【經濟日報╱林婉翎】
趨勢科技台灣區總經理洪偉淦，以多年在職場的觀察，指出科技人應具備硬性和軟性兩大工作能力。
他表示，硬性能力指的是「專業能力」。以專攻資訊安全的趨勢科技為例，工程師就須具備軟體相關知識。
五大必備軟性能力
但他認為，硬體能力，可以透過不斷的學習，在短時間內獲得；軟體能力卻很難藉由短期充電獲得，必須在求學階段就不斷累積經驗、培養能力。
洪偉淦把軟性能力細分為國際視野、語言能力、自我表達、溝通能力與團隊合作五種能力。
隨著全球化趨勢，許多科技業開始跨國經營，網羅國際人才。科技人每天的工作環境，舉凡與客戶來往的書信、工作對象、競爭對手、合作夥伴，都可能來自世界各地。
洪偉淦指出，語文能力已成為各行各業的求才門檻，科技人還必須具有國際視野，體認到所屬企業是個「全球化」企業，面對不同種族的工作夥伴，能抱持著尊重與了解的態度，看待他人的文化，才能有助於組織推動全球化。
專業永遠是硬道理
趨勢科技就是個一個例子。洪偉淦指出，趨勢科技經營不同國家的市場，都聘用當地人才，徹底「本土化」當地經營團隊，他笑說，每每開各國CEO會議時，至少會有七種不同國籍的人，會聚一堂。
趨勢科技董事長張明正，更是以身作則。洪偉淦說，張明正開會的開場白，不是問：「上個月營收成長了多少！」而是耳提面命每位CEO，要期許自己成為地球公民。
另外，洪偉淦表示，開會時如何在短時間內，表達自我、完整呈現報告內容；會議中，聽到別人的意見和自己大相逕庭時，能否靜下心來，細心聆聽其中的差異，透過溝通、討論出最好的策略，都考驗著科技人的自我表達與溝通能力。
「團隊合作」是最重要的一環。洪偉淦指出，在web2.0時代，集體智慧可以大於個人智慧，「過去，可能要三個臭皮匠，才能勝過一個諸葛亮；現在，隨便一個問題，就可以聚集來自四面八方的人，共同解決。」
他認為，現在的企業，不見得想重金禮聘一個不會與他人共處的「天才」，卻會尋求一個願意與他人分享、樂於提供個人智慧的人。
【2007/12/28 經濟日報】
2007年12月28日 星期五
職涯規劃》身心安頓 成功才有滋味
【經濟日報╱陳珮馨】
人生有很多夢想，若能聽見內心呼喚，不管走到哪一站，都可以鼓起勇氣，追尋人生下半場。
1994年，IBM大中國區電信事業部總經理陳茂雄坐在台下，接受史蒂芬‧柯維七個習慣（7 Habits）課程訓練，準備擔任IBM內部講師，台上引導師一字一句，重擊他的心坎。
「我第一次發現自己，完全相信他說的話。」陳茂雄很驚訝，自己上過數不清的課，都比不上這一次，感受這麼強烈，他決定提筆，寫下自己的「使命宣言」：做個「身心安頓」、「事業成功」、「有歸屬感」的人。
好不容易，寫完使命宣言，未來竟然更模糊了。陳茂雄回憶，當時陷入迷惘，不知道自己要什麼，別人眼中的他，爬上職場最高點，正是人生顛峰時刻，應該沒有遺憾了。
只有他很清楚，工作的熱情殆盡了，身在CEO座位上，人卻開心不起來，團隊拿下二億、三億元大案子，贏來的滿足快樂，竟然比不上親自帶著菜鳥銷售員，走過兩年訓練，他們終於能獨當一面時，內心升起的成就感。
1998年，跌破眾人眼鏡，陳茂雄遞出辭呈，離開任職18年的IBM，放棄大好的未來，邁向自己也沒把握的路，他不止一次自問，到底要往哪裡去，才能尋得「身心安頓」呢？
「我喜歡與人，建立更深入的關係」，陳茂雄自我剖析，他不喜歡應酬、講表面話，渴望找一份與「人」互動，陪伴人們成長的工作。
一晃眼過了五、六年，陸續換了幾家公司，下班後，他到心理諮商團體當義工，內心的呼喊一點也沒消褪。直到2004年，陳茂雄決定辭掉工作，揮別人生前半場，重返校園，成為台北師範學院教育心理與諮商研究所新生。
笑稱自己，度過人生「最快樂」的一段時光，陳茂雄完全不後悔，現在的他修完學分了、準備寫論文，平時在非政府組織實習，一邊兼差擔任台積電高階主管一對一個人教練。
凝視當年寫下，短短幾行使命宣言，竟是花了12年，一步一步走到如今，陳茂雄忍不住揣想，若是早五年、十年，聽到七個習慣課程，會不會提早揮別職場原軌呢？
手指使命宣言第二項「事業成功」，陳茂雄搖搖頭，相信時光再一次倒流，他還是會選擇相同的路，長年在IBM打拚，不只累積人生閱歷、也賺得財務自由，履歷表缺了這一環，「台積電不可能接受我」。
擔任高階主管個人教練，必須有心理諮商的敏感度、擔任領導人的實戰經驗，卸下CEO角色，轉戰心理諮商的他，正是兩者兼備，一切看似偶然走過，竟是搭配得天衣無縫。
從第一次聽見七個習慣、寫下使命宣言至今，人生繞了一大圈，陳茂雄終於能大聲說，自己最想做的事情，就是擔任教練和諮商心理師，他忍不住感謝老天爺：「上半場打好基礎，讓我做下半場的事情。」
【2007/12/28 經濟日報】
人生有很多夢想，若能聽見內心呼喚，不管走到哪一站，都可以鼓起勇氣，追尋人生下半場。
1994年，IBM大中國區電信事業部總經理陳茂雄坐在台下，接受史蒂芬‧柯維七個習慣（7 Habits）課程訓練，準備擔任IBM內部講師，台上引導師一字一句，重擊他的心坎。
「我第一次發現自己，完全相信他說的話。」陳茂雄很驚訝，自己上過數不清的課，都比不上這一次，感受這麼強烈，他決定提筆，寫下自己的「使命宣言」：做個「身心安頓」、「事業成功」、「有歸屬感」的人。
好不容易，寫完使命宣言，未來竟然更模糊了。陳茂雄回憶，當時陷入迷惘，不知道自己要什麼，別人眼中的他，爬上職場最高點，正是人生顛峰時刻，應該沒有遺憾了。
只有他很清楚，工作的熱情殆盡了，身在CEO座位上，人卻開心不起來，團隊拿下二億、三億元大案子，贏來的滿足快樂，竟然比不上親自帶著菜鳥銷售員，走過兩年訓練，他們終於能獨當一面時，內心升起的成就感。
1998年，跌破眾人眼鏡，陳茂雄遞出辭呈，離開任職18年的IBM，放棄大好的未來，邁向自己也沒把握的路，他不止一次自問，到底要往哪裡去，才能尋得「身心安頓」呢？
「我喜歡與人，建立更深入的關係」，陳茂雄自我剖析，他不喜歡應酬、講表面話，渴望找一份與「人」互動，陪伴人們成長的工作。
一晃眼過了五、六年，陸續換了幾家公司，下班後，他到心理諮商團體當義工，內心的呼喊一點也沒消褪。直到2004年，陳茂雄決定辭掉工作，揮別人生前半場，重返校園，成為台北師範學院教育心理與諮商研究所新生。
笑稱自己，度過人生「最快樂」的一段時光，陳茂雄完全不後悔，現在的他修完學分了、準備寫論文，平時在非政府組織實習，一邊兼差擔任台積電高階主管一對一個人教練。
凝視當年寫下，短短幾行使命宣言，竟是花了12年，一步一步走到如今，陳茂雄忍不住揣想，若是早五年、十年，聽到七個習慣課程，會不會提早揮別職場原軌呢？
手指使命宣言第二項「事業成功」，陳茂雄搖搖頭，相信時光再一次倒流，他還是會選擇相同的路，長年在IBM打拚，不只累積人生閱歷、也賺得財務自由，履歷表缺了這一環，「台積電不可能接受我」。
擔任高階主管個人教練，必須有心理諮商的敏感度、擔任領導人的實戰經驗，卸下CEO角色，轉戰心理諮商的他，正是兩者兼備，一切看似偶然走過，竟是搭配得天衣無縫。
從第一次聽見七個習慣、寫下使命宣言至今，人生繞了一大圈，陳茂雄終於能大聲說，自己最想做的事情，就是擔任教練和諮商心理師，他忍不住感謝老天爺：「上半場打好基礎，讓我做下半場的事情。」
【2007/12/28 經濟日報】
行動教室》軟產業 玩出大未來
【經濟日報╱徐竣祈、張錫煌】
政府推動數位內容產業，期待傳統產業提升知識能量，進而轉型為知識型產業。然而，在產業群聚、生態、生活與工作環境的安排方面，軟產業仍脫離不了代工模式的陰影。
感動自己 才能感動消費者
暑期遊學，讓我們透過參訪深刻體悟，美國軟產業特殊的工作環境。
美商藝電（EA）在遊戲開發上的創新，始於人的基本需求、一個夢想的發源。從員工與遊戲互融的環境，不難發現，在EA，做中學與學中做是並進的。EA的員工做的是一份與人分享的工作，分享沈浸於運動之中的歡愉，並將自己深刻的體驗慢慢刻化成能與消費者產生共鳴的產品。
例如，對於設計籃球遊戲的開發人員來說，籃球就是他生命的泉源，體驗更是他不斷創新的驅動力，而EA就是這編織夢想的轉化者。也許人人不是喬丹，但在遊戲過程之中，消費者不必到球場也能身歷其境，不用汗水淋漓，也能體會到捉對廝殺的樂趣。
