里作為路程。 原來，資訊可以如此值錢，值得令人為一個訊息而奔跑賣命。 戰爭時期，資訊往往攸關戰役勝敗。諸葛亮運用空城計，明明城中無將，卻故裝鎮定。孫子兵法36計中的金蟬脫殼，已經人去樓空，卻假裝仍駐守原處。這均是故意製造假資訊，影響敵軍決策，從而由劣勢轉為優勢，化險為夷。 在平日生活中，各種經濟行為與金融活動，都須仰賴資訊。買貨品的，貨比三家不吃虧，為的是尋找物美價廉的店家；賣商品的，進行市場調查，為的是尋找潛在的有錢客戶。 馬拉松戰役那個年代，沒有電話電報，傳送資訊頗為困難。而今，資訊的傳送機制已相當順暢，透過電話、網路、手機、電視、報章雜誌和大眾媒體，古今中外各種訊息，唾手可得。然而，每個人所獲得的訊息，並不相同。 每個人的信息差異，導致不同行為。市場上，交易雙方擁有的資訊並不對稱，例如：銀行對借款客戶財務的瞭解不如客戶本身清楚；股市投資大眾對公司的經營動態不如公司主管明白；買保險者不如保險推銷者對該商品認識。在資訊不全偏誤情形下，會造成錯誤判斷。為矯正資訊不對稱情形，有些行為由金融主管機關予以規範，有些則仰賴交易雙方對資訊的認識與瞭解。 若是有人刻意壟斷資訊，或散布不實資訊，意圖比他人優先獲得資訊來謀利，或意圖混淆視聽從中巧取，這是有罪的，而且是重罪。國內外見到的內線交易、詐欺背信事件，乃是不法操弄資訊，均屬法律嚴厲懲罰範疇。至於有意竊取並洩露個人隱密或國家機密資料，亦屬治罪之列。 資訊氾濫之下，須能篩選資訊，研判資訊的正確性。勿被資訊淹沒而失去方向，應懂得把無益的資訊棄置。八卦誹聞的消息，捕風捉影的傳言，或許可做為酒後閒聊話題，若把它視為事實，甚至引入生活決策，那就變成資訊垃圾的奴隸了。謠言傳聞若是集中發酵，如股市、匯市的場邊耳語，甚可聚而成眾，成為市場狂飆、狂瀉的催化劑。 由於資訊的重要性不容小覷，近年諾貝爾經濟學獎有數次是頒給信息經濟學的卓越學者，以及運用資訊的賽局理論與機制設計理論的貢獻者。這些理論受到重視，說明了資訊早已是分析經濟現象與金融發展的重要面向。 科技進步，大大降低了現代人資訊傳遞的成本，不會再有人為了傳送一則消息而連奔40公里。但是，因為資訊的差異，在今日仍可能有人因之獲得江山，也有人因而付之一炬。接收資訊，尋找資訊，運用資訊，篩選資訊，研判資訊。人們追逐資訊的價值，也有待人們正確地認知資訊的本質。 （作者是台灣大學財務金融系兼任教授，專長貨幣金融與經濟，涉獵文藝與音樂） 【2008/01/31 經濟日報】