遊戲的本質就是要帶給消費者感官的刺激，因此，產品開發導向更要「由外而內」，從消費者的體認來思考，並且融入「體驗」的元素。。
讓員工自由發揮，則是Google激發創新能量的一個手法。Google工程師可以投入20%的工作時間，在自己想做的專案上。Google對新產品的開發往往未投入太多資源，新產品一推出也只會在Google Labs做測試，直到產品得到眾多使用者的迴響，Google才會投入更多的資源做完整的開發，Gmail就是其中一個例子。
Gmail對於使用者的影響，不僅在於提供4.7GB的免費網路信箱空間（目前仍不斷增加中），Google更顛覆以往電子信件必須下載至硬碟的作法，讓使用者將data委身於Google，比起自己管理更有效率、更安心。
Google為平凡無奇的網路服務（Web Search、Web Mail都不是Google首創），注入創新的思維，也培養許多忠誠的使用者，因此透過口耳相傳，就能夠讓產品廣為人知，省下龐大的廣告預算。
軟產業更應有不同的經營模式。以Google Search為例，目前可以支援112種語言和150個domain，產品經理譚艾琳肯定地說，「長尾效應」正可以解釋Google創新營運模式成功背後的原理。
長尾效應 冷門資訊超熱門
為了發揮長尾效應，Google的每一種產品都盡可能涵蓋所有資訊，即使80%是冷門的資訊。所以不管是Google Maps、Google Books、Google Scholar…，還是正在發展的幾百種產品，Google所提供的搜尋服務，總是資料量最大、內容最完整。
以Google Books Search為例，傳統出版品只能依賴編目資料作檢索，所以不管是實體或網路書局，主流圖書總是有限，新書一旦不熱賣，很快就下架，從此被世人遺忘。但是一旦出版品被數位化，並且圖書內容可供搜尋，使用者便可毫不費力地找到想要的資料，而那些資料甚至隱藏在某些冷門的書籍當中。因此Google Books Search讓每一本書都有一樣的行銷機會，為使用者和出版商創造雙贏的局面。
總體而言，軟產業的創新，不應該只宥於技術面，產品和經營模式的創新，扮演更關鍵的因素。除了須不斷了解顧客的需求，還要提供更多元的環境、更有彈性的知識生產方式，才能讓員工釋放創新的能量。這樣的產品開發經驗，希望能夠為台灣軟產業的發展帶來更多思維上的改變。
（作者是政大科管研究所研究生）
【2007/12/28 經濟日報】
政府推動數位內容產業，期待傳統產業提升知識能量，進而轉型為知識型產業。然而，在產業群聚、生態、生活與工作環境的安排方面，軟產業仍脫離不了代工模式的陰影。
感動自己 才能感動消費者
暑期遊學，讓我們透過參訪深刻體悟，美國軟產業特殊的工作環境。
美商藝電（EA）在遊戲開發上的創新，始於人的基本需求、一個夢想的發源。從員工與遊戲互融的環境，不難發現，在EA，做中學與學中做是並進的。EA的員工做的是一份與人分享的工作，分享沈浸於運動之中的歡愉，並將自己深刻的體驗慢慢刻化成能與消費者產生共鳴的產品。
例如，對於設計籃球遊戲的開發人員來說，籃球就是他生命的泉源，體驗更是他不斷創新的驅動力，而EA就是這編織夢想的轉化者。也許人人不是喬丹，但在遊戲過程之中，消費者不必到球場也能身歷其境，不用汗水淋漓，也能體會到捉對廝殺的樂趣。
遊戲的本質就是要帶給消費者感官的刺激，因此，產品開發導向更要「由外而內」，從消費者的體認來思考，並且融入「體驗」的元素。。
讓員工自由發揮，則是Google激發創新能量的一個手法。Google工程師可以投入20%的工作時間，在自己想做的專案上。Google對新產品的開發往往未投入太多資源，新產品一推出也只會在Google Labs做測試，直到產品得到眾多使用者的迴響，Google才會投入更多的資源做完整的開發，Gmail就是其中一個例子。
Gmail對於使用者的影響，不僅在於提供4.7GB的免費網路信箱空間（目前仍不斷增加中），Google更顛覆以往電子信件必須下載至硬碟的作法，讓使用者將data委身於Google，比起自己管理更有效率、更安心。
Google為平凡無奇的網路服務（Web Search、Web Mail都不是Google首創），注入創新的思維，也培養許多忠誠的使用者，因此透過口耳相傳，就能夠讓產品廣為人知，省下龐大的廣告預算。
軟產業更應有不同的經營模式。以Google Search為例，目前可以支援112種語言和150個domain，產品經理譚艾琳肯定地說，「長尾效應」正可以解釋Google創新營運模式成功背後的原理。
長尾效應 冷門資訊超熱門
為了發揮長尾效應，Google的每一種產品都盡可能涵蓋所有資訊，即使80%是冷門的資訊。所以不管是Google Maps、Google Books、Google Scholar…，還是正在發展的幾百種產品，Google所提供的搜尋服務，總是資料量最大、內容最完整。
以Google Books Search為例，傳統出版品只能依賴編目資料作檢索，所以不管是實體或網路書局，主流圖書總是有限，新書一旦不熱賣，很快就下架，從此被世人遺忘。但是一旦出版品被數位化，並且圖書內容可供搜尋，使用者便可毫不費力地找到想要的資料，而那些資料甚至隱藏在某些冷門的書籍當中。因此Google Books Search讓每一本書都有一樣的行銷機會，為使用者和出版商創造雙贏的局面。
總體而言，軟產業的創新，不應該只宥於技術面，產品和經營模式的創新，扮演更關鍵的因素。除了須不斷了解顧客的需求，還要提供更多元的環境、更有彈性的知識生產方式，才能讓員工釋放創新的能量。這樣的產品開發經驗，希望能夠為台灣軟產業的發展帶來更多思維上的改變。
（作者是政大科管研究所研究生）
【2007/12/28 經濟日報】
工作智慧》六大心法 讓創意有價值
【經濟日報╱鄭秋霜】
現代人最大的焦慮之一，莫過於害怕自己沒有創意。知名作家及創意行銷人王文華提出增加創意六法，並強調，行銷人的任何創意都必須能為客戶創造價值，因為「有無價值與有無創意，是兩回事。」
奧美集團舉辦員工訓練「奧美熱血青年戰鬥營」，邀請王文華主講「行銷中的創意」。他以影片、照片甚至真實商品等各種視覺輔助，並透過互動問答方式，帶來精彩的案例說明。
王文華指出，「觀察能力」可說是創意的首要來源，而且好的行銷人想要擁有好創意，不只要看到客戶的實體需要，更要顧及其心理需求。
例如，依照食譜做菜的人，常常切完菜，還得把菜挪放到秤台上秤重，以確定分量符合食譜的規定；但有人設計開發出一款可直接顯示重量的砧板，就不必把切好的菜移來移去，解決了使用者做菜時的麻煩；這就是觀察使用者實際需求而有的創意。
拿出你的觀察力，打破一切刻板印象。別老是點頭，常常問「why not？」
目標對象的心理需求，更是行銷人不可疏忽的重點。王文華指出，以女性跪坐姿態作造型的枕頭，滿足了沒有女朋友、卻想「睡臥美人膝」的宅男心理需求；擺放在車上的壯男充氣娃娃，則是為滿足單身女性獨自開車時的安全需求所設計。
不過，觀察有正面教材，也有負面教材。他舉電影情節為例，男主角原想拒絕女主角的晚餐邀約，託辭當晚與客戶有約；誰知好事同事立刻插話，說該應酬已改時間，讓男主角不得不接受邀約。王文華認為，類似這種觀察的「負面教材」，行銷人應避免。
行銷人培養創意的第二個方法是「擺脫成見」。這指的是打破一切刻板印象，常常問「why not？」但不可為反對而反對，因為創意的最終目的是創造價值，因此，反問時還必須考量「可否為客戶創造價值？」王文華強調：「有無價值與有無創意，是兩回事。」
「離開熟悉的環境」，是增加創意的第三種方法。王文華以幾米的作品「向左走、向右走」為例，說明男女主角正是困在「舒適圈」的典型代表，他們因各自習慣向左走及向右走，不只一再錯過彼此，也成了習慣的奴隸。
出走，離開熟悉的環境；誇張，創造話題，總之勇敢一點，別怕出糗。
他指出，有些企業已經注意到，讓員工離開熟悉的環境，有助於他們創意產出。例如，南韓三星創新設計實驗室讓設計師到人生地不熟的國家，不准說韓語，讓他們處於不安、不確定的情況，以便發揮生存本能，找出生存的方法。
第四個提高行銷創意的方法是「誇張」。王文華認為，誇張可放大創意的力量，有些誇張的行銷事件，甚至有機會上報紙頭版頭條，成為話題，為客戶創造公關價值。
王文華當場給奧美員工一道「誇張練習題」，要他們思考如何呈現「洗髮精」的「光滑而柔順」效果。不小心踩到掉在地上的頭髮，立刻滑倒；男生靠向女友滑溜的長髮，一靠上去就重心不穩、傾向一邊；學員們紛紛提出各種誇張的表現手法。
「聯想」是增加創意的第五個方法，常會帶來意想不到的驚喜。王文華建議，這可以從觀察外型或內涵，隨意地無限連結做起。例如，有家公司為了吸引小朋友，設計出兩個類似大耳朵的杯子把手，讓小朋友聯想到米老鼠；把撲滿設計成時鐘的造型，正是「時間就是金錢」的最佳聯想。因此，他認為，沒有點子是不好的，因為每個點子都在刺激聯想。
逮到機會刺激聯想，創造驚喜；多用比喻，想辦法把產品和生活概念做連結。
「比喻」，是增加行銷創意的第六個手法。王文華說，這指的是把產品和一個大家熟悉的東西或概念連結，並找出共同意義或功能，換句話說，「如果無法把A講得很清楚，就把A與B拿來比」。
例如，把兩雙大小不同的白布鞋放在一起，用紅色鞋帶穿出「囍」字，以示攜手共行，以此圖像印製喜帖，再恰當不過了；為了凸顯鞋油的功能與優點，可運用比喻手法，把一隻擦得晶亮的黑皮鞋，橫掛在汽車前座鏡子的位置上，讓人從光亮的鞋面就可看到自己的影像。
「二流的公司，把責任放在客戶身上；一流的公司，則把責任放在自己身上。」王文華建議，行銷人員多觀察，熟練這六種方法，同時勇於讓自己處於不安、不熟悉的環境，例如走不同路線、換位子、換午餐等，相信定能讓創意源源不絕，並為客戶創造價值。
【2007/12/28 經濟日報】
現代人最大的焦慮之一，莫過於害怕自己沒有創意。知名作家及創意行銷人王文華提出增加創意六法，並強調，行銷人的任何創意都必須能為客戶創造價值，因為「有無價值與有無創意，是兩回事。」
奧美集團舉辦員工訓練「奧美熱血青年戰鬥營」，邀請王文華主講「行銷中的創意」。他以影片、照片甚至真實商品等各種視覺輔助，並透過互動問答方式，帶來精彩的案例說明。
王文華指出，「觀察能力」可說是創意的首要來源，而且好的行銷人想要擁有好創意，不只要看到客戶的實體需要，更要顧及其心理需求。
例如，依照食譜做菜的人，常常切完菜，還得把菜挪放到秤台上秤重，以確定分量符合食譜的規定；但有人設計開發出一款可直接顯示重量的砧板，就不必把切好的菜移來移去，解決了使用者做菜時的麻煩；這就是觀察使用者實際需求而有的創意。
拿出你的觀察力，打破一切刻板印象。別老是點頭，常常問「why not？」
目標對象的心理需求，更是行銷人不可疏忽的重點。王文華指出，以女性跪坐姿態作造型的枕頭，滿足了沒有女朋友、卻想「睡臥美人膝」的宅男心理需求；擺放在車上的壯男充氣娃娃，則是為滿足單身女性獨自開車時的安全需求所設計。
不過，觀察有正面教材，也有負面教材。他舉電影情節為例，男主角原想拒絕女主角的晚餐邀約，託辭當晚與客戶有約；誰知好事同事立刻插話，說該應酬已改時間，讓男主角不得不接受邀約。王文華認為，類似這種觀察的「負面教材」，行銷人應避免。
行銷人培養創意的第二個方法是「擺脫成見」。這指的是打破一切刻板印象，常常問「why not？」但不可為反對而反對，因為創意的最終目的是創造價值，因此，反問時還必須考量「可否為客戶創造價值？」王文華強調：「有無價值與有無創意，是兩回事。」
「離開熟悉的環境」，是增加創意的第三種方法。王文華以幾米的作品「向左走、向右走」為例，說明男女主角正是困在「舒適圈」的典型代表，他們因各自習慣向左走及向右走，不只一再錯過彼此，也成了習慣的奴隸。
出走，離開熟悉的環境；誇張，創造話題，總之勇敢一點，別怕出糗。
他指出，有些企業已經注意到，讓員工離開熟悉的環境，有助於他們創意產出。例如，南韓三星創新設計實驗室讓設計師到人生地不熟的國家，不准說韓語，讓他們處於不安、不確定的情況，以便發揮生存本能，找出生存的方法。
第四個提高行銷創意的方法是「誇張」。王文華認為，誇張可放大創意的力量，有些誇張的行銷事件，甚至有機會上報紙頭版頭條，成為話題，為客戶創造公關價值。
王文華當場給奧美員工一道「誇張練習題」，要他們思考如何呈現「洗髮精」的「光滑而柔順」效果。不小心踩到掉在地上的頭髮，立刻滑倒；男生靠向女友滑溜的長髮，一靠上去就重心不穩、傾向一邊；學員們紛紛提出各種誇張的表現手法。
「聯想」是增加創意的第五個方法，常會帶來意想不到的驚喜。王文華建議，這可以從觀察外型或內涵，隨意地無限連結做起。例如，有家公司為了吸引小朋友，設計出兩個類似大耳朵的杯子把手，讓小朋友聯想到米老鼠；把撲滿設計成時鐘的造型，正是「時間就是金錢」的最佳聯想。因此，他認為，沒有點子是不好的，因為每個點子都在刺激聯想。
逮到機會刺激聯想，創造驚喜；多用比喻，想辦法把產品和生活概念做連結。
「比喻」，是增加行銷創意的第六個手法。王文華說，這指的是把產品和一個大家熟悉的東西或概念連結，並找出共同意義或功能，換句話說，「如果無法把A講得很清楚，就把A與B拿來比」。
例如，把兩雙大小不同的白布鞋放在一起，用紅色鞋帶穿出「囍」字，以示攜手共行，以此圖像印製喜帖，再恰當不過了；為了凸顯鞋油的功能與優點，可運用比喻手法，把一隻擦得晶亮的黑皮鞋，橫掛在汽車前座鏡子的位置上，讓人從光亮的鞋面就可看到自己的影像。
「二流的公司，把責任放在客戶身上；一流的公司，則把責任放在自己身上。」王文華建議，行銷人員多觀察，熟練這六種方法，同時勇於讓自己處於不安、不熟悉的環境，例如走不同路線、換位子、換午餐等，相信定能讓創意源源不絕，並為客戶創造價值。
【2007/12/28 經濟日報】
2007年12月27日 星期四
企管教室》接班人vs.交棒人
【經濟日報╱官如玉】
1985年，喬布斯在權力鬥爭中敗給公司從百事可樂挖角過來的行銷高手史考利，被迫離開自己手創的蘋果電腦。史考利獨木難支天，蘋果一路走下坡，直到喬布斯十多年後重掌兵符，蘋果電腦才重振雄風。
如今，蘋果面臨相同的困境。雖然沒有人預測喬布斯會馬上下台，不過各界質疑他是否已投入足夠心力培養接班人。
前任主管 別陰魂不散
形成強烈對比的是，蓋茲已將領導棒交給執行長巴爾莫。1988年，蓋茲公開宣稱巴爾莫是他的接班人。巴爾莫在公司內可以發表自己的看法、代表公司出席公共場合、擁有決策實權，這些都讓巴爾莫成了理所當然的接班人。
領導權轉移極其複雜，由於必須在組織未停止運作的狀況下完成，因此面對相當多的挑戰。此時，卸任主管可以扮演最佳的操盤手，避免新上任主管在不了解公司的挑戰、文化、限制下，有上任三把火的衝動。
對下台主管來說，最後的90天，其重要性不亞於新主管上任的前90天。研究顯示，前後兩任主管有效交接，可以大量消除會拖累接班人表現的因素。
顯然，交接順利，會讓新任主管、投資人、員工受惠，即將交棒的主管也不例外。退休計畫中的股票選擇權、股分能擁有多少價值，都決定於公司的未來績效。
但多數交棒的主管即使有心幫忙，卻不知如何著手起。前任主管最重要的工作是，提供足夠的空間讓新手承擔責任。事後批評有損新手主管的權威，「陰魂不散」則代表對新人的不信任。
針對若干組織層面精心設計交接手續，是不可或缺的。某家企業的交接政策詳列文件、事務用品、零用金如何移轉。該公司規定，下台和上台主管把交接過程中所參與的會議記錄建檔。
不過，最重要的交接物品卻是無形的，企業無法設計一個表格，告訴卸任主管如何移轉企業文化、規範、經驗或者未文字化的企業知識。
新手主管 上任七要務
因此，新手主管的當前要務是：
1.經理人間應就技能、策略、系統、架構達成共識。
2.建立自己的團隊。
3.和部屬建立關係。
4.評估接管的人才，了解哪些缺口可以靠發展人才彌補，哪些缺口要靠增雇彌補。
5.診斷企業內的權力關係，了解隱藏在組織圖背後的那張圖。
6.發掘對話機會，以了解和企業過去、現在、未來相關的元素。
7.學會經營和董事會之間複雜且重要的關係。