CEO視野》成功的考驗

【經濟日報╱稻盛和夫】

《稻盛和夫哲學──人為什麼活著》 天下／提 我認為驚濤駭浪的人生中，無論是好或壞的境遇，都是造物主賜給我們的考驗；個人如何面對這樣的考驗，將進一步決定當事人未來的人生會產生什麼樣的變化。首先我們必須思考的是，遇到「成功」的考驗時，應該如何對應才正確？ 謙虛樸實 是成功的基石 有些人認為所有的幸運和成功是靠自己的力量贏來的，這種人一心想得到等同於自己付出的報酬、地位和名譽，同時也把自己的欲望愈養愈大，總是在成功的當下忘 了謙虛，態度開始變得傲慢。事實上，帶給他成功的正是謙虛和樸實的努力，結果他卻在成功時失去這兩項優點，開始怠慢，並且任欲望繼續膨脹和發展。 結果是失去了謙虛和努力，也就是支撐自己幸運和成功的優點，開始和凡事向善的宇宙意識變得不同步，也因而走向沒落和衰退。好不容易拿到手的幸運和成功卻無法掌握住，因為這些人的「心」變節了，因而跌進衰退、沒落的窘境。 另外一種人，不但透過謙虛和樸實的努力得到幸運與成功，面對成功時並且能誠心感謝周遭人的幫助。這種人戒慎恐懼，不敢獨占成功的果實，反而和更多的人及廣 大的社會分享自己的成功；他們同時不敢忘記保持謙虛的心和樸實的努力，甚至更加努力地工作。我相信，能夠用這種態度態面對「成功」考驗的人，將會得到更多 的幸運與成功，甚至能永久保持自己的幸運和成功。 在中國的古籍《尚書》提到「滿遭損、謙受益」；這句話不僅適用於個人，就國家而言也是一樣，一國的政府如果不謙虛，國家就會出現危機。 日本以一場日俄戰爭，打敗超強的俄國，贏得全世界的喝采。從此日本人開始陶醉在幸運和成功的滋味當中，失去了謙卑的心，大舉擴充軍備。結果日本在第二次世界大戰中終於嘗到了戰敗的滋味。 傲慢自大 日本再嘗苦果 化為廢墟的日本，再度反省、修正，全民重新同心合力建國，之後又躍升為世界第二大的經濟大國；日本的經濟復甦再度被譽為奇蹟，但是日本又變得自大了，那些 大企業、銀行的經營者，完全忘了戰後數十年來日本人的謙虛、拚命的努力，以及相互扶持合作的精神。於是從企業經營者到一般大眾，開始追求眼前的近利，從 1980年代開始瘋狂、忘我地投資不動產和股市，造成所謂的泡沫經濟。 傲慢的結果是泡沫經濟很快地破滅，很多經營者轉瞬間飽嘗一貧如洗的滋味，買了一堆據說還會漲四、五倍的土地，結果價格只剩下五分之一，甚至十分之一，總之，留下大筆的債務，經濟情況慘到連本來不可能倒閉的銀行也倒了。 或許早在1980年代之前，日本人就已經忘了謙虛的重要性。 俗話說「榮枯盛衰乃世之常情」，由謙虛到怠慢而且反反覆覆的，應該不只是日本這個國家；將眼光放到全世界，無論中國或歐洲，只要國家興盛，接著就會起怠慢心，然後再度走入衰落。 （本文摘自天下雜誌出版《稻盛和夫哲學──人為什麼活著》） 【2008/01/30 經濟日報】

他山之石》企業節能 為永續經營奠基

【經濟日報╱謝璦竹】

能源是企業的命脈，工廠運轉、辦公室空調、貨物運輸，無不需要能源。隨著油價上漲，水電價格上揚，全球各地的企業再度興起一波節約能源熱潮，視節能為大幅降低成本的好方法。 全球最大零售商沃爾瑪公司是僅次於美國政府的全球第二大能源消費者，為節省成本和致力提升能源使用效率，該公司把美國與加拿大境內4,000家沃爾瑪與山姆量販店的電器設備，統一由位於阿肯色州班頓維爾的總部監控。 例如，門市冷凍庫的門若打開超過45分鐘，總部由100名能源專家組成的監控小組就會收到警報。任何一家門市要調整空調溫度，也必須透過該小組。沃爾瑪發言人托瓦說，藉著即時控制造成能源浪費或食物腐敗的情況，「監控小組幫公司省下數百萬美元」。 沃爾瑪也翻新照明、空調等設備，以提升能源效率。該公司宣稱，所有節能投資都可在兩年內回本。 國際能源總署能源效率分析師瓦以德說，包括零售業在內的輕工業，藉改變使用能源習慣與採用能源效率較佳的新科技，可以節省能源50%。 全球節能企業的另一個典範，是歐洲最大啤酒釀造廠海尼根公司。由於荷蘭對工業能源減量訂有嚴格規範，海尼根15年前就已展開節能計畫。 海尼根在荷蘭南部的釀酒廠使用天然氣現場發電，並利用多餘的熱能來加熱釀酒的大麥桶；釀造過程中產生的廢水還可轉換成可燃燒的氣體供發電，供應該廠10%到15%的所需用電。（綜合外電） 【2008/01/30 經濟日報】