要達成這些目標，必須對公司及工作人員有深度、入微的了解，因此即將下台的主管應協助接班人更容易接近權力核心，讓他們更深入了解公司的策略，以及策略形成的過程和原因。
此外，即將交棒的主管也應該為新任主管客觀評估團隊成員的能力：誰是對的人，誰可以透過培訓成為對的人，誰必須離開。
新人主管當然希望上任就有表現，交棒的主管應該協助他找出最容易發揮的空間，並指點可能面對的困境。
新官上任不免希望展現新人新氣象，交棒主管應該就企業可以提供的相關支援，提供建議。
新人主管能否宦途順利，前任主管扮演重要角色。諷刺的是，在領導力移轉的過程中，下台主管所面對風險，可能更甚於新主管。
（取材自策略及企業網站）
【2007/12/27 經濟日報】
1985年，喬布斯在權力鬥爭中敗給公司從百事可樂挖角過來的行銷高手史考利，被迫離開自己手創的蘋果電腦。史考利獨木難支天，蘋果一路走下坡，直到喬布斯十多年後重掌兵符，蘋果電腦才重振雄風。
如今，蘋果面臨相同的困境。雖然沒有人預測喬布斯會馬上下台，不過各界質疑他是否已投入足夠心力培養接班人。
前任主管 別陰魂不散
形成強烈對比的是，蓋茲已將領導棒交給執行長巴爾莫。1988年，蓋茲公開宣稱巴爾莫是他的接班人。巴爾莫在公司內可以發表自己的看法、代表公司出席公共場合、擁有決策實權，這些都讓巴爾莫成了理所當然的接班人。
領導權轉移極其複雜，由於必須在組織未停止運作的狀況下完成，因此面對相當多的挑戰。此時，卸任主管可以扮演最佳的操盤手，避免新上任主管在不了解公司的挑戰、文化、限制下，有上任三把火的衝動。
對下台主管來說，最後的90天，其重要性不亞於新主管上任的前90天。研究顯示，前後兩任主管有效交接，可以大量消除會拖累接班人表現的因素。
顯然，交接順利，會讓新任主管、投資人、員工受惠，即將交棒的主管也不例外。退休計畫中的股票選擇權、股分能擁有多少價值，都決定於公司的未來績效。
但多數交棒的主管即使有心幫忙，卻不知如何著手起。前任主管最重要的工作是，提供足夠的空間讓新手承擔責任。事後批評有損新手主管的權威，「陰魂不散」則代表對新人的不信任。
針對若干組織層面精心設計交接手續，是不可或缺的。某家企業的交接政策詳列文件、事務用品、零用金如何移轉。該公司規定，下台和上台主管把交接過程中所參與的會議記錄建檔。
不過，最重要的交接物品卻是無形的，企業無法設計一個表格，告訴卸任主管如何移轉企業文化、規範、經驗或者未文字化的企業知識。
新手主管 上任七要務
因此，新手主管的當前要務是：
1.經理人間應就技能、策略、系統、架構達成共識。
2.建立自己的團隊。
3.和部屬建立關係。
4.評估接管的人才，了解哪些缺口可以靠發展人才彌補，哪些缺口要靠增雇彌補。
5.診斷企業內的權力關係，了解隱藏在組織圖背後的那張圖。
6.發掘對話機會，以了解和企業過去、現在、未來相關的元素。
7.學會經營和董事會之間複雜且重要的關係。
要達成這些目標，必須對公司及工作人員有深度、入微的了解，因此即將下台的主管應協助接班人更容易接近權力核心，讓他們更深入了解公司的策略，以及策略形成的過程和原因。
此外，即將交棒的主管也應該為新任主管客觀評估團隊成員的能力：誰是對的人，誰可以透過培訓成為對的人，誰必須離開。
新人主管當然希望上任就有表現，交棒的主管應該協助他找出最容易發揮的空間，並指點可能面對的困境。
新官上任不免希望展現新人新氣象，交棒主管應該就企業可以提供的相關支援，提供建議。
新人主管能否宦途順利，前任主管扮演重要角色。諷刺的是，在領導力移轉的過程中，下台主管所面對風險，可能更甚於新主管。
（取材自策略及企業網站）
【2007/12/27 經濟日報】
員工夠幸福… 企業不成功也難
【經濟日報╱陳珮馨】
高規格的教育訓練產品，不能趕流行導入，否則一陣風潮退去，投資的大筆銀子化為烏有，受訓者行為不見改變，就得不償失了。發揮訓練成效，創造組織和員工個人雙贏，才是企業導入外部訓練工具，真正的目的。
時光退回1990年代，史蒂芬‧柯維（Stephen R. Covey）在全球捲起一股熱潮，伴隨推出的七個習慣（7 Habits）教育訓練系列產品，成為外商爭相導入的教育訓練產品。黃金階梯管理顧問公司總經理黃聖峰觀察，若是公司願意投資，大型外商的中高階層主管，幾乎都上過柯維的課程，不願意投資的企業，則不會跟進。
「該上的人都上完了」，有人這麼形容，不過企業從中獲得多少成效，卻是見仁見智。
放遠全球，柯維風潮從未停歇。今年11月，高齡75歲的柯維造訪香港，演講大廳全場爆滿，從觀眾崇拜的眼神中，可以看見柯維的跨世紀魅力，簡單的人生哲理，從他深厚的嗓音吐出，格外有說服力。
不過，能親睹大師風采的人，恐怕仍是少數，大多數人只能透過著作、網路、影音教材、教育訓練課程，感受「柯維震撼」。只是，少了靈魂主角的真人實境，如何維持原初感動，順利邁向「成功」彼岸？
柯維的概念直指人心，是他激起全球風潮的關鍵。但是一箭穿心的教育訓練，對於企業主而言，究竟是不是加分，值得探討。
黃聖峰回憶，當年曾經幫一家著名大型本土企業導入七個習慣。上課前一晚，突然被該企業負責人緊急召見，大老闆當面教材一摔，犀利質問：「你明天會怎麼上課？」經一番說明後，大老闆才放心的導入七個習慣課程。
原來，站在傳統企業主的立場，企業花大錢請講師，三天課程結束，重要幹部走了一趟內心之旅，萬一決定辭職、追求人生夢想，或是拒絕加班、騰出時間陪伴家人，豈不是賠了夫人又折兵？
引導人怎麼帶，很重要！
柯維鼓勵追求夢想，重視家人，並不是鼓勵辭職或拒絕加班；而是深層省思，正視自我價值。
「引導人怎麼帶，非常重要！」黃聖峰強調，柯維談的成功「領導」，不只有個人層面，還有組織的層面，尤其是談到「重要關係人」，除了家人和朋友，還有職場上的同事、長官、下屬、上下游供應商和客戶，引導人若是不夠平衡，偏重家人、朋友，的確有可能影響員工的後續反應。
「柯維是非常好的教材」，黃聖峰一再強調，正是因為柯維的觀念，具有真實穿透力，激發員工最深層的省思，才會導致部分企業主不願意導入這套課程。
企業價值觀不同，選擇也會不同。追求速成的企業，不願意投資人才，直到問題爆發，才急著找救援，希望透過一些實務技巧，度過眼前的難關；相反地，真正重視員工的企業，相信人才是公司的資產，自然願意放長線、釣大魚，放手讓員工自由學習。
換個角度想，企業若是規模夠大、部門夠多，不妨透過內部轉換，讓員工找到最合適的角色。曾任IBM大中國區電信事業部總經理的陳茂雄建議，員工受到內心啟發，了解自己最適合的角色，其實是一件很棒的事，企業若能伸出援手，幫助員工轉職，把「對」的人、放在「對」的位子上，則企業和員工皆大歡喜。
當然，教育訓練不是免費大餐，必須和企業策略結合，才能發揮最大效用。長年重視員工發展的陶氏化學，就是很好的例子。台灣陶氏化學人力資源部經理吳俐嫻表示，陶氏化學為全球員工，定義出八項全球共通職能，不管屬於哪一部門員工都必須達到標準，公司也為員工尋找資源，提供合適的教育訓練。
八項全球共通職能中，主動、人際效能和領導力三項，正好和柯維強調七個習慣，可以引發的能力相呼應，因此，今年初台灣陶氏化學邀請睿仕管理顧問公司，協助導入七個習慣。
第一次感受柯維魅力的吳俐嫻表示，柯維「要事第一」的時間觀，提醒她思考人生優先次序。她也發現，很多同事在辦公室掛起柯維標語，提醒自己做好時間分配。
特別的是，台灣陶氏化學的訓練課程，除了必修課程外，都是開放員工自由報名，有時會限制名額，但是任何人都有機會爭取，包括柯維的七個習慣，也是任君選擇，顯示企業對人才培育的堅持。
相較於陶氏化學開放資源，所有員工都能一親大師芳澤的作風，大部分導入七個習慣的企業，都是專供高階主管訓練。其中，成本是一大考量。提起七個習慣，許多訓練界人士第一反應就是貴，所以高階主管導入全套課程，一般員工就導入單次課程，例如時間管理，規模較小、價格也較平實。
內部講師，更切合需求！
正因為了解企業文化、懂得內部語言，較之外部顧問，更能舉一反三，進入學員的內心世界。
「訓練的成本很大，錢一定要用在刀口上」，前荷蘭飛利浦人力資源處處長曾振鵬表示，上策就是培養內部講師，長期講授七個習慣，除了成本效益外，內部講師往往比外部顧問，更能掌握員工的真正需求。
曾振鵬表示，內部講師不一定表達能力好，但是他很了解企業文化、也懂得內部語言，能舉出貼切的例子，或是在第一時間理解員工交談的主題；外部顧問難免對學員聊天提及的公司用語似懂非懂，不容易進入學員的世界。
不過，柯維的課程要教得成功，並非易事，尤其柯維教材的教法，都是引導師講一段、接著放一段相關錄影帶，講課和看影片穿插運用。曾振鵬表示，講師若是照本宣科，學員聽起來會覺得無聊，除非把教材背得滾瓜爛熟，或是講師人生歷練豐富，否則很難引發學員的感動。
評估教育訓練成效，是人資的亙古難題。學員上課現場感動萬分，離開教室後，卻無法身體力行，所有的努力仍是付諸流水。黃聖峰格外有感受，尤其柯維談的是「冰山之下」、常為人們遺忘的基本品格，有時需要「一點年紀」才能體會。
即將邁向54年頭的美國友邦保險（AIA）區域副總裁蔡聿濤，深感共鳴。1989年，他第一次閱讀《與成功有約》，怎麼看都看不懂，當時他擔任銷售主管，每天追著業績數字跑，有業績時很開心、沒有業績心情掉入谷底，過著壓力極大的忙碌生活。
一直到讀第三遍時，他才赫然開朗，抓住柯維傳遞的訊息，開始草擬個人使命宣言，尋找自己內在的聲音，作自己真正的主人。現在的他，行程表一樣緊湊，但是每天過得很開心，不但為工作成果歡欣，也能充分享受工作的「過程」。
「每次迷路時，我就拿起使命宣言看一看」，蔡聿濤說，重新定出人生方向，讓他每天都過得精力充沛。他相信每個人內在都有一座寶藏，關鍵在於「你拿到鑰匙了嗎？」
【2007/12/27 經濟日報】
高規格的教育訓練產品，不能趕流行導入，否則一陣風潮退去，投資的大筆銀子化為烏有，受訓者行為不見改變，就得不償失了。發揮訓練成效，創造組織和員工個人雙贏，才是企業導入外部訓練工具，真正的目的。
時光退回1990年代，史蒂芬‧柯維（Stephen R. Covey）在全球捲起一股熱潮，伴隨推出的七個習慣（7 Habits）教育訓練系列產品，成為外商爭相導入的教育訓練產品。黃金階梯管理顧問公司總經理黃聖峰觀察，若是公司願意投資，大型外商的中高階層主管，幾乎都上過柯維的課程，不願意投資的企業，則不會跟進。
「該上的人都上完了」，有人這麼形容，不過企業從中獲得多少成效，卻是見仁見智。
放遠全球，柯維風潮從未停歇。今年11月，高齡75歲的柯維造訪香港，演講大廳全場爆滿，從觀眾崇拜的眼神中，可以看見柯維的跨世紀魅力，簡單的人生哲理，從他深厚的嗓音吐出，格外有說服力。
不過，能親睹大師風采的人，恐怕仍是少數，大多數人只能透過著作、網路、影音教材、教育訓練課程，感受「柯維震撼」。只是，少了靈魂主角的真人實境，如何維持原初感動，順利邁向「成功」彼岸？
柯維的概念直指人心，是他激起全球風潮的關鍵。但是一箭穿心的教育訓練，對於企業主而言，究竟是不是加分，值得探討。
黃聖峰回憶，當年曾經幫一家著名大型本土企業導入七個習慣。上課前一晚，突然被該企業負責人緊急召見，大老闆當面教材一摔，犀利質問：「你明天會怎麼上課？」經一番說明後，大老闆才放心的導入七個習慣課程。
原來，站在傳統企業主的立場，企業花大錢請講師，三天課程結束，重要幹部走了一趟內心之旅，萬一決定辭職、追求人生夢想，或是拒絕加班、騰出時間陪伴家人，豈不是賠了夫人又折兵？
引導人怎麼帶，很重要！
柯維鼓勵追求夢想，重視家人，並不是鼓勵辭職或拒絕加班；而是深層省思，正視自我價值。
「引導人怎麼帶，非常重要！」黃聖峰強調，柯維談的成功「領導」，不只有個人層面，還有組織的層面，尤其是談到「重要關係人」，除了家人和朋友，還有職場上的同事、長官、下屬、上下游供應商和客戶，引導人若是不夠平衡，偏重家人、朋友，的確有可能影響員工的後續反應。
「柯維是非常好的教材」，黃聖峰一再強調，正是因為柯維的觀念，具有真實穿透力，激發員工最深層的省思，才會導致部分企業主不願意導入這套課程。
企業價值觀不同，選擇也會不同。追求速成的企業，不願意投資人才，直到問題爆發，才急著找救援，希望透過一些實務技巧，度過眼前的難關；相反地，真正重視員工的企業，相信人才是公司的資產，自然願意放長線、釣大魚，放手讓員工自由學習。
換個角度想，企業若是規模夠大、部門夠多，不妨透過內部轉換，讓員工找到最合適的角色。曾任IBM大中國區電信事業部總經理的陳茂雄建議，員工受到內心啟發，了解自己最適合的角色，其實是一件很棒的事，企業若能伸出援手，幫助員工轉職，把「對」的人、放在「對」的位子上，則企業和員工皆大歡喜。
當然，教育訓練不是免費大餐，必須和企業策略結合，才能發揮最大效用。長年重視員工發展的陶氏化學，就是很好的例子。台灣陶氏化學人力資源部經理吳俐嫻表示，陶氏化學為全球員工，定義出八項全球共通職能，不管屬於哪一部門員工都必須達到標準，公司也為員工尋找資源，提供合適的教育訓練。
八項全球共通職能中，主動、人際效能和領導力三項，正好和柯維強調七個習慣，可以引發的能力相呼應，因此，今年初台灣陶氏化學邀請睿仕管理顧問公司，協助導入七個習慣。
第一次感受柯維魅力的吳俐嫻表示，柯維「要事第一」的時間觀，提醒她思考人生優先次序。她也發現，很多同事在辦公室掛起柯維標語，提醒自己做好時間分配。
特別的是，台灣陶氏化學的訓練課程，除了必修課程外，都是開放員工自由報名，有時會限制名額，但是任何人都有機會爭取，包括柯維的七個習慣，也是任君選擇，顯示企業對人才培育的堅持。
相較於陶氏化學開放資源，所有員工都能一親大師芳澤的作風，大部分導入七個習慣的企業，都是專供高階主管訓練。其中，成本是一大考量。提起七個習慣，許多訓練界人士第一反應就是貴，所以高階主管導入全套課程，一般員工就導入單次課程，例如時間管理，規模較小、價格也較平實。
內部講師，更切合需求！
正因為了解企業文化、懂得內部語言，較之外部顧問，更能舉一反三，進入學員的內心世界。
「訓練的成本很大，錢一定要用在刀口上」，前荷蘭飛利浦人力資源處處長曾振鵬表示，上策就是培養內部講師，長期講授七個習慣，除了成本效益外，內部講師往往比外部顧問，更能掌握員工的真正需求。
曾振鵬表示，內部講師不一定表達能力好，但是他很了解企業文化、也懂得內部語言，能舉出貼切的例子，或是在第一時間理解員工交談的主題；外部顧問難免對學員聊天提及的公司用語似懂非懂，不容易進入學員的世界。
不過，柯維的課程要教得成功，並非易事，尤其柯維教材的教法，都是引導師講一段、接著放一段相關錄影帶，講課和看影片穿插運用。曾振鵬表示，講師若是照本宣科，學員聽起來會覺得無聊，除非把教材背得滾瓜爛熟，或是講師人生歷練豐富，否則很難引發學員的感動。
評估教育訓練成效，是人資的亙古難題。學員上課現場感動萬分，離開教室後，卻無法身體力行，所有的努力仍是付諸流水。黃聖峰格外有感受，尤其柯維談的是「冰山之下」、常為人們遺忘的基本品格，有時需要「一點年紀」才能體會。
即將邁向54年頭的美國友邦保險（AIA）區域副總裁蔡聿濤，深感共鳴。1989年，他第一次閱讀《與成功有約》，怎麼看都看不懂，當時他擔任銷售主管，每天追著業績數字跑，有業績時很開心、沒有業績心情掉入谷底，過著壓力極大的忙碌生活。
一直到讀第三遍時，他才赫然開朗，抓住柯維傳遞的訊息，開始草擬個人使命宣言，尋找自己內在的聲音，作自己真正的主人。現在的他，行程表一樣緊湊，但是每天過得很開心，不但為工作成果歡欣，也能充分享受工作的「過程」。
「每次迷路時，我就拿起使命宣言看一看」，蔡聿濤說，重新定出人生方向，讓他每天都過得精力充沛。他相信每個人內在都有一座寶藏，關鍵在於「你拿到鑰匙了嗎？」
【2007/12/27 經濟日報】
2007年12月26日 星期三
談併購》利益衝突的處理
【經濟日報╱葉銀華】
金管會最近通過「公開發行公司董事會議事辦法」修正草案，主要是就有利害關係考量的董事，在董事會中的相關行為準則，做更明確的規範。至於何類型的議案可以定義為具有利害關係，由公司自行決定。特別是有關利益衝突迴避表決權行使，在併購案中的確是爭議性的焦點。
根據企業併購法第18條第5項，公司持有其他參加合併公司之股份，或該公司或其指派代表人當選為其他參加合併公司之董事者，就其他參加合併公司之合併事項為決議時，得行使表決權。其載明就合併事項的決議，在股東會與董事會是不須遵守利益衝突之迴避行使表決權的規定（原公司法第178條與206條的規定）。當時此條法律的立法理由是基於假設合併可提昇公司經營體質，強化公司競爭力，故不致發生有害公司利益的情形。況且實務上常見公司持有其他參與合併公司之一定數量以上股份，以利通過合併決議，因此乃排除迴避表決權行使的規定。
然而上述法規有檢討的空間！以台新金控擬與彰化銀換股為例，台新金目前持有約20%多彰化銀股權，並派八席法人代表董事於彰化銀董事會（占一半以上），這些法人代表董事根據上述法規是可在換股案投票。然而這八席董事一方面要謀求彰化銀全體股東的最大利益（身為彰化銀董事），但另一方面又是台新金法人代表，在委任關係下，須遵從台新金的意志。換句話，亦需謀求台新金全體股東利益。這是兩難困境，特別是換股案，除非能找到一個換股價格而讓雙方股東皆滿意，否則由於台新金的法人代表占彰化銀董事會一半以上，將落人換股案偏袒台新金的口實。
另外，針對目標公司大股東參與私募基金收購目標公司的案件（屬於MBO），難道不會發生對於外部股東權益傷害的情事？本文發現台灣上市公司的私募基金收購價不高，其原因是由於有目標公司大股東的參與。因此筆者建議主管機關可參酌國外相關規定與國內實際個案後，就企業併購法之利益迴避表決權行使條款做一通盤考量修正，俾保障小股東於併購程序中的權益。在還未修改企業併購法第18條第5項之前，根據公司治理原則，在目標公司董事會討論合併案時，應尊重獨立董事或不具利益之董事的意見，而他們應說明其具體支持、反對或保留的理由，並列於董事會議記錄。
對於企業併購法排除迴避表決權行使的規定，對於上市公司被合併而下市的情況是非常不適當的，私募基金結合大股東的管理階層收購即是典型案例。根據香港證監會所發布的「公司收購、合併及股份購回守則」規定，任何人擬利用協議安排或資本重組取得一家公司或將一家公司私有化，致使受要約公司（被公開收購之目標公司）的股份因此須取消上市地位，則要約人（收購人）或任何與該要約人（收購人）一致行動人士，均不可以在有關受要約公司（目標公司）根據「上市規則」而召開的會議上投票，這即是利益衝突而被要求迴避表決權行使的規定。
再者，日月光於2007年9月宣布收購旗下福雷電股權（新加坡註冊公司），10月31日經新加坡證券委員會裁定，以附帶條件豁免新加坡收購合併法部分條文的適用。其附帶條件：（1）與日月光有一致行動（acting in concert）為本收購案之福雷電股東不得參與本收購案的表決；（2）身兼日月光董事的福雷電董事，不得向福雷電股東提出有關本收購案的建議；（3）福雷電須指派獨立財務顧問向福雷電股東提出本收購意見；（4）日月光於主張因本收購案任何之先決條件未成就而不擬完成本收購案前，須諮詢證券委員會。上述的前二項附帶條件就是利益衝突而被要求迴避表決權行使的規定。
企業併購法第18條第5項的立法原意，不知是否已經考量上市公司大股東結合私募基金讓公司下市所造成眾多小股東權益受損的可能？以及是否考量如台新金二階段併購彰化銀的爭議？筆者還是希望這些個案能以高標準的公司治理原則，遵守利益衝突之表決權迴避行使的規定。
（作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任）
【2007/12/26 經濟日報】
金管會最近通過「公開發行公司董事會議事辦法」修正草案，主要是就有利害關係考量的董事，在董事會中的相關行為準則，做更明確的規範。至於何類型的議案可以定義為具有利害關係，由公司自行決定。特別是有關利益衝突迴避表決權行使，在併購案中的確是爭議性的焦點。
根據企業併購法第18條第5項，公司持有其他參加合併公司之股份，或該公司或其指派代表人當選為其他參加合併公司之董事者，就其他參加合併公司之合併事項為決議時，得行使表決權。其載明就合併事項的決議，在股東會與董事會是不須遵守利益衝突之迴避行使表決權的規定（原公司法第178條與206條的規定）。當時此條法律的立法理由是基於假設合併可提昇公司經營體質，強化公司競爭力，故不致發生有害公司利益的情形。況且實務上常見公司持有其他參與合併公司之一定數量以上股份，以利通過合併決議，因此乃排除迴避表決權行使的規定。
然而上述法規有檢討的空間！以台新金控擬與彰化銀換股為例，台新金目前持有約20%多彰化銀股權，並派八席法人代表董事於彰化銀董事會（占一半以上），這些法人代表董事根據上述法規是可在換股案投票。然而這八席董事一方面要謀求彰化銀全體股東的最大利益（身為彰化銀董事），但另一方面又是台新金法人代表，在委任關係下，須遵從台新金的意志。換句話，亦需謀求台新金全體股東利益。這是兩難困境，特別是換股案，除非能找到一個換股價格而讓雙方股東皆滿意，否則由於台新金的法人代表占彰化銀董事會一半以上，將落人換股案偏袒台新金的口實。
另外，針對目標公司大股東參與私募基金收購目標公司的案件（屬於MBO），難道不會發生對於外部股東權益傷害的情事？本文發現台灣上市公司的私募基金收購價不高，其原因是由於有目標公司大股東的參與。因此筆者建議主管機關可參酌國外相關規定與國內實際個案後，就企業併購法之利益迴避表決權行使條款做一通盤考量修正，俾保障小股東於併購程序中的權益。在還未修改企業併購法第18條第5項之前，根據公司治理原則，在目標公司董事會討論合併案時，應尊重獨立董事或不具利益之董事的意見，而他們應說明其具體支持、反對或保留的理由，並列於董事會議記錄。
對於企業併購法排除迴避表決權行使的規定，對於上市公司被合併而下市的情況是非常不適當的，私募基金結合大股東的管理階層收購即是典型案例。根據香港證監會所發布的「公司收購、合併及股份購回守則」規定，任何人擬利用協議安排或資本重組取得一家公司或將一家公司私有化，致使受要約公司（被公開收購之目標公司）的股份因此須取消上市地位，則要約人（收購人）或任何與該要約人（收購人）一致行動人士，均不可以在有關受要約公司（目標公司）根據「上市規則」而召開的會議上投票，這即是利益衝突而被要求迴避表決權行使的規定。
再者，日月光於2007年9月宣布收購旗下福雷電股權（新加坡註冊公司），10月31日經新加坡證券委員會裁定，以附帶條件豁免新加坡收購合併法部分條文的適用。其附帶條件：（1）與日月光有一致行動（acting in concert）為本收購案之福雷電股東不得參與本收購案的表決；（2）身兼日月光董事的福雷電董事，不得向福雷電股東提出有關本收購案的建議；（3）福雷電須指派獨立財務顧問向福雷電股東提出本收購意見；（4）日月光於主張因本收購案任何之先決條件未成就而不擬完成本收購案前，須諮詢證券委員會。上述的前二項附帶條件就是利益衝突而被要求迴避表決權行使的規定。
企業併購法第18條第5項的立法原意，不知是否已經考量上市公司大股東結合私募基金讓公司下市所造成眾多小股東權益受損的可能？以及是否考量如台新金二階段併購彰化銀的爭議？筆者還是希望這些個案能以高標準的公司治理原則，遵守利益衝突之表決權迴避行使的規定。
（作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任）
【2007/12/26 經濟日報】
看天下》2008年全球資本市場展望
【經濟日報╱杜英宗】
2008年全球金融及資本市場，將會籠罩在從2007年開始的信用市場混亂陰影中。
2007年下半年，次級房貸問題與私募股權基金大量融資，大幅衝擊全球信用市場，各國中央銀行陸續提供資金來維持全球流動性。這件事的影響會持續到2008年，從各個角度來看，2008年都將是一條充滿變化的顛簸之路。
首先，我們來看弱勢美元對全球經濟的影響。如果就貿易加權指數來看，自2003年迄今，美元已經下跌33%，美元貶值有利於美國國內企業的外銷，加上國外投資所產生的匯率利差，讓美國企業持續有匯差的收入；不過，對於出口產品到美國的外國企業、特別是亞洲新興國家的企業來說，美元貶值對於出口傷害很大，部分企業也因此重新考量在新興亞洲設置工廠的計畫，甚至重回美國建廠。
美元大幅貶值，使得包括美國企業和房地產在內的美元資產變得很有吸引力，因此新興市場的企業將會逐漸往美國投資。從併購的觀點來看，美國企業變得相當便宜，對跨國經營的策略將產生很多衝擊。
全球的併購如今有一半是跨國併購，2007年新興國家作為買家的比率已占全球併購的17%。由於新興國家資本市場的蓬勃發展和股價高漲，2008年這個比率將更高，愈演愈烈，但這也將引起國家主義的排斥，恐怕未來會見到更多的政治爭端。
全球信用市場的陰影，使得企業的融資決策必須更謹慎，因為全球大型銀行受到美國次級房貸問題的波及，將讓銀行減少放款意願和規模，但新興國家和產油國家依舊擁有充沛資金，和這些大型銀行形成強烈對比。企業在2008年需要融資時，首要考慮的不是融資成本，而是融資的時機；企業在有機會融資時，應該充分把握機會，為策略型的擴充提早做好準備。
既然談到資金，就不能不談目前三個全球最大的資金擁有者。首先是全球的主權財富基金，根據統計，目前主權財富基金資產規模已達3兆美元，今年中國的主權財富基金已經投資了私募股權基金百仕通（Blackstone）集團30億美元，最近又投資摩根士丹利50億美元，加上阿布達比投資局投資花旗75億美元，皆充分地展現主權財富基金主宰重大投資的趨勢。
主權財富基金的投資都是找最優良、最知名的企業，在危急的時刻提供最需要的金援，取得策略性的持股，這樣的投資方式將會替基金提供莫大的報酬。由於2008年全球銀行和金融事業持續受到次級房貸的影響，開始需要資金的挹注，上述的趨勢將會更明顯、更有影響力。
然而，這些主權財富基金的投資活動，也將衍生政治的考量和猜疑，甚至引起不必要的保護主義興起。
另一個全球最大資金的擁有者是私募股權基金。全球的私募股權基金在2007年的上半年投資金額創下新高，但下半年信用市場出現緊縮，不少大型併購案因為融資困難而逐漸消失；2008年私募股權基金將會改做規模較小的案子，並會相對降低融資成數，同時會看到很多PIPE（Private Investment in Public Equity，公開釋股特定人募集）形式的投資案例出現。
最後，談到對沖基金。過去對沖基金都是以資本市場為投資標的，由於期貨市場波動幅度的變化及資本市場的萎縮，未來對沖基金將以期貨市場的對沖為主要投資標的。
展望明年全球的經濟，美國肯定大幅萎縮，2008年的GDP成長不會超過1%，接近衰退的邊緣，日本則是衰退。2007年，新興國家對全球GDP成長的貢獻首次超過已開發國家，2008年美國經濟的遲緩，將會讓新興國家對全球經濟成長做出更大的貢獻，但美國經濟成長放慢也會拖慢新興國家的成長，無法完全脫鉤。
目前一般的看法是，美國股市明年的整體報酬率還有10~15%，並會像2007年一樣，可能出現歷史新高紀錄，但也可能一天跌幅就超過10%，波動性很高，將會是條蜿蜒顛簸的道路。
台灣的金融市場游資過多，又不讓資金流出去，所以還是會有很多資金無法被充分利用。至於台灣企業的併購和整合，還是將扮演提升台灣企業競爭力的重要角色，所以不管是投資人和企業家都應該好好把握機會，因為這也正是找到合適、但價格被低估資產的最好投資時機。（作者是外商機構在台負責人）
【2007/12/26 經濟日報】
2008年全球金融及資本市場，將會籠罩在從2007年開始的信用市場混亂陰影中。
2007年下半年，次級房貸問題與私募股權基金大量融資，大幅衝擊全球信用市場，各國中央銀行陸續提供資金來維持全球流動性。這件事的影響會持續到2008年，從各個角度來看，2008年都將是一條充滿變化的顛簸之路。
首先，我們來看弱勢美元對全球經濟的影響。如果就貿易加權指數來看，自2003年迄今，美元已經下跌33%，美元貶值有利於美國國內企業的外銷，加上國外投資所產生的匯率利差，讓美國企業持續有匯差的收入；不過，對於出口產品到美國的外國企業、特別是亞洲新興國家的企業來說，美元貶值對於出口傷害很大，部分企業也因此重新考量在新興亞洲設置工廠的計畫，甚至重回美國建廠。
美元大幅貶值，使得包括美國企業和房地產在內的美元資產變得很有吸引力，因此新興市場的企業將會逐漸往美國投資。從併購的觀點來看，美國企業變得相當便宜，對跨國經營的策略將產生很多衝擊。
全球的併購如今有一半是跨國併購，2007年新興國家作為買家的比率已占全球併購的17%。由於新興國家資本市場的蓬勃發展和股價高漲，2008年這個比率將更高，愈演愈烈，但這也將引起國家主義的排斥，恐怕未來會見到更多的政治爭端。
全球信用市場的陰影，使得企業的融資決策必須更謹慎，因為全球大型銀行受到美國次級房貸問題的波及，將讓銀行減少放款意願和規模，但新興國家和產油國家依舊擁有充沛資金，和這些大型銀行形成強烈對比。企業在2008年需要融資時，首要考慮的不是融資成本，而是融資的時機；企業在有機會融資時，應該充分把握機會，為策略型的擴充提早做好準備。
既然談到資金，就不能不談目前三個全球最大的資金擁有者。首先是全球的主權財富基金，根據統計，目前主權財富基金資產規模已達3兆美元，今年中國的主權財富基金已經投資了私募股權基金百仕通（Blackstone）集團30億美元，最近又投資摩根士丹利50億美元，加上阿布達比投資局投資花旗75億美元，皆充分地展現主權財富基金主宰重大投資的趨勢。
主權財富基金的投資都是找最優良、最知名的企業，在危急的時刻提供最需要的金援，取得策略性的持股，這樣的投資方式將會替基金提供莫大的報酬。由於2008年全球銀行和金融事業持續受到次級房貸的影響，開始需要資金的挹注，上述的趨勢將會更明顯、更有影響力。
然而，這些主權財富基金的投資活動，也將衍生政治的考量和猜疑，甚至引起不必要的保護主義興起。
另一個全球最大資金的擁有者是私募股權基金。全球的私募股權基金在2007年的上半年投資金額創下新高，但下半年信用市場出現緊縮，不少大型併購案因為融資困難而逐漸消失；2008年私募股權基金將會改做規模較小的案子，並會相對降低融資成數，同時會看到很多PIPE（Private Investment in Public Equity，公開釋股特定人募集）形式的投資案例出現。
最後，談到對沖基金。過去對沖基金都是以資本市場為投資標的，由於期貨市場波動幅度的變化及資本市場的萎縮，未來對沖基金將以期貨市場的對沖為主要投資標的。
展望明年全球的經濟，美國肯定大幅萎縮，2008年的GDP成長不會超過1%，接近衰退的邊緣，日本則是衰退。2007年，新興國家對全球GDP成長的貢獻首次超過已開發國家，2008年美國經濟的遲緩，將會讓新興國家對全球經濟成長做出更大的貢獻，但美國經濟成長放慢也會拖慢新興國家的成長，無法完全脫鉤。
目前一般的看法是，美國股市明年的整體報酬率還有10~15%，並會像2007年一樣，可能出現歷史新高紀錄，但也可能一天跌幅就超過10%，波動性很高，將會是條蜿蜒顛簸的道路。
台灣的金融市場游資過多，又不讓資金流出去，所以還是會有很多資金無法被充分利用。至於台灣企業的併購和整合，還是將扮演提升台灣企業競爭力的重要角色，所以不管是投資人和企業家都應該好好把握機會，因為這也正是找到合適、但價格被低估資產的最好投資時機。（作者是外商機構在台負責人）
【2007/12/26 經濟日報】
企業廣角鏡》開會了 關上你的手機
【經濟日報╱葉匡時】
如果要跟王永慶或郭台銘開會，你會忘了關機嗎？開會不關機，表示大夥齊聚一堂，做一件沒效率的事。
台灣人非常講究效率，如能同時做兩件事，那就不能只做一件事，否則，就是沒效率。最明顯的例子，就是開會時不關手機，許多人常常一邊開會一邊講手機。按理說，開會時需要參與者專心投入，怎能一邊開會一邊接手機呢？這其實反映台灣社會的一個弔詭現象。
開會不關機，第一個可能原因是當事人生怕沒接到電話，會因此延誤重要事機。我們可以把與會者簡單分為有秘書、沒有秘書兩類。有秘書者應該可以請秘書代接電話，並判斷電話是否必須即時通報，因此，開會時不必帶手機。
或許有人說，我在高雄有秘書，現在要到台北開會，沒有秘書可以及時通報。其實那還是可以克服的，可以把手機設定在靜音狀態，並在留言錄音上留下秘書的聯絡方式，果真有緊急要事，從來電顯示就可以知道秘書有要事通報，當然來電者也可以用簡訊告知要事。
至於無秘書者，其身分地位應該沒有重要到非隨時開機不可，他們大可關機專心開會。為了以防萬一，他們也可以把手機設定為靜音，並在留言錄音上請發話者傳簡訊。
因此，擔心漏接電話這個理由，不足以成為開會不關機的理由。有些老師上課時都不關機，不知是否為了彰顯自己的重要性？
開會不關機，另一個可能的原因是當事人習慣使然，忘了關機。我們搭飛機、聽音樂會或看電影時，都會關手機，沒有人忘了關機，是因為主事者會提醒來賓關機。很顯然，開會時有人不關手機，是主席容許的結果。但是，為何主席容許與會者講手機呢？
此外，若與會者真正尊重會議主席，或自認為參加的是一個非常重要的會議時，一定會記得關機。我很難想像王永慶或郭台銘主持會議時，底下幹部會講手機。可見，忘了關機，也不是真正的原因。
我認為真正重要的原因是，大部分的會議都沒有效率，與會者講手機，並不會影響到會議的效率與品質。但是，我之前提到台灣人非常講效率，為什麼會有這麼多沒效率的會議呢？這就是台灣社會的一個弔詭：台灣社會是個人有效率，整體沒效率。
接手機是個人的事，會議是大家的事；開會不關手機，表示與會者個人很有效率，但所有與會者在共同做一件沒效率的事。
企業經營者應該注意，如果公司開會時，與會者可以接手機，這表示，你的企業很可能在開一個低效率的會議。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail: kuangyeh@gmail.com。）
【2007/12/26 經濟日報】
如果要跟王永慶或郭台銘開會，你會忘了關機嗎？開會不關機，表示大夥齊聚一堂，做一件沒效率的事。
台灣人非常講究效率，如能同時做兩件事，那就不能只做一件事，否則，就是沒效率。最明顯的例子，就是開會時不關手機，許多人常常一邊開會一邊講手機。按理說，開會時需要參與者專心投入，怎能一邊開會一邊接手機呢？這其實反映台灣社會的一個弔詭現象。
開會不關機，第一個可能原因是當事人生怕沒接到電話，會因此延誤重要事機。我們可以把與會者簡單分為有秘書、沒有秘書兩類。有秘書者應該可以請秘書代接電話，並判斷電話是否必須即時通報，因此，開會時不必帶手機。
或許有人說，我在高雄有秘書，現在要到台北開會，沒有秘書可以及時通報。其實那還是可以克服的，可以把手機設定在靜音狀態，並在留言錄音上留下秘書的聯絡方式，果真有緊急要事，從來電顯示就可以知道秘書有要事通報，當然來電者也可以用簡訊告知要事。
至於無秘書者，其身分地位應該沒有重要到非隨時開機不可，他們大可關機專心開會。為了以防萬一，他們也可以把手機設定為靜音，並在留言錄音上請發話者傳簡訊。
因此，擔心漏接電話這個理由，不足以成為開會不關機的理由。有些老師上課時都不關機，不知是否為了彰顯自己的重要性？
開會不關機，另一個可能的原因是當事人習慣使然，忘了關機。我們搭飛機、聽音樂會或看電影時，都會關手機，沒有人忘了關機，是因為主事者會提醒來賓關機。很顯然，開會時有人不關手機，是主席容許的結果。但是，為何主席容許與會者講手機呢？
此外，若與會者真正尊重會議主席，或自認為參加的是一個非常重要的會議時，一定會記得關機。我很難想像王永慶或郭台銘主持會議時，底下幹部會講手機。可見，忘了關機，也不是真正的原因。
我認為真正重要的原因是，大部分的會議都沒有效率，與會者講手機，並不會影響到會議的效率與品質。但是，我之前提到台灣人非常講效率，為什麼會有這麼多沒效率的會議呢？這就是台灣社會的一個弔詭：台灣社會是個人有效率，整體沒效率。
接手機是個人的事，會議是大家的事；開會不關手機，表示與會者個人很有效率，但所有與會者在共同做一件沒效率的事。
企業經營者應該注意，如果公司開會時，與會者可以接手機，這表示，你的企業很可能在開一個低效率的會議。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail: kuangyeh@gmail.com。）
【2007/12/26 經濟日報】
主管經》你的管理落伍了嗎？
【經濟日報╱林行宜】
主管的養成方式，除了研讀管理書籍、中高階主管輔導、參與傳統講授式管理課程之外，多數都透過實際擔任主管，經年累月地累績實戰經驗。
許多資深主管，在擔任數年管理職後，已土法煉鋼地練就一套獨特的管理哲學，且常過度高估自己的管理能力，不認為自己還有學習或修正管理方式的必要。這意謂著管理能力的提升將趨緩或停滯不前。
為了協助主管檢視現有的管理能力，以便重新燃起學習的動能，管理學者與專家已設法研發更有效的管理評鑑工具，協助主管自我檢驗。
評鑑中心：由主管以角色扮演的方式，實際演練模擬的個案與情境。評鑑人員透過觀察與記錄主管的管理行為與決策，評定主管在各項管理職能上的良窳。
管理能力評量：運用已檢測過信度、效度的管理量表，亦可客觀地檢測管理能力。有些管理量表，還搭配管理個案影帶，協助主管融入個案情境，能更準確地衡量主管在不同管理構面的能力指數。
透過工具檢核管理能力後，主管即須設法強化弱項。不過，「知易行難」，了解管理的理論與概念並不難，但將管理理論落實到管理行為上，就非得下一番功夫。
主管直接在職場中管理能力，經常犧牲無辜的部屬。建議主管可參與虛擬實境的管理課程，儘量避免讓部屬成為個人管理修煉時的白老鼠。
個案教學法：源自美國哈佛大學的個案教學法，透過模擬管理個案的運作，主管可進行不同決策的討論，藉以了解決策盲點，有助於修正管理缺失。
e-learning管理模擬教學：透過e-learning虛擬的情節，主管可進行角色扮演。電腦互動式的情境模擬，可協助主管了解特定管理情境下，不同的管理決策與行為可能衍生的結果。
體驗學習：體驗學習則是透過精心設計的活動或遊戲，配合輔導員活動後的引導，協助主管由遊戲中深刻體驗管理的意涵與真諦，並反思自己在管理過程中常忽略的重點。
雖然在參與虛擬實境的管理歷練課程後，仍必須在管理實境中試行學習的心得，但至少可降低主管的管理試煉成本與部屬的被實驗成本。
【2007/12/26 經濟日報】
主管的養成方式，除了研讀管理書籍、中高階主管輔導、參與傳統講授式管理課程之外，多數都透過實際擔任主管，經年累月地累績實戰經驗。
許多資深主管，在擔任數年管理職後，已土法煉鋼地練就一套獨特的管理哲學，且常過度高估自己的管理能力，不認為自己還有學習或修正管理方式的必要。這意謂著管理能力的提升將趨緩或停滯不前。
為了協助主管檢視現有的管理能力，以便重新燃起學習的動能，管理學者與專家已設法研發更有效的管理評鑑工具，協助主管自我檢驗。
評鑑中心：由主管以角色扮演的方式，實際演練模擬的個案與情境。評鑑人員透過觀察與記錄主管的管理行為與決策，評定主管在各項管理職能上的良窳。
管理能力評量：運用已檢測過信度、效度的管理量表，亦可客觀地檢測管理能力。有些管理量表，還搭配管理個案影帶，協助主管融入個案情境，能更準確地衡量主管在不同管理構面的能力指數。
透過工具檢核管理能力後，主管即須設法強化弱項。不過，「知易行難」，了解管理的理論與概念並不難，但將管理理論落實到管理行為上，就非得下一番功夫。
主管直接在職場中管理能力，經常犧牲無辜的部屬。建議主管可參與虛擬實境的管理課程，儘量避免讓部屬成為個人管理修煉時的白老鼠。
個案教學法：源自美國哈佛大學的個案教學法，透過模擬管理個案的運作，主管可進行不同決策的討論，藉以了解決策盲點，有助於修正管理缺失。
e-learning管理模擬教學：透過e-learning虛擬的情節，主管可進行角色扮演。電腦互動式的情境模擬，可協助主管了解特定管理情境下，不同的管理決策與行為可能衍生的結果。
體驗學習：體驗學習則是透過精心設計的活動或遊戲，配合輔導員活動後的引導，協助主管由遊戲中深刻體驗管理的意涵與真諦，並反思自己在管理過程中常忽略的重點。
雖然在參與虛擬實境的管理歷練課程後，仍必須在管理實境中試行學習的心得，但至少可降低主管的管理試煉成本與部屬的被實驗成本。
【2007/12/26 經濟日報】
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